Sai Rui Cartaxo e entra Rui Vilar para o cargo de presidente da REN - Redes Energéticas Nacionais

Rui Cartaxo vai deixar de ser presidente e CEO da REN, avançou o Público. O gestor será substituído por Rui Vilar, ex-presidente da Gulbenkian, mas atual membro não executivo daquela Fundação e também membro não executivo da administração da REN já desde a privatização em 2012.

A entrada de Rui Vilar terá, no entanto, que ser aprovada pelos acionistas, que reúnem em assembleia geral em abril, mas ainda segundo o Público o que estará decidido é que o responsável fique à frente da empresa, pelo menos, até ao final deste ano, quando termina o mandato da atual administração.

"Vou deixar a REN numa situação sólida e saudável e com boas perspetivas. O maior risco para o futuro da REN era que impostos, como o imposto extraordinário sobre a energia em 2013, se tornassem recorrentes. Mas a minha expetativa e dos acionistas da empresa é que isso não aconteça", afirmou o presidente da REN - Redes Energéticas Nacionais, numa entrevista à Lusa, um dia depois de ter anunciado que renunciara ao cargo antes do fim do mandato, que terminava no final deste ano.

Para o gestor, "tirando esse risco, a empresa está hoje com perspetivas melhores do que nos últimos anos, fruto quer da sua solidez, quer da melhoria da situação do país".

Os resultados que a REN, gestora das redes de transportes de gás e eletricidade em alta, irá a apresentar na segunda-feira "vêm confirmar a solidez e a resiliência da empresa", afirmou.

Ainda sobre a taxa extraordinária para o setor da energia, Rui Cartaxo esclareceu que, embora tenha discordado com a medida, tal como tornou público na altura em que o Orçamento de Estado foi aprovado, se aquela "fosse equilibrada e proporcionada poderia ser compreensível e aceitável pela situação que a sociedade portuguesa estava, e ainda está, a atravessar". Mas, adiantou, ter discordado da taxa porque esta "atingiu de forma desproporcionada a REN".

Na próxima assembleia geral da REN, marcada para 03 de abril, onde o nome de Rui Vilar deverá ser aprovado para novo presidente da empresa, substituindo Rui Cartaxo, o gestor diz que "vai começar a ser preparada a transição para um novo modelo de governance com separação de chairman [presidente do conselho de administração] e de CEO [presidente da comissão executiva] ".

Adiantou, será eleito "um novo presidente até ao final deste mandato. Não vão estar em discussão os corpos sociais para o mandato que começa em março de 2015".

Rui Vilar vai, assim, assumir funções numa altura em se prepara a última fase de privatização da empresa, com a venda de 11% que o Estado detém na empresa, uma operação que deverá ocorrer ainda durante o primeiro semestre deste ano, tal como o agora administrador da REN confirmou em declarações à Lusa.

Empossados assessores do administrador do Longonjo nomeados por Fernando Faustino Muteka

Dois assessores do administrador municipal do Longonjo, Angola, António Caviendi, foram empossados hoje, bem como vários chefes de secção.


Trata-se de Alfredo Dimbo Caimbo e Arlinda Bartolomeu Lourenço, nomeados recentemente pelo governador provincial, Fernando Faustino Muteka.

Foram ainda empossados, na mesma cerimónia, os chefes de secções de gestão, orçamento e recursos humanos da secretaria, João Silvestre de Brito, e de fiscalização, Venâncio Chicale, dos assuntos económicos, Adelino Felisberto, da cultura e desportos, Júlio Abílio, e dos Antigos Combatentes e Veteranos da Pátria, Manuela Emília Capingala.

Com este empossamento, a Administração do Longonjo passa a contar com seis chefes de secções das distintas repartições, necessitando ainda de mais 12 para completar o seu quadro orgânico.

Programa Liderança em Acção: Gestão e Liderança para Dirigentes da Adm. Pública - Angola

O Programa Liderança em Acção, promovido pela Leadership Business Consulting, visa capacitar Dirigentes de Ministérios e Organismos Públicos num conjunto de competências adaptadas ao seu sector de atividade.


Objetivos do Programa:

• Aumentar a capacidade de planeamento, liderança, gestão e execução por parte dos Dirigentes da Administração Pública;
• Possibilitar uma formação de alto nível em liderança e gestão, contextualizada a cada Ministério e/ou Organismos Públicos e com a maior
conveniência possível, ajustada à carga de trabalho dos Dirigentes e junto do seu local do trabalho.

Formação Intra (para cada Ministério ou Organismo Público)
O Programa Liderança em Acção, na sua versão Intra, será desenvolvido em sessões de 1 a 2 dias, com uma cadência mensal. Disponível nas opções: 10 Meses (83 horas) ou 5 Meses (48 horas),  com diferentes combinações dos módulos opcionais (consulte a brochura para os módulos disponíveis).

Formação Inter (para vários Ministérios ou Organismos Públicos)
O Programa Liderança em Acção, na sua versão Inter, é idêntico ao da versão Intra, permitindo a agregação de um máximo de 5 Ministérios
ou Organismos Públicos, por forma a manter a capacidade de customização a cada um deles. Disponível nas opções: 10 Meses ou 5 Meses.

Requisitos de Participação:
• Licenciatura
• Experiência profissional de pelo menos 3 anos
• Patrocínio ou nomeação por uma entidade pública

Local: Luanda (Angola)

Calendário: 
Formação Inter - Março a Novembro
Formação Intra - Qualquer altura do ano conforme conveniência de cada Ministério ou Organismo Público.

Informações adicionais:  Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.

Mais informações sobre o Programa

 

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José António dos Reis desvincula-se da presidência da Autoridade Reguladora da Comunicação Social

O antigo Ministro da Comunicação Social de um dos Governos do MpD e atual Secretário Executivo do CCS-Sida, José António dos Reis, acaba de desvincular-se do compromisso que assumira com as duas forças políticas representadas no parlamento para dirigir a Autoridade Reguladora da Comunicação Social (ARCS) de Cabo Verde.

Na carta que escreve aos líderes parlamentares do PAICV e do MpD, Reis, que já tinha aceitado o convite, alega que está a ser vítima de várias notícias falsas, sem que estas tenham sido desmentidas, pelo que se considera desvinculado do compromisso assumido.

Na missiva, José António dos Reis informa os líderes do PAICV e do MpD, Felisberto Vieira e Fernando Elísio Freire, da sua decisão de declinar o convite que lhe formularam em Setembro de 2013, pedindo que o desvinculem do "compromisso assumido”.

O antigo governante considera que o convite para presidir a ARC gerou uma “profusão de notícias nos órgãos de comunicação social, cuja proveniência foi claramente identificada, sem que fosse desmentida por quem a ela fora atribuída”. Decidiu então retirar-se.

Curso Prático de Liderança e Gestão para Executivos - Cabo Verde

O Curso Prático de Liderança e Gestão para Executivos, promovido pela Leadership Business Consulting, visa apoiar os Dirigentes a melhorar a sua capacidade de liderar e gerir de forma mais eficaz, utilizando uma metodologia pedagógica assente em actividades práticas e fornecendo ferramentas operacionais para lidar com as exigências de um mercado dinâmico e competitivo.

No final do curso, os participantes estarão aptos a:

• Identificar os fundamentos da liderança e da gestão de pessoas e seu impacto nas organizações e nas equipas;
• Compreender os pressupostos da motivação das pessoas e aplicar boas práticas para motivar os elementos da sua equipa;
• Identificar e potenciar as características das equipas de elevado desempenho;
• Gerir o seu tempo de forma produtiva e conduzir reuniões orientadas para resultados;
• Envolver as pessoas da sua equipa para implementar processos de mudança organizacional.

Local: Praia (Cabo Verde)

Calendário:  3 dias | 21 Horas
Formação Intra - Qualquer altura do ano

Para valores de inscrição grupos, contacte:  Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.

