Vencer em Tempo de Caos: O Negócio da Gestão e do Marketing na Era da Turbulência

 Livro

Título: Vencer em Tempo de Caos: O Negócio da Gestão e do Marketing na Era da Turbulência
Autor: Philip Kotler; John A. Caslione
Edição: Novembro, 2009
Páginas: 230
Editor: Actual (PT)

Conveniente e prático Vencer em tempo de caos é um guia indispensável para todas as empresas que sobrevivem às tempestades económicas de hoje e querem prosperar na inevitável turbulência do futuro.

Neste livro, o autor bestseller, Philip Kotler e John Caslione defendem que vivemos numa época de contínua turbulência que requer uma nova estratégia, apresentando como solução um revolucionário conjunto de orientações destinado a ajudar as empresas.

Em Vencer em tempo de caos encontrará um inovador sistema de gestão que ajuda a minimizar a vulnerabilidade das empresas e a aproveitar as oportunidades, colocando-as à frente dos seus concorrentes. Contrariamente à sua concorrência, que permanece presa às mesmas táticas de sempre: os grandes descontos no preço, os cortes nos investimentos em marketing, no branding e desenvolvimento de novos produtos, terá de desenvolver uma atitude disruptiva.

• Desenvolver sistemas de alerta para a identificação dos primeiros sinais de perturbação.
• Antever os piores, os melhores e os mais esperados cenários, utilizando as estratégias adequadas para lidar eficazmente com cada um deles.
• Reduzir os custos ou aumentar estrategicamente a eficiência em departamentos específicos: financeiro, tecnologia da informação, produção, compras e recursos humanos.
• Garantir a sua quota de mercado no segmento do núcleo de clientes.
• Comprimir o planeamento estratégico em ciclos de três meses, para ter maior controlo sobre a empresa.
• Evitar as consequências potencialmente catastróficas de abandonar princípios essenciais.

Com muitos exemplos de empresas que foram capazes de resistir com sucesso à turbulência, bem como casos que foram à falência por não se encontrarem preparados para enfrentar o caos, este livro oferece-lhe ensinamentos e estratégias práticas. Este texto vai apoiá-lo não só a sobreviver à atual crise económica, mas também a prosperar no meio dos insucessos que possam surgir no futuro.

Philip Kotler é atualmente professor de Marketing Internacional na Northwestern University, em Chicago. "Distinto professor S.C. Johnson & Son de Marketing Internacional” na Kellogg School of Management, na Universidade Northwestern, foi selecionado em 2005 como o quarto maior guru de negócios pelo Financial Times (atrás de Jack Welch, Bill Gates e Peter Drucker). Em 2008, o Wall Street Journal referiu-o como a sexta pessoa mais influente no mundo dos negócios. Kotler prestou consultoria a grandes empresas como a IBM, Michelin, Bank of America, Merck, General Electric, Honeywell e Motorola - nas áreas de estratégia de marketing, planeamento e organização, e marketing internacional.

John A. Caslione  é um empreendedor Americano, consultor de gestão, fusões e aquisições, autor professor e orador. Caslione fundou e é Presidente e CEO da GCS Business Capital, LLC, uma empresa de consultoria global de negócios em mercados emergentes, fusões e aquisições nos EUA, Europa e Ásia. Caslione desenvolveu e operacionalizou estratégias de desenvolvimento global de empresas em mais de 90 países em seis continentes. Professor Adjunto da McDonough School of Business na Georgetown University, é orador convidado da Kellogg School of Management at Northwestern University. Caslione é reconhecido como especialista em economia e estratégia de negócio global, sendo orador em muitos debates sobre negócio global, como nos programas CNBC's Squawkbox e Morning Exchange, bem como no Médio Oriente, China, India e Ásia.

"A crise que atravessamos apresenta uma única certeza: a normalidade é marcada pela turbulência e incerteza. Em Vencer em tempos de caos, Philip Kotler e John Caslione fornecem um importante guia para a sobrevivência das empresas nestes tempos erráticos. Só compreendendo a situação as organizações resistirão. As ferramentas que permitem entender os sinais e antecipar as medidas são, em larga medida, desenvolvidas neste livro, uma leitura essencial para quem quer perceber a “Era da Turbulência”. - Fernando Pinto, Diretor executivo da TAP Portugal

"Num período sem precedentes de incerteza e um futuro em que a turbulência não dará tréguas a ninguém, este livro de Kotler e Caslione será certamente a referência para todos os gestores que queiram navegar as ondas revoltas do mercado, tirar partido do caos que percorre as economias e encaminhar as empresas para um porto seguro. Excelente leitura." - João Fugas, Administrador delegado da CUF-QI

Como dar formação a novos colaboradores e criar uma cultura de oportunidade?

“Existe sempre algo novo para aprender”, escreve Richard Branson no Entrepreneur. “No dia em que parar de aprender, será o dia em que deixará de viver. Devemos todos adquirir novas competências, ter novas ideias, diferentes pontos de vista e formas para trabalhar todos os dias.

Tendo dito isto, o primeiro objetivo de qualquer nova empresa é certificar-se de que o seu modelo de negócio funciona. Uma das melhores maneiras para o fazer é ao recrutar pessoas excelentes que acreditam na empresa e que partilham os mesmos objetivos, e depois ajudá-las a aprender e a melhorar as competências que têm.

Isto não é opcional: Se os melhores talentos não estiverem a desenvolver as suas carreiras à medida que o negócio ganha tração e se expande, perderão rapidamente o entusiasmo pelo trabalho. E antes que o perceba, estará a lidar com clientes insatisfeitos e com colaboradores igualmente descontentes. 

O desejo que os seus colaboradores têm de aprender dá-lhe a si, enquanto líder, uma vantagem competitiva sobre empresas de maior dimensão. As pequenas empresas são geralmente novas, pelo que atraem pessoas que estão ansiosas por experimentar novas abordagens e com grandes ideias sobre como fazer as coisas de forma diferente, em vez de colaboradores que têm em vista conseguir um lugar específico ou um determinado título.

Pode capitalizar esta vantagem ao deixar que as pessoas sigam as suas ideias. E com uma empresa pequena, quem mais é que o fará? Este é o tipo de formação e o percurso de carreira que muitas pessoas criativas desejam: ser capaz de estabelecer objetivos desafiantes para eles e depois tentar cumprir esses objetivos, ainda que exista a possibilidade de fracassar. Se lhes der responsabilidades significativas, ficará surpreendido com aquilo que estes conseguirão fazer, e em troca, ganhará a sua lealdade e o seu compromisso.

Uma vez criada esta cultura de oportunidade, a sua equipa verá que existem oportunidades para progredir na empresa. Deste modo, esforçar-se-ão mais por dominar as suas posições atuais, para que possam ser considerados para uma promoção ou desenvolvimento. 

Se os seus colaboradores precisarem de competências técnicas, terá que compensar o seu magro orçamento ao ser inteligente com os planos de formação. Melhorar e adquirir constantemente competências de tecnologias de informação é essencial em muitas indústrias. Até eu tenho aprendido sobre técnicas de social media e blogging com a ajuda da nossa equipa de social media. Caso necessite pode sempre encontrar ajuda online (consulte a temática: Como comunicar com sucesso).

