Como desenvolver a sua visão para o futuro?

Ralph Lauren referiu em tempos que “um líder tem a visão e a convicção de que um sonho pode ser alcançado. Ele inspira a força e a energia para fazê-lo”.

Ora Ralph Lauren teve tudo isso e, contando apenas com dois anos de gestão, uma experiência militar no exército americano e algum tempo como vendedor da Brooks Brothers, criou uma marca internacionalmente conhecida e considerada na área da moda, tendo começado por uma loja de gravatas onde também vendia a sua própria linha de laços sob a marca Polo.

Mas será a visão de futuro assim tão determinante num líder? E como criá-la?

A visão do futuro é fundamental num líder, devendo este ser “capaz de desenvolver uma imagem única e ideal do futuro para servir um bem comum, [numa] visão partilhada [em que] os líderes têm de se certificar de que o que veem também é algo que os outros podem ver”, como nos dizem James Kouzes e Barry Posner.

Um líder deve estar atento a tudo o que o rodeia, procurar padrões, ver o que os outros não veem, ser criativo, enérgico e apaixonado, avançando com confiança para a implementação da sua visão positiva sobre o futuro. Estes líderes diferenciam-se entre os demais. Neste sentido podemos destacar líderes como Steve Jobs (Apple e Pixar), Ivan Seidenberg (Verizon Communications Inc.) e Andrew Grove (Intel Corporation), entre outros.

Os afazeres de um líder são muitos, mas é importante que dedique tempo a:

• Pensar no passado, de modo a encontrar o tema recorrente da sua vida.
• Pensar no presente, vendo o panorama geral, as tendências, prestando atenção às pequenas coisas que acontecem à sua volta, de modo a reconhecer os padrões que lhe apontarão o futuro.
• Pensar no futuro, não só para a sua organização mas também para onde vive, sendo tão proactivo quanto o seu poder e o seu nível de responsabilidade, de modo a que nesse futuro seja melhor do que é agora.

• Pensar no que o apaixona e que lhe capta a atenção, pois só estando realmente envolvido é que terá a energia, o empenho e o dinamismo necessários para envolver e motivar todos os implicados, de modo a que estes se transcendam e nutram um sentimento de pertença para com a empresa. 

Mas como é que conseguimos envolver, motivar e apaixonar todos os envolvidos?

• Oiça o que é importante para eles e questione-os sobre as suas visões do futuro da empresa

Muito do que lhe dirão refletirá o que os clientes e consumidores lhes transmitiram sobre o que realmente pretendem. Ao ouvi-los irá ficar a conhecê-los e ao seguir os seus conselhos irá dar voz aos seus sentimentos, criando uma visão que é familiar a cada um dele. Deste modo ser-lhe-á mais fácil transmitir a visão que delineou e garantir a identificação e o envolvimento de todos.

Como diz Nancy L. Zimpher, a primeira mulher reitora da State University of New York, “as organizações são mais eficientes quando há uma visão do futuro clara e ambiciosa”, sendo que sempre que assumiu um cargo de liderança fez questão de falar com todos os departamentos e envolvidos, fossem quantos fossem e independentemente da sua localização, ouvir o que estes pensavam e esperavam e de partilhar com eles a sua visão e ideias para o futuro.  

• Envolva o que é importante e valorizado por eles

Ao ter ouvido atentamente os envolvidos, irá ficar com a clara perceção do que estes valorizam no trabalho e descobrirá que não é muito diferente de pessoa para pessoa. Segundo Kouzes e Posner, resumem-se a cinco hipótese: ser testado; fazer parte de uma experiência social; fazer algo bem; fazer algo de bom; ter a oportunidade de mudar as coisas.

Quando questionados, os colaboradores referem o interesse do trabalho que desenvolvem e a qualidade da liderança como sendo os aspetos que mais os motivam, procurando sentido e identificação com o trabalho que desenvolvem.

• Crie uma visão digna de empenho, que faça a diferença e gere um sentimento de pertença, através de uma liderança transformadora.

Ao levar as pessoas a identificarem-se com o trabalho que desenvolvem, ao dar-lhe sentido, estará a garantir que estes contribuirão com o seu empenho e dedicação, fomentando a interajuda e a auto-motivação em virtude de se sentirem parte do todo e que o seu trabalho é importante e faz a diferença. 

Mas o que deseja MESMO fazer?

James Kouzes e Barry Posner no seu "Desafio de Liderança", tentaram dar uma ajuda e propõem-nos que sigamos os seguintes passos:

1. Escrever no topo de uma folha em branco “O que eu quero conseguir” e por baixo todas as coisas que queremos conseguir com o nosso trabalho, sendo que para cada entrada devemos perguntar-nos “para que quero isto?” consecutivamente a cada uma das nossas respostas até ficarmos sem razões. Com esta etapa descobrimos os valores mais altos que constituem os fins que idealizámos e pelos quais lutamos.

2. Para clarificarmos a nossa visão poderemos adicionalmente responder às seguintes questões:

• Como é que gostava de mudar o meu mundo e o da minha organização?
• Como quero ser lembrado?
• Se pudesse inventar o futuro, que futuro ia criar para mim e para a minha organização?
• Qual é a missão de vida que me faz ficar obcecado?
• Qual é o meu sonho em relação ao meu trabalho?
• Qual é a minha principal capacidade ou talento?
• Qual a minha maior paixão?
• Que trabalho me absorve, envolve e preenche?
• O que vai acontecer daqui a dez anos se continuar absorvido, envolvido e preso a esse trabalho?
• Como é a minha organização ideal?

• Quais são os meus objetivos pessoais? O que é que eu quero provar?

3. Agora pegue em toda a informação e escreva qual a sua imagem ideal e única do futuro para si e para a sua organização.

É de extrema importância que o líder dedique tempo a desenvolver esta visão do futuro, a antecipar o passo seguinte, que caminho seguirão antecipando o mercado, o que desenvolverão após a conclusão dos projetos que têm em curso, partindo sempre de uma visão que partilha com os que envolverão o processo, pares, gestores e seus subordinados, consumidores e fornecedores.

Portal da Liderança

Empossada nova direção da Ordem dos Advogados

O Conselho de Direção Provincial de Benguela da Ordem dos Advogados de Angola (OAA) foi empossado pelo seu bastonário, Hermenegildo Cachimbombo.


O conselho, que terá um mandato de três anos, é integrado por Rufino Narciso, na presidencia, António de Almeida, Jaime Victorino Azulay, José Vieira da Costa e Mateus Sicote, como membros.

O bastonário da ordem dos advogados de Angola, Hermenegildo Cachimbombo, defendeu a que a renovação da direção é um sinal positivo para a consolidação da democracia no seio da instituição e da classe, “E sobretudo um sinal que a Ordem dá à sociedade rumo ao processo de consolidação do Estado Democrático e de Direito”, referiu.

Português lidera nova agência de rating internacional

Portugal, Brasil, Índia, África do Sul e Malásia unem-se numa única agência de rating para tentar contrariar a hegemonia da S&P, Moody’s e Fitch. Empresas médias e intermédias são o alvo.


José Poças Esteves, presidente da Companhia Portuguesa de Rating (CPR), será o CEO da ARC Ratings, a nova agência multinacional formada por uma joint-venture entre agências de Portugal, Brasil, Índia, África do Sul e Malásia, e que pretende concorrer no concentrado mercado das notações de crédito com maior rigor e independência que Moody's, Standard&Poor's e Fitch.

A fusão concretiza-se ainda este mês, prevendo que a nova companhia esteja de pé em Janeiro do próximo ano.

Pedro Reis: O tema fiscal é crítico na nossa competitividade

Pedro Reis, Presidente da AICEP e vencedor do Best Leader Awards* 2013, em entrevista ao Portal da Liderança refere que para Portugal, "A exportação, a internacionalização e a captação de investimento é uma agenda fundamental neste momento" mas que "Não nos podemos encostar às limitações da Troika e do Programa de Assistência Financeira, (...) há muito que podemos, devemos e temos de fazer".

