Presidente do Gabão nomeia novo Primeiro-ministro

O presidente gabonês, Ali Bongo Ondimba (na foto), nomeou um novo Primeiro-ministro, Daniel Ona Ondo, atual Primeiro vice-presidente da Assembleia Nacional, em substituição de Raymond Ndong Sima.


"O presidente da República nomeou por decreto presidencial, Daniel Ona Ondo ao posto de Primeiro-ministro e chefe do governo", anunciou à imprensa o secretário-geral da presidência, Etienne Massard Kabinda Makaga, no palácio presidencial.

Originário do norte do Gabão, o professor Ona Ondo, economista de formação, foi várias vezes ministro - da Educação nacional e da Cultura nomeadamente - no governo do falecido presidente Omar Bongo.

Deputado do Partido Democrático Gabonês (PDG) no poder, foi eleito vice-presidente da Assembleia Nacional em 2007.

O novo Primeiro-ministro anunciou que irá compor a sua nova equipa governamental até ao fim de semana.

Novos administradores municipais em Malanje

O governador provincial angolano, Norberto Fernandes dos Santos “Kwata Kanwa”, nomeou novos administradores adjuntos de 13 municípios dos 14 que compõem a província de Angola, no âmbito do reajustamento das administrações municipais.

Foram nomeados para exercerem o cargo de administradores municipais adjuntos para as áreas social e técnica dos municípios de Kangandala, Caculama, Kalandula e Cacuso, nomeadamente Gil Carlos Silvestre António, Noé Rapane, Ânsia Venâncio Correia, Pedro Sebastião Dembue, Elvis de Carvalho Aleixo e Gárcia Nicolau Álvaro.

A nota destaca ainda a nomeação dos administradores municipais adjuntos de Kiwaba Nzoji, Kahombo, Kunda-Dia-Baze, Quirima, Marimba, Kambundi-Katembo, Quela, Luquembo e Massango, designadamente Garcia Correia de Sá Leitão, Sebastião Teixeira, Domingos Figueira Tendo, Fernandes Cristóvão Simão João, Amador Morais Mulombo Zonda, Venâncio Quissolongo, Marcial Rafael Gabriel Etome, Fernando Sicuba Vunge e Paulo Quissaque Gonga.

Num outro despacho, o governador provincial exonerou os administradores comunais de Quitapa (município de Kambundi-Katembo), Banji Angola (Kahombo), Cota (Kalandula), Milando (Kunda-Dia-Baze) e o administrador adjunto do município de Kiwaba Nzoji, nomeadamente Venâncio Quissolongo, Sebastião Teixeira, Pedro Sebastião Dembue, Domingos Tendo e Armando Zua.

Daniel Bessa deixa Municipal do Porto

O presidente da Assembleia Municipal do Porto (AMP), o economista Daniel Bessa, renunciou ao cargo e já não presidiu ontem à reunião daquele órgão segundo o Público.


O ex-ministro da Economia do primeiro Governo de António Guterres e uma das figuras dos Estado Gerais renunciou ao cargo por “razões pessoais”. Escolha pessoal do presidente da Câmara do Porto, o independe Rui Moreira, Daniel Bessa deixa a presidência da AMP três meses depois de ter sido empossado no cargo. E a sua ausência tem sido notada.

A ex-secretária de Estado dos Transportes, Ana Paula Vitorino, do PS, é a número dois na mesa da Assembleia Municipal pelo que presidiu à reunião de segunda-feira, na qual foi anunciada a saída do ex-ministro do PS.

Fonte da assembleia disse ao Público que Daniel Bessa informou previamente Ana Paulo Vitorino da intenção de deixar a presidência da assembleia, alegando motivos pessoais, mostrando alguma preocupação porque não queria que a sua saída fosse vista como falta de solidariedade para com este órgão.

Com a saída de Daniel Bessa, vai ser necessário eleger uma nova mesa. O primeiro nome proposto será o futuro presidente da AMP.

O presidente da Câmara do Porto, Rui Moreira, garantiu, à margem da sessão da AMP, que foi "apanhado de surpresa" com a decisão de Daniel Bessa de abandonar a presidência da assembleia. "Com muita pena minha, perco aquele que esteve comigo desde a primeira hora. É a lei da vida e nenhum de nós está imune a isto", disse aos jornalistas, reiterando que Daniel Bessa invocara razões pessoais para a sua decisão.

O vereador Amorim Pereira, também à margem da AMP, disse que Daniel Bessa era "uma peça fundamental" da governação de Moreira e "esta saída é um motivo de preocupação para o presidente", disse.

O autarca garantiu ainda que nos próximos dias irá reunir-se com Daniel Bessa para lhe "agradecer" o apoio.

Rodolfo Lavrador lidera CGD em Nova Iorque

O ex-administrador do banco português deverá assumir este ano as novas funções.


Rodolfo Lavrador, ex-administrador executivo da Caixa Geral de Depósitos (CGD), vai passar a liderar as operações do banco estatal nos EUA.

Lopo do Nascimento abandona Parlamento

O anúncio, que coloca também o fim da sua longa atividade política ativa, apanhou de surpresa os seus colegas, quando o líder do Parlamento angolano o chamou à frente da tribuna para tecer alguns comentários.


A sessão parlamentar da passada quinta-feira, 23, foi marcada pela retirada do nacionalista e veterano político do MPLA, Lopo Fortunato Ferreira do Nascimento da Assembleia Nacional, 34 anos depois, durante a realização da 4ª Reunião Ordinária, da 3ª Sessão Legislativa, da 3ª Legislatura, orientada pelo seu presidente, Fernando da Piedade Dias dos Santos.

Lopo começou por dizer que anulou o seu mandato por questões pessoais, tendo chegado a hora de deixar o seu lugar na “Casa das Leis”.

No seu lacónico discurso, o político, um dos precursores da luta de libertação nacional, disse que chegou à Assembleia Nacional em 1980, ainda na época do sistema monolítico, pouco tempo depois da conquista da Independência Nacional, alcançada em 1975, após o derrube do colonialismo português.

Este referiu que durante o tempo em que prestou o seu contributo nestes longos e sinuosos anos aprendeu muita boa coisa, tanto na antiga Assembleia do Povo, como na Assembleia Nacional (Parlamento multipartidário), tendo lembrado, com nostalgia, antigos colegas, tais como Lúcio Lara, Mendes de Carvalho (Wanhenga Xitu) e Mfulumpinga Nlandu Víctor.

A este último, antigo deputado do Partido Democrático para o Progresso e Aliança Nacional de Angola (PDP-ANA), considerou-o como sendo um dos que animava os debates na Assembleia Nacional “sempre com o seu inconformismo” que lhe era característico, lembrou o também antigo secretário-geral do MPLA.

Construir uma nova Nação

Durante a sua declaração, aplaudido efusivamente pela plateia da magna Assembleia Nacional, Lopo do Nascimento, considerado pelo seu próprio partido e pela classe política da Oposição como um político moderado, apelou aos seus colegas, e sobretudo aos mais novos deputados, a colocarem em primeira lugar os sublimes interesses do país.

Segundo Lopo, é necessário que se “ discutam assuntos mais importantes para o bem do país, em vez de insistirem em coisas banais”, aconselhou, o político que também já foi membro do Colégio Presidencial do Governo de Transição em 1975. Reforçou que “ os jovens devem estudar para trazer novos ventos, para criarmos governos e novos Estados em África”, destacou. O deputado disse ainda que “é preciso criar um país e erguer uma Nação”, esclarecendo mais adiante que “a Nação é para todos e não é de nenhum partido político”. A intervenção foi vivamente ovacionada, até por deputados da Oposição que estiveram presentes nesta magna Reunião.