Consulte a Brochura do Programa

 

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A vida é uma estrada: As curvas e contracurvas da vida - Lidere na mudança e na incerteza

A vida é uma estrada. Uma estrada à moda antiga, com muitas curvas e ondulações. Ao contrário das autoestradas onde se vai mais rápido, mais tranquilo e mais seguro, as estradas tradicionais têm mais ação.

Com mais curvas, são mais lentas mas também estão mais próximas das localidades. Passam por elas e assim vêm-se mais pessoas, mais casas, mais vida. E a vida é toda essa realidade, a de descobrir pessoas, os seus comportamentos, sofrimentos e atitudes.

Todos nós já assimilámos a ameaça que tem vindo a pairar sobre os profissionais - não existem empregos para toda a vida. Com esta realidade, as pessoas tendem a sentir-se inseguras porque a cada momento podem perder a estabilidade do emprego que têm.

Nas curvas e contracurvas da vida, duas pessoas que hoje estejam frente-a-frente a tentarem fechar um acordo pelas suas empresas, estão também sem saber se no dia seguinte ainda representam essas ditas empresas. Muitos profissionais deitam-se apavorados com o dia seguinte, sobre o que encontrarão na caixa de email ou na conversa com o seu superior hierárquico.

O poder nos profissionais é muito frágil e transita com muita ligeireza. Isso está a condicionar imenso o comportamento das pessoas, quer nas atitudes tomadas internamente, quer nas com o exterior e, mais grave ainda, essa fragilidade nota-se.

Ainda que não seja a solução divina para os “enjoos da estrada”, atrevo-me a sugerir dois pensamentos:

1. Para cada ameaça existe uma oportunidade.
Sendo a ameaça o facto de uma pessoa já não ter emprego para toda a vida e poder ser forçada a mudar, a oportunidade é estar preparado. As pessoas devem estar sempre preparadas para a mudança, preparação essa que vem de muita formação e de muita atenção ao que nos rodeia, como sendo outras empresas e outras funções. Sugiro-lhe que não se acomode na sua função, quer em termos de conhecimento quer de informação, mesmo que se sinta seguro e da empresa lhe transmitir confiança.

Ao melhor pode suceder o pior e o ditado já diz – “só morre afogado quem sabe nadar” – num claro apelo aos cuidados a ter com o excesso de confiança.

2. As mudanças existem e devem ser lideradas.
As pessoas normalmente não querem as mudanças porque acarretam incerteza, mas não há volta a dar. Tem de ser. Para gerir bem as eventuais mudanças e evitar angústias e stress, aconselho-o a cuidar do seu posicionamento. Posicione-se bem, e bem é assumir o comando e não se deixar ir a reboque de qualquer mudança, de nenhuma mudança. Proponho seriamente que opte por ir sempre na linha da frente. Se há que mudar, então que seja com um contributo ativo. Que sejamos nós a influenciar a mudança, não deixar que os outros as provoquem e nos condicionem. Ir a reboque é estar sujeito ao que os outros fazem. É muito mais incerto e...a incerteza stressa.

A vida é como uma estrada e a cada curva pode estar uma adversidade, um risco. Não há forma de tornar a vida mais previsível do que aceitá-la como um desafio contínuo - que cada curva (mudança) feita seja uma vitória e que no comando (liderança) estejamos nós. 

José Miguel Marques Mendes nascido em Fafe em 1967, estudou em Braga, Guimarães e Aveiro, onde se licenciou em Engenharia Cerâmica e do Vidro e, no Porto, onde tirou o MBA em Gestão na Porto Business School. No âmbito profissional, exerceu em V.N. de Gaia, Badajoz (Espanha) e León (Espanha), Coimbra e o Porto. Com cerca de 20 anos de vida profissional, iniciou-se em 1995 no grupo vidreiro BA com uma carreira o levou de jovem estagiário a diretor executivo, em 9 anos. Em 2004 decide tornar-se um empreendedor e inicia uma nova fase da carreira com uma simbiose muito séria entre a gestão, o empreendedorismo e a liderança. É fundador de um grupo na área da saúde onde esteve até 2010. Em nova iniciativa, aceita liderar o grupo editorial e livreiro de Coimbra, Almedina. Em 2012, a veia empreendedora assume nova visibilidade e funda a Mistura Singular com mais 5 sócios com um propósito de através da gestão, ajudar os empresários a mudar o rumo das suas empresas. Em paralelo ao percurso profissional, vai alimentando a “dimensão liderança” das pessoas, incutindo-lhes a capacidade de ver para além do óbvio. Acontece, por um lado em processos formais de mentoring, mas também conversando sempre que é desafiado para tal. Quem com ele se relaciona, diz-se, não fica indiferente. O seu blog “Liderança sem diploma” é um sinal de que acredita que todos podem liderar, quanto mais não seja a si mesmos.

Diogo da Silveira da Açoreana substitui José Honório na liderança da Portucel com a tónica no internacional

O gestor que até agora desempenhava o cargo de presidente da comissão executiva da companhia de seguros Açoreana, vai assumir a liderança do grupo produtor de pasta e papel a partir de 1 de Abril. Com esta escolha a Portucel quer acentuar a sua expansão internacional.


O conselho de administração da Portucel decidiu cooptar Diogo da Silveira para administrador do grupo, com efeitos a partir do próximo dia 1 de Abril, assumindo o gestor a partir daquela data o cargo de presidente da comissão executiva, adiantou a empresa em comunicado à CMVM.

Na sequência da renúncia apresentada por José Honório, Luís Deslandes foi escolhido para desempenhar interinamente as funções de presidente da comissão executiva, cargo que ocupará no próximo mês.   

Diogo da Silveira desempenhava, desde 2008 e até agora, o cargo de presidente da comissão executiva da companhia de seguros Açoreana.

Fez a sua formação superior na École Centrale de Lille, em França, tendo um MBA do INSEAD. Iniciou a carreira no grupo industrial japonês Shin Etsu Handotai, foi sócio da Mckinsey, vice-presidente executivo da Sonaecom e administrador da Sonae Indústria, onde acompanhou o sector florestal.

Foi ainda presidente da Oni, onde entrou em 2005, tendo também liderado a Novis, antiga empresa do Grupo Sonae.

O gestor trabalhou em França, Espanha, Suécia e Alemanha e em áreas como as tecnologias, telecomunicações, indústria e sector financeiro.

No mesmo comunicado, a Portucel sublinha que “com esta cooptação abre-se um novo ciclo na gestão da sociedade que, prosseguindo a estratégia que tem vindo a ser implementada até esta data em toda as suas vertentes, irá acentuar a sua expansão internacional”.

Poiares Maduro: Tivemos 3.500 milhões de formandos em formação profissional que não teve o impacto esperado

Miguel Poiares Maduro, Ministro  Adjunto e do Desenvolvimento Regional de Portugal, sobre o Portugal 2020*, referiu que "Portugal é um dos países da União Europeia que tem das maiores taxas de utilização dos fundos, mas é também daqueles em que o reflexo da utilização desses fundos menos impacto teve na competitividade da nossa economia e na modernização do nosso Estado".

Não pode ser o financiamento a ser a origem dos projetos, mas tem de ser os bons projetos a justificar o financiamento público.

Portal da Liderança (PL):  O que os portugueses podem esperar no futuro próximo em termos económicos?

Miguel Poiares Maduro (MPM): Portugal vive hoje um momento de viragem económica, depois de um período extremamente difícil, que ainda não terminou. Os portugueses vão ter de continuar, infelizmente, a viver e a fazer sacrifícios nos tempos mais próximos, mas vão fazer esses sacrifícios com a consciência de que eles fazem sentido. Esse sentido é dado pelos sinais evidentes de recuperação económica do país. 

PL: Que três melhorias traz este novo modelo de aplicação de fundos comunitários em relação ao do passado?

PL: O que pensa do percurso que a economia portuguesa tem vindo a fazer? 