Portal da Liderança (PL): Quais as alavancas da sua liderança que lhe permitiram sustentar o sucesso?

PL: Existe investimento estrangeiro em Portugal ou não?

Pedro Reis (PR): Temos tido investimento estrageiro, nomeadamente no investimento de expansão, o que é ainda muito devido ao investimento europeu, para além de outros polos que se começam a afirmar. Acredito que temos caraterísticas especiais e vantagens competitivas. A nossa posição geoestratégica é uma delas, o acesso que damos a África e à América Latina e mesmo à Europa, para empresas chinesas e do médio oriente. A qualidade dos nossos recursos humanos é outra, bem como a qualidade e diversidade dos nossos fornecedores TIER*1 e TIER 2, ao nível dos mais variados clusters, o que dá um grande conforto às multinacionais que cá se instalaram. Também a qualidade das nossas infraestruturas de comunicação e logística e mesmo a qualidade de vida no país. Mas temos de ser francos e olhar para os problemas de frente. Está nas nossas mãos ter mais investimento estrageiro e para tal temos, de uma vez por todas, de realizar uma certa agenda. Essa agenda é conseguir a competitividade e a estabilidade fiscal, é ter uma justiça económica mais célere e debelar de uma vez por todas, os custos de contexto a nível ambiental, de ordenamento do território, de transposição de diretivas europeias ao nível de logísticas e da acessibilidade e ao nível dos custos de energia, nomeadamente para grandes utilizadores de alta e muito alta tensão. Há muito por fazer no país e que está só nas nossas mãos. 

Não nos podemos encostar às limitações da Troika, do Programa de Assistência Financeira e dos limites de diferencial. Há muito que podemos, devemos e temos de fazer.

PL: Imagine que está a negociar com um investidor. Como é que vai conseguir convencê-lo a vir para Portugal se ele não sabe quanto vai pagar de impostos no próximo ano e daqui a dois anos?

PR: Felizmente a equação da negociação não se reduz apenas ao tema fiscal, mas é óbvio que é um tema crítico na nossa competitividade e na nossa proposta de valor, mas também é óbvio que este se desconstrói em várias naturezas, não só na competitividade. Esta tem de ser conseguida à cabeça e a muito curto-prazo, independentemente depois de um phase-out desta carga fiscal. Este é um aspeto em que tem de se jogar com a baixa da taxa de IRC na sua globalidade, incluindo a derrama, e com a ativação de instrumentos de benefícios fiscais. Mas também é preciso estabilidade. A reforma do IRC é um claro caso em que temos de ter um consenso mínimo no país sobre o essencial, porque o que os investidores estão à procura é o payback do seu investimento e é-o a médio-longo prazo. Só é válida uma reforma do IRC se tiver, por exemplo, o apoio e o acordo de um partido socialista. Isso é fundamental. O terceiro aspeto é o da simplificação fiscal. O processo ainda é muito completo. A capitalização das empresas ainda é muito difícil face ao endividamento.

PL:  Porque é que ainda é tão complexo o processo fiscal? 

PR: Acima de tudo, acho que acontece porque somos muito bons em diagnósticos e muito fracos em execução. O processo de simplificação está mais que escalpelizado, mais que pensado e há muitos anos. O que falta em Portugal é vontade, política, determinação e implementação.

PL: Isso não revela um défice de liderança no país?

PR: Revela acima de tudo um défice de foco no país. Este é um problema nosso, o das responsabilidades, há sempre outros que são responsáveis pelo que nós somos e onde chegámos. Não é só a liderança, falta um foco e uma coordenação do país como um todo no que é essencial e o que é essencial é recuperarmos a economia e não é só com as exportações que vamos lá. Temos de recuperar a nossa economia doméstica e isso faz-se com a internacionalização e com a captação de investimento. Só assim poderemos chegar a mais investimento e à criação de emprego. Isto quer dizer concentrarmo-nos no essencial. Em Inglaterra existe um Better Regulation Office, em que cada medida tomada a nível governamental tem de ser dissecada por esse departamento para ver qual o impacto que gera na competitividade das empresas e na produtividade. O que faz mover a economia e as empresas é uma questão de atitude. O que proponho, como todos os portugueses, é que passemos da fase de planos e anúncios à de execução e resultados. Temos de passar de uma economia regulamentar para uma economia das empresas, para políticas setoriais, para uma política micro, focada no problema das empresas, são elas que vão criar emprego e que um dia vão ajudar Portugal a sair desta situação, pelo que temos de fazer tudo por elas.

PL: Na sua opinião, quais as caraterísticas fundamentais de um líder? 

PL: Qual o papel da liderança no desenvolvimento da inovação empresarial?

PR: Deixo três notas rápidas sobre o tema da inovação e da liderança. Como primeira nota, é óbvio, e vejo isso em todos os casos que acompanhamos de internacionalização na AICEP, que a fidelização final vem da diferenciação e esta vem da inovação. Trata-se de uma equação claríssima.

Uma segunda é que acho que o papel da liderança na promoção da inovação, pelo que vejo, é claramente o de tirar da zona de conforto, ou seja, de desequilibrar permanentemente a organização e, neste momento mais difícil, de tirar do urgente para o importante, e esse é um papel da liderança.

A terceira nota é que os líderes também têm uma responsabilidade perante a organização. Se existe inovação, e isso é algo que não está nos nossos cromossomas, tem de ter consistência. A inovação não pode ser uma moda, mas tem que ser consistente ao longo do tempo, atribuir-lhe uma prioridade estratégica e, obviamente, alocar os recursos equivalentes. 

PL: Que testemunho dá sobre os resultados alcançados até ao momento pela iniciativas de grandes empresas portuguesas de levarem consigo PME nacionais? O que é já possível verificar em termos de resultado?

PR: Em termos de individualismo, vejo excelentes exemplos em Portugal ao nível da internacionalização, no quebrar desse tabu. Na área da saúde temos o Health Cluster Portugal, na área alimentar o Portugal Foods e o Portugal Fresh, na área das tecnologias e do conhecimento a e.xample, em que há parcerias inteligentes para abordar os mercados externos. É indispensável também aí, e onde também vai colidir com as políticas de financiamento, de capitalização e até fiscais, a noção clara de que o tamanho das empresas e dos projetos é uma dimensão crítica na internacionalização e devemos assumir isso.

Quanto às grandes empresas que funcionam como porta-aviões das PME portuguesas, a AICEP tem-se aplicado muito nesse programa. Devo dizer que vejo com muitos bons olhos os resultados conseguidos, não por mérito da AICEP, mas pela visibilidade que ganharam. Isto não se faz por favores, faz-se por racionalidade e as grandes empresas, nomeadamente as portuguesas, têm a perceção e a abertura para receber como parceiros PME portuguesas na sua fileira de valor em Portugal e no exterior. Fizemos isso em articulação com a Portugal Telecom, com a GALP, com a TAP manutenção, com a Nestlé, entre outras, e vamos agora fazer com a Cimpor, em que vêm empresas do Brasil e da Argentina explicar o que precisam de parceiros nesses mercados porque têm gargalos, como dizem os brasileiros, seja na cabeça de obra ou na mão-de-obra, os dois são válidos. Assim, não tenho dúvidas nenhumas de que há resultados muito positivos nessa frente e isso tem a ver com uma maior abertura das empresas portuguesas para arrastarem as nossas PME, mas também acima de tudo, com a competência acrescida que as nossas PME vão ganhando, ou seja, não entram por favor mas por valor. 

PL: Foi o vencedor do Best Leader Awards 2013 na categoria de Líder na Gestão de Empresa Pública. Qual a importância que este prémio teve para si?  