Segundo apurou O PAÍS, Lopo do Nascimento, depois desta retirada, deverá dedicar-se mais à família e aos seus negócios, sendo que é um dos empresários bem-sucedidos no país.

Natural do Golungo-Alto, Lopo faz parte da nata de nacionalistas e políticos do MPLA, tais como os irmãos Joaquim e Mário Pinto de Andrade, António Jacinto, Manuel Pedro Pacavira e outros da província do Kuanza Norte.

• Leia a entrevista com Lopo do Nascimento

PGR de Cabo Verde deixa cargo após ser reconduzido

O Procurador-Geral da República (PGR) de Cabo Verde, reconduzido nas funções pelo governo em fins de Dezembro, pediu escusa para exercer o cargo devido a "razões pessoais muito fortes", referiu o primeiro-ministro cabo-verdiano.


Segundo José Maria Neves, o PGR Júlio Martins, depois de ter aceitado o convite para continuar nas funções que desempenha desde 2008, mandato de cinco anos que terminou a 11 de Outubro de 2013, acabou por pedir escusa por razões de natureza familiar que o impedem de permanecer em Cabo Verde.

"Convidei Júlio Martins para continuar como PGR, que aceitou. Mediante essa aceitação, fiz a proposta ao presidente da República (de Cabo Verde, Jorge Carlos Fonseca), que também a aceitou", explicou. 

"Entretanto, o PGR teve problemas pessoais, muito fortes, de natureza familiar, que estão a impedir, neste momento, a sua permanência em Cabo Verde. Por causa disso, Júlio Martins pediu escusa e disse que não está em condições de poder reassumir o cargo de PGR", acrescentou José Maria Neves. 

O primeiro-ministro cabo-verdiano adiantou que o governo está a trabalhar para apresentar uma personalidade que irá substituir Júlio Martins, mas não avançou com qualquer prazo nem nomes. 

Remodelação nos Ministérios são-tomenses

O ministro das Infraestruturas, Obras Públicas, Recursos Naturais e Meio Ambiente são-tomense, Osvaldo Abreu, foi exonerado nesta terça-feira das suas funções por um decreto presidencial.


Osvaldo Abreu (na foto), que completou um ano de mandato a 11 de Dezembro último, foi substituído no cargo por Fernando da Silva Maquengo de Freitas, que até aqui exercia as funções de diretor-geral da Agencia Nacional de Petróleo (ANP). 

O decreto presidencial nomeia também José Maria Amado da Fonseca para o cargo de secretário de Estado das Infraestruturas e Meio Ambiente, que, segundo fonte governamental, visa "introduzir maior dinâmica neste superministério".

No mesmo decreto, o presidente são-tomense, Manuel Pinto da Costa, nomeia Maria Tomé d'Araujo para o cargo de ministra da Saúde e Assuntos Sociais, cargo deixado vago há um mês por Leonel Pontes.. 

A remodelação governamental acontece a menos de sete meses das eleições autárquicas, regional e legislativas previstas para este ano em São Tomé e Príncipe e surge na sequência das exigências do principal partido da coligação, que sustenta o governo de Gabriel Costa, o Movimento de Libertação de São Tomé e Príncipe -- Partido Social-Democrata (MLSTP-PSD), que em comunicado defendeu a necessidade de "uma maior dinâmica na acção governativa".

Novo secretário de Estado e vice-governadores em Angola

O Presidente da República de Angola, José Eduardo dos Santos, procedeu hoje, sexta-feira, à nomeação, por decreto, de Alexandre David de Sousa Costa, para o cargo de secretário de Estado para o Comércio Externo.


Segundo uma Nota de Imprensa da Casa Civil do Presidente da República, o Chefe de Estado nomeou também Victor Sardinha Moita, para o cargo de vice-governador da província de Benguela para os Serviços Técnicos e Infraestruturas, e Gika Manuel da Conceição Morais, para vice-governador para o Sector Económico.

José Eduardo dos Santos nomeou ainda a comissária Margarida de Jesus Trindade Jordão de Barros, para o cargo de inspetora-geral do Ministério do Interior.

O Presidente da República anteriormente havia procedido à exoneração dos vice-governadores da província de Benguela, Henrique António Caliengue e Agostinho Estêvão Felizardo.

Nomeada comissão instaladora do banco de fomento

O elenco publicado no Diário da República é liderado por Paulo Azevedo e tem três vogais, entre os quais Franquelim Alves.


O Governo formalizou a criação da comissão instaladora da Instituição Financeira de Desenvolvimento (IFD), vulgo banco de fomento, através de despacho publicado no Diário da República.

Paulo Azevedo Pereira da Silva, ex-diretor geral do Millennium BCP e com um percurso empresarial na banca, na área da garantia mútua e nas telecomunicações, foi designado presidente da comissão instaladora.

Franquelim Alves (na foto), ex-Secretário de Estado do Empreendedorismo, Competitividade e Inovação - que saiu do Governo com a remodelação que colocou António Pires de Lima como ministro da Economia -, ocupa o lugar de vogal.

Os outros dois vogais são Carla Maria de Castro Chousal (até ao momento vice-presidente do BPI Gestão de Ativos e do BPI Vida e Pensões) e Nuno Miguel de Ferreira Soares (até aqui responsável pelo corporate finance da direção de coordenação de banca de investimento do BCP).

As designações - que têm efeito desde 8 de Janeiro de 2014 - tinham sido anunciadas pelo Ministério da Economia em Dezembro passado.

Com sede no Porto, a IFD foi criada em Novembro passado para reduzir os custos e aumentar a liquidez disponível das empresas através da gestão de fundos públicos obtidos junto do Banco Europeu de Investimento e de outros mecanismos financeiros, como fundos europeus estruturais e de investimento ou reembolsos no âmbito dos fundos da política de coesão europeia.

Com o novo organismo, o Governo português espera melhorar a competitividade e impulsionar a internacionalização das empresas portuguesas (sobretudo as PME) através de incentivos e da orientação do investimento empresarial em bens e serviços transacionáveis, em "estreita parceria e complementaridade com o sistema bancário".

10 Lições de liderança segundo John F. Kennedy

John F. Kennedy, líder histórico americano, 35° presidente dos Estados Unidos, considerado uma das grandes personalidades do século XX e o segundo mais jovem presidente do país, foi assassinado em Dallas há 50 anos, a 22 de novembro de 1963.

Durante o seu governo ocorreu a Invasão da Baía dos Porcos, a Crise dos mísseis de Cuba, a construção do Muro de Berlim, o início da corrida espacial, a consolidação do Movimento dos Direitos Civis nos Estados Unidos e os primeiros eventos da Guerra do Vietnam. 

Reconhecido como o segundo melhor presidente dos EUA, cabendo o primeiro a George Washington, John F. Kennedy deixou um legado que tem sido motivo de estudo e tema de publicação de muitos especialistas: a sua liderança.

O seu carisma e liderança única, com senso de humor e polémica quanto baste, reúne importantes lições de liderança para qualquer gestor.

Quais foram os princípios que inspiraram o estilo de liderança de JFK? Quais foram as suas chaves para o sucesso?

1.Sentido de Identidade
Orgulhoso de ser americano e de pertencer a uma das famílias mais polémicas do país, John F. Kennedy era a representação do filho amado e responsável.

Para um bom líder, sentir-se identificado com a organização, que faz parte desta, e partilhando a sua cultura organizacional, é fundamental para manter o alinhamento e o foco. Deste modo, as ambições profissionais do líder estarão de acordo com os objetivos produtivos da empresa.