MPM: Temos uma economia que cresce há três trimestres e um emprego que cresce igualmente há três trimestres. A economia portuguesa terminou no ano passado com um excedente externo de 2,6% do PIB e um excedente comercial equivalente a 1,7% do PIB. Isto não tem paralelo na nossa história democrática. Isto significa que este crescimento é um crescimento económico assente num novo modelo baseado no dinamismo das nossas exportações e no dinamismo do nosso setor transacionável. Pela primeira vez penso que Portugal cresce economicamente mas de forma sustentada, uma vez que esse crescimento é assente na criação de riqueza pela nossa parte e não pelo endividamento externo. Acho que esta é a melhor notícia que os portugueses poderiam ter, ainda que num contexto que continua a ser, em termos concretos e para a vida diária dos portugueses, muito difícil. 

PL: E o investimento está também nas prioridades governativas? 

MPM: O regresso a níveis de investimento é também prioritário. Se há área onde continuamos a ter de crescer para sustentar esta recuperação económica é o investimento, e desde logo o investimento externo. E nesse contexto, o próximo ciclo de programação de fundos europeus pode ser também um incentivo a esse investimento. 

PL: E existe capacidade financeira para dar resposta à necessidade de investimento? O que podem esperar as PME? 

MPM: Em termos de capacidade financeira por parte do setor público de injeção na economia, num contexto em que o nosso país continuará a viver graves constrangimentos financeiros e continuará a ter, em virtude das regras a que estamos obrigados no seio da União Europeia, em particular da Zona Euro, continuaremos a ter limitações profundas. É sobretudo através dos fundos europeus que nós conseguiremos ter capacidade financeira de investir na economia. Nós queremos dirigir essa capacidade financeira sobretudo para a competitividade e para a internacionalização da nossa economia. As empresas serão o principal destinatário do próximo ciclo de fundos europeus. As PME terão pelo menos 6 mil milhões de euros em apoios do próximo ciclo de apoios de fundos europeus. Parte desse montante será utilizado a partir de apoios reembolsáveis, porque entendemos que isso é importante para obrigar os promotores de projetos e as empresas com os seus projetos a interiorizar os custos e os benefícios dos projetos que apresentam. Tenho repetido incessantemente que não pode ser o financiamento a ser a origem dos projetos, mas têm de ser os bons projetos a justificar o financiamento público. Boa parte destes apoios serão reembolsáveis, sendo que parte deles serão até atribuídos através de uma instituição financeira de desenvolvimento, que terá até a capacidade de ir buscar ainda mais fundos e mais financiamento. Esta terá assim um papel muito importante quando estiver instituída a instituição financeira de desenvolvimento, esperamos que depois do Verão, e terá o papel muito importante de ajudar ao financiamento das empresas que quiserem investir em Portugal.

PL: O acesso ao financiamento pelas empresas portuguesas é um problema a necessitar de resposta. O que tem a dizer? 

MPM: Sabemos que, em particular para as empresas portuguesas e para as PME, que há um problema grave de acesso ao financiamento e ao custo do mesmo. Este problema tem três grandes causas. 

O primeiro podemos dizer que é estrutural no financiamento das pequenas e médias empresas, que é uma sobrestimação do risco por parte da banca comercial, que frequentemente tem dificuldade na avaliação de risco das pequenas e médias empresas e daí que a instituição financeira de desenvolvimento vá ter como uma das responsabilidades o desenvolver de massa critica, conhecimento e capacidade para fazer essa avaliação de risco e, enquanto grupo grossista na sua relação com a banca comercial, ajudá-la a dar apoios e financiamento a projetos que tradicionalmente não o faria. 

O segundo problema tem a ver com a contração do crédito que resultou da crise das dívidas soberanas e que afetou em particular o nosso país, na medida em que com a fragmentação do mercado financeiro na União Europeia e com os custos de financiamento a ficarem associados ao risco que é atribuído ao país, leva a que as nossas empresas paguem um preço muito elevado pelo risco atribuído ao nosso país e têm hoje custos de financiamento muito superiores a qualquer empresa do norte e centro da Europa. Este facto causa uma verdadeira distorção da concorrência no mercado interno. O governo português tem sido talvez o principal governo na União Europeia a promover e a defender de forma veemente a necessidade de uma união bancária. Esta união bancária é fundamental para repor as condições de igualdade de concorrência entre as diferentes empresas no seio do mercado interno. O governo português tem defendido isso e continuará a fazê-lo. A União Europeia tem dado passos nesse sentido, ainda não os suficientes mas tem os dado. Como temos de funcionar com a União Europeia que temos e não com aquela que desejaríamos ter e até aquela que deveria existir, independentemente de continuarmos a defender esse ponto de vista na União Europeia, porque boa parte da solução do problema passa por aí, a nível nacional vamos dar passos muito fortes no sentido de resolver o problema para as nossas empresas e aí a instituição financeira tem um papel muito importante. A consolidação orçamental também tem outro papel. Quanto maior o processo de ajustamento e de consolidação orçamental, menor o risco associado ao nosso país e assim menores os custos de financiamento para as nossas empresas. A instituição financeira de desenvolvimento visa também dar um impulso acrescido para isso mesmo e passa pela sua função enquanto grossista para conseguir reduzir, unificando, as taxas de juro que são aplicadas pela banca comercial.

O terceiro problema é um problema de descapitalização e também aí a instituição financeira de desenvolvimento que se está a desenvolver está a desenhar os instrumentos financeiros através dos quais poderá depois intervir para ajudar a resolver esses problemas.

O apoio às empresas, para além do apoio direto, da instituição financeira de desenvolvimento, e outras áreas de intervenção, desde logo na própria modernização do Estado e da Administração Pública, são todas concebidas neste próximo ciclo de concessão de fundos como instrumentais à competitividade e à internacionalização da nossa economia. Esse é o objetivo. 

PL: Com a mudança de prioridades das infraestruturas para a internacionalização da economia portuguesa, como fica a área das infraestruturas? 

MPM: Até a área das infraestruturas, que é uma área claramente minoritária, em que há uma mudança de prioridades das infraestruturas para a internacionalização da economia, surge com as infraestruturas de transporte com apenas 5% do próximo ciclo de fundos, 1000 milhões, não mais que isso, mesmo essa área está a ser concebida pelo governo em termos das infraestruturas que são mais instrumentais à competitividade e internacionalização da economia. Ou seja, o relatório que foi solicitado, que ainda não é um plano de transportes do governo, mas é o relatório com base no qual é feita uma discussão pública e da qual depois resultarão, então sim, as opções do governo, esse relatório foi concebido e construído, e as próprias opções do governo vão ter uma orientação muito forte nesse sentido, em termos de determinar que infraestruturas irão ter um impacto maior na redução dos custos de contexto, por exemplo, nas empresas exportadoras. Portanto, em várias áreas da programação dos ciclos, a prioridade das prioridades é a competitividade e a internacionalização da nossa economia, a transformação do nosso tecido económico para um tecido económico assente nos bens e serviços transacionáveis, ou seja, bens e serviços exportáveis ou que substituam importações.

PL: Quais os restantes eixos prioritários deste novo ciclo de fundos europeus? 

MPM: Os outros eixos prioritários são o fomento do capital humano, a inclusão social e o emprego, e a sustentabilidade e a eficiência no uso dos recursos. 

Queremos uma economia mais competitiva, mas queremos também um país mais coeso. Daí que pela primeira vez no ciclo de fundos europeus, a inclusão social e o emprego sejam um programa operacional. Isto visa corrigir um problema estrutural no nosso estado. Portugal é há décadas um dos países mais desiguais da Europa e, ainda mais grave, um daqueles talvez com menor mobilidade social. Ou seja, quem nasce pobre em Portugal tem muito menos possibilidade de subir na vida do que noutros estados europeus. Este problema é inaceitável e tem de ser abordado. Daí que isso justifica a prioridade que atribuímos também em matéria de ciclo de fundos europeus na inclusão social. Da mesma forma que o justifica para a correção de três grandes desafios com que nos enfrentamos hoje em dia, um desafio do desemprego estrutural, um desafio demográfico, que tem a ver desde logo com a queda da natalidade, e um desafio em termos de envelhecimento da nossa população e a necessidade de gerar um envelhecimento ativo. 

