Lições de liderança por Horta Osório, Mexia e Ferreira de Oliveira

O que é ser líder para António Horta Osório, António Mexia e Manuel Ferreira de Oliveira? Os vencedores dos Best Leader Awards 2016 partilham a sua visão sobre como exercer liderança distintiva.

No dia da cerimónia da 7.ª edição dos Best Leader Awards – iniciativa organizada pela consultora portuguesa Leadership Business Consulting que visa reconhecer as personalidades que se destacam enquanto líderes em várias áreas – apresentamos a visão de liderança de cada um dos galardoados.

António Horta Osório, votado este ano o mais inspirador nos Best Leader Awards, e distinguido em 2009 na categoria de Líder Internacional, considera que “ser líder não é para todos”. Saber liderar “resulta de um misto de vocação natural e de experiência e de saber: liderar não é uma ciência. É uma arte”. Para o presidente do Lloyds Bank, “primeiro, um líder tem de ser um exemplo e ter grande capacidade de trabalho e dedicação ao projeto”; segundo, “simboliza uma aspiração coletiva”, o que “implica conhecer muito bem a psicologia da equipa e um esforço constante de comunicação”. Para além de “saber decidir – e a decisão de topo é solitária –, há que saber executar e monitorar, não para penalizar, mas sim incentivar e garantir que ninguém ‘descarrila’”. Acrescenta que, “uma vez definido o rumo, não devemos olhar para trás e avançar com grande rapidez, conferindo mais responsabilidades e autoridade com base no mérito”. O executivo não acredita na “mera delegação”. E adianta que “dá especial atenção à execução. Através das novas tecnologias, da qualidade dos colaboradores e do foco adequado, hoje ‘depressa e bem’ é possível”.

António Mexia, considerado o mais influente na edição de 2016, e vencedor na categoria de Líder na Gestão de Empresas dos Best Leader Awards de 2009, declara que “liderar tem a ver com a capacidade de influenciar outros, libertando o poder e potencial das pessoas nas organizações”. O CEO da EDP adianta que “o ponto de partida está na criação de uma visão clara e que mereça respeito”. E, tal como Horta Osório, considera que “esta ‘viagem’ só pode ter início e manter-se viva se houver comunicação que envolva as pessoas, difundindo conhecimento e compromisso. No fundo, trata-se de ‘energizar’ as pessoas na procura de um objetivo maior: só há liderança quando avançamos todos”. Pelo que não seja de admirar que, “enquanto líder, goste “do conceito de equipa e de jogo aberto, em que procuro que todos saibam o que podem esperar de mim e o que espero deles”. Mais: “a liderança distintiva tem de traduzir as doses necessárias de determinação e humildade”. António Mexia refere ainda que sofre de claustrofobia e não gosta “de espaços – físicos ou mentais – apertados”.


Manuel Ferreira de Oliveira, vencedor na categoria de o mais transformador nesta edição, e laureado na categoria Líder na Gestão de Empresa Privada em 2012, indica como características cruciais num bom líder, “além das competências específicas do setor e da empresa, ser capaz de se deixar apaixonar pelos projetos que abraça e de transmitir com eficácia aos colaboradores o entusiasmo que o anima; deve saber conciliar o recurso à dimensão emotiva e intuitiva da inteligência com a racionalidade das decisões que toma”. Atualmente à frente da Petroatlântico (fundo de investimento com maioria de capital canadiano), Ferreira de Oliveira considera que “a um bom líder exige-se que tenha uma perspetiva de longo prazo, que seja capaz de desenhar uma estratégia e inspirar, nas equipas, a confiança e motivação para a sua execução, garantindo que o sucesso comum se traduz na valorização individual do trabalho de todos”. E que a qualidade de um líder se mede “pelo rigor com que gere os recursos que lhe são confiados, mas também pela visão inspiradora que transmite às equipas e pela capacidade de em cada momento as motivar a superarem-se. O líder deve ainda reger-se pelos mais elevados princípios éticos e morais, para que seja um exemplo”.

A cerimónia de entrega dos Best Leader Awards 2016 decorre hoje, 2 de março, das 18h00 às 20h15, no Palácio Foz, em Lisboa, contando com o apoio da Vodafone, do Banco BIC, da Air France KLM e da Vortal. Mais informação em Best Leader Awards.

02-03-2016

Nota: Os depoimentos dos três galardoados reunidos neste artigo constam nas entrevistas concedidas aos jornais OJE e SOL, media partners dos Best Leader Awards.

Portal da Liderança

Quanto vale o seu trabalho?

Há dias, Ricardinho, o conhecido jogador de futsal, dizia em entrevista que não voltará a jogar em Portugal a menos que algum clube lhe pague 50 mil euros por mês. A ousada afirmação de Ricardinho caiu mal em certos setores. Afinal 50 mil euros é o salário de muitos jogadores de futebol da 1.ª Liga…

Camilo Lourenço

Ricardinho fez bem em falar abertamente sobre as suas ambições salariais? Ou foi apenas uma manifestação de arrogância por parte daquele que é considerado o melhor jogador de futsal do mundo?

Vejamos: todos temos uma ideia concreta do que valemos. Mesmo os mais inseguros sabem dizer a diferença entre um salário justo ou injusto. A questão não está no facto de dizer se merecemos 5 mil, 10 mil ou 50 mil (como fez Ricardinho). Está em saber se temos os argumentos suficientes para convencer quem está do outro lado do valor que pedimos. Ou seja, quando estabelecemos um patamar para a nossa remuneração, temos forma de convencer quem está do outro lado do porquê dessa pretensão?

Voltemos ao caso de Ricardinho. Ele tem esses argumentos? Por aquilo que conhecemos da sua carreira, sim. Começou no Benfica, mudou-se para o Japão e agora joga em Espanha. Tudo Ligas que movimentam muitos milhões de dólares e que conseguem atrair os melhores craques do planeta. No caso de Ricardinho, o seu trajeto em qualquer delas não deixa dúvidas de que se trata do melhor jogador do mundo. E, poucos dias antes de fazer aquela declaração, fez um dos melhores golos da sua carreira, ao serviço da seleção portuguesa, no campeonato da Europa. Ou seja, se dúvidas houvesse, aquele golo (ainda na memória de todos) serviria para as tirar.

O problema é que a nossa vida profissional não tem a dimensão mediática da dos jogadores de futebol. E quando estamos perante um potencial novo empregador não temos no portefólio os golos mediáticos que, por si só, desequilibram a balança. Por outras palavras, temos a vida mais dificultada que a de Ricardinho. Isto significa, naturalmente, que temos de alavancar os argumentos que nos levam a defender determinado salário: quais os sucessos que tivemos em missões anteriores? A nossa carreira foi feita sempre na mesma área de atividade? Ou em empresas de áreas diferentes? Algum dos sucessos implicou fazer o “turnaround” de uma empresa? E (mais importante que tudo) a nossa carreira profissional foi feita de criação de valor? Estas questões são meramente indicativas. No fundo, o que precisamos de fazer é garantir que os argumentos que levam a reivindicar certa remuneração suportam o que pedimos.

Se depois de responder positivamente às questões que considera fundamentais achar que o valor que reivindica está correto, não hesite. Mesmo que se trate de ordenados milionários. Não há nada pior que um executivo que vale milhões atuar como um jogador da 2.ª Liga quando negoceia o salário.

29-02-2016

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e a University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita. No seu livro mais recente, “Fartos de Ser Pobres”, volta "a pôr o dedo na ferida", analisando os resultados eleitorais, os vários cenários políticos e os novos desafios para a economia.

Eduardo Catroga: Precisamos de lideranças

A cerimónia de entrega dos prémios da 7.ª edição dos Best Leader Awards decorre na próxima quarta-feira, dia 2 de março, no Palácio Foz, em Lisboa.

Nesse âmbito, recuperamos um depoimento ao Portal da Liderança de Eduardo Catroga, presidente da comissão de avaliação dos galardões.