2. Independência
O seu percurso político foi polémico desde o princípio. Este tinha consciência de que depender de um partido político o marcaria sem todo o seu percurso. Ao analisar os pontos negativos desta decisão, Kennedy decidiu autofinanciar a sua primeira campanha política. Esta manifestação de independência marcou-o como um personalidade política diferente do que a sociedade democrata americana estava habituada.

Um bom líder, ainda que alinhado com os objetivos da organização, deixará sempre a marca da sua personalidade e carisma, o que é fundamental à sua imagem.

3. Cautela
Para John F. Kennedy a formalidade era essencial. A sua figura pública cativou toda a nação graças, na sua maioria, a uma imprensa atordoada. Anos depois do seu falecimento, as turbulentas histórias da família presidencial vieram à tona. Porém, o poder e liderança que JFK havia deixado eram mais fortes do que as histórias anunciadas.

Um líder deve ser cauteloso com seus colaboradores, clientes, fornecedores e shareholders. Para um bom líder, a vida profissional deve estar acima da vida pessoal quando se trata dos negócios. É importante separar estas duas personalidades sem deixar de ser humano.

4. Comunicação
A capacidade de comunicação de JFK é apontada por muitos como o fator decisivo para que tenha chegado à Casa Branca. O debate presidencial antes das eleições foi fundamental para criar empatia com o eleitorado. De acordo com Soriano, a sua capacidade oratória e de comunicação não-verbal (olhava diretamente a câmara com energia e confiança) derrotaram o seu oponente, Nixon.

Numa empresa, a comunicação é fundamental. O feedback constante e efetivo deve existir em todas as frentes. Desta forma, a visão da organização será transmitida a todos os seus integrantes.

5. Trabalho em equipa
”Um homem só é inteligente quando se rodeia de pessoas mais inteligentes que ele”, comentou Kennedy num dado momento da sua vida política. Para este, rodear-se de pessoas bem preparadas era fundamental para conseguir encontrar a solução dos problemas.

Numa organização, a constante preparação dos seus colaboradores assegura o sucesso da empresa. Para especialistas em temas de recursos humanos, o trabalho em equipa é fundamental para se conseguirem tomar de decisões acertadas.

6. Preparação
O trigésimo quinto presidente dos Estados Unidos era reconhecido pelos seus amplos conhecimentos, pela sua capacidade de aprender e pela sua postura elegante. Era uma pessoa que se informava previamente e que sabia o que dizer no momento adequado.

Para a formação de um bom líder, a preparação contínua é fundamental. Saber o que se passa dentro e fora da sua empresa tornará possível obter imensas vantagens competitivas em termos de mercado.

7. Inovação
Simplesmente, sem Kennedy o homem não teria chegado à Lua. Desde o início do seu mandato que a ideia de criar uma potência tecnológica que ultrapassasse a Rússia (país pioneiro na pesquisa científica de tecnologia espacial na época) dominava a sua mente.

“Primeiro, acredito que esta Nação deve assumir a meta de que o homem vá a Lua e volte a salvo para a Terra antes do fim desta década. Nenhum outro projeto individual será tão impressionante para a humanidade nem mais importante do que as viagens de longo alcance pelo espaço; e nenhum será tão difícil e tão caro de conseguir”.

Hoje, a inovação é a chave para que uma empresa sobressaia. Pode ter grandes expetativas de mercado, mas se contar com a inovação como diferencial, o sucesso estará garantido.

8. Serenidade
Há apenas três anos no poder, Kennedy colocou na mesa temas que nenhum outro presidente havia tocado até esse momento e passou por situações de tensão militar extremas. O perigo de desencadear uma guerra nuclear durante a crise dos mísseis trouxe à tona a sua coragem para gerir situações extremas.

Numa empresa, a serenidade dos seus líderes gera confiança e tranquilidade nos seus colaboradores e isso traduz-se em compromisso e produtividade apensar das adversidades.

9. Sentido de humor
“Não cabemos todos no refúgio da Casa Branca, por isso temos que conseguir uma solução entre todos”, comentou durante uma reunião no seu gabinete para falar sobre a crise dos mísseis.

Muitos especialistas asseguram que tudo depende da personalidade da pessoa, porém, o carisma também pode ser desenvolvido e alcançado. Para os líderes das organizações, ambas são fundamentais no identificar-se com as pessoas.

10. Humildade
Segundo diversos autores, esta caraterística foi fundamental para construir a imagem que é até hoje uma das suas marcas. A sua simplicidade para com os média e o seu relacionamento com as pessoas fizeram dele uma lenda.

Para um líder, a humildade é uma qualidade que nunca deve sair da sua lista de caraterísticas a aperfeiçoar.

Fonte: Alto Nível

Mao Tsé-Tung: Visões bipolares sobre o líder bipolar

O “Grande Timoneiro” nasceu há 120 anos, e muitos maoistas celebraram a data. Haverá razões para regozijo? Estará a ser edificado um novo “Natal” na China?

David Owen, médico, ex-ministro da Saúde e dos Negócios Estrangeiros do Reino Unido, argumenta que Mao Tsé-Tung padeceu de doença mental. Sugere, também, que terá sofrido de depressão, ou de doença bipolar, durante toda a vida. Esse diagnóstico ajuda a compreender porque Mao tinha períodos de grande prostração, a que se seguiam picos de euforia. 

A bipolaridade de Mao, agora social e política, mantem-se viva. Disso deu recentemente conta The Economist (7 de Dezembro de 2013): “Alguns chamam-lhe tirano pela violência que colocou no cerne da sua governação, causando a morte de dezenas de milhões de pessoas. Outros veneraram-no quase como um Deus.” Os maoistas de gema têm insistido em que 26 de dezembro seja declarado o shengdanjie de Mao. O termo shengdanjie significa literalmente “o festival do nascimento sagrado”, a palavra chinesa para Natal. Argumentam os paladinos do ex-ditador que, atendendo à diferença horária entre o Ocidente e o Leste, o nascimento de Mao coincide com as celebrações ocidentais do nascimento de Jesus. Eis como um apaniguado se pronunciou acerca da matéria: “Os Ocidentais com cabelo louro, olhos azuis e grandes narizes celebram o seu shengdanjie fictício no mesmo dia em que os chineses e o ‘proletariado global’ celebram o shengdanjie ‘real’ de Mao”.

Nicholas Kristof escreveu no New York Times, em 2005, que Mao mantem influência poderosa sobre a imaginação popular. Acrescentou que alguns camponeses, em certas partes da China, haviam começado a erigir santuários religiosos tradicionais em homenagem ao “Grande Timoneiro”. E comentou que esta é a honra derradeira de que um ateu pode fruir: “ele transformou-se num Deus”.

Quem tenha lido a biografia de Mao escrita por Jung Chang e Jon Halliday (A história desconhecida de Mao) fica petrificado com a “natalização” e a “canonização” de Mao Tsé Tung. O “Grande Timoneiro” provocou largos milhões de mortes, tendo afirmado: “Devia haver comícios de celebração quando as pessoas morrem. [A morte] deve, na verdade, alegrar-nos … Acreditamos na dialética e por isso não podemos não ser a favor da morte. (…) As mortes têm benefícios. (…) Podem fertilizar o solo”.