PL: O que carece de atenção urgente ao nível do desenvolvimento regional em Portugal?

PL: Qual vai ser a aposta ao nível da descentralização e das regiões? 

MPM: A aposta na descentralização e nas regiões é outro aspeto muito importante do próximo ciclo. Isto passa pelo nosso entendimento de que uma competitividade resiliente e uma competitividade resistente às pressões da globalização tem de assentar muito no território, na identificação de quais são os recursos endógenos do território que podem ser potenciados, aos quais pode ser acrescentado valor e portanto, desde logo, na relação entre território e conhecimento. A competitividade que é assente nos recursos endógenos do território é uma competitividade que é mais resistente e capaz de ser mais bem-sucedida num contexto de mercados globalizados, mas é também aquela que nos permitirá promover a coesão territorial que tanto tem vindo a ser enfraquecida no nosso país. E é por isso também que 93% dos fundos vão ser atribuídos às regiões menos desenvolvidas, nomeadamente ao Norte, ao Centro, ao Alentejo e aos Açores. 

A aposta nestas regiões e na territorialidade enquanto eixo transversal à intervenção das políticas públicas e desde logo à promoção da competitividade, tem também um reflexo muito importante em matéria do crescimento das verbas que são atribuídas aos programas operacionais regionais. 37%. Já o disse e várias vezes e volto a repetir, nunca houve um programa tão descentralizado e isso passa por nós entendermos que é necessária essa descentralização que é necessário essa descentralização para conhecer o território, como poder intervir de forma adequada nesse território, incluindo e potenciando a competitividade desse território. É por isso também que estamos a desencadear ao mesmo tempo toda uma série de iniciativas para aumentar a capacitação do território nas entidades regionais, infrarregionais, municipais, em termos de desenvolvimento de estratégias, desenvolvimento de competitividade económica, porque sem essa capacitação ao nível dos agentes infra-estaduais não conseguiremos depois fazer pleno uso dessa associação entre território e conhecimento, território e competitividade que queremos estimular. 

PL: Como serão atribuídos os fundos comunitários neste novo quadro comunitário? 

MPM: O novo quadro tem também uma nova filosofia, não apenas quanto às prioridades na atribuição dos fundos, mas também quanto à forma como os fundos serão atribuídos, aos processos de seleção e de avaliação. Os resultados anteriores ficaram muito aquém das expetativas. Portugal é um dos países da União Europeia que tem das maiores taxas de utilização dos fundos, no sentido de gastar grande parte dos fundos. Mas é também daqueles em que o reflexo da utilização desses fundos menos impacto teve na competitividade da nossa economia em particular e na modernização do nosso Estado. Isso é assim porque nós fragmentámos frequentemente a utilização dos fundos, não os concentrámos em áreas com massa crítica para ter um verdadeiro potencial transformador, e também porque frequentemente financiávamos a realização de projetos e não a obtenção de resultados. Os fundos raramente serviram para mudar as culturas institucionais instaladas, para mudar o comportamento dos agentes públicos e dos agentes económicos. Para que eles sirvam esse fim, porque só teremos uma verdadeira transformação da economia se ela estiver associada a uma mudança no comportamento dos agentes económicos e dos agentes públicos, a atribuição dos fundos tem de fornecer os incentivos adequados a essa mudança. Daí que a nossa opção seja não financiar projetos mas contratualizar resultados. O financiamento depende da contratualização de um determinado resultado. Tenho de dar o exemplo do QREN, que está a terminar mas cuja execução se prolonga até ao final de 2015, em que tivemos 3.500 milhões de formandos em matéria de formação profissional. Olhando para este número é dizer que a totalidade da população ativa portuguesa teve formação profissional financiada pelo último ciclo de fundos europeus. Eu diria que, olhando para a nossa economia e para a nossa competitividade, essa formação não teve o impacto que poderíamos esperar com base num número destes. E não teve porque seguramente a forma como essa formação profissional era concebida, a forma como o financiamento dessa formação profissional era atribuído não eram os mais adequados. Isso não quer dizer que toda a formação profissional que foi dada durante o último ciclo de fundos fosse má, mas que muita dele o era.

No domínio da formação, uma das diferenças que vamos introduzir é que parte do financiamento vai estar pendente da empregabilidade dos formandos do curso de formação profissional a financiar. Ou seja, se uma empresa é financiada para dar formação profissional, o pagamento que essa empresa vai ter vai depender do sucesso no mercado de trabalho que esses formandos obtiverem. Isto muda automaticamente a estrutura de incentivos da empresa, que deixa de pensar que basta estar certificado. Esta vai ter de pensar se o curso que vai fornecer tem capacidade para ter sucesso no mercado, na qualidade do curso pois quanto maior for a qualidade da formação e maior a reputação que for gerando enquanto empresa nesta área, maior o potencial de empregabilidade das pessoas que seguirem esse curso. Em alguns casos as empresas até poderão desenvolver algumas políticas ativas de colocação dos seus formandos depois no mercado de trabalho. É esse tipo de mudança que nós queremos potenciar com uma filosofia diferente. 

PL: Já estão identificados os projetos a financiar? 

MPM: Neste momento estamos ainda na fase da entrega da proposta formal de acordo de parceria. Foi isso que fizemos. Este é no fundo a constituição dos fundos mas não identifica ainda os projetos concretos a financiar, longe disso, nem sequer muitos dos tipos de ação que serão financiados. Isso é o que estamos agora a preparar no âmbito dos programas operacionais. Mas estamos bastante avançados. Fomos o 4º membro da União Europeia a entregar o acordo de parceria e de entre estes quatro somos seguramente um daqueles que mais questões já negociou e fechou com a Comissão Europeia. Por essa mesma razão esperamos também ser um dos primeiros Estados a estar em condições para atribuir o financiamento. Precisamente devido aos constrangimentos financeiros que o nosso Estado vive, era particularmente importante se nós conseguíssemos, o mais cedo possível, fazer coincidir na nossa economia quer fundos do QREN que continuaremos a aplicar até ao final de 2015, quer já fundos do Portugal 2020. Do nosso lado estamos a fazer tudo para que assim seja. Não depende apenas de nós porque depende do quando a União Europeia disponibilizar esses financiamentos. A nossa expetativa, com o ritmo de trabalho que vimos tendo e com o ritmo das negociações com a Comissão Europeia, é estarmos em condições ainda no segundo semestre de o fazer, desde que a União Europeia disponibilize depois financiamento. 

PL: Tem a seu cargo a modernização administrativa. O que tem e o que vai ser feito nesse sentido para as empresas? 

MPM: Trata-se de uma área onde nós temos até alguma continuidade em termos de políticas públicas que tem envoluído positivamente. Devo dizer que começou com o Dr. Diogo Vasconcelos no governo do Dr. Durão Barroso, teve continuidade com a Dra. Maria Manuela Leitão Marques no governo anterior, e nós temos tido aí alguns desenvolvimentos positivos que têm vindo a permitir que Portugal melhorasse a sua posição por exemplo nos rankings sobre doing business e sobre modernização administrativa. Existem áreas em que, como na criação de empresas e a disponibilização de serviços públicos online, estamos no topo da Europa, e depois em matéria de entraves burocráticos às vezes continuamos a ter sérios entraves e dificuldades. Nem sempre funciona muitas vezes devido à cultura administrativa instalada. Conseguimos em certas áreas o sucesso de simplificar muito, estar a liderar na Europa, e depois isso é dificultado pelo que acontece noutras matérias. 