Se muitos dos seus colaboradores precisarem da mesma formação, considere alguns métodos alternativos. Em vez de enviar 10 pessoas para o mesmo programa, pode sempre negociar e trazer um formador interno, mantendo os custos baixos. Em vez de contar com empresas privadas de formação, que são caras, pode encontrar peritos dispostos a dar palestras à sua equipa. Procure ter acesso a mentores, com diferentes percursos profissionais, dispostos a discutir alguns temas com a sua equipa. Isto poderá ser mais interessante e mais motivador do que uma formação tradicional. 

À medida que o seu negócio cresce, alguns dos seus novos colaboradores poderão necessitar de formação prática. Os novos colaboradores da Virgin Trains aprendem sobre as tuas funções numa carruagem verdadeira que foi desativada. Até incluí uma carruagem de catering e uma cabine de motorista!

No entanto, criar uma área prática pode não ser uma opção para si. Nesse caso, uma das maneiras mais simples de dar formação a um novo funcionário poderá ser ao criar uma relação de mentoria com um dos seus melhores talentos. Primeiro, faça com que esse novo colaborador acompanhe o mentor durante alguns dias. Assim que o novo colaborador estiver pronto para começar a trabalhar sozinho, peça ao mentor para supervisioná-lo e continuar a dar-lhe dicas sempre que este necessitar de conselhos.

Lembre-se de procurar novas tecnologias e oportunidades e de providenciar seminários para que também você e os seus colaboradores possam explorá-las, mesmo que não possam ser aplicadas diretamente ao seu negócio. Quem sabe, poderá estar no caminho da próxima grande inovação capaz de colocar a sua equipa um passo à frente da concorrência.

À medida que ajuda as pessoas a desenvolverem as suas competências, terá que pensar em como as reter no longo prazo. Uma das melhores maneiras é promovendo-as internamente, sempre que possível. Afinal de contas, quem é que conhece melhor a sua empresa?

Um dos melhores exemplos na Virgin de que me lembro, é a trajetória de carreira do principal piloto da Virgin Galatic’s, o Dave Mackay. O anterior cargo dele? Era o responsável máximo pelo Airbus A340-600 da Virgin Atlantic. Agora é responsável por levar turistas ao espaço. A isto é que eu chamo de progressão na carreira!

Quer tenha 30 ou 300 funcionários, criar uma cultura de oportunidade na sua empresa, irá fazer toda a diferença para o seu pessoal. A aprendizagem não será restrita a períodos de formação pré-estabelecidos, mas irá acontecer em todas as áreas de negócio, durante todo o dia.”


Fonte: Entrepreneur

Sir Richard Branson, empresário britânico fundador do grupo Virgin. Os seus investimentos vão da música à aviação, vestuário, biocombustíveis e até viagens aeroespaciais. Richard Branson é o 245º homem mais rico do mundo segundo a revista Forbes, e a sua fortuna, em 2008, foi avaliada em 4,2 bilhões de dólares. Branson é disléxico e desistiu da escola aos 16 anos.

Mário Vaz, CEO da Vodafone em Portugal, recebe prémio de operadora do ano pelo investimento em fibra

Mário Vaz, CEO da Vodafone em Portugal, recebeu o prémio em Estocolmo e destacou a vontade da operadora fornecer "o melhor serviço para os seus clientes" no mercado nacional.


Vaz sublinhou o investimento da Vodafone em fibra. No mercado português atingirá 500 milhões de euros nos próximos dois anos. No conjunto dos três mercados, Portugal, Espanha e Itália, a operadora pretende investir três mil milhões de euros em fibra nos próximos anos.

O prémio de operadora do ano, no âmbito do Fibre- to-the-home do Council Europe Awards, deveu-se aos investimentos da Vodafone na fibra em Portugal, Espanha e Itália.

António Costa Fernandes já é embaixador extraordinário e plenipotenciário de Angola no Iraque

O embaixador extraordinário e plenipotenciário de Angola na República do Iraque, António da Costa Fernandes, apresentou em Bagdad, ao vice-presidente iraquiano, Tareque al Hashemi, as cartas credenciais, que o acreditam como embaixador naquele país do médio oriente.


António da Costa Fernandes representa Angola em oito países, nomeadamente o Irão, Síria, Iémen, Líbano, Jordânia, Omã, Iraque e Egipto.

O diplomata angolano, com estatuto de embaixador não residente no Iraque, mas com residência fixa no Egipto, fez-se acompanhar do primeiro secretário, Francisco Leandro, e do Adido de imprensa, Hernâni dos Santos.

Durante a audiência, realizada no Palácio Presidencial e assistida pelo ministro das Relações Exteriores do Iraque, Hosyar Zebary, foram abordadas questões de interesse bilateral, tendo o vice-Presidente iraquiano enfatizado a necessidade dos países estreitarem cada vez mais as suas relações políticas, económicas e culturais.

O vice-presidente do Iraque disse que a vinda da delegação angolana ao seu país, abre portas para os estados.

Por isso, referiu que há uma urgência de se abrir uma embaixada em Angola, com vista o fortalecimento das relações bilaterais em todos os sectores.

“O Iraque deu sempre um apoio incondicional e valioso ao Estado Angolano’’, disse o dirigente iraquiano, acrescentando que o reconhecimento internacional do Estado Angolano também contou com a solidariedade do povo iraquiano.

4 Atitudes que comprovam que é realmente um péssimo líder e que está a seguir pelo caminho errado

Não cumpre com as suas promessas? Nunca assume as suas responsabilidades? Os seus colaboradores só o procuram quando não têm outra hipótese? Estes poderiam ser alguns dos sintomas de que realmente é incapaz de liderar a sua equipa.

Se escolheu ler este artigo e tem a seu cargo a liderança de pessoas e do negócio, à partida este não será o seu caso, uma vez que ao escolher lê-lo já está a revelar uma predisposição à autoavaliação relativamente à sua prática e abertura à melhoria.

Os maus líderes são muitas vezes aqueles que se veem como os melhores e os mais competentes, mas que falham redondamente para com a sua equipa e, muitas vezes, mesmo para com os seus clientes.

A liderança é muito mais do que dizer simplesmente às pessoas o que estas deverão fazer. A liderança remete-nos para o investimento que fazemos nos outros e nas responsabilidades que aceitamos ao ser a voz e o farol em que os outros confiam. Todos os grandes líderes sabem que o seu papel traz consigo a responsabilidade de fazer com que os outros os sigam, devendo assegurar-se de que lhes acrescentam valor em retribuição da lealdade que estes têm para com eles.

“A liderança autêntica assenta na integridade, na transparência, na confiança e na capacidade do próprio líder em compreender as suas forças e as suas fraquezas, e de respeitar as dos outros”, como referiu Arménio Rego, reconhecido especialista internacional na área da gestão e da liderança.

Alguns empresários/gestores – seja por hábito ou por natureza – são péssimos líderes.

Reconhecer as suas falhas de liderança é uma capacidade essencial que deverá ter para que consiga alcançar a grandeza.

Seguem-se quatro atitudes que comprovam que quem as pratica é realmente um péssimo líder e que não as deveria ter no exercício das suas funções, segundo Lewis Howes:

1. Faz promessas vãs
“Os maus líderes motivam aqueles que os seguem com falsas promessas de promoções, êxitos e de grandes proveitos financeiros. Mas estes raramente se concretizam. Os líderes que têm este comportamento poderão ser muito manipuladores e usam frequentemente os objetivos e aspirações dos seus seguidores como âncoras para os forçar a trabalhar mais.