Eduardo de Almeida Catroga licenciou-se em Finanças no Instituto Superior de Ciências Económicas e Financeiras, em 1966, tendo recebido o Prémio Alfredo da Silva. Foi assistente do ISCEF, de 1968 a 1974, onde permaneceu como professor catedrático convidado, a partir de 1990. Em 1979 frequentou o Program for Management da Harvard Business School. Começou a exercer funções no setor privado em 1967, na CUF, como diretor financeiro e diretor de planeamento, depois nomeado membro do Conselho de Administração e da Comissão Executiva, entre 1974 e 1975. Mais tarde foi vice-presidente executivo da Quimigal, de 1978 a 1980. Em 1981 passou a administrador delegado da Sapec, onde é presidente do Conselho de Administração. Acumula estas funções com as de administrador (não executivo) da Nutrinveste, do Banco Finantia e membro do Conselho-Geral e de Supervisão da EDP. Desde 2011 que preside ao Conselho Leonino do Sporting Club Portugal. Em fevereiro de 2012, após a venda de parte do capital da EDP à China, foi eleito presidente do Conselho Geral e Supervisão da EDP. Foi chamado a funções governativas, como Ministro das Finanças do XII Governo Constitucional, o terceiro de Cavaco Silva, entre dezembro de 1993 e outubro de 1995. Publicou "Política Económica – 22 Meses no Ministério das Finanças" (1995) e "Intervenções sobre Política Económica" (vol. I, Discursos e vol. II, Debates e Entrevistas, 1995), além de numerosos artigos em revistas da especialidade nas áreas da política económica, economia portuguesa e estratégia empresarial. Em 2007 foi-lhe atribuído o Prémio Carreira de Economista pela Ordem dos Economistas, e a distinção de Antigo Aluno do Ano pelo ISEG. Em 2006 foi agraciado pelo Presidente da República com a Grã-Cruz da Ordem Militar de Cristo. Em abril de 2011 foi o economista indicado pelo PSD para acompanhar as negociações com a troika (FMI, UE e BCE). É presidente da Comissão de Avaliação dos Best Leader Awards.

João Júlio Fernandes: Até ao momento nenhuma garantia foi acionada

O presidente do conselho de administração do angolano FGC – Fundo de Garantia de Crédito afirma que, com a criação deste programa, o setor bancário em Angola “teve de se capacitar para a análise de projetos em setores pouco relevantes nas suas políticas de concessão de crédito”. Em entrevista ao Portal da Liderança, João Júlio Fernandes não nega que as atuais dificuldades cambiais em solo angolano têm um impacto incontornável no financiamento, o que “tem resultado no atraso de vários projetos devido aos desembolsos para fornecedores no exterior do país”. No entanto, ressalta que esta conjuntura traz oportunidades “pelo simples facto de não haver alternativas para a sustentabilidade da economia senão a substituição competitiva de importações. Tal cria espaço para se investir em novas atividades e dinamizar setores já existentes”.

Lançado em 2012, o FGC - Fundo de Garantia de Crédito avaliza os empréstimos concedidos ao abrigo do Angola Investe (programa destinado a empresas impulsionado pelo Governo angolano no sentido de apoiar o investimento em setores de atividade produtiva no país africano via crédito bancário). O FGC tem uma estrutura que permite reembolsar até 70% dos financiamentos em caso de incumprimento (os restantes 30% são cobertos pelo cliente sob a forma de garantias pessoais ou consignação de receitas), em que a empresa ou beneficiário paga uma comissão de 2% ao ano sobre a dívida garantida. Os empresários não têm contacto direto com o Fundo – o pedido de cobertura do risco de financiamento é feito pela banca comercial. Ou seja, a decisão quanto à concessão ou não do crédito cabe ao banco e não ao FGC. 

O FGC existe desde maio de 2012. Qual o balanço que faz destes quase quatro anos – quantos projetos/entidades foram apoiados até hoje e quais os valores envolvidos?
Podemos dizer que a emissão de garantias arrancou efetivamente em 2013. Penso que o balanço é positivo, considerando o contexto empresarial e bancário em que o FGC foi instituído. O principal programa do Governo que o FGC tem suportado é o Angola Investe, de apoio às micro, pequenas e médias empresas. O programa concentra-se em setores produtivos para o fomento da produção interna, quando nas carteiras de crédito dos bancos predominam o comércio e serviços.
Por um lado, os empresários têm feito um esforço na identificação de oportunidades nos setores suportados pelo Angola Investe e na elaboração de planos de negócio capazes de persuadir a banca da sua viabilidade. Por outro, o setor bancário teve de se capacitar para a análise de projetos em setores pouco relevantes nas suas políticas de concessão de crédito.
Por exemplo, os setores da agricultura, pecuária e pescas representavam em 2013 à volta de 3% do crédito bancário. Em 2015 esta percentagem subiu para 5%. Dos financiamentos bancários a esses setores, 14% têm a garantia do FGC. Até ao fim de 2015 o FGC emitiu 328 garantias no valor de 43 mil milhões de kwanzas [cerca de 246 milhões de euros] e essas garantias viabilizaram financiamentos no valor de 66,8 mil milhões de kwanzas [382 milhões de euros]. Parece-me relevante que, de forma indireta, sem recursos públicos, através da banca, se tenha alcançado esse valor de investimentos, e isso, penso, legitima a nossa avaliação positiva do impacto do FGC na economia.

Quais os setores que, através da banca comercial, mais recorrem ao FGC?
Os principais setores que o FGC apoia são a agricultura, pecuária e pescas (38% dos projetos garantidos) e a indústria e minas (45%). Garantimos também financiamentos para a produção de materiais de construção e para alguns serviços de suporte à atividade produtiva.

Qual o retorno do crédito entretanto concedido – há valores disponíveis?
Tomando o caso do Angola Investe, está garantido para os bancos um retorno do crédito concedido ao nível do restante crédito que efetuam com características similares, portanto, os bancos terão os valores do retorno disponíveis. Os financiamentos são concedidos à taxa Luibor (interbancária), adicionada a uma margem ou spread em função da dimensão da empresa (3% para médias, 4,5% para pequenas e 6% para as micro). A maior parte do encargo com os juros é suportada por uma bonificação do Governo (70%) sendo que a empresa nunca paga mais que 5%. Pela garantia concedida o FGC cobra 2% ao ano do valor em dívida garantido. 

O Fundo presta assim garantias com uma cobertura de até 70% do capital – entretanto, já houve garantias acionadas?
Neste momento a nossa cobertura média é de 64% do valor dos financiamentos. Existem situações de incumprimento, como seria de esperar quando lidamos com crédito. Contudo, um dos maiores esforços do FGC tem sido o acompanhamento dos projetos beneficiários da garantia. Em 2015 realizámos mais de 130 visitas a empresas por todo o país. Ao mesmo tempo colaborámos com os nossos principais parceiros, os bancos comerciais, na monitorização do serviço da dívida dos créditos, de forma a antecipar e sanar potenciais situações que levem ao acionamento de garantias. Desse contacto permanente com as empresas e bancos resulta que até ao momento nenhuma garantia tenha sido acionada.

Com a falta de divisas no mercado angolano e a baixa do preço do barril de petróleo, o número de solicitações baixou ao longo do último ano, ou, pelo contrário, aumentou?
Tivemos menos garantias emitidas em 2015 comparando com 2014. Tal não me parece ter acontecido por menos solicitações de financiamento mas por menos aprovações por parte dos bancos. O FGC não tem conhecimento dos processos de solicitação de crédito nos bancos até que os mesmos tenham sido aprovados e a garantia solicitada. As dificuldades cambiais atuais têm um impacto incontornável no financiamento de projetos produtivos, dado existir quase sempre alguma necessidade de importação para a concretização dos projetos, seja em forma de equipamentos, matéria-prima ou mesmo recursos humanos. Isso tem resultado no atraso de vários projetos devido aos desembolsos para fornecedores no exterior do país. Acredito que a questão cambial também leva os bancos a terem maior cautela na aprovação dos créditos, considerando a sua capacidade de cumprir com esses pagamentos em divisas.