PL: Qual o momento do seu percurso profissional que foi decisivo para chegar onde está hoje?

* O Padrão TIER é um modelo usado para mensurar o nível da infraestrutura de um local destinado ao funcionamento de um centro de processamento de dados (CPD).

*O Best Leader Awards é uma iniciativa promovida pela Leadership Business Consulting, que visa distinguir anualmente as personalidades que se destacaram como “Líderes” em vários domínios. O Best Leader Awards é uma TradeMark registada internacionalmente.

Pedro Reis é licenciado em Gestão e Administração de Empresas pela Universidade Católica Portuguesa, fez formações no PAGE - Programa Avançado de Gestão para Executivos daquela instituição, no francês Insead (AMP - Advanced Management Program) e na americana Harvard Business School (em Strategic Finance). Durante mais de duas décadas foi gestor e consultor de empresas do mobiliário, engenharia, publicidade e comunicação. Tem sido também colaborador regular de vários órgãos de comunicação, na qualidade de colunista ou de comentador residente e é autor do livro "Voltar a Crescer", em que faz um diagnóstico da economia do País com base num estudo realizado junto de 55 empresários e gestores portugueses. Em dezembro de 2011 assumiu a presidência da AICEP - Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal, onde tutela os pelouros da Comunicação, Verificação de Incentivos PME e Verificação de Incentivos GE. Assegura ainda a Secretaria Executiva do Conselho Estratégico de Internacionalização da Economia (CEIE) e integra o Conselho Nacional para o Empreendedorismo e Inovação.

Cunha, Fonseca e Grilo: O pior gestor é aquele que se esconde atrás de folhas de cálculo

João Vieira da Cunha, professor na Universidade Europeia e professor visitante na Universidade de Ashrus; José Manuel Fonseca, docente na Universidade Europeia e na Suécia;  e Rui Grilo, diretor para a educação na Microsoft em Portugal, referem que "o pior gestor é aquele que se esconde atrás de folhas de cálculo ou de apresentações para branquear decisões erradas dizendo que não há alternativa".

Portal da Liderança (PL): Na vossa opinião, quem foi o pior e o melhor gestor da história? O que destacam?

João Vieira da Cunha (JVC): Qualquer gestor que seja capaz de ser brutalmente honesto consigo próprio vai ler textos no nosso livro em que se vai rever a fazer coisas de que não se orgulhará. Nessa altura pode-se sentir o pior gestor da história. Mas também espero que ao ler outros textos no nosso livro, ganhe coragem para se comprometer com a sua humanidade, mas comprometer a sério. Se o fizer, vão haver dias em que os seus colaboradores o farão sentir o melhor gestor da história.

Rui Grilo (RG): O melhor gestor é aquele que tem a coragem de tomar decisões e de as assumir com verdade perante as pessoas com quem trabalha, sobretudo quando sabe que os resultados também vão depender de factores imprevisíveis. O pior gestor é aquele que se esconde atrás de folhas de cálculo ou de apresentações para branquear decisões erradas dizendo que não há alternativa…

José Manuel Fonseca (JMF): O melhor gestor em regime de Project Management foi claramente o Moisés. No tempo recente acho que o mais inovador foi o Dias Loureiro. O sistema de data minning por ele criado é fabuloso. O pior foi, eventualmente, o D. Sebastião.

PL: O que os levou a escrever as crónicas e agora a reuni-las e avançarem para a publicação do "Terror ao Pequeno-Almoço"?

RG: Começámos uma coluna sobre gestão no Diário Económico porque faltavam textos que discutissem experiências reais de gestores reais, nas suas dificuldades e nos seus sucessos. Percebemos que muitos dos textos que fomos publicando ao longo de quase quatro anos continuavam mais atuais do que nunca. Por isso decidimos organizá-los e acrescentá-los para contruir um livro que tivesse algo de diferente. Não porque faltem livros sobre gestão nas estantes das livrarias, mas sim porque faltam livros que relatem situações com as quais os leitores se possam identificar. Pelas reações que temos recebido dos nossos leitores, parece-nos que o objetivo foi alcançado e livro não podia ser mais atual. O momento de crise que atravessamos está a popularizar técnicas de gestão como as que descrevemos no “Terror ao Pequeno-Almoço” e é preciso lembrar que os fins não justificam os meios, sobretudo quando se tomam decisões que afetam a vida de muitas pessoas.

JMF: Acho que foi o facto de existirem pessoas a escrever livros sobre o que se pode aprender com gansos. Se há pessoas que nos ensinam a gerir observando elefantes, lobos, galinhas, patos e outros membros da fauna, também seria possível escrever um livro com práticas de gestão que funcionam num espectro larguíssimo de empresas e que depois são diabolizadas por pensadores eméritos e académicos distintos que nunca pagaram salários ao fim do mês e nunca descontaram letras de favor para poderem pagar a fornecedores quando os clientes não pagam. Ao longo de anos fomos escrevendo sobre estas coisas triviais do dia a dia e de repente tínhamos um padrão.

JVC: No meu caso, foram os 15 meses que passei a observar uma multinacional de telecomunicações para a minha tese de mestrado. Nesses 15 meses fiquei convencido com o que diz o Arthur Conan Doyle numa das história do Sherlock Holmes: que a realidade é muito mais estranha do que qualquer história que a imaginação consiga conceber. Vi muitas histórias que precisava de contar, quase como quando me zangava com uma namorada e precisava de falar com um amigo.

PL: Porquê pegarem nas práticas menos recomendáveis da gestão?

JMF: Porque as mais recomendáveis já vêm nos livros do tipo "temos de ser boas pessoas". E nos manuais de ética da Enron. Falhadas essas boas práticas, era melhor escrever sobre o que efectivamente funciona e faz mover o mundo.

JVC: No meu caso, quis chamar a atenção para uma contradição nos livros e nas aulas de gestão: idolatram-se líderes como o Steve Jobs, o Jack Welch, o Lee Iacocca e outros, mas depois rejeitam-se as práticas de liderança que permitem que estas pessoas tenham sucesso. Não podemos continuar a pregar a eficácia das práticas positivas de liderança enquanto idolatramos as pessoas que gerem pelo terror e pelo medo. Temos que enfrentar a eficácia do terror e do medo e enquadrar a reposta à pergunta “como devo liderar” como uma escolha para a nossa integridade como pessoa e não como uma escolha para o bem da empresa. É porque se for para o bem da empresa, o medo e o terror funcionam melhor do que o optimismo e a alegria.

RG: Mesmo que funcione no curto prazo, como o João disse, a gestão pela intimidação deixa cicatrizes profundas na cultura das organizações que é preciso mostrar.

PL: Porque é que os gestores da lusofonia têm de ler este livro?

JVC: Nalguns casos para olhar para o espelho e mudar. Às vezes precisamos de nos confrontar com o nosso lado sombrio de frente para o rejeitar. Noutros casos para mostrar que manter a nossa honra e a lealdade para com os outros é um sacrifício que vale a pena. 

RG: Para lhes confirmar que as dúvidas e dificuldades que enfrentam enquanto gestores são normais e legítimas e para serem excelentes gestores não precisam de ter uma fotografia na capa da revista Time.

JMF: E também porque pode melhorar as técnicas que são largamente divulgadas entre nós. Centradas na eficiência e na repetição. Se quiserem inovar e reinventar o mundo devem refletir sobre alternativas. 

PL: O que podemos esperar para o futuro próximo? Para quando novas crónicas sobre a gestão?

RG: Se até os “Contos do Gin Tónico” tiveram uma sequela, penso que temos que começar já a pensar no “Pavor ao Almoço”! Até lá, está mesmo a pedir um blogue, não está?