Iniciámos um projeto a que chamamos “Simplificar”, que tem vindo a decorrer em conjunto com as associações empresariais, no sentido de identificar o top 13 dos principais entraves burocráticos que têm. Fizemos um inquérito, elaborado com a colaboração das associações empresariais, que ajuda a identificar alguns dos principais entraves por parte da administração. Estamos a fazer aquilo a que se poderia chamar uma anatomia do processo decisional numa série de matérias que afetam as empresas. Identificando os principais 13 entraves, depois com entrevistas a alguns dos empresários que responderam ao inquérito, criamos grupos que juntam as diferentes áreas da administração pública que participam nesse processo de decisão, e diferentes representantes dos indicadores identificados em conjunto com as associações empresariais, sendo esta a fase em que nos encontramos. A ideia é que tendo identificado esses 13 entraves, teremos aí nesses grupos de trabalho que juntam ao mesmo tempo administração e empresas, um mecanismo de encontrarem a melhor solução que funcione para ambos. 

Um dos problemas do “Simplex” do passado é que era de cima para baixo, era a própria administração que identificava os entraves e a forma de os resolver. Muitas vezes identificaram entraves que acabavam por não ser os verdadeiros entraves que eram os mais graves para as empresas, outras vezes a forma de resolver não era necessariamente a melhor para as empresas. Por outro lado, se perguntarmos às empresas, estas podem vir com formas de solução que depois não encaixam na cultura de funcionamento da nossa administração. Nós podemos mudar essa cultura da administração mas não conseguimos revolucionar de um dia para o outro. 

Iremos depois monitorizar com transparência e publicamente num site, à medida em que a administração vai adotando ou não as iniciativas que foram acordadas pelos utilizadores para a resolução dos problemas identificados. 

O consenso não existe, o consenso procura-se. 

PL: Qual o líder internacional que considera uma referência e porquê? 

Se tivesse de escolher um líder internacional escolheria um nome que muitas pessoas provavelmente não pensariam. Escolheria Lyndon Johnson. Foi um presidente norte-americano que não se candidatou para o último mandato, mas que é uma pessoa que eu muito admirei e muito admiro porque teve a coragem de fazer reformas que hoje em dia são consideradas como tendo mudado os Estado Unidos da América em termos de fim do apartheid nos EUA, de introdução de uma carta de direitos sociais, etc. Este fez isso independentemente da impopularidade que isso lhe granjeou nesse contexto, sendo que hoje é reconhecido como tendo transformado a face e a sociedade americana. É um líder um pouco fora do que normalmente é considerado como um dos grandes nomes, mas que é alguém que muito admiro por ter tido essa coragem de fazer o que entendia que era necessário e não o que era necessariamente fácil.

PL: E a nível nacional? Qual o líder que considera ser uma referência?

PL: Na sua vida política, qual o erro que mais o ajudou a crescer e a desenvolver-se enquanto líder?

*Amoço "Portugal 2020 - O Próximo Quadro de Programação dos Fundos Europeus" promovido pela Câmara de Comércio Luso Sul-Africana e patrocinado pela Leadership Business Consulting e pela EDP. 

Miguel Poiares Maduro nasceu em 1967. É Ministro Adjunto e do Desenvolvimento Regional desde abril de 2013. É Doutor em Direito pelo Instituto Universitário Europeu, tendo sido depois Fulbright Visiting Research Scholar na Faculdade de Direito da Universidade de Harvard. Entre 2003 e 2009 foi Advogado Geral no Tribunal de Justiça da União Europeia no Luxemburgo. Foi igualmente docente em numerosas instituições universitárias, entre as quais a Universidade Nova de Lisboa, a Universidade Católica Portuguesa, a London School of Economics e a University of Chicago Law School. Antes da sua nomeação para o Governo de Portugal, era Diretor do Programa de Global Governance e Professor de Direito no Instituto Universitário Europeu, em Florença, e, igualmente, Professor Convidado na Faculdade de Direito da Universidade de Yale.

Presidente de Cabo Verde, Jorge Carlos Fonseca, condecorado pelo seu homólogo do Senegal

O Presidente da Republica de Cabo Verde, Jorge Carlos Fonseca, será condecorado pelo seu homólogo do Senegal, Macky Sall, com a mais alta distinção daquele país, a Grande Cruz Da Ordem Nacional do Leão.


A condecoração acontecerá durante a visita do Presidente do Senegal a Cabo Verde que começa esta quinta-feira.

Macky Sall será também condecorado pelo Chefe de Estado cabo-verdiano com a Ordem de Amílcar Cabral. Ambas as condecorações acontecem na manhã de quinta-feira, na Presidência da República.

Os segredos de gestão de Silicon Valley: Torne a sua equipa tecnológica mais rápida e mais inovadora

Torne a sua equipa tecnológica mais rápida e mais inovadora.

Silicon Valley dispensa apresentações e muitas são as lições que há a aprender com a experiência dos executivos que lá operam. Os executivos de tecnologias de informação de Silicon Valley enfrentam desafios únicos. Estes encontraram formas criativas de tornarem as suas organizações mais flexíveis e de motivar o seu pessoal. Algumas são até perigosas.

A Business Week partilhou recentemente que “Nada é mais assustador do que apoiar algumas das empresas mais inovadoras, mais aceleradas e experientes no mundo. Mas nenhum CIO (chief information officer) pode ignorar como as empresas de Silicon Valley gerem as suas organizações tecnológicas e de informação.”

Eis os 3 importantes princípios de gestão que refere:

• Trate as decisões de tecnologias de informação como se fossem decisões de negócio urgentes

“Em Silicon Valley é um pecado ser lento. As decisões de tecnologias de informação têm que apoiar rápidos ciclos de produto e de inovação, bem como as mudanças virais de mobilidades, a cloud e as grandes tecnologias de dados. Os CIOs de Silicon Valley não gastam muito tempo a gerir comités e revisões. Estes tomam as decisões rapidamente.

“Olhamos criticamente para as coisas quando começamos um projeto”, diz Tom Gill, CIO da Plantronics. “Tomamos uma decisão e avançamos.”

As decisões raramente se baseiam em retornos de investimento tradicionais. Para continuar à frente dos concorrentes, os CIOs de Silicon Valley não podem aceitar os lentos processos de aprovação que se encontram em indústrias mais conservadoras. Claro que um processo de aprovação menos rigoroso também tem riscos. Portanto os CIOs aumentam a velocidade dos tempos dos ciclos de gestão. Se as coisas correrem mal, o estrago é limitado e facilmente reversível.

Para continuarem ágeis, empresas como a NetApp (NTAP), planeiam mapas anuais de capacidades e gerem os seus projetos e orçamentos de 3 em 3 meses em vez de anualmente.”

• A inovação é mais rápida quando existem mais pessoas a participar

“Dentro da organização de tecnologias de informação do eBay, as reuniões não são permitidas num determinado dia do mês. Nesse dia, “todas as pessoas só podem pensar”, diz Scott Seese, o CIO do eBay. “Encorajo-as a experimentar os nossos serviços, a utilizar os serviços dos nossos concorrentes e a ouvir as chamadas, lado a lado, com os nossos agentes de serviço ao consumidor.”

Após discutir os pontos fracos numa sessão de brainstorming, os implementadores têm hackatons de 30 horas para criar soluções. Os resultados são analisados por um crowdsourcing de funcionários. As três ou quatro escolhas mais votadas são testadas e implementadas.

Esta abordagem de participação é um produto da cultura aberta de Silicon Valley, que resumindo é: Partilhar informação é melhor do que os segredos. A experimentação pragmática de baixo para cima trunfa sobre o planeamento de cima para baixo e o fracasso é uma opção (desde que se aprenda algo e que se recupere rápido).