Como prevê que esta situação evolua a curto prazo?
Tem sido feito um esforço pelo Executivo e pelo banco central de forma a identificar e priorizar pagamentos ao exterior de negócios que contribuam para o aumento da produção nacional e diversificação da economia. Nessas prioridades estão os projetos garantidos pelo FGC. Penso que, neste momento, esta é a abordagem possível e acertada, dado, segundo os especialistas, não ser expectável um aumento considerável do preço do barril de petróleo no curto e médio prazo.

Um estudo de novembro último (da consultora KPMG) alerta para a tendência crescente no volume do crédito vencido em Angola.
Já se verificou um aumento do crédito vencido entre 2013 e 2014 e acredito que seja uma tendência que se mantenha quando fechado o exercício de 2015, e durante 2016. Em alguns setores, como o imobiliário, a procura tem vindo a descer, e menores receitas comprometem a capacidade de reembolso dos créditos contraídos. Ao mesmo tempo há uma tendência crescente das taxas de juro, o que encarece o serviço da dívida. Algo positivo que mitiga o risco de incumprimento nos créditos garantidos pelo FGC é a bonificação dos juros, que estabiliza os encargos financeiros dos empresários, mas que, com a subida das taxas de juro, aumenta os encargos para o Governo. Apesar das dificuldades fiscais do momento, é fundamental que se continue a garantir recursos para a bonificação de juros.

Tendo em conta a atual situação económica, pode dizer-se que o FGC acaba por funcionar como uma espécie de balão de oxigénio?
O propósito do FGC é antes de mais viabilizar o crédito, e na situação económica atual do país é importante que a concessão de crédito não desacelere. Durante o ano de 2015, apesar dos vários constrangimentos conhecidos, alguns dos quais já referidos, assistiu-se a um aumento do crédito concedido. A expectativa é que o FGC continue a representar um instrumento credível para a banca na gestão do seu risco de crédito. Algumas iniciativas têm sido sugeridas pelo FGC que, se concretizadas, podem ter um impacto positivo no crédito e, consequentemente na economia. Por exemplo, acreditamos haver suporte legal, e interesse nacional, na isenção de constituição de provisões pelos bancos nos créditos garantidos pelo FGC. Em resultado da redução de custos para os bancos dessa medida poderíamos, eventualmente, ter mais crédito para a produção interna e também uma menor pressão para o acionamento das garantias. 

E tendo em consideração a experiência do FGC, quais as principais dificuldades com que se deparam os líderes do tecido empresarial angolano?
Há dificuldades estruturais sobre as quais o país tem trabalhado, especialmente depois da paz em 2002. Em questões como as infraestruturas rodoviárias ou o acesso a energia e água das redes têm-se observado avanços consideráveis. Ainda existem dificuldades mas são fatores fundamentais para aumentar a competitividade da produção nacional.

O que nos leva às oportunidades.
A situação atual traz oportunidades pelo simples facto de não haver alternativas para a sustentabilidade da economia senão a substituição competitiva de importações. Tal cria espaço para se investir em novas atividades e dinamizar setores já existentes. O turismo interno, por exemplo, é uma oportunidade perante a escassez de divisas, e a construção de infraestruturas hoteleiras foi adicionada ao conjunto de projetos elegíveis a garantia. Programas como o Angola Investe e instituições como o FGC representam um suporte que deve ser amplamente aproveitado pela classe empresarial angolana.   

 24-02-2016

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Afinal o que é ser empreendedor?

Ser empreendedor não é ter um negócio. É um mito que importa rapidamente destruir. Para se ser empreendedor é preciso ter atitude, tomar iniciativa e correr riscos.

André Leonardo

Quando tinha seis anos tive o meu primeiro negócio, numa história que a minha mãe adora contar a todas as pessoas que vão lá a casa – vendi flores para comprar “gamas” (como apelidamos as pastilhas elásticas). Nos Açores grande parte das casas tem um quintal, geralmente com flores. O meu não fugia à regra. Então, e numa ânsia de comprar pastilhas elásticas com recheio que iam ser lançadas nos dias seguintes, arranquei as flores do quintal, fiz vários ramos e fui vender porta a porta. Ao fim de uma tarde tinha dinheiro para comprar uma caixa inteira de pastilhas. Hoje a minha mãe conta esta história no meio de gargalhadas mas, naquele tempo, o pior foi mesmo quando chegou a casa e viu o estado do quintal… acabou-me com o negócio e levei um raspanete daqueles! Mas hoje ri. Menos mau.

Desde esses dias que o bichinho por fazer acontecer nunca mais me largou. Vendi queijos porta a porta, CD gravados aos amigos, organizei eventos internacionais… dei até uma volta ao mundo a falar com empreendedores!

Ao longo destes anos tenho-me apercebido de que há uma imensa confusão sobre o que é “ser empreendedor”. Assim, tento agora explicar a minha visão “da coisa”:

Ser empreendedor não é ter um negócio. Sim, eu sei que foi esta a ideia que vos passaram, mas é uma ideia errada. É um mito que importa rapidamente destruir. Nem todos aqueles que iniciam um negócio são empreendedores, nem todos aqueles que são empreendedores “têm negócios”. Para se ser empreendedor é preciso ter atitude, tomar iniciativa e correr riscos... Não é preciso ter um negócio!

Ser empreendedor implica:
 1) Ser proativo/ter atitude. Ser alguém que, naquela discussão do copo meio cheio ou meio vazio, não perde absolutamente tempo nenhum. Antes se preocupa em encher o copo!

2) Inovar. Tem de, no seu projeto, no seu negócio, na sua vida, introduzir algo “novo”. Não precisa de inventar a roda, mas tem de ser alguém que faça coisas novas, que abra novos caminhos, novos processos, seja a nível mundial, seja a nível local.

3) Correr riscos. Os empreendedores têm de ter a capacidade de assumir riscos. Ser empreendedor implica, entre outras coisas, correr riscos e ter a capacidade de os gerir. E no fundo o risco que o empreendedor corre é o de a sua iniciativa, seja ela qual for, não ser aceite pelo mercado/comunidade, e o de, portanto, não ser bem-sucedido.

Dito isto, podemos ser empreendedores criando um negócio. Podemos ser empreendedores inseridos numa organização (o nome técnico da coisa é “intraempreendedor”, aquele que toma a iniciativa de criar, inovar, agir e procurar novas oportunidades para a organização na qual trabalha – cada vez mais precisos e necessários nas empresas e procurados no mercado de trabalho).

Por fim, podemos ser empreendedores e fazer acontecer na nossa vida, nos nossos projetos pessoais. Vejam o meu caso: realizei a expedição à volta do mundo, não criei um negócio, não trabalhava para ninguém… foi claramente um projeto pessoal, mas para lá chegar e para o conseguir tive de ser empreendedor.

Gosto sobretudo de pensar que ser empreendedor é tão simples como ser alguém que “faz acontecer”. Um indivíduo pró-ativo, que corre riscos, que inova a cada passo e que concretiza, seja onde e em que situação for. Ser empreendedor é, para mim, um estilo de vida e uma forma de estar.

Esta é pelo menos a minha visão.

http://andreleonardo.com/

23-02-2016 

André Leonardo nasceu em Angra do Heroísmo, na Ilha Terceira, Açores. Mestre em Gestão pelo ISCTE-IUL, é especializado em empreendedorismo e criação de empresas. Palestrante e consultor, dedicou-se a desenvolver projetos para promover o espírito empreendedor em Portugal e no mundo. Autor de “Faz Acontecer” – livro onde apresenta histórias inspiradoras com as quais se foi deparando numa viagem em que percorreu 126 mil quilómetros distribuídos por 23 países – o açoriano de 24 anos deu os primeiros passos no empreendedorismo aos seis, idade com que montou o seu primeiro negócio: a venda de flores porta a porta. Em 2011 e 2012 organizou eventos internacionais para centenas de pessoas na Ilha Terceira. Criou também o movimento motivacional Be Bold, gerou milhares de euros para diversos propósitos sociais, ajudou empreendedores a iniciarem os seus negócios e falou com mais de duas centenas de empreendedores e CEO de topo nas suas expedições. Hoje, além de ser promotor de vários negócios, não dispensa “começar projetos do zero, inovar, aprender com os erros, inspirar”, deixar-se “inspirar e, acima de tudo, fazer acontecer”.