Enquanto líder de uma empresa, deverá ter atenção às consequências que este tipo de atitude tem na sua equipa. Caso se comprometa com algo mas não o cumpra poderá estar a transmitir uma mensagem muito negativa aos seus colaboradores, que se estão a esforçar por alcançar melhores resultados.”

2. Falha no dar continuidade
“Os maus líderes tendem a não compreender que os seus seguidores estão a contar com eles no que estes não podem fazer por eles mesmos. Os líderes podem esquecer-se de dar seguimento a esses temas caso não tenham suficiente importância para eles. Podem mesmo passar-se meses sem que ocorra qualquer mudança.

Dar continuidade é uma parte fundamental da liderança e que lhe permite ganhar a confiança dos seus seguidores. Quando faz uma promessa não só está a dar a sua palavra, como também a sua integridade. Assim procure responder a um colaborador com um “sim, está tratado” ou com um “não mas prometo que vou resolver isso” e fazê-lo.”

3. Teme o confronto
“Os maus líderes evitam habitualmente a confrontação, especialmente quando envolvem questões que se prendem com o desempenho. Habitualmente isso deve-se ou a uma falta de conhecimento do assunto que está em cima da mesa ou a uma necessidade de estar intencionalmente cego à verdade, optando por atuar como se a situação em causa não existisse em vez de lhe fazer frente.

Embora os líderes empresariais desejem obter resultados, poderão dar origem a perdas em virtude de não saberem concentrar-se nas pessoas que trabalham para eles. Habitualmente concentram-se em contornar os problemas e evitar as conversas difíceis, delegando noutros a responsabilidade por elas.

Em vez de se dedicar a evitar o confronto, foque-se em delinear exatamente o que espera de cada parceria e negócio em que se envolva. Dessa forma, quando houver uma discrepância poderá detetá-la e resolver o problema.”

4. Não se responsabiliza
“Ninguém gosta de arcar com a responsabilidade quando as coisas não correm bem, em especial os maus líderes. Estes justificam-se sempre e atribuem as responsabilidades a outros e não a eles mesmos. Os maus líderes não se autoavaliam tendo em vista melhorarem o seu desempenho.

Uma vez que o confronto os assusta, os maus líderes também são recorrentes em atribuir as culpas a outros. Em resultado disso, acabam por empurrar a culpa de um para outro colaborador em virtude do medo que sentem de um potencial confronto.

Uma forma simples de se responsabilizar é eliminando a palavra “desculpa” do seu vocabulário. Quando reconhece uma falha que cometeu, faça-o de modo a mostrar que tem consciência de que não cumpriu com a sua palavra e de que se compromete a mudar e a continuar a avançar.”

Lewis Howes refere que “ao reconhecer que a sua palavra é o seu ativo mais importante, o “desculpa” passa a ser apenas uma saída fácil”.

Os grandes líderes assumem a responsabilidade pelo que dizem e fazem e tomam a dianteira quando a sua equipa falha, cedendo o destaque à equipa. Quando, pelo contrário, esta fez um bom trabalho, louvam-na e celebrando com ela os feitos e conquistas alcançadas.

É um péssimo líder ou está no caminho certo?

Leva a equipa consigo ou, pelo contrário, esta só o quer ver pelas costas?

É uma pessoa de palavra, credível e digna de confiança aos olhos da sua equipa, parceiros e clientes, ou acaba sempre por se desculpar e voltar atrás no que prometeu e acordou?

Enfrenta sem adiar aquela conversa/negociação difícil, ou arranja desculpas para as delegar nos outros?

Se depois de refletir com sinceridade, se revê em alguns dos comportamentos negativos apontados, está na hora de dar o passo seguinte e se desenvolver. Faça um programa de liderança, procure ajuda de um coach, de um mentor, mas atue pelo seu bem e pelo dos que colaboram consigo. Garanto-lhe que, à medida que desenvolver as suas competências de liderança, irá ver o reflexo imediato nos que o rodeiam.

Nunca é tarde para se tornar um líder inspirador, para conseguir alcançar os seus objetivos com e através das pessoas e para se sentir mais feliz e realizado consigo mesmo.

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

Arménio Rego: O que destruiu Dominique Strauss Kahn e Madoff foi a intemperança e a imprudência

Arménio Rego, especialista em gestão e várias vezes premiado na área da liderança, refere que "Uma organização na qual não se pode errar acabará, mais cedo ou mais tarde, por falhar pois o erro é inerente à experimentação e à inovação" e que "o empowerment, tantas vezes apregoado como best practice, pode ser perverso numa cultura como a chinesa".

Líderes eficazes num dado país não o são necessariamente noutro. (...) O empowerment, tantas vezes apregoado como best practice, pode ser perverso numa cultura como a chinesa.

Portal da Liderança (PL):  O seu artigo “Authentic leadership promoting store’s performance” foi premiado em 2013 na Indonésia. Como é que a prática da liderança pode potenciar os resultados alcançados?

Arménio Rego (AR): A liderança autêntica não representa uma revolução, nem é fruto de qualquer revelação. É apenas a prática assente na integridade, na transparência, na confiança e na capacidade do próprio líder de compreender as suas forças e as suas fraquezas, e de respeitar as dos outros. O estudo premiado (em parceria com Dálcio Reis Júnior e Miguel Pina e Cunha) envolveu 591 colaboradores de 68 lojas de uma grande cadeia de retalho brasileira. Os resultados sugerem que as lojas cujos líderes são éticos e mais autênticos, são mais eficazes nos objetivos de vendas. Esse efeito ocorre porque os líderes mais autênticos promovem a virtuosidade (isto é, a confiança, o apoio mútuo, a integridade e o otimismo) das suas equipas, a qual aumenta o sentido de eficácia coletiva que, por seu turno, estimula o desempenho nas vendas.

PL: Também em 2013, viu reconhecido na Turquia o seu artigo Building your self: A sensemaking approach to expatriates adjustment to ethical challenges. Em tempos em que cada vez mais se lideram equipas multiculturais e noutras culturas dominantes que não a do gestor, o que é preciso não esquecer e acautelar para obter um bom desempenho?

AR: Líderes eficazes num dado país não o são necessariamente noutro. A história das multinacionais (e de empresas portuguesas que se vão internacionalizando) está repleta de rotundos fracassos gerados pela incompreensão dessa realidade. Permitam-se-me alguns exemplos simples. Primeiro: o estilo de liderança napoleónica francesa poderá gerar resistências na Suécia, mas o estilo informal e de proximidade mais típico da Suécia poderá ser interpretado como fraco na França. Segunda: o empowerment, tantas vezes apregoado como best practice, pode ser perverso numa cultura como a chinesa, onde os empregados tenderão a esperar que o líder decida (em vez de lhes propor que sejam eles a decidir!). Esta realidade requer duas medidas fundamentais. Primeira: selecionar devidamente os líderes que partirão em missão para outras culturas. Segunda: formar e desenvolver esses líderes, tanto antes da partida como nas fases iniciais da missão. Erros de casting podem custar milhões.

PL: Entre os seus livros e artigos encontramos o estudo da liderança virtuosa. Vale mesmo a pena ser um líder virtuoso ou no final não compensa?