O uso extensivo de tecnologias no Valley faz parte da mesma ética. Os implementadores consideram o software construído por uma comunidade em vez de por uma empresa, para serem superiores à concorrência e para se tornarem melhores rapidamente. Os CIOs do Valley compreendem que existe um limite para a quantidade de riscos que devem tomar. A Google, o Facebook e outras empresas, utilizam ferramentas e técnicas poderosas de teste de software para gerir os riscos tecnológicos.”

• Ajude as pessoas a crescer, ainda que isso signifique que estas podem ir-se embora

“Os CIOs de Silicon Valley pensam muito em tornar as suas organizações num lugar atrativo para trabalhar e desejado para ficar. No entanto, sabem que não podem colocar-se no caminho de um funcionário ambicioso quando surge uma melhor oportunidade. Essas tentativas não iriam funcionar na mesma, dado o número de oportunidades em Silicon Valley. Alguns CIOs responderam a isto ao relocalizar as suas organizações internas de tecnologias de informação para outras regiões ou ao transferir o desenvolvimento para outro país.

Outros escolheram aproveitar os seus talentos enquanto os têm. Estes CIOs preparam os seus melhores funcionários para posições de liderança, sendo conscientes de que esses mesmos funcionários podem agarrar no que aprenderam e utilizar esses conhecimentos noutro lugar.

“Queremos que cresça, aprenda e que tenha impacto, portanto delegamos e tentamos dar-lhe poder”, diz David Henke, vice-presidente sénior de operações no LinkedIn. A sua empresa oferece programas de liderança e mentoria para os colaboradores de tecnologias de informação. Alguns desses programas são ensinados na Universidade de Stanford.

”Como diz Harris, Alter e Matos, “saltar análises de retorno ao investimento, utilizar decisões de crowdsourcing tecnológico e ajudar os funcionários a conseguir melhores empregos são práticas inconvencionais. Embora não sejam corretas para todas as empresas e situações, estas práticas sugerem como uma organização de tecnologias de informação pode ser mais rápida, mais inovadora e como pode melhorar a gestão de talentos.”

Cristina Fontes: Fui confrontada com desafios que aceitei com alguma ousadia como ao nível do PAICV

Cristina Fontes, Ministra-adjunta e da Saúde de Cabo Verde, refere que "é mais difícil ser-se líder agora em Cabo Verde", uma vez que "liderar gente informada é um desafio maior". Esta entende que "África precisa de mais boa governação e de uma liderança que sirva as pessoas", bem como de "manter a credibilidade".

Terei sido a primeira mulher na comissão política, fui Ministra da Defesa, tive responsabilidades que outras mulheres, antes de mim, não teriam tido e isso deu-me uma grande vantagem.

Portal da Liderança (PL):  Como se define enquanto líder?

PL: Para si, o que é o fundamental da liderança? 

Muito trabalho também é algo muito importante para um líder bem-sucedido.

PL: Quais os principais desafios de liderança que se lhe deparam no exercício das suas funções?

PL: Qual foi a situação que a fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

Por exemplo, o aumento ou a reforma do IVA, ou reformas que à partida não são evidentes, mas se estamos convictos, lemos o dossier e entendemos que é esse o caminho, deveremos argumentar, procurar explicar e avançar. As decisões certas, não serão sempre as mais populares nem as melhor compreendidas pelo círculo que pressiona noutra direção, mas um bom líder deve poder estar convicto das suas decisões. Naturalmente tomá-las-á com as informações que tem no momento, mas deve passar esta firmeza nas suas decisões.

PL: A sua carreira apresenta, entre outras, experiência como consultora em alguns países africanos. Como pode a liderança nos países africanos tornar-se mais eficaz?

PL: Quais os ganhos que se obtêm com um cada vez maior equilíbrio de géneros no exercício da liderança?

PL: Quais os desafios de liderança que se deparam a Cabo Verde nos próximos 10 anos?

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes políticos?

Diria que a coerência, a credibilidade e a capacidade de diálogo com os outros são fundamentais.

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes políticos nos próximos 10 anos? 

Finalmente, outro grande desafio seria o da afetividade. As pessoas até podem admitir que não se têm as soluções todas mas querem ser ouvidas, querem comunicar, e sendo esta uma sociedade de conhecimento e de proximidade, muitas vezes procuram os líderes também por razões de afetividade.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder político nos próximos 10 anos?

CF: A coerência, a credibilidade e a capacidade de acompanhar uma sociedade policêntrica, uma sociedade mais complexa que, felizmente, possui gente mais informada que também nos pode ajudar a construir as decisões, na busca de soluções para o país.
Deverá ser, sem dúvida, um líder integrador, inclusivo.

PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si?

CF: Talvez dirão que eu tenha sido uma mulher que assumiu certos desafios. Fui confrontada com desafios que não tive problemas em aceitar e talvez com alguma ousadia, nomeadamente a nível do PAICV, o meu partido político. Terei sido a primeira mulher na comissão política, fui Ministra da Defesa, tive responsabilidades que outras mulheres, antes de mim, não teriam tido e isso deu-me uma grande vantagem porque aprendi imenso. Considero ter sido um grande privilegio ter podido assumir esses desafios.
O que eu espero que digam de mim, é que tive firmeza no que fiz, que me entreguei com alma, que é algo que gosto de por naquilo que faço, e espero também que me venham a considerar coerente naquilo que projetei e no serviço que prestei. Espero que digam que eu fui responsável nos vários desafios que tive.

Maria Cristina Lopes Almeida Fontes Lima é licenciada em Direito (Portugal) e Mestre em Administração Pública (USA). Desempenhou as seguintes funções: Ministra da Reforma do Estado e da Defesa nacional; Ministra da Presidência do Conselho de Ministros, da Reforma do Estado e da Defesa Nacional; Ministra da Justiça e Adjunta do Primeiro Ministro; Ministra da Justiça e Administração Interna; Consultora em Assuntos Jurídicos e Gestão em Lomé (Togo); Advogada e Consultora Jurídica na Praia; Deputada da Nação; Diretora do Gabinete de Estudos e Planeamento do MNE; Assessora do Ministro dos Negócios Estrangeiros; Chefe da Divisão de Assuntos Jurídicos e Tratados do MNE.

Curso Prático de Estratégia, Planeamento e Monitorização - Cabo Verde

O  Curso Prático de Estratégia, Planeamento e Monitorização, promovido pela Leadership Business Consulting, visa dotar os Dirigentes com competências que lhes permitam planear e executar a estratégia com maior segurança, corrigindo sempre que necessário e procurando alternativas. A gestão faz-se com métricas.

No final do curso, os participantes estarão aptos a:

• Compreender a importância do planeamento estratégico para o sucesso da sua organização;
• Saber medir as variáveis que afectam o contexto no qual se insere a sua organização;
• Saber analisar e avaliar a necessidade de revisão dos objectivos estratégicos;
• Conseguir desdobrar os objectivos estratégicos em objectivos operacionais;
• Adoptar a métrica como a melhor amiga da sua organização.

Local: Praia (Cabo Verde)

Duração: 3 dias | 21 Horas
Formação Intra - Qualquer altura do ano

Para valores de inscrição grupos, contacte:  Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.

Mais informações sobre o Programa

 

[Consulte aqui outras sugestões de programas de desenvolvimento]

André Aragão sucede a Celisa de Deus Lima na Ordem de Advogados de São Tomé e Príncipe

O jurista André Aragão foi eleito, por unanimidade, bastonário da Ordem dos Advogados de São Tomé e Príncipe (OASTP), substituindo no cargo Celisa de Deus Lima (na foto), segundo fonte oficial no local.


André Aragão é o quarto bastonário da OASTP foi eleito para um mandato de três anos.

Exercendo advocacia há já 20 anos, o novo líder prometeu trabalhar e defender os direitos humanos, as liberdades e as garantias do Estado de direito democrático.