As 5 palavras-chave do vocabulário dos milionários

Há cinco termos que os milionários entendem melhor que as restantes pessoas, e atuam sobre os mesmos – para o bem e para o mal.

Ser um empreendedor, empresário ou líder que se tornou num milionário a partir do zero é um desafio. Exige muito trabalho, e não é algo que todos consigam realizar. E se a maioria dos milionários está familiarizada com o trabalho árduo, também tendem a ter um vocabulário bastante extenso. Eles sabem a definição de alguns termos importantes e o que estes significam. E há cinco palavras que os milionários entendem melhor que as restantes pessoas.

1.ª Limitação
Os empreendedores que trabalham de forma árdua e fazem o seu próprio dinheiro sabem que não há limitações. E percebem realmente a palavra limitação. Entendem que não existem limitações à sua ambição, ao seu potencial ou objetivos. Sabem que as outras pessoas são tolhidas por pensarem que não podem romper barreiras. Os indivíduos bem-sucedidos sabem que não existem barreiras e não há limitações para o seu sucesso, e que se trabalharem bastante podem romper o que quer que se atravesse na sua frente.
Assim, no sentido de não ter medo das limitações, precisa de entender o que significa este termo, e como retrai as restantes pessoas.

2.ª Medo
A fim de ter sucesso precisa de não ter medo. Há todos os tipos de receios que podem impedi-lo de alcançar os seus objetivos, e os milionários sabem que estes receios são um dos maiores obstáculos que têm de superar a fim de ser bem-sucedidos. Pode ser o medo do fracasso, medo da falência, medo de passar vergonha, medo de perder amigos ou respeito. Qualquer que seja o(s) seu(s) receio(s), se viver sempre num estado de medo nunca será capaz de atingir os objetivos profissionais ou financeiros.

3.ª Perseverança
Este é um termo que precisa mesmo de perceber. Se não estiver disposto a atravessar tempos difíceis não há qualquer forma de se tornar num empreendedor de sucesso. É difícil ter um negócio próprio... Há tantos erros, falhas e lições aprendidas ao longo do caminho, mas que o ajudam a ser uma pessoa melhor – especialmente se está disposto a manter o negócio. Aqueles que construíram os seus impérios sabem que a satisfação de alcançarem os seus objetivos é ainda maior quando perseveraram e trabalham no duro.

4.ª Paciência
Se não sabe o que significa ser paciente, então nunca vai alcançar os seus objetivos profissionais ou financeiros. Se quer fazer milhões, precisa de ser paciente. Não vai acontecer de um dia para o outro. Os melhores planos levam muitos anos – ou mesmo décadas – a concretizar-se. A boa notícia é que a vida é longa, e se criar estratégias e maximizar as suas oportunidades, pode ganhar qualquer maratona. Tudo o que precisa é ter paciência.

5.ª Objetivos
Não há palavra mais importante no vocabulário de um empreendedor bem-sucedido que “objetivo”. Todos os empresários sabem que vivemos e morremos pelos nossos objetivos, razão pela qual este termo é tão importante. Aponte alto, sonhe em grande e faça tudo o que puder para alcançar os seus objetivos e sonhos – e também se pode tornar num empreendedor milionário.

23-06-2017

Fonte: Entrepreneur

Portal da Liderança

Cuidado: um robot quer o seu emprego

Os avanços tecnológicos vão provocar uma revolução no mercado de trabalho que irá desafiar modelos sociais, económicos e políticos. – Toda a forma como produzimos, consumimos e vivemos.

Carlos Oliveira

Regressei esta semana de uma estadia em Silicon Valley, nos EUA, onde fiquei mais consciente de que a combinação de um conjunto de avanços nas tecnologias de informação e comunicação, especialmente a internet of things, na robótica e na inteligência artificial, são capazes de mudar as nossas vidas mais rapidamente e mais profundamente do que pensamos.

Estas transformações trarão ameaças e oportunidades, ganhadores e perdedores. A questão que se coloca, em primeiro lugar, é se a nossa sociedade está consciente e, em segundo lugar, se está preparada. Ou se está distraída com politiquices. Os conscientes e os preparados serão os vencedores.

Estes avanços irão provocar uma revolução no mercado de trabalho que irá desafiar modelos sociais, económicos e políticos. – Toda a forma como produzimos, consumimos e vivemos. As máquinas serão capazes de ter um desempenho superior aos humanos num conjunto cada vez maior de atividades, mesmo as mais complexas e interdependentes. Enfim, na maior parte das atividades hoje desempenhadas pelas pessoas.

As questões que se colocam são avassaladoras de mais para não se pensar nisso com maior intensidade no atual debate económico, político e modelo social. Teremos cada vez mais um crescimento sem criação de emprego? Teremos novos tipos de empregos a serem criados em número suficiente para compensar os que são reduzidos por substituição pelas máquinas? Isto é, teremos mesmo destruição líquida de emprego, associada ao novo tipo de crescimento económico? Teremos de gerir um quotidiano com grandes períodos de lazer? Ou de desemprego numa grande parte da população? Corremos o risco de o crescimento da riqueza económica de um país ficar muito desligado do crescimento do rendimento da maioria da população e ficar nas mãos de um número reduzido de empreendedores?

Se estas questões parecem demasiado dramáticas, vejamos. É provável que o que tem vindo a acontecer na agricultura e na indústria ao longo de décadas aconteça agora em novas áreas. Fábricas inteligentes no novo modelo industrial 4.0 que fazem a maior parte do trabalho, em autogestão, com o mínimo de intervenção humana, de forma mais rápida, sem erros, conectadas com todo o mundo, com fornecedores, clientes, decisores. Existe uma estimativa de que a condução automóvel poderá estar totalmente automatizada dentro de 25 anos e crescer progressivamente pelas várias economias. Cadeias logísticas complexas podem ser simplificadas por sistemas de decisão inteligentes e por drones inteligentes. Mesmo grande parte do trabalho criativo poderá ser feito maioritariamente por sistemas digitais inteligentes, como já acontece no cinema, na arquitetura, na engenharia, nos moldes, entre outras áreas. Hoje muitas decisões de investimento são já tomadas com recurso a computadores supercomplexos que comparam terabytes (10 elevado a 12) ou mesmo yottabytes (10 elevado a 24) de informação em segundos.

Estas transformações não têm data anunciada, do género, “a partir de dia tal vai passar a ser assim”. Vão acontecendo, de forma quase impercetível mas muito rápida, que pode não dar tempo à sociedade para se adaptar, criando assim roturas sistémicas.

Por este motivo, quanto mais depressa os economistas, os empresários, os políticos, os agentes sociais de um país tomarem consciência e se prepararem para as evoluções tecnológicas que vão decidir os vencedores e perdedores nos anos próximos, melhor para as pessoas desse país. Por vezes, o foco dos políticos, dos empresários e da sociedade está demasiado no curto prazo ou em coisas que fazem pouco sentido para o bem-estar comum.

22-02-2016 

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como a África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

Inês Vaz Pereira responsável pelo negócio de cloud da SAP

A SAP contratou Inês Vaz Pereira para a direção do negócio de cloud em Portugal.

A empresa de software e aplicações empresariais refere em comunicado que a executiva “ficará responsável por liderar a estratégia de crescimento do negócio de cloud, trabalhando em estreita colaboração com a equipa comercial”.

Carlos Lacerda, diretor-geral da SAP Portugal, refere no documento que a nomeação “é a confirmação da aposta da SAP e da estratégia de crescimento no negócio de cloud para o mercado nacional”, adiantando que, “com este novo modelo de consumo de aplicações de software de gestão, estamos a renovar a nossa capacidade de responder às necessidades das empresas portuguesas”.