O exposto ajuda a compreender como a cúpula política da grande nação chinesa parece dividida e hesitante em relação à figura de Mao. Alguns usam o seu legado para ganhar apoio. Outros procuram empurrar a República Popular para uma nova fase. O resultado não é pacífico e a luta política segue intensa. Todavia, para os estudiosos do fenómeno da liderança, algumas lições podem ser extraídas:

• Contrariamente ao que frequentemente se presume, os líderes (políticos ou empresariais) não são necessariamente pessoas mentalmente sãs.
• A liderança perversa pode adquirir uma imagem de normalidade e legitimidade ideológica que induz outros líderes a mimetizarem-na. Mesmo na vida empresarial, este efeito mimético pode ocorrer. Quando líderes empresariais perversos são bem-sucedidos, não faltam loas aos seus atos “eficazes” – descurando-se a imoralidade ou a maldade presentes em tais atos.
• Quando os liderados, na fase inicial de um processo de liderança, perdem a capacidade para contrariar ativamente as perversidades dos seus líderes, acabam por ficar manietados numa teia de cumplicidades de que podem ter dificuldade em escapar. Após terem sujado as mãos uma vez, ficam mais vulneráveis às ações de lideranças perversas.
• As lideranças perversas, com traços psicopatas, não reconhecem critérios de lealdade, verdade ou reciprocidade. Os líderes psicopatas, após servirem-se das suas vítimas, não se inibem de lhes fazer a vida negra, ou de transformá-los em proscritos, quando deixam de ser instrumentos úteis.
• A liderança perversa pode estar escondida atrás de um discurso repleto de altruísmo, de preocupação com o bem-estar da organização, e de repreensões aos “maus jogadores de equipa”. Mao usou a narrativa da defesa dos camponeses e do patriotismo para alcançar e desenvolver o seu poder pessoal.
• Os líderes não são interpretados apenas à luz do que realmente fazem. A devoção que os liderados desenvolvem pelos seus líderes pode resultar mais do controlo que os líderes (e seus acólitos) fazem da sua imagem pública do que da realidade. Os liderados também vêm nos líderes o que neles querem ver. O que hoje se sabe acerca de Mao torna clara a monstruosidade da sua ação. Mas continua a haver apaniguados desejosos de santificá-lo.

Mao pertence à família de Estaline, Hitler, Pol Pot e outros figurões como os da dinastia Kim na Coreia do Norte. O culto da personalidade que todos promoveram ajuda a compreender os impactos que produziram. Aprendamos a interpretar devidamente como estes processos se desenvolveram, para que o Natal continue a ser Natal!

Arménio Rego é doutorado e agregado em gestão. Ensina na Universidade de Aveiro. É autor ou coautor de mais de quatro dezenas de livros nas áreas da liderança e da gestão de pessoas. É também autor ou coautor de mais de uma centena de artigos, sobretudo em revistas internacionais nas áreas do comportamento organizacional e da liderança/gestão de pessoas. Tem desenvolvido projetos de consultoria nestas áreas, e realizado dezenas de conferências, seminários, workshops e eventos de formação de executivos. Foi agraciado com diversos prémios, em Portugal e no estrangeiro.

Miguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics. Os seus interesses de investigação incidem sobre dois temas principais: processos e paradoxos. Tem estudado os processos que conduzem à criação de organizações positivas bem como ao surgimento de ambientes tóxicos ou ultra-tóxicos (nomeadamente no caso de organizações genocidas). Publicou, em coautoria com os seus colegas, nomeadamente, com os outros autores deste livro, mais de uma centena artigos em revistas internacionais nos domínios da gestão, organizações e psicologia. 

Curso Prático de Gestão Comercial - Angola

A globalização, a mudança de comportamento de consumidores, a adaptação da mensagem para conquista de novos clientes e mercados e as mudanças a nível tecnológico, estão a alterar o paradigma comercial e a exigir maior capacidade de adaptação por parte dos líderes e gestores comerciais.

Neste sentido, a Leadership Business Consulting, está a promover o Curso Prático de Gestão Comercial.

No final do curso, os participantes estarão aptos a:

• Dominar conceitos práticos, ferramentas e estratégias comerciais;
• Liderar e motivar as suas equipas de vendas, mobilizando-as em torno de um objectivo;
• Saber utilizar os KPI para gerir melhor as acções comerciais;
• Aumentar a produtividade, melhorando a orientação para o cliente.

Local: Luanda (Angola)

Duração: 3 dias | 21 Horas
Formação Intra - Qualquer altura do ano

Para valores de inscrição grupos, contacte:  Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.

Mais informações sobre o Programa

 

[Consulte aqui outras sugestões de programas de desenvolvimento]

Gol tem nova estrutura organizacional

A brasileira Gol Linhas Aéreas comunicou hoje uma nova estrutura organizacional, com o objetivo de fortalecer a gestão, a governação e o planeamento.


Como parte da nova estrutura, Sérgio Quito assumirá o cargo de diretor executivo de operações a partir de 1 de fevereiro, sucedendo a Adalberto Bogsan, que renunciou ao cargo na última semana.

A empresa aérea irá também criar uma direção executiva de vendas e marketing, que será liderada por Eduardo Bernardes, e uma direção executiva de planeamento, cuja liderança ficará a cargo de Celso Ferrer.

A Gol informou ainda que a direção de Relações Institucionais, sob a liderança de Alberto Fajerman, incorporará as áreas de Comunicação Corporativa, Alianças e Sustentabilidade.

Por que todos erram na estratégia?

A estratégia, fundamental à boa liderança, foi alvo de estudo pelo líder histórico da Procter & Gamble (P&G), A.G. Lafley, no seu livro mais recente, Playing To Win.

A.G. Lafley, foi um dos executivos mais bem-sucedidos nos 176 anos de história da P&G, tendo regressado ao cargo recentemente num momento em que a organização luta por retomar o crescimento nos EUA e a nível mundial.

Sob o comando de Lafley, o valor da empresa aumentou mais de 100 bilhões de dólares e duplicou a sua lista de marcas bilionárias.

Em “Playing To Win”, escrito em parceria com Roger Martin, reitor da Rotman School Of Management, Lafley esmiuça o quadro estratégico que utilizou quando esteve no topo (2002/2009), o qual diz que pode ser aplicado em qualquer empresa, independentemente do seu tamanho.

Uma vez que existem diversos livros, artigos e cursos sobre estratégia, porque é que se continua a falhar nesta área? 

A Business Insider falou com Lafley que referiu quais as 3 principais razões que pensa estarem na base desta dificuldade em acertar com a estratégia:

• Empresas e pessoas não gostam de fazer escolhas.

"Na minha visão e na do Roger Martin, a essência da estratégia é fazer 5 escolhas integradas, embora às vezes seja difícil, portanto 5 escolhas para vencer. E muitos de nós, muitos seres humanos não gostam de fazer escolhas, não é verdade? Escolher pode ser difícil quando queremos manter as nossas opções em aberto. Escolher envolve tomar riscos, não só a nível da empresa mas também a nível pessoal. Acho que existe uma certa resistência humana em fazer escolhas e escolher é o cerne da estratégia."

• As pessoas não gostam de pensar em estratégia e focam-se na execução.

"O segundo elemento, é que algumas pessoas, se calhar demasiadas pessoas, empresas com ou sem fins lucrativos, pequenas, médias ou grandes, não gostam simplesmente de pensar em estratégia. Pensam que sabem qual é o seu produto e serviço e pensam que está tudo ligado à execução. “Se executar melhor que aquele, irei ganhar”. O problema é que a execução sem o direcionamento da estratégia, sem as escolhas de uma estratégia, está espalhada por todo o lado. Pode ganhar ocasionalmente, mas provavelmente não irá ganhar consistentemente, confiavelmente ou sustentadamente."

• As empresas ficam a meio do caminho e não desenvolvem uma estratégia completa.