JMF: Podemos tentar num futuro próximo escrever um livro sobre hedge funds, que ensine o cidadão médio a fazer short naked selling com faturas da EDP. Ou sobre as questões de sustentabilidade, responsabilidade social e outros mitos e lendas.

JVC: Eu estou a escrever um livro sobre influência nas empresas, um projecto da Universidade Europeia e da Universidade de Aarhus na Dinamarca. Este livro explica que negociar é para falhados, que se você quiser atingir os seus objectivos numa empresa tem que aproveitar a estrutura de laços de vassalagem que se esconde por trás do organigrama. Este livro conta várias histórias que não aparecem no “Terror ao Pequeno-Almoço”.

João Vieira da Cunha é professor na Universidade Europeia de Lisboa e professor visitante na Universidade de Ashrus, na Dinamarca. É doutorado em Gestão pela Sloan School of Management do MIT e Mestre em Comportamento Organizacional pelo ISPA. A sua investigação procura descobrir como é que as empresas podem tirar partido da desobediência dos gestores e dos colaboradores. Tem publicado nas principais revistas científicas internacionais na área da gestão e colabora regularmente na imprensa. A sua investigação tem ganho vários prémios internacionais de organizações como a Academy of Management e a System Dynamics Society. Os seus clientes de consultadoria e formação de executivos incluem o Banco de Portugal, o Ministério da Saúde, a Novabase e o Barclays Bank.

José Manuel Fonseca, docente universitário professor na Universidade Europeia e numa universidade na Suécia, tem diversos livros publicados na área da Teoria da Complexidade. É consultor internacional nos domínios da inovação e da Comunicação. Trabalhou como consultor e administrador de empresas em alguns países europeus e em diversos setores da indústria e dos serviços, tendo estado ligado ao projeto do The Lisbon MBA. Atualmente é diretor de vários cursos de executivos na Universidade Europeia da Laureate International Universities. É doutorado em Gestão pela Universidade de Hertfordshire.

Rui Grilo, gestor, doutorado em mudança organizacional pela Universidade de Hertfordshire, no Reino Unido, tem vindo a desenvolver a sua carreira entre o setor público e o privado. Foi coordenador adjunto do Plano tecnológico, diretor do portal SAPO.pt e coordenador de projetos web do Grupo PT, onde também pertenceu à direção de estratégia e desenvolvimento de negócios. Anteriormente chefiou o gabinete do Ministério da Presidência e das Finanças e pertenceu aos gabinetes do Primeiro-Ministro e do Secretário de Estado da Juventude. Atualmente exerce funções de diretor para a educação na Microsoft em Portugal.

Presidente do Instituto do Cinema demite-se

O presidente do Instituto de Cinema e Audiovisual (ICA), José Pedro Ribeiro, pediu demissão do cargo ao secretário de Estado da Cultura, que foi aceite, sendo substituído por Filomena Serras Pereira.


De acordo com uma nota do gabinete do secretário de Estado da Cultura, Jorge Barreto Xavier, foi nomeada, em substituição de José Pedro Ribeiro, a partir de ontem, Filomena Serras Pereira, que ocupava o cargo de assessora do Conselho Diretivo do ICA.

Filomena Serras Pereira é licenciada em Administração e Gestão de Empresas pela Universidade Católica Portuguesa e ocupava aquele cargo desde Setembro deste ano.

Anteriormente tinha desempenhado a função de Diretora do Departamento de Cinema e Audiovisual do ICA. Na mesma nota, a SEC recorda que "está a decorrer o procedimento público concursal para provimento do cargo", no âmbito dos concursos públicos para cargos dirigentes.

Antero Veiga é embaixador junto do Vaticano

Antero Veiga acaba de ser nomeado representante máximo de Cabo Verde junto do Vaticano, uma notícia que já veiculada e que agora vê-se concretizada.


O atual ministro do Ambiente, Habitação e Ordenamento do Território de Cabo Verde não vai deixar de exercer as suas funções.

O ministro diz não haver nenhuma incompatibilidade em desempenhar as duas funções tanto é, defende Antero Veiga.

O recém-nomeado embaixador de Cabo Verde junto da Santa Sé diz que tudo vai fazer para que as relações entre os dois Estados se mantenham firme como tem sido até agora.

Lopo do Nascimento: Mobilizemo-nos para Trabalharmos pelo nosso País

Lopo do Nascimento, deputado do MPLA, ex-Primeiro-Ministro de Angola e secretário-geral do MPLA, refere que “A manutenção de um clima de estabilidade social e político e a generalização duma política mais inclusiva é um desafio para Angola” e que "As relações económicas entre Angola e Portugal processam-se num quadro de bastantes equívocos".

Portal da Liderança (PL): Angola tornou-se independente há 38 anos. Qual o balanço que faz do crescimento e evolução do país?

Neste documento (Antes e Pós Independência) diz tudo; passar de um indígena qualquer a cidadão de uma NAÇÃO. Independentemente da falta de avanços ainda existentes nalgumas áreas da vida das pessoas e dos problemas e dificuldades vividos por parte da população angolana, 41 anos de guerra, dos quais 27 de guerra civil, não desaparecem tão facilmente.

PL: Esteve por dentro de alguns dos principais acontecimentos da história recente do país. Quais as lições aprendidas a não esquecer?

O documento em anexo (Carta) escrita antes da independência de Angola, por alguém que se encontrava num campo diferente do meu, mostra a preocupação que sempre tive. 

PL: Foi Primeiro-Ministro da República de Angola e Secretário-Geral do MPLA. Quais os principais desafios que se deparam ao país no futuro próximo?

LN: Um Pais novo e africano tem ainda muitos desafios, mas gostaria de salientar os que me parecem maiores:

• A formação e capacitação dos jovens angolanos;
• A manutenção de um clima de estabilidade social e político, a generalização duma política mais inclusiva;

• A evolução demográfica em Africa, principalmente nos países vizinhos, e a concretização de ações que possam atenuar a imigração clandestina.

PL: Atualmente é deputado do MPLA na Assembleia Nacional. O que perspetiva relativamente às relações empresariais e políticas entre Angola e Portugal?

Quanto à parte económica, como estas atualmente já se processam num quadro de bastantes equívocos, não creio que sobre “equívocos” se possa construir alguma coisa de duradouro, de longo prazo. Penso portanto que é a perspetiva do curto prazo que irá continuar a prevalecer.

PL: Que mensagem deixa aos angolanos neste dia?

A segunda mensagem é dedicada aos jovens, no sentido de que nos mobilizemos para Trabalharmos pelo nosso Pais, pelo BEM-ESTAR de Todos, pois ninguém fará isso por nós.

Lopo Fortunato Ferreira do Nascimento, político angolano, foi Primeiro-Ministro da República de Angola entre 1975 e 1978 e Secretário-Geral do MPLA entre 1993 e 1999. Foi também Ministro dos Negócios Estrangeiros entre 1979 e 1982, Ministro do Planealmento entre 1982 e 1986, Governador de Huila entre 1986 e 1991 e Ministro da Administração Interna entre 1991 e 1992. Atualmente é deputado da Assembleia Nacional pelo MPLA.

Top 10: Os melhores líderes empresariais de hoje

David K. Williams, empreendedor desde sempre, autor e colunista da Forbes, compilou aqueles que são para ele os 10 melhores líderes empresariais da atualidade, referindo que “tenho pensado em quais os melhores líderes de negócios que estão a exercer uma forte influência no atual mundo dos negócios”.

“Gostava de apresentar a minha lista pessoal das top 10 pessoas que considero serem as mais influentes em termos de pensamento inovativo, foco nos consumidores e ajuda os menos afortunados.”