Antes de integrar a SAP, Inês Vaz Pereira assumiu, nos últimos três anos, funções de managing director na Talentia Software, onde desenvolveu a área de negócio especializada em software de gestão de talento e desenvolvimento de capital humano. Anteriormente tinha desempenhado funções de reengineering e lean manager de processos de negócio core do Barclays Bank Portugal e de quality manager na Indra - Sistemas Portugal.

Licenciada em Psicologia Social e das Organizações pelo ISCTE – Instituto Universitário de Lisboa (ISCTE-IUL), Inês Vaz Pereira detém um mestrado em Ciências do Trabalho e Relações Industriais pela Warwick Business School (Universidade Warwick, Reino Unido), e uma pós-graduação em Business Management INDEG/ISCTE Business School.

19-02-2016

Portal da Liderança

Lagarde lidera FMI por mais 5 anos

Christine Lagarde foi reconduzida para um novo mandato de cinco anos à frente do Fundo Monetário Internacional (FMI), anuncia a instituição em comunicado.

A direção da entidade elogia o trabalho de Lagarde, destacando a sua “ênfase em assegurar que o Fundo continua ágil e focado em ir ao encontro das necessidades de todos os seus membros”.

A antiga ministra das Finanças francesa, de 60 anos, era a única candidata ao cargo, tendo recebido o apoio de vários Estados-membros do FMI, incluindo os EUA.

Lagarde foi nomeada em julho de 2011 para um mandato de cinco anos como diretora-geral do FMI, sucedendo a Dominique Strauss-Kahn, envolvido num escândalo sexual. O segundo mandato arranca em julho próximo.

19-02-2016

Portal da Liderança

As revoluções levam tempo. Décadas…

Nós, portugueses, sonhamos com revoluções. Revolução no ensino, revolução na Saúde, revolução nas empresas, revolução na riqueza… Por revolução entenda-se um processo de mudança que permite ganhos sustentáveis de qualidade e produtividade ao longo de certo período de tempo.

Camilo Lourenço

Uma análise da nossa sociedade nas últimas cinco décadas permite identificar algumas áreas onde se pode falar dessa revolução. Desde logo a Saúde, onde se verificaram ganhos assinaláveis que permitem ter, por exemplo, uma das mais baixas taxas de mortalidade infantil do mundo. No ensino, o balanço é mais duvidoso: alargou-se a escolaridade e o acesso ao ensino superior, é certo. Mas a qualidade deixa a desejar…

Se transitarmos para a economia, o balanço é ainda mais duvidoso. Os grandes setores onde se verificou aquilo que podemos designar de revolução são, nomeadamente, o calçado, o vinho, o turismo e as telecomunicações. O têxtil, graças à reação verificada nos anos mais recentes, também pode ser inserido nesta revolução: a reação à mortandade dos anos 1990 é notável. A banca, que durante 15 anos se pensou que também estaria neste grupo, sabemos hoje que é uma profunda deceção (como se vê pelas falências de alguns bancos).

O que levou a ganhos tão grandes nestes setores? Antes de avançar para os casos concretos, convém perceber quais os pressupostos básicos para a ocorrência de “revoluções”.

O primeiro é a existência de um conjunto mínimo de esforços por parte dos agentes de determinado setor, tendentes a atingir um objetivo final. Esforços esses que têm de ter um mínimo de coordenação. O segundo é o tempo. Vejamos o primeiro. Há 20 anos, face à mortalidade de empresas no têxtil, não faltavam consultores que perspetivavam o mesmo problema no calçado. O tempo desmentiu essa “profecia”. Porquê? Porque os empresários do setor souberam perceber duas coisas: a necessidade de subir na escala de valor, via aposta na criatividade, design e qualidade dos produtos. Nos primeiros anos nem se deu pela mudança. Mas ao fim de uma década os resultados começaram a aparecer. Ou seja, se não tivesse havido a preocupação de manter esse esforço continuadamente, os resultados nunca teriam aparecido. 

No turismo a experiência não foi muito diferente. A melhoria do parque hoteleiro, a aposta num marketing agressivo e a concertação de esforços entre operadores (que incluiu reforçar a presença de novas companhias aéreas nos aeroportos nacionais) trouxeram um milagre. E em tempo recorde: ao contrário do calçado, por exemplo, a revolução no turismo ocorreu em escassos dez anos.

O caso do vinho é outro exemplo. Há um quarto de século ninguém dava nada pelo vinho português, com exceção do Douro (onde pesava o Porto). Hoje proliferam as marcas de qualidade, algumas delas com produtos capazes de ombrear com o que de melhor se faz na Europa e no mundo. Porquê? Porque se revolucionaram técnicas de vinificação, graças à aposta na formação de enólogos, no marketing e à chegada ao setor de uma nova geração de empresários, com reconhecida capacidade de gestão.

Os portugueses, como dizia um investidor holandês (citado num artigo publicado aqui há semanas), não têm paciência. É isso que tem limitado a proliferação de “revoluções” para além das de que se fala neste artigo. É esta a lição que precisamos de aprender: o sucesso do vinho, do calçado e do turismo não surgiu de repente. Foram décadas de aposta num objetivo bem definido. E foi a concertação de esforços entre variados operadores com interesses comuns.

É difícil de replicar? Não. Mas é preciso ter paciência.

18-02-2016

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e a University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita. No seu livro mais recente, “Fartos de Ser Pobres”, volta "a pôr o dedo na ferida", analisando os resultados eleitorais, os vários cenários políticos e os novos desafios para a economia.

Tem um lugar à mesa

Na primeira reunião, o meu CEO disse que não queria saber se eu era nova, menos experiente ou que área dirigia – tinha um lugar à mesa do CA e igual representação na sua equipa, e era tão responsável como ele. Foi um momento poderoso.

Lúcia Soares

Era o meu primeiro dia após ter sido promovida a vice-presidente (VP) e CIO de um franchise da multinacional onde trabalhava. A promoção a VP era um grande passo, e estaria a mentir se dissesse que não estava um pouco ansiosa na minha primeira reunião com o presidente da empresa. O cargo que eu tinha acabado de aceitar envolvia trabalhar de perto com ele para transformar um negócio que se baseava fortemente em tecnologia e estava a tornar-se rapidamente numa commodity. E iria sentar-me à mesa de reuniões do conselho de administração (CA) com outros vice-presidentes que tinham muito mais anos de experiência.

Assim que a conversa começou, ele olhou-me nos olhos e disse: “quero que saiba, tem um lugar igual à mesa. Não quero saber se é nova, ou se é menos experiente. E não quero saber se está à frente da tecnologia de informação e não das vendas. Tem representação igual na minha equipa; a sua opinião e voz importam tanto como as de qualquer outra pessoa e, como tal, é tão responsável ​​por este negócio como eu sou”.

Uau – que momento poderoso. Este líder experiente, com um historial incrível, estabeleceu de imediato uma ligação comigo enquanto indivíduo, como profissional e como ser humano com o desejo de gerar resultados e transformação. Não disse que eu era muito nova ou muito inexperiente; que talvez devesse ouvir durante alguns meses, observar, tomar notas e voltar com algumas ideias. Ele pediu-me para me envolver logo, e a partir daquele momento em diante teve 110% de toda a minha energia, dedicação e talento focados nos seus objetivos e visão.

Quando penso naquela experiência e naquele trabalho, posso dizer que dei realmente tudo de mim, indo muitas vezes além para aprender rápido, para contribuir e assumir riscos calculados que faziam a nossa visão avançar. Também aprendi mais que em qualquer dos outros trabalhos anteriores, porque tinha o apoio com a “cobertura aérea” certa para tentar e ter sucesso ou tentar e falhar. Ambas as opções eram aceitáveis.

Cada trabalhador é motivado por desejos diferentes. Mas aventuro-me a apostar que que cada funcionário se sente altamente motivado quando a sua voz e opiniões são tratadas com equidade, bem como quando é dada a oportunidade de impulsionar a mudança, independentemente da sua origem, dos anos de experiência ou da área em que trabalha. Ver o potencial em cada colaborador e deixar para trás os seus preconceitos inconscientes e conscientes sobre o que considera serem as limitações pode desbloquear uma paixão e energia nunca antes testemunhadas. Tente!