AR: Clarificarei três pontos prévios. Primeiro: ser virtuoso não é ser santinho. Segundo: as virtudes são, simplesmente, inclinações dos indivíduos orientadas para fazer o bem, e que se aperfeiçoam com o hábito (não com sermões). Terceiro: a virtude está no meio. O excesso de uma virtude é um vício. Por exemplo, o excesso de determinação é obstinação, e o excesso de prudência conduz à inação. Agora, mostrar-lhe-ei porque “vale a pena”. Pensemos em Dominique Strauss Kahn: a sua “eficácia” desvaneceu-se devido à sua intemperança. Madoff é outro exemplo paradigmático. Ambos eram dotados de inteligência e de competências técnicas e sociais. O que os destruiu foi a intemperança, a imprudência. Os líderes que dirigem organizações lucrativas que geram o bem são corajosos, determinados, humildes e ambiciosos (isto é, humbiciosos), prudentes, autoconfiantes (mas não excessivamente), amantes da aprendizagem, honestos (mas não radicais) e orientados por um propósito valioso. Isto é ser virtuoso!

PL:  E desenvolver uma liderança positiva? Quais os ganhos que acarreta e de que forma é que deverá ser praticada?

AR: A liderança positiva não representa qualquer varinha de condão. É apenas uma abordagem que, em lugar de considerar a liderança como loja de reparações, encara as organizações e as pessoas como repletas de potencial à espera de ser aproveitado. Punir, repreender e apontar falhas é importante. Mas é errado despender todas as energias a “punir, repreender e apontar falhas”. O que se requer é que os líderes sejam multiplicadores de talentos – e não diminuidores. Uma organização na qual não se pode errar acabará, mais cedo ou mais tarde, por falhar. O erro (honesto) é inerente à experimentação e à inovação. O que importa é errar depressa e em pequena escala – para que fracassos maiores não ocorram. Irrealismo? De modo algum! A OutSystems norteia-se por uma regra assim enunciada: “At OutSystems errors are acceptable. How are you going to learn if you don’t make mistakes? Just make sure that you learn from those mistakes and that those mistakes do not end up in a major crisis. Fail fast and fail cheaply, but don’t be afraid of trying. Be proactive.” (Na OutSystems as falhas são admitidas. Como é que irá aprender se não errar? Assegure-se apenas de que aprende com essas falhas e que estas não dão origem a uma grande crise. Falhe depressa e falhe barato, mas não tenha medo de tentar. Seja proactivo.")

PL: É um dos autores do livro Superequipas. Como deverá a inteligência emocional do líder ser desenvolvida para potenciar melhores equipas de trabalho?

AR: Um líder desprovido de inteligência emocional é cego ao ambiente emocional da equipa e pode minar a motivação da mesma se ele próprio não for capaz de gerir devidamente as suas emoções. Diferentemente, um líder emocionalmente inteligente sabe gerir as tensões emocionais no seio da equipa, promove e faz uso do entusiasmo da equipa, coloca-se na pele dos indivíduos, não para ser simplesmente simpático, mas para compreender como mobilizar as respetivas energias. Um exemplo paradigmático de líder emocionalmente inteligente é Lincoln, o 16º presidente dos EUA, grandemente reconhecido por ter feito passar a 13ª emenda constitucional (que aboliu a escravatura), e que continua a ser amado por numerosos americanos. O dom de Lincoln ajudou-o a compreender e a persuadir correligionários e adversários. Permitiu-lhe transformar os contactos pessoais com os soldados na frente da batalha em momentos de encorajamento. Ajudou-o a compreender o sofrimento e a privação de liberdade de que eram alvo os negros escravizados. O seu génio político deve muito à empatia – a que se juntaram virtudes como a honestidade, o perdão, a determinação e a coragem.

PL: Qual o balanço que faz da prática da gestão em Portugal?

AR: As generalizações são perigosas. Mas creio que podemos melhorar se formos mais organizados. Se os líderes se preocuparem em dar o (bom) exemplo, em vez de apenas fazerem belos sermões. Se o mérito, e não o penacho, for mais premiado. Se forem partilhados com os empregados, não apenas os sacrifícios, mas também os dividendos alcançados com esses sacrifícios. Se o tempo for gerido de modo mais apropriado (todos os dias se perdem milhões de horas como consequência da falta de pontualidade e da má condução de reuniões!). Se se destruir metade da montanha burocrática e se centrar mais o foco nos resultados. Se a confiança se transformar em ativo fundamental em que líderes e liderados investem continuamente.

PL:  O que procuram hoje as empresas num líder? 

AR: Muitas vezes, procuram soluções milagrosas provindas de líderes heroicos. Frequentemente, o resultado é o fracasso. As empresas precisam de líderes virtuosos (isto é tenazes, sérios e competentes) – mas também de liderados competentes, empenhados, sérios e respeitados. As guerras ganham-se com generais e soldados.

PL: O que recomenda aos gestores da lusofonia para exercerem uma melhor liderança? 

AR: Premeie-se mais o mérito. Partilhem-se os resultados com quem os produz – isto é, líderes e liderados. Faça-se boa gestão do tempo. Cultive-se a integridade e a confiança. Promovam-se os colaboradores verdadeiramente leais, com pensamento crítico e independente, e não os yesmen e os acólitos bajuladores. Preste-se mais atenção aos resultados – e destruam-se processos burocráticos que dificultam o alcance desses resultados. 

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes? 

AR: Quando matam o mensageiro das más notícias. Quando se resguardam nas suas torres de marfim e não conhecem a realidade do terreno (o chão da fábrica, a vida concreta dos seus empregados). Quando pregam uma regra e são os primeiros a incumpri-la. Quando diminuem talentos, em vez de os multiplicarem. Quando desaproveitam potencial contido nas pessoas. Quando estão apenas presentes para punir e reprender, e se ausentam na hora de elogiar e premiar. Quando não partilham com os empregados o fruto do trabalho de todos.

PL: Qual o líder nacional ou internacional cuja liderança destaca e porquê? 

AR: Tenho três paixões: Lincoln, Mandela e Suu Kyi. Porquê? Porque dedicaram uma parcela das suas vidas a uma causa maior que eles próprios, com grandes sacrifícios pessoais e familiares. Por serem dotados de um vigor moral contagiante. Porque souberam perdoar aos seus adversários, assim assegurando a prossecução da missão maior. Por terem revelado uma coragem (física, moral, emocional, mental) extraordinária, combinada com sensatez e prudência. Porque foram capazes de chegar a compromissos morais em prol da causa maior. Porque, na adversidade, mantiveram intacta a “coluna vertebral”, muitas vezes com humor.

PL: Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

AR: Manter-me-ei fiel a uma das paixões! Não direi que foi a situação que mais me ensinou – mas foi a leitura que maior mudança provocou em mim no que concerne às minhas conceções sobre liderança. Ao ler a colossal biografia da autoria de Goodwin, senti-me inebriado pelo sentido de missão que moveu Lincoln desde cedo. Deslumbrei-me com o extraordinário sentido de humor de um homem que, paradoxalmente, era melancólico. Fiquei tomado pela genialidade de um líder que, para benefício do seu país, constituiu um governo repleto de seus anteriores rivais. Lincoln era um homem bom e reto, dotado de grande resiliência. Era honesto sem ser radical. Tolstoy escreveu que Lincoln “foi maior do que o seu país – maior do que todos os presidentes juntos… e, como uma grande personagem, viverá tanto tempo quanto viverá o mundo”. O conhecimento da História (de histórias como a destes líderes) deveria ser obrigatório nos cursos de gestão!