Sem nenhuma ordem em particular, constam no Top 10 de Williams:

1. Jeff Bezos, Amazon
“Jeff Bezos é um pioneiro no mundo do comércio online e foi decisivo na definição deste espaço e que está a definir muitos aspetos do mundo da Internet.  Foi Jeff Bezos quem inovou no campo da análise preditiva*, ao recomendar produtos a consumidores baseando-se na pesquisa dos seus históricos e hábitos de compra. Quer goste ou não do conceito, a ideia fez do comércio online um negócio mais rentável e eficiente e está a tornar as compras online numa melhor experiência para todos os consumidores no mundo.”  


2. Anne Mulcahy, Xerox
“A Anne mudou tudo quando a sua empresa enfrentava uma crise financeira. A Anne nunca aspirou a CEO, mas também não fugiu da oportunidade de liderar quando foi eleita pelo conselho da Xerox  em 2001. Durante o seu mandato, foi-lhe pedido para reduzir a força de trabalho da empresa em 30% e mais tarde eliminar toda a parte de desktop da Xerox. Pela sua corajosa execução face à adversidade, a revistaChief Executive nomeou-a CEO do Ano em 2008 e o U.S. News & World Reportnomeou-a um dos melhores líderes na América. A Forbes considerou a Anne como a mulher mais influentes no mundo em 2005 e em 2009.”


3. Brad Smith, Intuit 
“A Intuit é uma das maiores e mais bem-sucedidas empresas de software financeiro no mundo. É a criadora do software de contabilidade QuickBooks. Mesmo sendo um empresa com 4 bilhões de dólares em lucro, com uma capacidade de mercado de aproximadamente 16.5 biliões de dólares, a Inuit continua a funcionar como um conjunto de startups. O Brad adoptou uma cultura onde cerca de 8000 funcionários podem tomar riscos e crescer ao aprender com o sucesso e com o fracasso.” 


4. Howard Schultz, Starbucks
“De uma infância pobre no Bronx até a uma bolsa de estudo e, eventualmente, a dono da Starbucks, Howard Schultz é um exemplo consumado da coragem, do trabalho árduo e da capacidade para atingir o sonho Americano. Mesmo sendo bem-sucedido, Howard interessa-se em investir no sucesso dos outros e continua a investir noutros projetos, como no eBay.”


5. Larry Page, Google
“Larry Page é outro exemplo de um homem de negócios que não cede face a nenhum desafio. O Larry e a sua empresa têm recebido muitas críticas e muitos elogios ao longo dos anos. Mas, no meio da tempestade, nunca deixou que o que os outros dissessem o convencesse a não prosseguir o caminho que considerava ser o melhor para a empresa.”  


6. Tim Cook, Apple
“É difícil ser o sucessor de Steve Jobs. No entanto, Tim Cook está a fazer um ótimo trabalho. Em vez de tentar igualar as inovações voltadas para o consumidor pelas quais Steve Jobs era conhecido, Tim Cook está a forjar o futuro com os seus próprios avanços, como as novas inovadoras técnicas de gestão de inventário da Apple.”


7. Indra Nooyi, PepsiCo
“Indra Nooyi, outra das 100 Mulheres Poderosas da Forbes, ainda não levou a sua empresa a um recorde de resultados financeiros mas está a fazer progressos para levar a PepsoCo numa direção mais saudável, liderando corajosamente para acabar com as tradicionais propriedades de fastfood e substituí-las por iniciativas para fornecer alimentos mais saudáveis. Como executiva sénior, Indra é muito carinhosa e comprometida. E também gosta de se divertir. Foi a guitarrista principal numa banda feminina na faculdade, adora jogar críquete e é conhecida por participar no karaoke e outras atuações em festas corporativas.” 


8. Warren Buffett, Berkshire Hathaway
“É um empresário que se mantém profundamente conservador durante os tempos em que todos à sua volta se movimentam de um extremo para outro ao som das grandes perdas e ganhos. Warren Buffett é o perfeito exemplo da paciência, ao provar que devagar e de forma consistente se ganha a corrida dos negócios.”


9. Sir Richard Branson, Virgin Group
“Qualquer pessoa que tenha mais de 400 empresas e que valha biliões de dólares está com certeza a fazer muitas coisas bem. Admiro a tenacidade de Branson e admiro a sua marca pessoal.” Branson é disléxico e apesar das dificuldades, foi persistente e superou todos os obstáculos.


10. Rupert Murdoch, News Corporation
“Como fundador, presidente e CEO da News Corporation, Rupert Murdoch é um australiano extremamente motivado que se fez a si próprio. Este continua a trabalhar arduamente mesmo com uma idade em que muitos já se teriam reformaram há muito tempo. No meio das acusações e dos escândalos, teve que procurar novas forças para enfrentar as acusações de empresas subsidiárias, de suborno, de corrupção e de pirataria. Rupert tem-se vindo a demitir dos conselhos de várias das empresas subsidiárias envolvidas. Independentemente do resultado, a ética de trabalho e a tenacidade que Rupert Murdoch tem mostrado face à adversidade continua a ser um exemplo para todos.” 

“Coletivamente, estes 10 indivíduos são as minhas “lendas vivas” que exemplificam força de liderança”, refere Williams.

Quem são os seus e porquê?

*A análise preditiva ajuda a descobrir padrões no passado que podem sinalizar o que está por vir. Esta permite definir padrões ocultos nos dados que um especialista humano não consegue detetar, sendo o resultado da matemática aplicada aos dados.

Fonte: Forbes

David K. Williams é empreendedor desde que se lembra. Desde criança que se dedicava a vender, de pedras a limonada. Aos 8 anos contratou dois amigos para entregarem jornais e dava-lhes ¾ do pagamento, mantendo ¼ para si. Lançou inúmeras empresas, sucursais de outras empresas quer nos EUA quer no estrageiro, tendo conhecido o sucesso e o falhanço. É autor do livro “The 7 Non Negotiables of Winning: Tying Soft Traits to Hard Results” e escreve regulamente na Forbes.

João Miranda aposta no continente americano

Reconhecido pelo Best Leader Awards* na sua edição de 2012, o presidente da Frulact, João Miranda revela que, nos próximos dois anos, vão estudar este continente. “EUA, México, Canadá, Colômbia e Brasil são mercados a ter em conta na internacionalização”.


O continente americano é a aposta da Frulact para os próximos dois anos. Em entrevista ao ETV, o presidente da empresa, João Miranda, afirmou que, numa altura em que na Europa se vende menos, é preciso "sair da dependência" deste mercado e procurar novas geografias.

"Temos de estar onde há procura pelos nossos produtos", revelou João Miranda, dando como exemplos os Estados Unidos, Canadá, México, Colômbia e Brasil. Para a empresa de preparados de fruta, a globalização é o objetivo primordial, até porque para ser um player de referência na Europa "temos de ser um player global também", avança o gestor.

Antes de a Frulact se aventurar em novos mercados, o que deve acontecer dentro de dois anos, pretende primeiro que tudo consolidar os últimos investimentos feitos numa fábrica na África do Sul, na construção de uma segunda fábrica em Marrocos e no centro de inovação Frutech.

*O Best Leader Awards é uma iniciativa promovida pela Leadership Business Consulting, que visa distinguir anualmente as personalidades que se destacaram como “Líderes” em vários domínios. O Best Leader Awards é uma TradeMark registada internacionalmente.

Angola ruma ao progresso e modernidade

“Angola deu em 11 anos de paz um salto gigantesco rumo ao progresso e à modernidade, bem como para a consolidação do Estado democrático e de direito”, declarou hoje Manuel Vicente, Vice-presidente da República de Angola.


Manuel Vicente discursava no estádio nacional de Ombaka (Benguela), onde decorreu o ato central do 38º aniversário da proclamação da Independência Nacional, que hoje se assinala.

De acordo com o governante, "em apenas 11 anos de paz, Angola deu um salto gigantesco rumo ao progresso e à modernidade, recuperando ou construindo de raiz as infraestruturas necessárias para sustentar o desenvolvimento económico e social e pondo em funcionamento as instituições necessárias para a consolidação de um Estado democrático de direito".