17-02-2016

Lúcia Soares, vice-presidente de healthcare technology strategy na Johnson & Johnson (J&J) nos EUA, é responsável pela coordenação e priorização dos esforços de inovação em tecnologia de saúde na companhia, fazendo a ligação com os objetivos críticos de negócio que aceleram o crescimento. Nos últimos 13 anos a luso-americana ocupou cargos de crescente responsabilidade na área de TI da J&J, com a criação de estratégias de sistemas de tecnologia, priorizando os portefólios de iniciativas de sistemas e fornecendo soluções. Antes esteve na empresa de consultoria em marketing interativo SBI, onde chefiou as áreas de project management office e de experiência do utilizador. 
Filha de imigrantes açorianos, casada e mãe de duas meninas, vive em San Jose, na Califórnia, EUA. Inspirada pela literatura, línguas, e a comunidade, tem um mestrado em Administração de Empresas pela Universidade Estadual de San Jose, um mestrado em Literatura pela Universidade da Califórnia, e é bacharel em Línguas Estrangeiras pela Universidade Estadual de San Jose.

Quer ter maior rentabilidade? Aposte na liderança no feminino

Seja por quotas ou via políticas a longo prazo, todos saem a ganhar com uma maior liderança no feminino. A questão é que são poucas as mulheres em cargos de topo – ainda há um logo caminho a percorrer quanto à igualdade de géneros nas empresas.

Líderes de sucesso no feminino como Marissa Mayer (ex-Google, CEO do Yahoo), Sheryl Sandberg (COO do Facebook) ou Indra Nooyi (CEO da PepsiCo) permanecem a exceção à regra. Nos EUA, as mulheres representam quase 40% dos alunos de MBA e 40% dos gestores. Em muitos países elas são 50% ou mais dos licenciados e da força de trabalho profissional e técnica. E no mundo estão a aproximar-se dos homens no que diz respeito à educação/formação e participação na força de trabalho. Então por que é difícil encontrar mulheres nos conselhos de administração e nos cargos de topo das empresas?

O Peterson Institute for International Economics (EUA) acaba de apresentar um paper com os resultados da pesquisa realizada junto de cerca de 22 mil empresas do globo em 2014. Quase 60% das companhias analisadas não tinham membros do sexo feminino nos seus conselhos de administração (CA); pouco mais de metade não tinha executivos de topo no feminino; menos de 5% tinham um CEO mulher. Há uma variação considerável entre os países: a Noruega, a Letónia, a Eslovénia e a Bulgária tinham pelo menos 20% de representação feminina nos CA e nas chefias seniores; já no Japão, apenas 2% dos membros do CA e 2,5% dos executivos de topo eram mulheres. Há uma variação semelhante, embora não tão gritante, entre os setores: os serviços financeiros e públicos, cuidados de saúde e telecomunicações são mais recetivos à liderança no feminino, enquanto nas áreas de tecnologia, energia e industriais há poucas mulheres em posições de chefia.

Os autores do estudo descobriram que estes números são importantes para o bottom line. Ao examinar as empresas rentáveis ​​na amostra (com uma margem líquida média de 6,4%), descobriram que, entre não ter mulheres na liderança (na função de CEO, no CA, e outras posições de relevo) e uma quota feminina de 30%, há uma subida de 1 ponto percentual na margem líquida – que se traduz num aumento de 15% no lucro de uma empresa.

No entanto, não é apenas uma questão de conseguir levar as mulheres até aos escalões elevados da administração. O estudo indica que o impacto de ter mais mulheres nos cargos de chefia é maior que ter uma mulher no CA ou como CEO. Aliás, a análise destaca que os CEO do sexo feminino não superam nem ficam aquém dos homólogos masculinos. Os autores da análise acreditam que “há pelo menos dois canais através dos quais mais líderes mulheres podem contribuir para um desempenho superior da empresa: criam maior diversidade nas competências da gestão de topo, o que aumenta a eficácia na monitorização do desempenho do pessoal; e menos discriminação de género nas fileiras de gestão, o que ajuda a recrutar, promover e reter talento. Isto porque as empresas com preconceito de género não recompensam os funcionários com responsabilidades de modo proporcional ao seu talento, perdendo para as rivais que não discriminam. Assim, a falta de diversidade de género acaba por afetar o bottom line.

Como se faz então ascender mais mulheres aos escalões superiores? A pesquisa ressalta a necessidade de incentivar o avanço feminino na estrutura das empresas. E aponta que o sucesso das mulheres na ascensão hierárquica nas empresas está correlacionado com alguns aspetos básicos: ter pontuação elevada em matemática, altas taxas de concentração em programas de graduações associados à gestão, e haver políticas liberais de licença parental (incluindo a do pai). O sucesso também está relacionado com a relativa ausência de atitudes discriminatórias para com as executivas.

Uma das abordagens que países como a Noruega assumiram para apoiar o avanço das mulheres no mundo empresarial é a aplicação de quotas de género na composição do CA. Apesar de os autores da análise afirmarem que não detetaram “qualquer evidência sobre o impacto das quotas, para o bem ou o mal (embora a análise estatística possa ser tosca para discernir tais efeitos), o nosso estudo descobriu que ter mulheres num CA está estatisticamente relacionado com um maior número de mulheres nos lugares de chefia”. Assim, “se a presença de mulheres no CA tem um efeito de pipeline por encorajar mais mulheres a exercerem cargos executivos seniores, talvez seja de considerar um sistema de quotas, sobretudo se o aumento na diversidade de género na liderança contribuir para o desempenho da empresa”.

A política de quotas tem os seus críticos. Alguns alegam que a inclusão forçada de mulheres no CA reduz a qualidade ou a eficácia do conselho ao enchê-lo com pessoas inexperientes, não qualificadas ou rebuscadas – é o efeito “saia dourada” (“golden skirt”) em que um número limitado de mulheres qualificadas serve em vários conselhos de administração. Mas algumas medidas podem mitigar os potenciais efeitos negativos. Os Países Baixos, por exemplo, iniciaram uma política temporária de quotas em 2013, que terminou em janeiro deste ano. O pensamento por detrás da iniciativa era o de que as mulheres têm um período de tempo para ganhar experiência, construir mecanismos de rede, configurar a formação das gerações seguintes, e aumentar a exposição a líderes empresariais no feminino; assim que estejam estabelecidas as fundações por um tempo suficiente para que um grupo de mulheres tenha sido preparado para a liderança, a quota pode ser removida.

A pesquisa “sugere que a prossecução de políticas para ajudar as mulheres no meio das suas carreiras pode ser melhor que a participação no CA; que o resultado real se dá ao aumentar a diversidade de género nos lugares de chefias”, declaram os autores. E acrescentam que “os resultados das políticas que facilitem a subida das mulheres nas fileiras das empresas de forma mais ampla – como melhor educação para as raparigas, políticas mais favoráveis ​​de cuidados para os filhos, e uma aplicação mais rigorosa das leis anti discriminação nos países onde tais práticas são omnipresentes – poderiam ser bem maiores e mais sustentáveis do que tentar alcançar a diversidade através de decretos”.

Fonte: HBR

17-02-2016

Portal da Liderança

Dez tipos de comportamento que os funcionários abominam

O líder não tratar os colaboradores com consideração e respeito já é mau o suficiente. Mas há algo ainda pior – a liderança inconstante.

Pense no superior hierárquico com o qual menos gostou de trabalhar – é provável que tivesse um mau hábito (ou mais) que fez com que tivesse dificuldade em lidar diretamente com ele/a. Mas há ainda pior do que qualquer má atitude de que nos lembremos – a inconsistência, ou seja, os líderes imprevisíveis.
A Harris Interactive pediu aos participantes num estudo que revelassem coisas que os patrões tivessem feito que os tenham levado à loucura – e assim se reuniram nove tipos de mau comportamento por parte das chefias. Mas outro estudo recente deparou com um tipo de comportamento ainda pior – e é algo que os funcionários nem sequer identificam por si próprios. Primeiro, vamos ao top 9 das más atitudes de que os trabalhadores se queixam na pesquisa Harris. Em seguida passamos para o mau hábito mais surpreendente que um superior hierárquico pode exibir.