Eleito no VI Congresso Ordinário da OASTP com 46 votos, André Aragão, candidato da lista única, substituiu no cargo Celisa Deus Lima que esteve à frente desta instituição que agrupa atualmente 100 advogados inscritos.

Mark Hull, Diretor de Gestão de Produto do LinkedIn: O meu pior erro - Ter ignorado o que era o importante

  
Mark Hull partilhou aquele que foi, no seu entender, o pior erro que cometeu na sua carreira profissional, na tentativa de que, caso se venha a encontrar numa situação semelhante, se lembre do seu exemplo e tome a decisão certa e não a sua pior decisão!

Continuarei a correr mais rápido; Perseguindo o meu eu feliz para sempre.” -- Lyle Lovett, “Her First Mistake”

1. Pessoas: É uma grande equipa de pessoas que gostará de trabalhar comigo?
2. Produto: É uma empresa focada no produto e que quer criar experiências fantásticas?
3. Paixão: Tenho paixão pelo produto para conseguir dar toda a minha energia?
4. Potencial: Existe potencial para criar um impacto significativo?
5. Posição: Esta posição irá utilizar as minhas competências e abrir-me novas oportunidades?

1. Potencial...
2. ...e o resto era um número 2 muito distante. Oops.

Estava a seguir o sonho errado. Olhei para a atração inicial do recrutador, aceitei o pitch da empresa “nave espacial” que estava desejosa pelo sucesso. O “desejosa” era verdade. O potencial da “nave espacial” é que não me iria ajudar a atravessar os dias de pesadelo, uma vez que os outros critérios não estavam lá. Foi um erro de carreira amador, mas é um erro comum que seduz muitos de nós.

A lição chave foi alinhar sempre a minha tomada de decisão com os meus valores e prioridades. Não ceda no que é mais importante. Na maior parte das vezes, não vale a pena, especialmente quando se refere a pessoas. Navegue com firmeza, independentemente das sereias que podem tentar guiá-lo no caminho errado.

Embora os seus critérios de tomada de decisão não sejam iguais aos meus, tem que ter um quadro de referência. Não perca os seus critérios de vista e compreenda o que é realmente importante para si.

Sem dúvida que terá as suas próprias histórias de terror no trabalho. Mas se escolher oportunidades de carreira alinhadas com seus valores, terá as recompensas e os incentivos necessários para chegar até melhores dias.”

Tem alguma história destas? Partilhe os seus comentários e ajude a comunidade a aprender com a sua experiência.

Fonte: Linkedin

Mark HullI é licenciado em jornalismo pela Pepperdine University e dispõe de um MBA em marketing e gestão pela University of California, Berkeley - Walter A. Haas School of Business. É Diretor de Gestão de Produto do LinkedIn e presidente e dono da Sakura Partners. No passado foi COO e co-fundador da Riley Inc., vice-presidente e diretor geral da CrowdStar, vice-presidente e gestor de produto da Vivaty Inc., vice-presidente, gestor de produto e marketing da iWin, Inc. e diretor e gestor de produto da Yahoo Community Services, Yahoo Games - Yahoo! Inc.

Fernanda Eugénia Moisés Lichale é a nova embaixadora de Moçambique em Portugal a aguardar acreditação

A nova embaixadora de Moçambique em Portugal, Fernanda Eugénia Moisés Lichale, procedeu, em Lisboa, à entrega das suas cartas figuradas à secretária-geral do Ministério português dos Negócios Estrangeiros, Ana Maria da Silva Marques Martinho, ato que formaliza o início das funções da diplomata moçambicana na capital portuguesa.


Fernanda Lichale vai, assim, “realizando alguma atividade”, enquanto aguarda a acreditação pelo chefe de Estado, Aníbal Cavaco Silva, apurou a AIM, em Lisboa. A diplomata chegou a Lisboa na segunda-feira, dia 17 de Fevereiro corrente, confirmou fonte da Embaixada de Moçambique em Portugal.

Fernanda Eugénia Moisés Lichale, que ocupava idêntica posição em Madrid, Espanha, foi nomeada em Janeiro passado pelo Presidente da República, Armando Emílio Guebuza, para nova embaixadora de Moçambique em Portugal.

Lichale substitui Jacob Jeremias Nyambir, como representante de Moçambique em Portugal.

8 Dicas dos especialistas sobre como potenciar o networking e transformar os seus contactos em relações

O Networking é importante para qualquer líder e organização por inúmeras razões. Seja em busca de novos contatos que poderão ajudar a sua empresa, seja para procurar conselhos dos peritos da área ou para angariar um novo parceiro de negócios, não há melhor maneira de o conseguir senão através do networking.


O Open Forum refere mesmo que “o Networking pode ser a salvação de algumas empresas, sendo esta em si a razão pela qual cultivar relacionamentos é importante. Lembre-se que o networking não começa nem acaba num evento de networking e pode ser feito em qualquer lugar (livraria, ao almoço, durante uma conferência ou na cozinha do seu escritório).”

"É uma ideia errada assumir que participar num evento de networking lhe irá trazer imediatamente novos negócios”, dizem Ivan Misner e David Alexander, autores do livro "Networking Like a Pro: Turning Contacts into Connections." Estes dizem mesmo que  nem ler livros o fará. Como muitas outras capacidades, só se aprende a praticar.

• Networking é apenas o começo: 

Participar num evento ou distribuir uns cartões-de-visita não é o suficiente. Para dar mesmo o seu melhor no networking, tem de dar o seu tudo por tudo. “Algumas pessoas vão a eventos de comércio, trocam alguns cartões-de-visita e depois dizem "Bem, já fiz o meu networking”, referem Misner e Alexander. “Errado. Esse é apenas o começo. É preciso participar em diversos eventos destes, por forma a aumentar a sua rede de contactos.”

• Follow-Up: 

Se o Networking potencia a relação, o follow-up permite fazer a ligação e concretizá-la. Sem a ligação não se pode ir de um lugar para o outro. “Um contacto ao qual não se faz o follow-up, é um contacto que nunca fará parte da sua rede de contactos”, dizem os co-autores. “Não haverá negócio nenhum (vendas, referências, reuniões com o CEO poderoso que podem conhecer) a não ser que faça o follow-up.”

• Rever os emails antigos: 

Tem a sua caixa de entrada com 3000 mensagens antigas? Talvez queira ver o que lá tem. A mais pequena coisa, como um comunicado de imprensa velho, pode dar-lhe a ligação a alguma empresa ou negócio em está interessado. Ao rever os seus emails antigos pode também encontrar contactos de pessoas de quem já se tinha esquecido. Organize a sua caixa de entrada, os itens enviados e as caixas de arquivo, para encontrar potenciais contatos.

• Utilize aplicações de networking: 

As aplicações de networking tornam o processo mais fácil, pelo que deve aproveitá-las. A aplicação CardMuch torna facilmente os cartões-de-visita em contatos; a aplicação Happening encontra todos os eventos de networking na sua área; e a aplicação Hashable permite-lhe criar cartões de vista virtuais.

• Tenha sempre cartões-de-visita consigo: 

Como nunca se sabe quando vamos encontrar alguém, tenha sempre alguns cartões-de-visita na sua carteira para uma distribuição rápida. Num evento, isto é de extrema importância. Entregue dois cartões a cada pessoa que conhece – um para eles e outro para alguém a quem queiram dar o outro cartão. Muito provavelmente, eles farão o mesmo e entregar-lhe-ão também dois cartões. Desta forma pode multiplicar o número de pessoas que poderão contatá-lo e à sua empresa. 

• Tome notas: 

Nas costas dos cartões-de-visita, tome notas sobre a sua interação com essas pessoas. Mencionaram que estavam à procura de um designer gráfico especializado no design de logotipos? Ou adoptaram recentemente um cão? Tome nota disso. No seu follow-up, pode mencionar que conhece alguém que desenha logotipos ou perguntar como está o cão.