Reconhece haver ainda muito para fazer, mas que os angolanos se juntarem na defesa da paz, da reconciliação e da unidade nacional poderão vencer os desafios e construir uma Angola com mais saúde, educação, justiça, trabalho e pão para todos.

Disse ser por esta razão que o Executivo tem vindo a aumentar no Orçamento Geral do Estado as verbas para o sector social a fim de atender paulatinamente, às exigências do povo nos domínios da educação, saúde, energia e água, da produção alimentar e do combate à fome e a pobreza.

 Manuel Vicente disse que a meta imediata, citando do Presidente da República, José Eduardo dos Santos, é reduzir abaixo dos 35% os níveis de pobreza.

Salienta que, neste sentido, terá de se diversificar a economia angolana, ainda muito dependente do petróleo e dos diamantes, e explorar as grandes potencialidades agrícolas, piscícolas e industriais do país.

Segundo o Vice-presidente da República, o apoio ao comércio rural, a reabilitação de vias secundárias e terciárias, a melhoria dos transportes, a passagem do mercado informal para o formal são condições indispensáveis para se aumentar a oferta emprego e tornar o processo de desenvolvimento menos vulnerável e mais sustentável.

Angola assinala hoje 38 anos de independência

A República de Angola assinala hoje, segunda-feira, 38 anos da sua independência.


Foi às 23:00 horas do dia 11 de Novembro de 1975 que o seu primeiro Presidente, António Agostinho Neto, proclamou diante da África e do mundo a independência de Angola, até então uma das colónias portuguesa em África.

Para ai chegar, um processo começou. A luta de libertação nacional.

Iniciada a 4 de Fevereiro de 1961, tendo o MPLA, Movimento Popular de Libertação de Angola, como principal interveniente, outros movimentos como UNITA, FNLA participaram na luta, mas foi o MPLA que no dia 11 de Novembro, na voz do seu Presidente proclamou a Independência de Angola.

O Movimento Popular de Libertação de Angola desde esta data tem dirigido os passos da Nação angolana.

Esta missão, porém, foi muito dificultada devido a oposição militar a que o Governo angolano foi submetido pela então Unita armada, desde a proclamação da independência.

No período que vai de 1975 a 2002 Angola viveu uma guerra interna que só terminou a 4 de Abril de 2002, após vários anos de negociações, com a assinatura do Memorando de Entendimento Complementar ao Protocolo de Lusaka, entre o Governo e a então Unita armada.

No fim dos anos 1990, o governo angolano decidiu mudar o sistema político para um sistema de democracia multipartidária e uma economia de mercado.

As primeiras eleições realizadas em Angola tiveram lugar em 1992, nas quais o MPLA saiu como vencedor.

Os 38 anos de independência do país e o alcance da paz em Angola permitiram maior crescimento em todos os sectores, com destaque para a vida económica.

Assim, segundo o Presidente José Eduardo dos Santos, o sucesso da política económica de Angola tem sido a consolidação fiscal, que começou a ser implementada desde 2009 e que implica uma correta articulação entre as medidas de política fiscal e de política monetária.

Sustenta que neste âmbito, uma gestão mais parcimoniosa das despesas públicas e o investimento nas infraestruturas constituem a alavanca para o aumento da competitividade da produção não petrolífera e para o desenvolvimento do sector nacional privado.

Independência trouxe dignidade aos angolanos

“A Independência Nacional alcançada a 11 de Novembro de 1975 trouxe dignidade e possibilidades aos angolanos de realizar várias ações de desenvolvimento em todos ramos”, referiu o Chefe do Estado-Maior Adjunto da Região Militar Leste, o coronel Fabiano Epalanga.


Fabiano Epalanga fez que esta consideração quando dissertava uma palestra alusiva às comemorações do 38º aniversário da Independência Nacional, que se realizou sob lema “comemorando o 11 de Novembro promovendo a justiça social e desenvolvimento humano”, descreveu as etapas da luta contra o colonialismo português até à proclamação da Independência e as fases que se seguiram até a conquista da paz definitiva.

Para o oficial superior das Forças Armadas Angolanas (FAA), o 11 de Novembro devolveu aos angolanos honra e respeito como um povo livre e abriu caminho para muitas oportunidades e realizações.

Referiu que ao se comemorar esta data deve reiterar a convicção e gratidão a todos quantos se sacrificaram para que fosse alcançada esta importante “prenda do povo angolano”.

Também deve se reiterar igualmente o eterno agradecimento aos governos e povos de outros países que durante longos e difíceis anos de luta de libertação nacional se solidarizaram com a causa angolana e apoiaram de forma direta e concreta, para que o objetivo fosse atingido.

Na sua intervenção sublinhou a realização das últimas eleições gerais, em 2012 e a aprovação de programas de desenvolvimento, fatores que levaram a implementação de vários projetos socioeconómicos e a população pode augurar hoje por dias melhores, pois, são visíveis os esforços que o Executivo angolano continua a empreender para que possa alcançar o bem-estar para todos os angolanos.

Acrescentou que apesar das dificuldades que o país vive, as autoridades angolanas continuam empreender esforços o que está permitir a construção de várias infraestruturas, melhorando assim gradualmente o nível de vida da população.

Assistiram a palestra oficiais generais, superiores, subalternos e trabalhadores civis do comando da Região Militar Leste.

Curso Prático Finanças para Executivos - Angola

O Curso Prático de Finanças para Executivos, promovido pela Leadership Business Consulting, é destinado ao gestor pragmático que precisa de dominar, no seu dia-a-dia, conceitos e ferramentas  de natureza financeira. 

O programa trabalha, de forma prática e operacional, as ferramentas necessárias a uma rápida tomada de decisão, aprimorando a capacidade de resposta às exigências da sua função.

No final do curso, os participantes estarão aptos a:

• Compreender os mecanismos financeiros e contabilísticos da sua organização;
• Interpretar os principais rácios económicos e financeiros;
• Tomar decisões com base em informação financeira, implementando as necessárias ações corretivas e garantindo o cumprimento dos objetivos;
• Criar valor para a sua organização.

[Consulte aqui outras sugestões de programas de desenvolvimento]

Paulo Lopes é o novo CEO da SOFID

O banco de desenvolvimento já tem definida a composição do Conselho de Administração e Comissão Executiva.


António Rebelo de Sousa mantém-se como "chairman", Paulo Lopes, da CGD, será o novo Presidente da Comissão Executiva.

8 Dicas para se tornar no Steve Jobs da sua empresa

E xistem milhões de empresários tecnológicos, mas só existiu um Steve Jobs. Quer permanecer um entre tantos outros ou quer sobressair? E a sua empresa?

Eric T. Wagner, fundador e CEO da Mighty Wise Media e colunista da Forbes, convida-nos a imaginar o seguinte: Você a correr atrás de uma nota de 500 euros que acabou de deixar cair. Apanhada pelo vento, andar cada vez mais depressa, evitando que a apanhe. Ah, e adivinhe? Não olhe agora, mas existem outros 99 empresários a correr atrás dela tal como você.

Como diz, “acabou de ter uma visão do que está a fazer como empresário. Você e 99 dos seus amigos mais chegados. Todos a fazerem, a agirem e a dizerem a mesma coisa”.

“É tempo de ser diferente. Ser como Steve Jobs. Ser único. Sobressair. E ver o seu mundo inteiro a mudar à medida que também você muda”, refere Wagner.

Então como fazemos isso neste mundo louco, onde não são apenas 99, mas mais uns 1000 a tentar apanhar a mesma nota de 500?