"Esta é provavelmente a mais comum entre as empresas do Fortune 500. Fazem parte do trabalho da estratégia, mas não fazem tudo. O que é que quero dizer com isto? Que têm uma visão ou uma missão, podendo até fazer uma análise do mercado, da empresa e da concorrência, podendo até fazer um plano anual e ter um orçamento. Isso são elementos de uma estratégia, ou melhor dizendo, são o output de uma estratégia, mas não são uma estratégia."

Então qual será a solução? 

Segundo Lafley, tudo se resume a fazer as escolhas difíceis e especificas e a colocar todo o peso do negócio para trás.

"A estratégia consiste em 5 escolhas" refere Lafley:

1. O que é ganhar;
2. Onde vou jogar para ganhar;
3. Como vou ganhar no lugar onde jogo;
4. Onde estão as minhas principais competências que me irão permitir ganhar;

Que sistemas de gestão e medidas é que me ajudarão a executar as minhas estratégias"As empresas têm de definir, em termos estratégicos, um futuro ideal; de limitar o seu campo, em vez de tentarem agradar a todos; de decidir qual a estratégia mais adequada para o mercado a que se destina; de descobrir quais os seus pontos fortes e utilizarem-nos; e de determinar como avaliar e ajudar as pessoas da empresa a realizar essa estratégia.

Claro que isto não pode ser feito apenas por uma pessoa, especialmente caso se trate de uma grande organização. É necessário que faça parte da cultura e da forma de pensar da empresa.

"O que queríamos mesmo atingir na P&G era ajudar os nossos gerentes e líderes a tornarem-se melhores pensadores, melhores executantes, melhores estrategas e melhores líderes" refere Lafley. "A última coisa que queria fazer era sentar-me no meu escritório e tentar fazer escolhas estratégicas para 25 a 30 indústrias diferentes, em 90 países diferentes. Isso não fazia sentido, não era qualificado para isso e não era capaz de o fazer. Portanto, o que eu queria fazer era ajudar os diretores e os líderes que eram responsáveis por esses negócios, por essas zonas geográficas e por essas marcas, a tomarem melhores decisões estratégicas."

A estratégia não funciona a menos que todos estejam cientes dela, trabalhem juntos e estejam dispostos a tomar decisões difíceis que ajudem essa mesma estratégia. 

Fonte: Business Insider

Alan G. (AG) Lafley, considerado o impulsionador da inovação enquanto Presidente do Conselho de Administração e CEO da Procter & Gamble entre 2000 e 2009, sendo diretor desta desde 2002, voltou a assumir a sua liderança em 2013. Lafley graduou-se no Hamilton College e fez um MBA na Universidade de Harvard, após o qual entrou para a Procter & Gamble. AG Lafley oi nomeado vice-presidente do grupo em 1992, vice-presidente executivo em 1995 e, em 1999, presidente da área de beleza e da América do Norte. Serviu como diretor executivo entre 2000 e 2009 e como presidente do conselho de administração desde 2002 até à sua aposentação em 2009. Atualmente é partner da Clayton, Dubilier e Rice, uma empresa de investimento de capital privado, e presidente do conselho de administração da Faculdade de Hamilton. Lafley foi ainda diretor da Dell Inc. nos últimos cinco anos. Este reassumiu recentemente a liderança da Procter & Gamble.

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Este manual cobre cinquenta áreas específicas da gestão de uma forma clara e oportuna. Leva em conta as mais recentes abordagens para a gestão e inclui uma nova reflexão sobre os aspetos corriqueiros do trabalho dos gestores. Nenhum livro pode dizer aos gestores o que fazer em cada situação, mas esta obra incomparável fornece orientações que ajudarão a reforçar os conhecimentos e as capacidades de quem tem de tomar decisões diariamente. 

• Como tomar decisões;
• Como gerir o tempo;
• Como delegar;
• Como progredir;
• Como entrevistar;
• Como gerir pessoas difíceis;
• Como motivar pessoas;
• Como fixar objectivos;
• Como elaborar relatórios

Michael Armstrong formou-se com distinção em economia na London School of Economics. Com mais de 25 anos de experiência em gestão de pessoas, incluindo 12 como diretor de pessoal, trabalha como consultor de gestão há muitos anos e ao longo da sua carreira já passou pelos mais variados setores, da indústria aeroespacial à de alimentos. Autor prolífico, "Como ser ainda melhor gestor" é um dos seus maiores bestsellers.

Henrique de Castro sai da Yahoo!

A saída do gestor estará relacionada com incumprimento dos objetivos,  com a incompatibilidade com a equipa e mau relacionamento com Marissa Mayer.


Henrique de Castro deixou o cargo chefe de operações de Yahoo! que ocupava há cerca de ano e meio, depois de ter sido uma das primeiras contratações de Marissa Mayer, quando esta assumiu a liderança da tecnológica em Julho de 2012 para dinamizar o portal da empresa.

A Yahoo! comunicou ao regulador do mercado norte-americano, que a saída de Henrique de Castro tem efeitos a partir de hoje, mas não justificou os motivos.

Mayer chegou à empresa, vinda da Google, com a missão de reformular os produtos e criar conteúdos exclusivos para "roubar" utilizadores e anunciantes aos concorrentes mais diretos: a Google e o Facebook. Esta tarefa não se tem revelado fácil e, de acordo com os analistas, ainda não se traduziu em números: as estimativas apontam para que as receitas da tecnológica tenham caído 1% em 2013 e antecipam uma subida de 3% este ano e no próximo.

Em causa deverá ter estado o não cumprimento dos objetivos. De acordo como portal Ad Week, o COO não terá conseguiu conquistar as agências e marcas e terá tido alguns conflitos com Mayer e a sua equipa, como refere o Recode.

A notícia não foi recebida com surpresa, uma vez que no mercado já existiam rumores de que Henrique de Castro não tinha conseguido adaptar-se à evolução da publicidade online.

Antes de se transferir para o Yahoo!, o gestor português era vice-presidente da Google para a área de publicidade e media, telemóveis e plataformas.

Castro foi contratado com um salário de 61,6 milhões de dólares (45,3 milhões de euros) durante quatro anos, incluindo 20 milhões de dólares em ações para o compensar da saída da Google, onde trabalhava desde 2006.

Aung San Suu Kyi, a sexagenária heroína birmanesa e Nobel da Paz: A missão e o missionário

De aparência frágil, pequena estatura, sexagenária com aparência jovem – assim se nos afigura The Lady, a forma de tratamento carinhosa, respeitosa e deferente que lhe concedem os concidadãos.

Aung San Suu Kyi, heroína birmanesa, opositora corajosa da ditadura militar e lutadora pela democratização do seu país, galardoada com o Nobel da Paz (1991), é atual deputada num quadro de desanuviamento político interno que se espera gere ainda melhores frutos e a catapulte para a presidência do país. No passado dia 22 de Outubro, recebeu, pelas próprias mãos, no Parlamento Europeu, o prémio Sakharov – com 23 anos de atraso, devido à prisão domiciliária a que a junta militar a submeteu durante década e meia. 

O fechamento a que a Birmânia (Myanmar, na terminologia do regime) foi submetida com ferocidade, e a prisão domiciliária a que Suu Kyi foi sujeita, explicam porque a Lady é um ícone relativamente ausente da espuma mediática em Portugal. Mas a sua ação, repleta de sofrimento para si própria e a sua família, é um hino à coragem e ombreia com as virtudes de figuras como Mandela. A grande diferença perante Mandela é que Suu Kyi não saiu (ainda?!) vitoriosa na conquista do seu ideal. Mas o seu “efeito borboleta” tem gerado cascatas de bons resultados, no plano político-moral, em várias latitudes. Acresce que este insucesso relativo, mais do que revelar fraqueza, significa porventura o caráter extremamente agreste do contexto em que tem exercido a sua missão. 