1.º Não pergunta sobre a minha vida fora do trabalho (23%)
Este tipo de comportamento sugere uma falha em reconhecer que os funcionários são realmente pessoas – em vez de apenas nomes no organograma.

2.º Não fala comigo por telefone (ou pessoalmente) (34%)
O que sugere uma falta de interesse ou de flexibilidade.

3.º Não sabe o meu nome (36%)
Este é quase autoexplicativo, reflete uma falta de cuidado/atenção.

4.º Não faz uma crítica construtiva (39%)
Aqui pode significar tanto falta de feedback como falta de tato ao dar feedback negativo ou neutro.

5.º Fica com o crédito das ideias dos outros (47%)
O mau hábito sugere completa falta de liderança e de ética ou incapacidade de comunicar de forma eficaz.

6.º Recusa falar com os subordinados (51%)
Comportamento que revela arrogância, e potencial desorganização.

7.º Não tem tempo para se encontrar com os colaboradores (52%)
Indica falta de cuidado, incapacidade de comunicar bem.

8.º Não dá indicações claras (57%)
Sugere falta de competências de comunicação ou falta de visão.

9.º Não reconhece as realizações dos trabalhadores (63%)
O mau comportamento aqui é óbvio – ninguém gosta de ser desvalorizado.

Estes maus hábitos fazem todos sentido, mesmo que alguns sejam um pouco semelhantes. Mas há outro comportamento que um estudo mais recente denota – e que os inquiridos da primeira pesquisa nem sequer identificam; é um tipo de atitude que só se tornou evidente quando investigadores independentes observaram esses mesmos respondentes e perceberam o que se passava. E que é: “o meu chefe é inconsistente”.

Se é para se ser mau, que o seja de forma consistente
Os funcionários sofrem um maior impacto negativo no seu bem-estar e na produtividade quando o mau comportamento do chefe é inconstante, por oposição a uma má atitude consistente. “Seria de pensar que quanto maior equidade, melhor. Mas não é bem assim. É melhor que os supervisores sejam sempre maus, de forma consistente, do que serem justos às vezes e injustos noutras. As pessoas querem saber o que podem esperar quando vão trabalhar”, refere Fadel Matta, investigador principal do estudo da Universidade de Michigan, ao jornal "The Washington Post". 
A pesquisa foi dividida em duas fases. A primeira consistiu numa experiência em laboratório, em que estudantes universitários foram ligados a monitores cardíacos e orientados para executar uma tarefa cognitiva (estimarem o preço das ações de uma empresa hipotética). Um terço dos estudantes recebeu feedback positivo. A outro terço foi dito que estavam a ter um fraco desempenho (com frases negativas como “tudo o que posso dizer é que desejava trabalhar com outra pessoa” ou “é chato trabalhar com uma pessoa desmotivada”). Outro terço obteve uma mistura dos dois tipos de reação – algum reforço positivo combinado com feedback negativo. Os que receberam retorno positivo tiveram melhores resultados; mas não foram os que tiveram feedback negativo que tiveram pior desempenho – foram aqueles que receberam as mensagens contraditórias.

Ao menos deixe-me saber o que esperar
Em separado, cerca de 100 trabalhadores e os seus chefes foram convidados a preencher inquéritos ao longo de três semanas. Os funcionários foram testados quanto à sua perceção de justiça, e as chefias em relação à sua capacidade de manter o autocontrolo. “Mais uma vez”, de acordo com o Post, “os colaboradores com os líderes imprevisíveis eram mais propensos a ser stressados, insatisfeitos com os seus empregos e emocionalmente exaustos que aqueles que disseram que foram sempre tratados de forma injusta”.

Fonte: Inc.com

15-02-2019

Portal da Liderança

Luís Araújo assume a liderança do Turismo de Portugal

Luís Araújo, até agora administrador do grupo Pestana para a América Latina, vai ocupar o cargo de presidente do Turismo de Portugal (TdP), substituindo assim Cotrim de Figueiredo (que anunciou ontem a sua saída do organismo).

De acordo com o Económico, Luís Araújo é o nome escolhido para gerir o TdP (cuja missão é promover Portugal enquanto destino turístico), que vai receber cerca de 170 milhões de euros do Orçamento do Estado para 2016.

Luís Araújo, licenciado em direito, tem várias especializações em hotelaria pela Universidade de Cornell. O seu percurso na hotelaria teve início no grupo do madeirense Dionísio Pestana, em 1996, ano em que ingressou no departamento jurídico da empresa.

Mais tarde, entre 2005 e 2007, passa para um organismo público, como chefe de gabinete do então secretário de Estado do Turismo, Bernardo Trindade. Em seguida regressa ao grupo Pestana, para o conselho de administração, com os pelouros de recursos humanos, comunicação e marketing, sendo ainda responsável por novos projetos na América do Sul (em países como a Argentina, Colômbia, Cuba e Venezuela). A partir de 2009 lidera o departamento de sustentabilidade da cadeia hoteleira.

12-02-2016

Portal da Liderança

Economista Daniel Bessa demite-se da COTEC

Daniel Bessa pediu a demissão de diretor-geral da COTEC Portugal - Associação Empresarial para a Inovação, confirma a entidade, que considera que o ex-ministro ajudou a promover a competitividade das empresas portuguesas.

“No âmbito desta decisão, a direção da COTEC Portugal expressa publicamente o seu agradecimento pela dedicação, capacidade e valiosos contributos que o professor Daniel Bessa sempre prestou a esta associação, ao longo dos mais de seis anos que desempenhou neste cargo”, lê-se no comunicado divulgado pela COTEC, citado pela Lusa.

A direção da entidade adianta que aceitou o pedido de demissão de Daniel Bessa (diretor-geral desde junho de 2009), afirmando que o ex-ministro da Economia do Governo socialista de António Guterres contribuiu no cargo para a “prestigiada atividade da COTEC”, assim como para “a promoção do aumento da competitividade das empresas portuguesas”.

No documento não é dada indicação de quem substituirá o economista, afirmando apenas que “em momento oportuno a direção da COTEC dará conhecimento de mais desenvolvimentos”. A instituição conta com mais de 300 associados, tendo nos seus órgãos empresas como a CTT, a José de Mello, a Portucel, a Brisa, a Amorim, a EDP, a Galp Energia, o Santander Totta, a Mota-Engil, a Nos, a Renova, a SAP, a SECIL, a Siemens ou a Unicer.

11-02-2016

Portal da Liderança

A falta de estabilidade… e o subdesenvolvimento

Portugal está entre as nações que olham para as empresas como entidades que devem ser toleradas; não estimuladas. Quem fizer a História económica do país dos últimos 40 anos encontra os maiores entraves às empresas.

Camilo Lourenço

Já perdi a conta aos artigos que escrevi para o Portal da Liderança sobre a necessidade de o país privilegiar o apoio às empresas. E não me refiro à criação de subsídios nem à promiscuidade entre Estado e empresas. Refiro-me a um princípio basilar do desenvolvimento económico: se são as empresas que criam emprego e riqueza, porquê complicar a sua vida? 

O problema é que há países que olham para as empresas com desconfiança. Como entidades que visam o lucro e que, por isso, devem ser toleradas; não estimuladas.

Portugal está neste grupo. Quem fizer a História económica do país das últimas quatro décadas encontra os maiores entraves às empresas. Primeiro foi o PREC, em 1975, que terminou com uma onda de nacionalizações que destruíram o pouco capital que o país tinha. Depois passaram-se 14 anos para eliminar da Constituição a obrigatoriedade de o Estado deter mais de 51% das empresas que nacionalizara. E como se os disparates não fossem suficientes, assistimos, em 2016, a dois erros gravíssimos: a inversão do processo de privatizações, com a reversão da venda da TAP, e o regresso da incerteza fiscal relativamente à tributação das empresas.