Arménio Rego é doutorado e agregado em gestão. Professor na Universidade de Aveiro, é autor ou coautor de mais de quatro dezenas de livros nas áreas da liderança e da gestão de pessoas. É também autor ou coautor de mais de uma centena de artigos, sobretudo em revistas internacionais nas áreas do comportamento organizacional e da liderança/gestão de pessoas. Tem desenvolvido projetos de consultoria nestas áreas, e realizado dezenas de conferências, seminários, workshops e eventos de formação de executivos. Foi agraciado com diversos prémios, em Portugal e no estrangeiro.

Belmiro de Azevedo recebe Prémio Inspiração pela carreira de empreendedorismo com sucesso sustentado

Belmiro de Azevedo recebe Prémio Inspiração do Jornal de Negócios e da Caixa Geral de Depósitos em reconhecimento de uma longa carreira de empreendedorismo com reconhecido mérito e sucesso sustentado.


“A figura de Belmiro de Azevedo impõe-se como Mentor de muitas gerações de empreendedores”, referem.

A cerimónia de entrega do Prémio Inspiração segue-se à conferência de lançamento do Prémio Caixa Empreender, no próximo dia 10 de Março, no Porto.

O Prémio Caixa Empreender é uma iniciativa da Caixa Geral de Depósitos em parceria com o Jornal de Negócios, que conta com o apoio da Beta-i, PwC e Informa D&B.

O Prémio Caixa Empreender pretende ser uma iniciativa que irá reconhecer, inspirar e promover os empreendedores e o empreendedorismo em Portugal.

Governo português escolhe economista Miguel Campos Cruz para novo presidente do IAPMEI

Governo já escolheu entre os três candidatos que estava em análise pela CReSAP.

O Governo escolheu Miguel Cruz para liderar o IAPMEI (Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas) depois da CReSAP (Comissão de Recrutamento e Selecção da Administração Pública) ter realizado entrevistas a três candidatos.

Segundo a edição de hoje do "Público" o despacho de nomeação já terá sido assinado, mas só tem efeitos quando for publicado.

Miguel Campos Cruz era vogal do conselho de administração do IAPMEI desde 2005. É licenciado em Economia e doutorado em finanças e economia pela London Business School, tem um MBA em Finanças na Universidade Católica Portuguesa e foi jornalista económico do "Semanário Económico". 

Gabriel Muthisse anuncia novos administradores da Portos e Caminhos de Ferro de Moçambique

O ministro dos Transportes e Comunicações, Gabriel Muthisse, empossou ontem, em Maputo, quatro novos administradores dos Portos e Caminhos de Ferro de Moçambique (CFM). Trata-se de Maria Alice Simão, João Mateus Mabota, Salatiel Feliciano Massango e Sancho Chipisso Júnior.


“O contexto em que vão exercer as vossas funções é diferente do contexto em que os vossos predecessores operaram. Isso vai implicar uma grande capacidade de ajustamento e uma capacidade de diálogo muito grande dentro dos CFM e do sector dos transportes e comunicações”, exortou o ministro.

Gabriel Muthisse (na foto) desafiou a nova administração a garantir maior capacidade de escoamento, tendo em conta que, atualmente, não só a empresa estatal opera nas linhas férreas, mas também outras companhias, com equipamentos e administração próprios. Este cenário exige maior capacidade de interação dos CFM com outros operadores e mais sinalização nas ferrovias.

Os novos empossados (na foto abaixo) devem, igualmente, continuar a apostar nas infraestruturas logísticas, de modo a agilizar a canalização da produção nacional aos mercados. Assim, os projetos de implantação e melhoria das infraestruturas ferroportuárias em Nacala, Beira, Maputo, Macuse e Savane deverão ser finalizados em breve.

Governador do Bié confere posse a novos administradores do Chinguar e do Belo-Horizonte

O governador da província do Bié, Angola, Álvaro Manuel de Boavida Neto (na foto), conferiu posse na cidade do Cuito, aos novos administradores municipais adjuntos do Chinguar e comunal do Belo-Horizonte.

Trata-se de José Lopinho, empossado no cargo de vice administrador do Chinguar, e Martinha Womba, para o cargo de administradora adjunta da comuna do Belo-Horizonte.

O governador do Bié, Álvaro Manuel de Boavida Neto, encorajou os novos membros do seu pelouro no desempenho das suas funções, apelando-os à necessidade de haver mais dedicação na orientação dos destinos das populações.

Boavida Neto sublinhou ainda a necessidade dos recém-empossados prestarem um serviço público digno, visando dar o contributo no desenvolvimento socioeconómico nas áreas de jurisdição.

Testemunharam o evento, os vice-governadores para as esferas Económicas, dos Serviços Técnicos e Infraestruturas, Ana Maria Muvuay e José Fernando Tchatuvela, respetivamente, membros do Governo e administradores municipais.

Autoridade Reguladora da Comunicação Social de Cabo Verde dirigida pelo ex-ministro da Comunicação Social

José António dos Reis, antigo ministro da Comunicação Social de um dos Governos do Movimento para Democracia (MpD) de Cabo Verde, irá presidir à recém-criada Autoridade Reguladora do setor.


Segundo a Rádio de Cabo Verde (RCV), José António dos Reis, atual Secretário Executivo do Comité de Coordenação do Combate à Sida, aceitou o convite formulado pelos grupos parlamentares do Partido Africano da Independência de Cabo Verde, (PAICV) e do MpD para integrar a equipa da Autoridade Reguladora da Comunicação Social (ARCS).

A RCV ainda informa que a ARCS contará com mais quatro personalidades cujos nomes não foram adiantados, mas que também já aceitaram os convites dos dois partidos parlamentares.

Segundo informações, os cinco elementos serão ouvidos na comissão especializada do parlamento, cuja sessão plenária de Fevereiro começa na próxima segunda-feira, 24.

Curso Prático de Elevator Pitch - Portugal

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4 Competências de Inteligência Emocional que os empregadores procuram

Daniel Goleman, autor do bestseller “Inteligência Emocional”, acredita que a inteligência emocional tem mais importância hoje do que quando escreveu o livro, em 1995.

“Eu diria mesmo, é mais importante hoje do que nunca. Eis o porquê.

Em primeiro lugar, porque o mercado global de trabalho está a exigir mais dos potenciais funcionários. E os melhores empregadores não são só os mais exigentes, como também estão à procura de licenciados de topo que tenham fortes competências de inteligência emocional.

Claro que ter elevados desempenhos nos estudos e as capacidades técnicas correctas continuam a ter importância, mas no mercado de trabalho atual, os melhores empregadores estão à procura de algo adicional.”