Não é possível vaticinar se Suu Kyi acabará por conquistar a presidência da Birmânia, algo que parece apenas depender da vontade do regime em criar condições para eleições verdadeiramente livres. Mas é possível extrair, da sua ação corajosa, uma importante lição: por vezes, a “missão” é mais forte do que o “missionário”. Toda a vida de Suu Kyi parecer ser atravessada por um sentido de missão, em prol do seu povo. O desígnio transcendeu-a e tornou-se em algo mais forte do que ela própria. As expetativas que sobre ela foram depositadas pelos birmaneses, em 1988, para que tomasse posição pública em prol das liberdades e da democracia, foram inicialmente recebidas com algum ceticismo. As dúvidas assaltaram-na, porventura por intuir que, uma vez iniciada, a caminhada não poderia ser interrompida, com todos os custos familiares associados. Mas, na “hora da verdade”, perante as malfeitorias do regime, tomou posição firme. 

Muitos líderes, mesmo que materialmente bem-sucedidos, sentem-se emocional e espiritualmente “extraviados”, paradoxalmente repletos de um grande vazio interior. O que fazem não confere significado nem sentido às suas vidas. Diferentemente, outros líderes são vitalizados por um sentido de missão que os transcende, que não se baseia predominantemente no sucesso pessoal, mas está antes focalizado no benefício da comunidade, da sociedade, ou mesmo da família.  

Suu Kyi é um ser humano como todos nós. Tem defeitos e cometeu diversos erros. Mas a sua vida é um testemunho revelador de que, mesmo os líderes maiores que a vida são seres humanos que também precisam de gerir as suas vidas “normais”. Agora que Mandala partiu, que o seu exemplo e o de Suu Kyi nos ofereçam a inspiração para persistirmos perante as adversidades, em prol de impactos positivos. Com amor, humor, coragem, resiliência, humildade e sentido de missão.

Arménio Rego é doutorado e agregado em Gestão, lecionando na Universidade de Aveiro. É autor e coautor de mais de três dezenas de livros e tem desenvolvido projetos de consultadoria em liderança e gestão de pessoas e realizado dezenas de conferências, seminários, wokshops e eventos de formação de executivos. Foi agraciado com diversos prémios, em Portugal e no estrangeiro.

Angola assume presidência dos Grandes Lagos

Angola assumiu a presidência rotativa da Conferência Internacional sobre a Região dos Grandes Lagos (CIRGL), durante a reunião dos ministros da Defesa da organização sub-regional, no âmbito da preparação da V Cimeira dos Chefes de Estado e de Governo.


O ministro angolano da Defesa Nacional, Cândido Pereira Van-Dúnem referiu estarem criadas as condições, no sentido de que os assuntos debatidos sejam remetidos à Cimeira dos Chefes de Estado e de Governo, marcada para hoje.

Este declarou que durante os dois anos da presidência angolana, relativamente à assunção dos compromissos no âmbito da CIRGL, tudo será feito para que os conflitos que grassam no continente africano possam ser minimizados e encontrar uma resposta atuante.

Acrescentou ainda que a experiência de Angola que propiciou os caminhos mais apropriados para a solução do conflito interno e alcançar a paz, rumo a uma democracia crescente, poderá ser transmitida aos outros parceiros da organização sub-regional.

Segundo Cândido Pereira Van-Dúnem, com a intervenção dos países membros da CIRGL e de outros atores da comunidade internacional, conseguiu-se reduzir o impacto do conflito na República Democrática do Congo (RDC) e hoje pode-se dizer que a situação já é mais controlada no Leste deste país.

O ministro apontou os conflitos que grassam na República Centro Africana, no Sudão do Sul, em Moçambique e na Guiné-Bissau, como cenário que preocupa a liderança da Região dos Grandes Lagos.

Os trabalhos em torno da preparação da V Cimeira dos Chefe de Estado e de Governo da organização sub-regional decorrem sob o lema “Promovamos a paz, segurança, estabilidade e desenvolvimento da Região dos Grandes Lagos”.

Camilo Lourenço: Os portugueses merecem políticos melhores

Camilo Lourenço, jornalista e comentador económico português, refere  que "Mário Soares está a incorrer nos mesmos defeitos do Prof. Salazar e do Prof. Marcelo Caetano" e que "António Guterres é o líder que mais desperdiçou as oportunidades que teve". Camilo vê as greves como um "monumental desastre da política de Arménio Carlos à frente da CGTP".

Pedro Passos Coelho tem coisas para mostrar mas não tem marketing. O que lá estava tinha um marketing fantástico e só apresentava desastres para o país, de tal maneira que levou o país à falência.

Portal da Liderança (PL) : Acabou de publicar o livro “Saiam da Frente!”, onde analisa os últimos 39 anos de governação de Portugal. Na sua opinião, quem foi o pior e o melhor líder político durante esses anos? Quais as principais lições a não esquecer?

Camilo Lourenço não consegue destacar o melhor e o pior líder político dos últimos 39 anos em Portugal por entender que se encontram todos muito equiparados. No entanto, analisa a prestação e o percurso de Mário Soares, destacando os seus grandes feitos a favor do país, mas também os que entende serem as suas grandes falhas, referindo que este “é o pai da democracia mas não é o dono da democracia” e que “está completamente desmemoriado daquilo que fez”. Entre outros, refere que este “não se consegue desligar das ideias dos anos 70” e que está a incorrer nos mesmos defeitos do Prof. Salazar e do Prof. Marcelo Caetano, cujos discursos dos seus últimos anos revelam que também achavam que sabiam o que era melhor para o país. Sobre estes e a incapacidade de ver o que era o futuro, acredita dever-se a terem “deixado que os seus egos fossem maiores do que os projetos que tinham”.
Para além de Mário Soares, foca também Cavaco Silva, a quem louva a abertura da economia e o seu crescimento a 4 e 5%, mas que depois entende ser “um desastre completo a gerir o Estado”, ao deixar por fazer “aquilo que era fundamental”. Para Camilo Lourenço, a Administração Pública portuguesa é hoje uma ”cópia quase fiel do que era no período Marcelista”. Este discorre ainda sobre o porquê desta situação e de situações que se vivem, como ver “os sindicatos defenderem o status quo que vinha do Prof. Salazar”. Segundo este, “olhando para 900 anos de história, temos momentos fantásticos e curiosamente estes não são dos líderes, são do povo”, sendo que para este “Portugal é o país mais flexível da Europa”.

PL: Neste livro dedica a segunda parte às reformas que entende serem necessárias ao país. Quais as que destacaria como as mais importantes? 

Aborda ainda outras duas reformas que entende serem essenciais, nomeadamente o peso do Estado, que é superior à nossa capacidade de o manter, e a reforma da concorrência. Camilo Lourenço destaca que “continuamos a ter empresas que têm uma posição privilegiadíssima na economia portuguesa e que são protegidas”, analisando o porquê de os supermercados espanhóis terem preços mais económicos nos mesmos produtos que nos portugueses, abordando a questão de em Portugal existir um limite na concorrência. Para Camilo Lourenço, “a questão da concorrência é das coisas mais importantes para abrirmos a economia e beneficiarmos as pessoas e os consumidores”. 

PL: Refere que escreveu este livro para o “cidadão comum” e não para as elites. O que pode este esperar deste livro? 