Ray Edwards, empresário, orador e autor de “Writing Riches”, tem tido a oportunidade de trabalhar com clientes importantes como os autores best-sellers da New York Times Tony Robbins, Jack Canfield e Mark Victor Hansen (criadores doChicken Soup for the Soul), Joel Comm (autor deTwitter PowereThe Adsense Code), bem como Armand Morin, Alex Mandossian, Jeff Walker, entre muitos outros.

Edwards indicou 8 dicas que se as aplicar à sua própria realidade de hoje...fariam, segundo este, toda a diferença.

• Tem que ser você próprio e não ter medo disso.

Só existe um você. Aceite-o. Seja autêntico. Seja verdadeiro. Steve Jobs foi Steve Jobs. Decidiu ser ele próprio e não teve medo de quem era. Você tem que fazer o mesmo, e como só há um “você”, irá sobressair se for verdadeiro consigo próprio. 

Como o Edwards referiu “As pessoas estão à procura de sinais sobre com quem deverão fazer negócios. E os sinais mais claros são quando sabem quem você realmente é e o que defende. Howard Stern* é muito polarizador. Ou o adora ou o odeia. Não existe meio termo. Mas ele descobriu quem era e não tem problemas em dizê-lo. Portanto, tem que fazer o mesmo. Tem que sobressair ao ser quem é e a defender algo.

• Ser você próprio atrai os clientes certos para a sua empresa e afasta os clientes problemáticos.

“Para sobressair é essencial afastar-se bem como à sua empresa do habitual. Ao ser você mesmo está a traçar uma linha clara. Steve Jobs fez isso de uma forma brilhante na Apple. Desde o início que se estabeleceu e à sua empresa como “anti-Microsoft”.

Edwards explica: “Quando consegue partilhar abertamente como é, irá descobrir que atrai as pessoas como você. E as pessoas que não são como você irão afastar-se naturalmente. Mas isso não importa porque você não vende para todos. E encorajo-o a começar a utilizar linguagem como “Bem não somos o certo para todos e eis o tipo de pessoas para quem somos certos...” Ao fazer isto, irá eliminar toda a dor na sua vida resultante de clientes problemáticos.” 

• Você e o poder de síntese.

MP3 + Internet + Telemóvel

“Uma fórmula que vale biliões. Chama-lhe de iPhone. Outro produto original Steve Jobs. Mas espere. Jobs não inventou nem o MP3, nem a Internet, nem os serviços de chamadas. Não, o que ele fez chama-se “síntese”.

Edwards explicou isto desta forma: “Agarre em toda a informação e investigação que existe sobre algo. Sintetize essa informação de uma forma nova, filtre-a pelo seu ponto de vista único e depois apresente-a de uma forma como nunca foi apresentada. Acabou de criar algo que sobressaí. Jobs fez isto com praticamente tudo que introduziu no mercado.”  

• Encontre o seu público ressonante ao criar uma fogueira.

“O que irá atrair mais atenção? Acender um fósforo único e utilizar a sua mão para o proteger do vento? Ou largar um fósforo num meio de um monte de paletas com 20 pés de altura encharcado em querosene? Sim, boa tentativa. Jobs foi perfeito na sua primeira execução da fogueira, com a introdução do agora clássico computador pessoal Macintosh de 1984.”

Edwards refere que “Tem que encontrar as pessoas e o público que ressoam consigo. E como é que encontra essas pessoas? Faça uma fogueira e elas sentir-se-ão atraídas por ela. Seja quem é e transmita a sua mensagem de todas as formas que conseguir. Pode construir uma tribo que irá segui-lo para todo o lado desde que seja autêntico. Se descobrirem que está a ser falso, acabou-se. Portanto, seja verdadeiro.”

• Ainda que esta cresça, deve manter sempre a sua personalidade na empresa. É o seu bebé.

“Olhe para o sucesso incrível de Jobs e da Apple. A sua personalidade e a sua marca estão por todo o lado, mesmo depois de ter aumentado biliões em valor e milhares no número de colaboradores.

Como Edwards afirma, “Penso que a Apple não seria a empresa mais valiosa no mundo, se Jobs se tivesse retirado como a cara da empresa. Penso que para as empresas mais pequenas é realmente importante manter a personalidade. As pessoas irão resistir e até poderão chamar-lhe egomaníaco, mas você é que sabe porque criou a empresa. Você é o fundador e sabe qual é a sua visão. O meu conselho? Demonstre mais a sua personalidade.” Mas não deixe de ouvir os que o rodeiam e de rever a sua visão sempre que necessário.

• É um mundo P2P.

“Mike Muhney, o CEO e co-fundador daVIPOrbit refere que, “Tanto o B2B como o B2C estão mortos. Agora é a era do P2P (pessoa para pessoa).” Ainda fico assustado quando trabalho com empresários e estes me dizem que o seu mercado-alvo são as “empresas médias”. Não. Você é um ser humano, os membros da sua equipa são seres humanos e os seus clientes são seres humanos. Pessoas para pessoas meu amigo.”  

“Edwards refere que “Existem pessoas inteligentes e bem-educadas que discordam veementemente comigo nisto, mas as pessoas não fazem negócios com corporações. Fazem sim negócios com outras pessoas. Posso fazer compras no Wal Mart porque tem o melhor preço, mas assim que surgir outro alguém com um melhor preço, a Wal Mart passará à história. Mas repare nos fãs da Apple. São fanáticos pela Apple porque a personalidade de Jobs está fundida na empresa e nos produtos.”

• Tudo se torna automático porque os seus produtos e a sua marca são posteriormente vendidos pelos seus clientes.

Gostaria de ter uma equipa de vendas, não remunerada, de 10.000 fanáticos a lançar os seus produtos? A Apple tem milhões.

“Assim que encontrar o seu público ressonante e estes estiverem atraídos para os seus produtos e serviços, a sua publicidade e o seu marketing tornam-se num mero processo”, refere Edwards. “O seu público irá começar a fazer o marketing por si. Embora a Apple tenha gasto muito dinheiro no marketing do iPhone, quem realmente o vendeu foram as pessoas ao dizerem “Tens que ter um. Olha para isto” às outras pessoas.”

• Missão + Visão são os únicos pontos de partida.

“Qual pensa ser o seu propósito? E o da sua empresa? Se respondeu “fazer os investidores ricos”, então está completamente enganado. Saber qual a sua missão e ter uma visão são a base para lançar a sua nave espacial.”

Edwards conta a seguinte história: “A sua missão é o seu propósito. A sua visão é como a sua missão parece na vida real. Steve Jobs sabia, claramente, quem era e o que tinha para fazer. Tinha uma visão de como ia fazê-lo e o que vemos hoje na Apple é o resultado disso. Tenho pessoas a dizerem-me que esta coisa de missão e visão não funciona nas empresas. O Dr. Oz uma vez disse-me “Bem, eu lidero uma clínica. Este tipo de coisas não irá funcionar para mim”. Não concordo.”

Ideias Finais

“Sim, tem o poder para ser o Steve Jobs da sua empresa, portanto, por favor, pare de tentar ser como todos aqueles seus amigos a correrem atrás da mesma nota de 500. Decida-se agora a ser diferente. A ser você mesmo. A sobressair. E atrevo-me a dizer, assista a uma seção do mundo, o seu próprio pequeno nicho rentável, a criar um caminho diretamente até à sua porta.” 


*Howard Allan Stern é um locutor de rádio, humorista e escritor americano. Controverso e auto-proclamado "The King of All Media (O Rei de Todos os Média) ", é conhecido pelo seu humor escatológico, sexual e racial.

Fonte: Forbes

Eric T. Wagner, fundador e CEO da Mighty Wise Media e colunista da Forbes, dedica-se ao empreendedorismo há mais de 30 anos, tendo originado até hoje 7 startups, 3 aquisições e 5 abandonos com sucesso, em áreas díspares como a nutrição desportiva e o estilo de vida, e não quer ficar por aqui.