• Arranje um parceiro de networking: 

Esta prática menos comum é semelhante ao networking por referência, o que exige um compromisso e lealdade acrescidos. Encontre alguém que também faça networking, que seja de uma área diferente ou mesmo um colega de trabalho, e troque uma série de cartões-de-visita com ele. Faça sua prioridade mencionar o seu parceiro de networking quando for relevante e ele fará o mesmo. Se o seu parceiro de networking fosse um designer de logotipos, daria o cartão dele à pessoa que disse que estava à procura de um.

• Arrisque e entre em contato com eles: 

Não tem que se encontrar fisicamente com uma pessoa para fazer networking com ela. Se a pessoa com quem gostaria de falar tem um blog ou escreveu um artigo de que gostou, entre em contato com ela. O pior que pode acontecer é ela não lhe responder. As melhores coisas que podem acontecer são virtualmente ilimitadas.


Fonte: Open Forum

Rui Rio, ex-presidente da Câmara Municipal do Porto assume cargo de consultor sénior da Boyden

O ex-presidente da Câmara Municipal do Porto vai ser consultor sénior da Boyden e partner da Neves de Almeida/HR Consulting.


A contratação de Rui Rio, de acordo com as duas empresas, está relacionada com a aposta na expansão da sua atividade em Portugal e também nos países de língua portuguesa. "Tendo em vista essa mesma expansão, as duas empresas decidiram estreitar mais as suas relações, sendo a contratação de Rui Rio uma das vertentes dessa estratégia", explica a Boyden em comunicado.

Rui Rio, que atualmente não exerce qualquer função política, justifica assim o porquê de ter aceitado estes cargos referindo que “As duas organizações para as quais vou trabalhar são constituídas por profissionais altamente qualificados, com valores com os quais me identifico, com uma marca forte e uma metodologia de intervenção de elevada qualidade. Caso contrário não teria sido esta a minha opção profissional."

Fernando Neves de Almeida, presidente da Boyden Portugal e fundador da Neves de Almeida/HR Consulting, sublinha que a contratação do antigo presidente da Câmara do Porto, está relacionada com o facto de este possuir "um conhecimento profundo das exigências impostas ao processo de liderança".

O antigo presidente da Câmara Municipal do Porto desempenha atualmente funções como membro independente e não executivo do Comité de Investimentos para o Millennium Fundo de Capitalização e é vice-presidente ma mesa da Ordem dos Técnicos Oficiais de Contas.

Rui Rio, nascido no Porto em 1957, foi presidente da câmara da cidade Invicta entre 2001 e 2009. Licenciado em Economia, Rio aderiu à JSD logo após o 25 de Abril de 1974. Foi vice- presidente do PSD em dois períodos, entre 2002 e 2005, e posteriormente entre 2008 e 2011.

Iniciou a sua atividade profissional na indústria têxtil, tendo transitado depois para o setor bancário, como quadro do Banco Comercial Português. No seu currículo constam ainda passagens pelas Tinta CIN, onde foi diretor financeiro e vogal do conselho fiscal da CGD. Em 2012, a Faculdade de Economia do Porto distinguiu-o com o prémio Carreira.

Alterações no PSD, com Relvas a liderar o Conselho Nacional e Pedro Reis na Auditoria Financeira

O até agora líder da AICEP, Pedro Reis (direita), ficará à frente da Comissão Nacional de Auditoria Financeira. Já Miguel Relvas (esquerda) volta a ter um cargo no partido, quase um ano depois de ter abandonado o Governo português.


Miguel Relvas encabeça a lista oficial de Passos Coelho ao Conselho Nacional. Nilza de Sena, até agora na direção do partido, será a número dois, seguida por Hélder Silva e Vítor Martins. Paulo Rangel, que liderava este órgão, fica assim de fora.

O Conselho Nacional é o "órgão responsável pelo desenvolvimento e execução da estratégia política" e ainda pela "fiscalização política das atividades dos órgãos nacionais e regionais", de acordo com o site do partido.

Além disso, Passos Coelho confirmou uma das possibilidades que foram sendo aventadas desde ontem: o presidente da câmara de Cascais, Carlos Carreiras, vai mesmo entrar para a Comissão Política Nacional, a direção do partido, tal como José Matos Correia. Jorge Moreira da Silva mantém-se como número dois, Marco António Costa como coordenador, e Teresa Leal Coelho e Pedro Pinto como vice-presidentes.

Manuel Rodrigues, secretário de Estado das Finanças, e Nilza de Sena, saem da direção. José Matos Rosa continua a ser o secretário-geral do partido.

Por outro lado, Fernando Ruas mantém-se como presidente da mesa do congresso, tal como Fernando Costa como vice-presidente. Hermínio Loureiro passa a ser o outro vice-presidente, por troca com António Topa.

Nos corredores do congresso, é um dado praticamente adquirido que Paulo Rangel será o cabeça-de-lista do PSD às europeias, e Nuno Melo, do CDS, será o número dois.

Ministro das Finanças Manuel Chang empossa Rogério Nkomo para diretor do Orçamento de Moçambique

O ministro das Finanças de Moçambique, Manuel Chang, empossou Rogério Nkomo (na foto) para o cargo de diretor nacional do Orçamento, que substitui Amílcar Tivane, no cargo desde Setembro de 2010.


O novo diretor nacional do Orçamento desempenhou o cargo de diretor nacional-adjunto do Orçamento entre 2005 e 2009 e, desde então, vinha desempenhando a função de vereador de Finanças no Conselho Municipal da Cidade de Maputo.

Amílcar Tivane passa a desempenhar a função de assessor do diretor-executivo do Fundo Monetário Internacional (FMI) para a primeira Constituência Africana em Washington, EUA.

Tivane tem uma formação sólida em economia, parte da qual feita nos Estados Unidos.

Uma das questões que Tivane teve de encarar durante o tempo em que esteve à frente da Direcção do Orçamento, foi a ginástica para aumentar o salário dos médicos, para dar resposta à principal reivindicação da classe, que chegou mesmo a paralisar a atividade por várias semanas no ano passado.

Paulino Dias, presidente dos Jovens Empresários, nomeado cônsul honorário da Turquia em Cabo Verde

O economista e presidente da Associação de Jovens Empresários de Cabo Verde (AJEC), Paulino Dias, assume o papel de cônsul honorário da Turquia em Cabo Verde.


O convite foi-lhe formulado pela embaixadora daquele país europeu acreditada em Cabo Verde, Sibel Algan, que reside em Dakar (capital do Senegal).

Paulino Dias disse ao A NAÇÃO que aceitou o convite por entender que há uma “evidente confluência de interesses entre Cabo Verde e a Turquia”. “Por um lado, a Turquia tem uma estratégia clara de aumentar e consolidar as suas relações, sobretudo económicas, com África, e o alargamento da sua rede de representações diplomáticas e consulares insere-se nessa estratégia”, declara o economista e consultor.

Dias reitera que aquele país europeu tem apresentado robustas taxas de crescimento económico nos últimos anos, com uma classe média em expansão, e procura alargar mercados quer para os seus produtos e serviços, quer para aquisição de matéria-prima, quer para investimentos. “Cabo Verde tem a necessidade, na atual conjuntura, de atrair investimento direto estrangeiro e de explorar novos mercados emissores de turismo para o nosso país. A Turquia tem todas as condições para ser um forte parceiro de Cabo Verde nessas duas dimensões, e é com esta perspetiva que procuraremos dar a nossa modesta contribuição enquanto cônsul honorário da Turquia aqui no nosso país”.

Sem perder tempo, já no próximo mês de Abril, Paulino Dias terá a oportunidade de, a convite do Ministério dos Negócios Estrangeiros da Turquia, participar no encontro anual de cônsules honorários daquele país, evento que decorrerá em Ancara e Istambul.

Esta é a primeira vez que a Turquia passa a ter um cônsul honorário em Cabo Verde, tendo já na cidade da Praia um centro cultural, sito no Palmarejo.