Para Camilo Lourenço, “os políticos são sempre o espelho do país que nós somos”, referindo que o cidadão comum já está a interessar-se e a querer agir, não sabe é como o fazer. Aborda ainda o que realmente foi feito e alcançado nos últimos 39 anos e as consequências dos mesmos, nomeadamente as privatizações.

PL: Quais os desafios que se colocam aos portugueses para conseguirem quebrar e ultrapassar este ciclo de crises económicas que temos vivido? 

Segundo Camilo Lourenço, os portugueses apenas precisam de bom senso para ser possível ultrapassar este ciclo de crises económicas, referindo exemplos de outros países de como conseguir ultrapassá-lo de vez. Destaca Francisco Assis, do PS, que refere “foi o único que até agora teve coragem de dizer que é possível ter um Estado social e que o equilíbrio orçamental protege mais o Estado social do que o que temos agora”. Camilo Lourenço sugere medidas a tomar para ultrapassar a situação, alertando para o facto de que “vamos ter de aprender novos hábitos e o povo está a aprender mais depressa que os políticos”, sendo que “o setor privado começou a ajustar em 2009 e o Estado ainda está por ajustar”. Para Camilo Lourenço, “a normalização que os alemães estão a fazer na Europa do Sul é positiva” e que em breve se verão resultados.

PL: A emigração tem vindo a aumentar em Portugal, sendo muitos os jovens portugueses que deixam o país. O que pensa deste movimento emigratório? 

Camilo Lourenço vê a emigração como algo de bom, referindo que “o nosso desafio é que eles regressem ou que fiquem ligados a Portugal”, o que potencia as oportunidades de negócio, mencionando como exemplos disso mesmo a Irlanda, os EUA e Israel, país que considera ser o melhor a fazê-lo. Para Camilo Lourenço os que emigram vão valorizar-se e ter lá fora um emprego e um salário que cá não têm.

PL: Como vê a liderança de António Guterres quando esteve à frente dos destinos do país? Qual o peso da sua responsabilidade sobre o estado atual do país? 

Camilo Lourenço refere que “o problema de Portugal começa com o Prof. Cavaco Silva, que não reformou o Estado”, mas acredita que “o Eng. António Guterres é o líder que mais desperdiçou as oportunidades que teve” e “é um dos maiores responsáveis pelo desastre atual, porque a despesa pública começa a entra em descontrolo no consulado dele”. Camilo fundamenta com números as suas afirmações, referindo que “em 1996, quando chega ao poder, o défice da conta corrente era 2% do PIB, em 2000 já era 10% e mantém-se nos 10% nos dez anos seguintes”. Para este, o mais grave não é apenas este grande crescimento da dívida externa portuguesa mas o facto de não ter aproveitado duas coisas. Uma foi a descida dos juros com a entrada no euro, não tendo “sido capaz de aproveitar isto para sanear o orçamento” e, “pelo contrário, aumentou brutalmente a despesa” pública que “aumentou em média por ano 3,8 mil milhões de euros durante cinco anos, de 1996 a 2001” como “está no relatório do Banco Mundial”. Se em 2014 temos de “cortar 3,9 mil milhões de euros” e “naquele consulado a despesa aumentou 3,8 mil milhões de euros todos os anos, isto dá-nos ideia da dimensão do disparate que foi a governação do Eng. António Guterres”.   A outra foi o recurso a receitas extraordinárias para cobrir buracos orçamentais que “começaram nessa altura” e que, “somando às privatizações, temos mais 20 mil milhões, tudo atirado ao rio”. Camilo questiona “como é que é possível ter uma sucessão de líderes políticos durante 20 anos que desperdiçou tudo aquilo que teve para pôr as contas públicas em ordem” e que “depois de 10 anos de cavaquismo (…) num momento em que precisávamos de um líder novo com uma ideia de esperança, e que teve as condições materiais para mudar estruturalmente a sociedade portuguesa, deixou-se ir na corrente porque não gostava de impopularidade, ele e o Presidente da República da altura, Jorge Sampaio, que se passeia também por aí como se não fosse nada com ele”.

PL: As greves são cada vez mais frequentes, especialmente no setor dos transportes. Mas serão estas parte da solução ou parte do problema? 

Camilo Lourenço refere que “as greves têm que ser usadas com parcimónia, porque se não banaliza-se o conceito”, destacando o “monumental desastre que foi esta política do Arménio Carlos à frente da CGTP” que, tendo convocado tantas greves gerais, “já ninguém o leva a sério”. Segundo Camilo, quando a greve geral “é usada como arma política, que é o que ele está a fazer, porque é a determinação do comité central do PCP, temos a descredibilização total do conceito de greve”. Na sua opinião, “fica claro que os sindicatos estão desligados da realidade portuguesa, que aquilo é um empobrecimento e que cada vez menos pessoas aderem”. Como referiu, “eu se fosse governante, privatizava todos os serviços públicos de transporte” e explica porquê. Acrescenta ainda que “salvo raras exceções, as manifestações são um excerto da sociedade politicamente motivados”. Camilo comenta ainda acontecimentos como a invasão de ministérios, referindo-os como “um sinal do desespero de Arménio Carlos e da outra gente”.

PL: António José Seguro e Pedro Passos Coelho. Quais os pontos fortes e os pontos fracos de cada um? 

Sobre Pedro Passos Coelho refere que este “foi uma pessoa de quem eu nunca gostei (…), porque me pareceu sempre um carreirista do partido”. “Acho que os políticos profissionais não servem ao país, porque ficam lá eternamente”, refere Camilo. No entanto, acrescenta que “Passos Coelho tem-se revelado uma grande surpresa” que se nota “no facto de ter chegado ao governo e ter começado a dizer que temos de cortar na despesa pública e já passaram dois anos e meio e ainda não parou de o dizer”, atribuindo a “esta teimosia de Passos Coelho” o que “é para mim uma surpresa e que me leva a valorizá-lo enquanto líder”, à qual acrescenta “ter a sensação de que ele não cede perante o populismo, (…) uma coisa espantosa que nunca vi um líder fazer em Portugal”. Para Camilo Lourenço, Portugal não tem “qualquer solução que não seja cortar despesa e reformar o país”, acrescentando que “nós não podemos ter 53 mil milhões de despesa pública em 2000 e depois passar para 89 mil milhões em 2010” o que acha que é “suicídio coletivo”.

PL: Como avalia a capacidade de comunicação de Pedro Passos Coelho? 

Camilo Lourenço avalia a capacidade de comunicação de Pedro Passos Coelho como “um desastre completo (…) e não se rodeia de pessoas capazes de o ajudar nesse aspeto”. Tendo já falado com o líder em questão sobre o que se pronuncia, refere que “há batalhas em que temos mesmo de contar com a ajuda do cidadão comum” e que “era muito importante que certas coisas fossem muito bem explicadas a esse cidadão comum”, explicando a sua posição de seguida, através do exemplo dos estaleiros de Viana do Castelo que entende ser “uma empresa que perde dinheiro em cada barco que faz é para fechar ou então para entregar a alguém”. Explicando a sua posição, refere que “não sei como é que o Governo não consegue explicar à generalidade dos portugueses que isto é um insulto àqueles 3 milhões de portugueses a quem estamos a cortar as pensões e os salários”. Pedro Passos Coelho “tem coisas para mostrar, mas não tem marketing. O que lá estava tinha um marketing fantástico e só apresentava desastres para o país, de tal maneira que levou o país à falência”.

Veja aqui a 1ª parte desta entrevista, dedicada à liderança empresarial. 