De acordo com Paul Wiseman, que escreve sobre economia na Associated Press, as empresas também querem licenciados com competências soft. As principais são:

1. Trabalhar bem em equipa. 
   “Como um executivo uma vez disse a um consultor da McKinsey, “Nunca despedi um engenheiro por mau desempenho na engenharia, mas já despedi engenheiros por falta de trabalho em equipa.”
2. Comunicação clara e eficiente. 
   “Isto requer uma forte empatia cognitiva, ou seja uma capacidade para compreender como a outra pessoa pensa. Claro que uma boa capacidade para ouvir é também importante.”
3. Adaptar-se bem à mudança. 
   “Tal flexibilidade é sinónimo de uma boa autogestão, de boas interações com uma grande variedade de pessoas. Isto pode incluir clientes e colegas de trabalho de grupos ou culturas diferentes.”
4. Pensar com clareza e resolver problemas sob pressão. 
   “Uma combinação de autoconsciência, de foco e de recuperação rápida do stress traduz-se num cérebro em ótimo estado para qualquer competência cognitiva necessária.”

As escolas profissionais estão atentas. A escola de gestão de Yale anunciou recentemente, que irá adicionar um teste de inteligência emocional ao seu processo de admissão.

No entanto, “as competências de inteligência emocional podem ser aprendidas. Pessoalmente prefiro a abordagem que o meu colega Richard Boyatzis tem na Case Western University’s Weatherhead School of Management. Boyatzis ensina os seus alunos de MBA como aumentarem as suas competências de inteligência emocional. Assim que aprenderem a como o fazer, continuarão a desenvolvê-las ao longo da sua carreira.”

Enquanto empregador, procura apenas conhecimento e experiência de trabalho ou, pelo contrário, fazem estas quatro competências também parte das caraterísticas que procura nos seus futuros colaboradores?

Fonte: Linkedin

Daniel Goleman é doutorado em psicologia pela Universidade de Harvard. Trabalhou durante vários anos como jornalista de investigação no The New York Times. Autor bestseller, o seu artigo What Makes a Leader figura como um dos 10 mais lidos de todos os tempos. Goleman é diretor do Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations na Rutgers University. É ainda cofundador do Collaborative for Academic, Social and Emotional Learning da Universidade de Illinois, em Chicago.

MAI nomeia Isabel Carvalho para diretora-geral de Infraestruturas e Equipamentos

O secretário de Estado Adjunto da Administração Interna, Fernando Alexandre (na foto), nomeou, em regime de substituição, Isabel Carvalho para diretora-geral de Infraestruturas e Equipamentos, disse fonte do Ministério da Administração Interna (MAI), citada pela Agência Lusa.


Isabel Carvalho, que desde 2012 desempenhava funções de subdiretora-geral de Infraestruturas e Equipamentos do MAI, vai assumir as funções de diretora-geral em regime de substituição até à conclusão do concurso público para aquele cargo que está a decorrer, adiantou a mesma fonte. Isabel Carvalho vai substituir João Alberto Correia, que se demitiu do cargo na terça-feira, alegando razões pessoais.

Lições de Gestão de um ex-Patrão da Máfia: A história real do mais bem-sucedido gangster desde Al Capone

Livro

Título: Lições de Gestão de um ex-Patrão da Máfia: A história real do mais bem-sucedido gangster americano desde Al Capone
Autor: Michael Franzese
Edição: Março, 2010
Páginas: 143
Editor: Lua de Papel

"Quem quer que menospreze a excelência da máfia em termos de engenho, capacidade de ligação com pessoas de todos os estratos sociais e margens de lucro substanciais, está pura e simplesmente a iludir-se. “ – Michael Franzese

Michael Franzese, o mais jovem mafioso na lista de "patrões da Máfia" da revista Fortune era, aos 24 anos, uma estrela em ascensão, cujos negócios geravam perto de 8 milhões de dólares por dia. Baptizado de "yuppie Don" pelos  Jornais, a Vanity Fair chamou-lhe "a maior máquina de fazer dinheiro com o crime organizado desde Al Capone". Chegou inclusive ao cinema, retratado por Scorsese em Tudo Bons Rapazes. Pertencia a uma nova geração da Máfia, tendo funções semelhantes às do moderno CEO. Geria uma complexa rede de negócios - da produção de filmes às gasolineiras - e lidava com centenas de funcionários, uma agenda repleta de reuniões de quadros, contabilistas, bancos e interesses na Bolsa. 
Gestor genial, com faro lendário para os negócios, o autor - que se entregou ao FBI e já cumpriu pena - revela neste livro os segredos da Máfia que podem ser aplicados num quadro empresarial legítimo. Mostra-nos como constituir uma equipa, como escolher o melhor consigliere, disseca os mais eficazes modelos de gestão. E, claro, explica-nos como fazer uma proposta que ninguém pode recusar… 
Lições de Gestão de Um Ex-patrão da Máfia revela aos leitores como ter sucesso num mundo onde a concorrência é cada vez mais brutal.

Michael Franzese nasceu em 1951 em Brooklyn e é filho de um famoso capo da Máfia, John "Sonny" Franzese. Ainda muito novo abandonou os estudo e começou a trabalhar para a família Colombo - uma das cinco que dominavam o crime organizado em Nova Iorque. Graças ao seu faro para os negócios, ascendeu rapidamente a caporegime (capitão) da família. Embora tivesse intervenção em vários negócios, como os das casas de apostas ou concessionárias de automóveis, foi com a venda ilegal de gasolina que se tornou uma estrela dentro e fora da Máfia. Em 1986, durante a produção de um filme, conheceu Camille Garcia, uma dançarina de Los Angeles, e apaixonou-se. Começou aí a sua conversão. Acossado pelas autoridades (a força de intervenção que o caçava reunia elementos de 14 agências governamentais), entregou-se às autoridades, foi julgado, condenado e preso. Recusou-se porém a requerer o estatuto de arrependido e nunca aceitou ser colocado num programa de proteção de testemunhas. Preferiu cumprir a pena e, ainda na prisão, escreveu dois livros autobiográficos. Atualmente em liberdade, é consultor de empresas e universidades, gere uma fundação de apoio aos jovens e é presença assídua em programas televisivos. Segundo o próprio admitiu, apesar de ter renunciado ao juramento de sangue, a Máfia não o esqueceu - e há ainda um contrato em seu nome...

Opinião do Portal da Liderança

À semelhança do mafioso, o objetivo do seu plano de gestão é retirar tanto dinheiro quanto possível dos bolsos dos seus clientes e guardá-lo nos seus.”

Michael Franzese, ex-chefe da Máfia que conseguiu, até ao momento, deixar a atividade e continuar vivo, sendo comparado pela Vanity Fair com Al Capone e tendo sido integrado pela Forbes aos 35 anos na lista dos 20 mafiosos mais ricos e influentes de Nova Iorque. Franzese presenta neste livro as lições que aprendeu ao tornar-se extremamente bem-sucedido, faturando semanalmente entre 6 e 8 milhões de dólares, que podem ser aplicadas na sua liderança e na sua organização legal, de forma a conseguir torna-la mais produtiva. 

Trata-se de um ponto de vista diferente do habitual e com base em negócios completamente ilegais e nem sempre bem explicados, mas que, numa linguagem muito própria, lhe trarão lições de relevo a vários níveis da liderança, a de si mesmo, dos seus colaboradores e do destino da organização que lidera.

Algumas citações:

Uma boa equipa é a melhor prova de que somos inteligentes e competentes, além de ser uma grande vantagem na concretização do nosso plano.”

“Enervar-se, tentando microgerir cada pormenor ínfimo do seu negócio, e ficar num estado de frenesim contínuo vai impedi-lo de alcançar o êxito que procura obter.”