Lições de gestão a aprender com fly fishing

Um rio não é um escritório, mas as lições que lá se aprendem podem levar-se para o escritório.

Victor Lipman, que liderou uma das maiores seguradoras americanas durante 25 anos, refere que "como alguém que passa muito tempo nos rios e na gestão, sinto que aprendo menos sobre gestão com livros e mais com água e com o comportamento dos peixes".

"Como muitos pescadores à pluma*, passo muitas horas a ser engando por uma truta. Mas ao serem inteligentes, ensinaram-me também umas coisas. Nesse espirito eis o que a pesca à pluma pode ensinar sobre a liderança:

• As pequenas coisas fazem uma grande diferença

"Esta é a base da pesca à pluma e pode ser também a base para a gestão. A pesca à pluma bem-sucedida depende dos pequenos detalhes: a espessura do terminal (a linha fina que ata diretamente à pluma), o tamanho da pluma, e a precisão e delicadeza do lançamento, apenas para nomear alguns. Se algum destes elementos não estiver certo, não irá pescar nada. No mundo da gestão, o envolvimento do funcionário e o seu desempenho é geralmente influenciado pelos pequenos detalhes: uma palmadinha nas costas ou uma palavra de encorajamento de um bom trabalho… a miríade de pequenas interações diárias que moldam a forma como o funcionário se sente com o gestor (e geralmente com uma organização inteira). As pequenas coisas são importantes no rio e no escritório."   

• “Matching the hatch” motivacional

“Matching the hatch” é outro elemento importante da pesca à pluma (saber selecionar a pluma, também conhecida como mosca artificial, mais próxima do inseto que está a eclodir no rio, uma vez que é isso que os peixes estão e que quererão comer). Se a truta vem à superfície para um banquete de ephemerella dorothea (pequenas efémeras de cor clara), não vale a pena tentar apresentar-lhe uma pluma maior e mais escura.

O equivalente na gestão é aquilo a que chamamos de “nascimento motivacional”. Um gestor tem que compreender o que motiva os funcionários e depois fazer a apropriada correspondência entre as necessidades dos funcionários e as recompensas e incentivos. As motivações são tão únicas como as personalidades. Alguns funcionários querem apenas ser elogiados e reconhecidos. Outros procuram mais tempo com a família e um equilíbrio melhor entre vida e trabalho. Outros podem ser incentivados por títulos ou gabinetes maiores. E outros ainda preocupam-se com as compensações e os bónus. Tal como no rio, depende do gestor o quebrar do código e conseguir determinar que atração é que irá ser mais motivadora."  

• Ler a água

"Se passasse a maior parte do meu tempo a “ler a água” em vez de a ler livros de gestão, provavelmente seria hoje um homem mais rico (pelo menos financeiramente). Um bom pescador à pluma está constantemente a ler o rio (avaliar o fluxo, a corrente, a profundidade, à procura de pedras, árvores e a considerar as características das margens mais próximas, para determinar que tipo de peixes irão lá estar).

Um bom executivo avalia constantemente o ambiente (as condições de mercado, os concorrentes, a economia, a saúde e a vitalidade da força de trabalho) para determinar onde estão os clientes, o que eles querem e em que direção é que a empresa está a ir. Compreender o ambiente é importante para o sucesso de ambas as atividades."

• Apanhar e soltar

"Na pesca à pluma e nos negócios, o mais importante não é apenas o que se faz, mas como se faz. O sucesso de longo prazo requer resultados sustentáveis, e não apenas resultados conseguidos por acaso. Os peixes que se apanham e que se soltam continuarão a enriquecer o ambiente e a proporcionar mais desporto para outros. Os gestores que respeitam os seus recursos humanos produzem resultados sustentáveis conseguem funcionários reconhecidos, bem tratados e envolvidos que irão, no longo prazo, ser mais produtivos."  

• Fazer o que está certo

"Na pesca à pluma trata-se de fazer as coisas da maneira certa (“matching the hatch”, fazer bons nós, lançar de forma a que a pluma seja apresentada sem que assuste os peixes). Existem muitos passos no processo em que as coisas podem dar para o torto e em que não se pesca nada.

Embora existam muitas semelhanças entre a pesca à pluma e a gestão, existe uma pequena diferença que devo mencionar. A gestão é conhecida por ter frustrações. Existem dias bons e dias maus. Como qualquer gestor pode confirmar, alguns dias são muito bons, outros são muito maus. É aí que acabam as semelhanças.

Quando se fala de pesca à pluma, não existem dias maus." 

* Nota: A prática do Fly Fishing também é conhecida como Pesca à Pluma ou à Mosca.

Fotografias cedidas por Segredos da Pluma.

Fonte: Forbes

Victor Lipman esteve na liderança de uma das maiores seguradoras americanas durante 25 anos, após os quais se aposentou. Anteriormente tinha sido jornalista, editor e autor. É o fundador e presidente do Howling Wolf Management Training, LLC e escreve regulamente na Forbes.

Bill de Blasio é “mayor” de Nova Iorque

O candidato democrata Bill de Blasio venceu a batalha para a câmara de Nova Iorque e sucede assim a Michael Bloomberg em Janeiro.


Pela primeira vez em 24 anos, o “mayor” de Nova Iorque será um democrata.

Bill de Blasio, advogado do Ministério Público, conquistou uma larga vantagem sobre o seu rival democrata Joe Lhota destacando-se também em bairros tradicionalmente mais conservadores e será o primeiro presidente democrata da Câmara da cidade depois de David Dinkins que governou entre 1990 e 1994.

Com mais de metade dos votos contados, Bill de Blasio, 52 anos, vai à frente com 73%, contra 25% para o candidato conservador, numa eleição marcada por elevada abstenção.

Blasio sucede a Michael Bloomberg em Janeiro de 2014.

Angola preside Rede de Mulheres Parlamentares

A República de Angola assumiu a presidência da Rede de Mulheres Parlamentares da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP), sob a liderança da deputada da bancada parlamentar do MPLA, Cândida Celeste da Silva, para um mandato de dois anos.

Segundo deliberação da reunião da Rede de Mulheres da Assembleia Parlamentar da CPLP, Angola irá implementar políticas para que as representantes dos oito parlamentos das nações de expressão portuguesa continuem a assegurar a igualdade do género nos seus países.

No final do encontro, a nova presidente da Rede de Mulheres da Assembleia Parlamentar da CPLP destacou o aumento no Executivo angolano, do número de mulheres nos órgãos de decisão, designadamente, ministras, secretárias de Estado e vice-governadoras.

Já a presidente cessante, a deputada timorense, Josefa Álvares Pereira Soares, realçou que “Sem a participação ativa das mulheres no parlamento, muitas questões importantes tais como a violência, saúde reprodutiva e a importância de assegurar um orçamento sensível ao género, não seriam discutidas. Estas questões afetam a sociedade como um todo e podem afetar o futuro desenvolvimento sustentável de cada país”, disse.

Silvio Napoli apontado diretor-geral da Schindler

Silvio Napoli será o novo diretor-geral da Schindler, sucedendo assim a Jürgen Tinggren na gestão da multinacional suíça.


Em comunicado de imprensa, o grupo explica que Napoli inicia funções a partir de 1 de Janeiro do próximo ano, sendo o anterior presidente do grupo proposto para a eleição do conselho de administração da Schindler Holding A  e integrando o Comité Executivo do Conselho de Administração.

Silvio Napoli está na Schindler desde 1994, foi membro do Comité Executivo do grupo, tendo a seu cargo a região da Ásia/Pacífico desde Março de 2008. Entre 2005 e 2008 foi diretor-geral da Schindler Jardine tendo, anteriormente, ocupado o cargo de diretor-geral da Schindler Hong Kong. Napoli desempenhou ainda as funções de vice-presidente para o Sul da Ásia, diretor-geral da Schindler Índia e diretor de planeamento corporativo.