Camilo Lourenço é jornalista económico e docente universitário. Licenciou-se em Direito Económico pela Faculdade de Direito de Lisboa e passou ainda pela Universidade Católica, Columbia University e University of Michigan, nos EUA, onde estudou Jornalismo Financeiro, de Marketing e Economia. Comentador da RTP, RTP Informação, TVI e da Media Capital Rádios, Camilo Lourenço apresenta ainda, na TVI, o programa «Contas na TV», esclarecendo dúvidas dos telespectadores sobre finanças pessoais. Em 2010 começou a fazer palestras de formação dirigidas a quadros de empresas portuguesas e multinacionais, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2012 lançou "Basta!" que depressa se tornou um êxito de vendas e um livro de referência, e em 2013 "Saiam da Frente!". 

5 Estratégias para desenvolver novos líderes

“O meu diretor disse-me uma vez, que os diretores devem ter sempre uma estratégia de saída, porque se receberem uma promoção ou uma nova posição, precisarão de um plano para a sua saída, incluindo uma sugestão sólida de alguém para os substituir.

E isso significa que precisa de preparar desde agora os seus colaboradores para a liderança”, conta Avery Augustine, responsável por uma empresa de tecnologia americana.

Segundo esta, “é importante incutir competências de liderança nos seus colaboradores também para o bem deles”. Quando equipados com competências de gestão, estes serão capazes de tomar decisões calculadas, guiar os colegas e estar mais qualificados para as oportunidades que lhes possam aparecer pelo caminho.

Mas desenvolver os seus colaboradores de modo a tornarem-se líderes não é algo instantâneo, pelo que é importante que comece já.

“Na minha experiência enquanto diretora, descobri que estas 5 estratégias são vitais para começar a desenvolver competências que irão beneficia-lo a si bem como aos seus colaboradores”, refere Augustine. 

1. Ensine a estabelecer contactos
“Quando comecei a desempenhar funções de diretora, o meu chefe levava-me constantemente a eventos de networking, ainda que os temesse. Com esses eventos aprendi a estabelecer contacto com desconhecidos, a iniciar conversas com confiança, e a perguntar algo que precisava, ao mesmo tempo que dava também algo benéfico ao meu contacto. 

E estas são as competências chave para os líderes em todos os níveis, pelo que é importante ensinar os seus colaboradores a estabelecerem contatos eficazmente, assim que possível. Pode começar por coisas pequenas. Até pode ser dentro da sua própria empresa: quando existirem eventos da organização (refeições coletivas ou eventos pós-laborais), encoraje os seus líderes em formação a ir e a terem conversas com pessoas que não conhecem.

Depois, à medida que ficarem mais confortáveis, pode incluí-los na comunidade e em eventos de toda a organização/grupo e eventualmente, até enviá-los no seu lugar como representantes da empresa. Quando progredirem para papéis de liderança, já terão contatos valiosos e as competências pessoais que precisam para serem bem-sucedidos.”

2. Dê-lhes a experiência certa
“À medida que distribui projetos e tarefas, pense nos deveres únicos que tem como diretor. Estas são as competências que os seus funcionários podem não ter, mas que devem dominar se querem progredir dentro da organização. Depois, encontre formas para os seus funcionários ganharem experiência nessas mesmas áreas.

Por exemplo, todos os meses, faço uma apresentação aos grupos mais recentes de contratações, explicando o que o meu departamento faz dentro da empesa. É uma tarefa relativamente simples, mas algo que os meus funcionários não costumam fazer. Para os ajudar a ganhar experiência de falar em público, comecei a convidá-los para observar as minhas apresentações, e, eventualmente pedi, um a um, para apresentar no meu lugar.

O mesmo pode ser aplicado a outras responsabilidades em que a sua equipa não tem experiência em fazer, como gerir reuniões ou supervisionar projetos. Dado que estas tarefas incluem gerir outros, o líder terá que certificar-se de que a equipa está concentrada, que cumpre com os objetivos e que trabalha em conjunto, competências que são essenciais enquanto diretor.”

3. Deixe-os sofrer um pouco
“Quando um colaborador precisa de ajuda com uma dada tarefa, este vem ter consigo para que o substitua ou para que lhe providencie os recursos que o ajudarão a completar a tarefa. Em muitos casos, executar essa tarefa de gestão não apresenta qualquer problema, mas quando está a treinar os seus colaboradores para se tornarem líderes, descobri que é benéfico fazer com que estes descubram sozinhos o que precisam de fazer.

Por exemplo, quando um colaborador precisa de ajuda com uma folha de cálculo financeira, em vez de ser você a faze-la, coloque o seu colaborador em contacto com o chefe do departamento financeiro e deixe que seja ele a resolver a questão.

Isto não significa que pode ou deve afastar-se e não fazer nada para ajudar. Mas aos poucos, deixe os seus colaboradores terem mais responsabilidades. Eventualmente aprenderão a conseguir o que precisam, sem a sua ajuda.”

4. Seja um mentor
“À medida que está a ajudar os seus funcionários a desenvolverem competências de liderança, terá com eles um relacionamento mentor-aprendiz. Esta progressão natural é uma ferramenta benéfica para continuar a afinar as competências de liderança deles, portanto, aproveite.

No início da minha carreira, tive um chefe que transformou a aprendizagem de liderança num evento. Todos os meses liamos um livro sobre liderança ou gestão e depois encontrávamo-nos para almoçar e discutir sobre o livro. O nosso grupo de leitura informal ajudou-me a tomar responsabilidade pelo crescimento da minha carreira. Entre as histórias inspiradoras de empresas e empresários que li, fui capaz de formar uma ideia sólida do tipo de líder que queria ser. Fui também capaz de discutir com o meu chefe como podia começar a testar e a aperfeiçoar essas mesmas competências de gestão, embora ainda não fosse diretora.

Se um grupo de leitura é algo com o qual não se identifica, procure outras oportunidades para se encontrar com os seus funcionários, um a um, para falar sobre os objetivos deles, as ideias que querem implementar, ou outros problemas que enfrentam à medida que obtêm papéis de liderança. Os seus conselhos irão dar-lhes ideias valiosas e muita coragem.”

5. Crie uma mentalidade de responsabilidade
“Pode treinar pessoas em liderança, dia após dia, mas estas não utilizarão essas competências a menos que sintam que confiam nelas, que são valorizadas e que têm um lugar com impacto na empresa. Pense. Se ensinar os seus colaboradores a tomar decisões informadas e inteligentes, mas se quiser que estes lhe digam as suas ideias antes de as tomarem, que poder é que eles sentirão?

Criar uma mentalidade de responsabilidade começa por confiar nos seus colaboradores e dar-lhes autoridade para tomar certas decisões. Aprendi isto em primeira mão quando fui considerada a responsável por um evento de um cliente quanto o meu chefe estava fora e incontactável. Sem ter mais ninguém a quem recorrer, fui forçada a tomar as decisões sozinha, independentemente das incertezas que tivesse. Fiquei eventualmente mais confiante em tomar decisões sozinha (ainda que erros ou algumas experiências de aprendizagem tenham sido necessárias para solidificar essa competência).

Isto pode também significar ouvi-los e implementar algumas das suas ideias ou dar-lhe algum tempo pessoal para trabalharem num outro projeto, o qual pensam que pode aumentar as vendas. Quando faz com os seus colaboradores se sintam como parte integrante da empresa, eles emergem naturalmente como líderes.”

Fonte: The Daily Muse

Avery Augustine é gestora numa empresa de tecnologia, dedicando-se à investigação de novas formar de encorajar, liderar e motivar a sua equipa.