“A lista de empresários abastados que morreram na miséria e sem amigos ou familiares a seu lado é extensa. Garanta que não vai engrossar as fileiras.”

“A integridade não é algo que vamos simplesmente buscar à gaveta quando nos interessa, e que voltamos a guardar quando já não faz falta.”

“O fracasso não é cair; é continuar em baixo.”

Conteúdo:

Cap. 1: Mafiar o negócio
Cap. 2: Primeiro, aprender o essencial
Cap. 3: Em seguida, cuidado com a armadilha de Maquiavel
Cap. 4: Use a solução de Salomão
Cap. 5: Lidere com o cérebro, não com a boca
Cap. 6: Mestre na arte da negociação
Cap. 7: Cuidado com os apostadores
Cap. 8: Aprenda com os fracassos
Cap. 9: Seja honesto
Cap. 10: Escolha o seu filósofo: Maquiavel ou Salomão?
Cap. 11: Fique com a ideia certa acerca do êxito

Bornito de Sousa, Ministro do Território de Angola, reestrutura quadro diretivo do ministério

O titular da pasta da Administração do Território da República de Angola, Bornito de Sousa, procedeu a uma reestruturação do quadro diretivo do ministério que dirige.


Deste modo, foram exonerados Marcelo Beia, do cargo de consultor do ministro, Antunes Alberto Guanje, do cargo de Chefe do Centro de Documentação e Informação, António da Costa Faria, do cargo de diretor da Direção Nacional de Tecnologias e Apoio aos Processos Eleitorais, Augusto José, do cargo de Inspetor-Geral, e Bernardino Muteka, do cargo de diretor adjunto do Gabinete do Ministro.

Nutro despacho, o ministro nomeou João Manuel Bartolomeu Piedade, para o cargo de diretor do Gabinete de Recursos Humanos, Carlos Alberto Simões de Brito Teixeira, para o cargo de diretor do Gabinete de Tecnologias de Informação, e Euclides Gonçalo Tandala Francisco, para o cargo de diretor do Gabinete de Eventos e Efemérides Institucionais.

Foram igualmente nomeados Marcelo Beia, para o cargo de diretor do Gabinete de Inspeção, Rogério Félix Cambuinda, para o cargo de diretor adjunto do Gabinete do Ministro, José Evaristo Lemos, para o cargo de diretor da Direção Nacional de Tecnologias e Apoio aos Processos Eleitorais, Antunes Alberto Guanje, para o cargo de Consultor do Ministro, e Sérgio Conceição, para o cargo de chefe do Centro de Documentação e Informação.

Na mesma senda, o ministro Bornito de Sousa nomeou Santinho Filipe Figueira, para exercer o cargo de diretor do Fundo de Apoio Social, e Maria do Amaral Farinha, para diretora adjunta do mesmo fundo, enquanto Albano do Rosário Carlos e Samuel de Castro Pinocas foram indicados, respetivamente, para o cargo de diretor adjunto do Instituto de Formação da Administração Local.

Armando Guebuza, Presidente de Moçambique convidado para copatrono do Congresso Pan-Africano

O Movimento Global do Pan-Africanismo convidou o Presidente da República de Moçambique, Armando Guebuza, para ser copatrono do oitavo Congresso Pan-Africano, um evento a ter lugar em Setembro próximo na cidade de Accra, capital do Gana.


O convite foi anunciado publicamente em Maputo, pelo presidente do Movimento Pan-Africanismo e pelo ministro ugandês da justiça e dos Assuntos constitucionais, Kahinde Otafiire.

“O Comité Internacional pediu ao Presidente para ser o copatrono do oitavo congresso mundial sobre o Pan-Africanismo que será realizado em Accra em Setembro e ele aceitou”, disse Kahinde Otafiire, citado pela AIM.

“Ele é um Pan-Africanista antigo, é uma pessoa muito progressista, que entende assuntos de libertação de África e de Renascimento africano. Portanto, gostaríamos que ele participasse junto com os seus colegas como patrono destas causas”, acrescentou a fonte.

Criado por africanos na diáspora e ativistas interessados com a causa do continente, o Pan-Africanismo foi um movimento importante para a criação da extinta Organização da Unidade Africana (OUA) e que deu lugar à União Africana (UA) e, posteriormente, à descolonização de África.

José Miguel Marques Mendes: Lidar com o caos - Uma inevitabilidade do turnaround organizacional

• Problemas financeiros (défice de capitais próprios ou financiamento);
• Problemas operacionais (capacidade instalada obsoleta, custos elevados ou clima social agreste);
• Problemas de mercado (qualidade insuficiente ou perda de clientes).

• Como é que a empresa chegou a esta realidade?
• Como pensa o colaborador que a empresa pode evoluir?
• Como pode o colaborador contribuir para essa evolução?

3. Ponderar e definir quem são as pessoas em que o gestor vai apostar nos diferentes níveis.
Nem todos têm as mesmas capacidades, os mesmos níveis de envolvimento e de lealdade. Esta é a tarefa mais complexa pela delicadeza que obriga mas, sem este passo, é impossível chegar aos dois seguintes. É aqui que muitas vezes o gestor tem a tentação de recorrer a pessoas que conhece do passado e a convidá-los para o acompanhar neste novo desafio. Atenção a este ponto porque o "tiro tem de ser certeiro" e, recomendo, antes do mais deverá procurar soluções "com a prata da casa".

4. Elaborar um plano de ação para levar a empresa a bom porto.
Muitas vezes, para realizar este plano é necessário uma ajuda "pontual" de uma empresa externa. Em função da complexidade da relação empresa-mercados-recursos, recorrer ao exterior, a especialistas, pode ser uma solução eficaz e rápida uma vez que há muito caso já trabalhado, muita expertise adquirida e assim evita-se “reinventar a roda”. Este plano de ação deve ter contemplado o que se deve fazer, em que timmimg e quem serão os recursos envolvidos.

5. Comunicar com toda a organização as intenções da gestão, divulgando o plano de ação e reforçar sistematicamente a comunicação.
Não é suficiente comunicar apenas uma vez. É extremamente necessário que o gestor se aproxime dos colaboradores e que, com eles, discuta a evolução que se está a conseguir. Muitas vezes as pessoas precisam de falar para se aperceberem que a evolução existe, mas também os gestores precisam de ouvir para "controlar a direção e a velocidade". As rotinas da comunicação conferem bastante solidez e confiança a todos os protagonistas.

O caos organizacional existe, como temos constatado neste últimos anos de intensas reestruturações empresariais, e não é necessariamente um ambiente ingerível se, e só se, os líderes tiverem uma tática, um esquema. Não chega o voluntarismo nem a coragem. É preciso método.

Um voto de confiança a todos os gestores que se assumam líderes pois, desafios não faltam.