O primeiro ponto revela uma penalizadora falta de consenso no país, sem paralelo em qualquer outra nação da União Europeia (com exceção da Grécia, mas esse é um exemplo que não devíamos emular). Com consequências, a médio prazo, para a atratividade do país como destino de investimento estrangeiro.

O segundo ponto não é menos importante. O Orçamento para 2016 consagra o fim da redução progressiva do IRC, que havia sido acordada entre PSD, CDS e PS: a ideia era colocar o imposto sobre os lucros das empresas entre 17 e 19% até 2019. E prevê ainda uma alteração do regime de tributação de mais-valias e dividendos (no “participation exemption”).

E, para a noiva não ficar sem parceiro, o Orçamento comete outro erro: altera o regime de reporte de prejuízos das empresas, que tinha sido fixado em 12 anos. O que é que isto significa? Que o prejuízo fiscal de determinado ano já não pode ser abatido nos 12 anos seguintes… mas em cinco. Agora imagine que é acionista de uma empresa que fez o seu planeamento para os próximos 12 anos tendo esse horizonte temporal. O que fica a pensar do Estado que patrocina esta alteração de expectativas?

Há poucas semanas citei aqui um investidor holandês que, em conversa comigo (para o livro “Fartos de Ser Pobres”), dizia que tínhamos dois problemas: falta de paciência (para fazer as reformas e esperar o tempo suficiente para colher os seus frutos) e falta de consenso (entre as principais forças políticas) sobre meia dúzia de princípios que influenciam o desenvolvimento. A questão fiscal, de que falámos acima, cabe claramente neste segundo ponto…

Só falta acrescentar que o mesmo investidor me lembrou também que, no seu país, a legislação que regula o regime fiscal das holdings é a mesma… há várias décadas.

10-02-2016

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e a University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita. No seu livro mais recente, “Fartos de Ser Pobres”, volta "a pôr o dedo na ferida", analisando os resultados eleitorais, os vários cenários políticos e os novos desafios para a economia.

Felicidade Ferreira coordena vários mercados da Primavera BSS

Felicidade Ferreira assumiu o cargo de country manager para Portugal, São Tomé e Príncipe, Cabo Verde e Guiné Bissau da Primavera BSS, anuncia em comunicado a empresa especializada no desenvolvimento de soluções de gestão e plataformas para integração de processos empresariais.

Nos quadros da companhia há 17 anos, Felicidade Ferreira começou como business developer para a região norte, “tendo construído um percurso notável que a conduziu a posições de topo na direção de marketing” e, nos últimos tempos, “na direção de operações”, adianta a Primavera Portugal na nota.

Licenciada em Economia pela Faculdade de Economia da Universidade do Porto, a responsável passou pela Sage, onde esteve três anos e desempenhou as funções de gestora do projeto de adaptação e comercialização da gama de produtos Siebel e, posteriormente, de gestora de grandes contas na região de Lisboa. Previamente, entre 1993 e 1995, foi analista de crédito na Luso Atlântica, empresa de aluguer de longa duração do Banco Português do Atlântico.

A nova country manager declara no documento que “é com enorme expectativa que assumo o novo desafio. Farei o meu melhor para dar continuidade ao bom trabalho realizado pelo meu antecessor, José Carlos Azevedo”. Acrescenta que “é um privilégio liderar a operação da Primavera no seu maior mercado – o português”, frisando que, “apesar da forte presença que a empresa tem neste mercado, as oportunidades de crescimento são imensas em resultado da diversificação da oferta”.

É ainda indicado no comunicado que foi decisivo para a nomeação de Felicidade Ferreira a “vasta experiência no setor do software empresarial e o conhecimento absoluto do mercado português”, e que a responsável “terá pela frente o desafio de delinear e operacionalizar com sucesso a estratégia de negócios e expansão da tecnológica nos referidos mercados”.

Para Felicidade Ferreira o objetivo “passa por acelerar e alavancar o crescimento das operações nestes países, apresentando aos clientes e parceiros soluções” “em linha com as necessidades e especificidades de cada um destes mercados”.

10-02-2016

Portal da Liderança

Nuno Varandas responsável por nova região na Cisco

A Cisco nomeou Nuno Varandas senior director de customer and partner operations para a Ásia Pacífico, Japão e China. O responsável deixa assim a liderança da área de Operações de Clientes e Parceiros na região EMEAR (Europa, Médio Oriente, África e Rússia), que conduzia a partir de Portugal e que esteve na origem da abertura do primeiro Centro de Suporte Hércules em 2007.

Nuno Varandas passa a estar baseado em Singapura, onde vai coordenar a equipa da região.

O responsável liderou nos últimos seis meses o programa global de transformação das equipas de operações regionais (que incluiu a criação de um novo modelo de suporte, novos serviços e novas competências integrado na área de operações e serviço a clientes, parceiros e equipas de vendas da Cisco).

Nuno Varandas iniciou o percurso na Cisco em 2000, como diretor financeiro para Portugal, e mais tarde Espanha, Turquia, Grécia e Israel, tendo desempenhado em seguida vários cargos nas áreas financeiras e de operações, incluindo diretor de operações para EMEAR. Antes desempenhou funções de auditor sénior na PwC Portugal, onde esteve durante quatro anos.

05-02-2016

Portal da Liderança

Strauss-Kahn na liderança de banco de magnata ucraniano

Dominique Strauss-Khan, ex-diretor do Fundo Monetário Internacional (FMI), foi contratado para a administração do banco Credit Dnepr, propriedade do milionário ucraniano Viktor Pinchuk, avança a BBC.

Strauss-Kahn – que se demitiu da direção do FMI em 2011 na sequência de acusações de violação de uma empregada de um hotel de Nova Iorque – vai integrar o recém-criado conselho de supervisão da instituição financeira, que pertence ao segundo homem mais rico da Ucrânia.

O dono do Credit Dnepr, genro do antigo presidente do país, Leonid Kuchma, tem uma fortuna avaliada em 1,43 mil milhões de dólares (1,3 mil milhões de euros). Durante a década de 1990, Viktor Pinchuk construiu um dos maiores conglomerados industriais da Ucrânia, a Interpipe, dedicada à indústria metalúrgica.

Quanto a Strauss-Kahn, uma sondagem realizada entre 24 e 26 de junho de 2015 pelo instituto de estudos de opinião Ifop, revelava que um em cada três franceses queria que Dominique regressasse à política como ministro. Além de 36% dos cidadãos franceses quererem Strauss-Kahn de volta à ribalta política, 32% prefeririam mesmo que, em caso de remodelação do Governo, fosse ele o novo primeiro-ministro.

Depois do escândalo sexual em Nova Iorque, caso que veio a ser arquivado, em 2012 o antigo ministro das Finanças francês foi envolvido noutra polémica, que incluía a participação em orgias com prostitutas, de que acabou por ser absolvido.

04-02-2016

Portal da Liderança

Roberto Boggio passa a diretor-geral da Transcom Continental Europe

A fornecedora de serviços na área de contact center e especialista em apoio ao cliente nomeou Roberto Boggio diretor-geral para a região Continental Europe (que inclui a Alemanha, Croácia, Espanha, Hungria, Itália, Polónia, Portugal, Sérvia e Tunísia).

A empresa explica em comunicado que a nova organização unificou a distribuição dos países em que estava presente, originando três grandes regiões: Continental Europe; North Europe (Suécia, Noruega, Países Baixos, Estónia, Letónia e Lituânia); mercados anglófonos e APAC (Canadá, EUA, Filipinas, Reino Unido).

É adiantado na nota que Roberto Boggio tem experiência de mais de 20 anos no setor de outsourcing. Desde 2004 que ocupou diferentes cargos de direção na Transcom, sendo que nos últimos cinco anos foi diretor-geral da região Central e Sul. 

Licenciado em Administração de Empresas pela Universidade de Bocconi (Milão), é membro da Junta Diretiva da Associação Italiana de Call Center desde finais dos anos 1990 e foi nomeado seu presidente para o período de 2015 a 2017. 

03-02-2016

Portal da Liderança