José Miguel Marques Mendes nascido em Fafe em 1967, estudou em Braga, Guimarães e Aveiro, onde se licenciou em Engenharia Cerâmica e do Vidro e, no Porto, onde tirou o MBA em Gestão na Porto Business School. No âmbito profissional, exerceu em V.N. de Gaia, Badajoz (Espanha) e León (Espanha), Coimbra e o Porto. Com cerca de 20 anos de vida profissional, iniciou-se em 1995 no grupo vidreiro BA com uma carreira o levou de jovem estagiário a diretor executivo, em 9 anos. Em 2004 decide tornar-se um empreendedor e inicia uma nova fase da carreira com uma simbiose muito séria entre a gestão, o empreendedorismo e a liderança. É fundador de um grupo na área da saúde onde esteve até 2010. Em nova iniciativa, aceita liderar o grupo editorial e livreiro de Coimbra, Almedina. Em 2012, a veia empreendedora assume nova visibilidade e funda a Mistura Singular com mais 5 sócios com um propósito de através da gestão, ajudar os empresários a mudar o rumo das suas empresas. Em paralelo ao percurso profissional, vai alimentando a “dimensão liderança” das pessoas, incutindo-lhes a capacidade de ver para além do óbvio. Acontece, por um lado em processos formais de mentoring, mas também conversando sempre que é desafiado para tal. Quem com ele se relaciona, diz-se, não fica indiferente. O seu blog “Liderança sem diploma” é um sinal de que acredita que todos podem liderar, quanto mais não seja a si mesmos.

EDP de António Mexia deixa de contar com capital acionista da espanhola Iberdrola de Sánchez Galán

António Mexia*, presidente-executivo da EDP, considerou hoje que a saída da Iberdrola do capital da EDP é natural, dado que hoje a EDP e a Iberdrola "são duas companhias concorrentes. Vejo isto com enorme naturalidade".

A oferta privada para investidores qualificados e institucionais representa um encaixe de 210 milhões de euros e mais-valias de 42 milhões.

Chega assim ao fim uma relação acionista com quase 16 anos, ao longo da qual a Iberdrola chegou a deter 9,5% da EDP (2006). A venda da participação na energética portuguesa inclui-se no programa de desinvestimentos de 2012-2014.

A Iberdrola prosseguiu hoje as vendas internacionais, com o anúncio da alienação de 22,6% na brasileira Itapebi por cerca de 100 milhões de euros.

António Mexia lembrou que foi vendida uma posição de 6,7% do capital, "a última tranche ontem à noite através de bookbuilduing, em que normalmente as ações são vendidas com desconto mas estas foram vendidas com desconto zero".

"Mostra bem a atratividade de uma empresa baseada em Portugal", acrescentou.

"A Iberdrola saiu com mais-valias", frisou, lembrando que esta saída é fruto também do comportamento das ações da empresa, que estão a subir 8% desde o início do ano.

O presidente-executivo da EDP referiu ainda, questionado sobre a emissão de dívida do País, que a EDP "foi a primeira companhia a voltar ao mercado, ainda antes de Portugal. A evolução do País é importantíssima para as empresas portuguesas".

Mexia não quis fazer comentários sobre os rumores de que estaria de saída para o BES ou se tinha vontade de continuar à frente da EDP.

*António Mexia foi o vencedor dos Best Leader Awards 2009 na categoria de Líder na Gestão de Empresas.

O Best Leader Awards é uma iniciativa promovida pela Leadership Business Consulting, que visa distinguir anualmente as personalidades que se destacaram como “Líderes” em vários domínios. O Best Leader Awards é uma TradeMark registada internacionalmente.

Controlo acionista da portuguesa Soares da Costa nas mãos do angolano António Mosquito

O controlo acionista da construtora Soares da Costa passa hoje a ser exercido pelo empresário angolano António Mosquito, após uma injeção de capital de 70 milhões de euros.


Concretiza-se hoje o acordo estabelecido entre Manuel Fino até ontem principal acionista da construtora, e António Mosquito, comunicado ao mercado em 13 de Agosto e 26 de Novembro de 2013.

Essa operação tornará António Mosquito o maior acionista da construtora após uma injeção de capital de 70 milhões de euros.

António Mosquito, empresário angolano, tem interesses nos mais diversos sectores, assumindo-se como independente do poder do Estado.

Nascido em 20 de Março de 1947 em Calenga, província do Huambo, António Mosquito passa a partir de hoje a controlar a Soares da Costa, através da aquisição de 66,7% do grupo de construção civil criado pelo português José Soares da Costa em 1918.

António Mosquito fechou acordos de compra da maioria da Soares da Costa ao empresário Manuel Fino e de uma posição de controlo no Grupo Media (dono da Controlinveste), em parceria com Luís Montez (42,5% em conjunto).

Tido como um empresário razoavelmente distante do poder político angolano, António Mosquito não quis nunca seguir um percurso abertamente político. Mesmo assim é apontado como um homem próximo do presidente angolano, José Eduardo dos Santos, que se quis rodear de homens de negócios não exclusivamente oriundos do interior do seu partido, o MPLA.

Segundo algumas fontes, António Mosquito era, em Abril de 1974, gerente de uma fazenda de sisal situada na região do Cubal, a Oliveira Barros & Companhia, para onde o seu pai o havia levado ainda novo. Os donos da empresa retiraram-se para Portugal na sequência da Revolução, tendo deixado os interesses do negócio nas mãos do gerente - que aproveitou para aprender a gerir num ambiente de crescente instabilidade, que demoraria várias décadas a ser superado.

Interessado em dar passos mais sustentados no mundo dos negócios, Mosquito criou a Mbakasi & Filhos em 1980 - génese de um grupo que agregaria vários parentes e amigos do empresário e que em pouco tempo haveria de passar a ser conhecido por Grupo António Mesquita (GAM). Num país em guerra, conta o filho Horácio numa entrevista recente, o GAM rapidamente diversificou para a importação e comercialização de uma série de produtos, tanto de consumo como de transformação. Paralelamente, o empresário deixou as terras do Huambo e rumou para a capital.

Num país onde estava tudo por fazer (a guerra civil angolana durou de 1961 a 2002), a paz foi o esteio necessário para que a economia pudesse crescer.

A GAM entrou, como vários outros grupos empresariais, em regime de alta velocidade. Em pouco tempo agregou em seu torno interesses dos mais diversos sectores, onde se contam a importação de automóveis Audi e VW (em larga escala fornecidos ao Estado); a construção civil, em associação com os brasileiros da Odebrecht e os portugueses da Teixeira Duarte; a exploração petrolífera (desde 1998), através da Falcon Oil (que Mosquito comprou no Panamá e cujo nome resultou da vontade de o empresário comprar um avião Falcon), que chegou a estar quase na falência antes de agregar novos interesses ao inicial Bloco 33; a produção de cerveja, prevista para ser repartida com os franceses da Brasseries Internationales Holding); a exploração mineira (diamantes), concentrada na KSM-Kassypai Sociedade Mineira; e a banca, onde, em 2008, comprou 12% do Banco Caixa Geral Totta Angola (em parceria com a CGD). A criação de uma holding tornou-se uma necessidade: a GAM Holding, que hoje entra na Soares da Costa, está sediada no Luxemburgo. Segundo Horácio Mesquita, indústria, transportes, restauração, gás e energia e novas tecnologias fazem parte dos interesses de diversificação do grupo.

António Mosquito foi distinguido com o prémio angolano Sirius, para o melhor empreendedor de Angola.

Católico e mecenas de diversas instituições de caridade - para além de patrocinar clubes de futebol e outras agremiações da área do lazer - António Mosquito é referido pelos seus amigos como um homem interessado em desenvolver Angola a partir do anonimato possível, sem excessos de ostentação ou outras superficialidades.