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Uma comunidade de líderes
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Epifânio da Franca: É preciso não esquecer que capital de risco não é capital para o lixo
| José Epifânio da Franca, Presidente da Portugal Ventures, acredita que estão a fazer "coisas que normalmente não vemos os operadores privados fazerem". Este confessa que "Sempre tive uma vontade quase insaciável de querer fazer parte do mundo". |
2ª Parte da grande entrevista com José Epifânio da Franca. Consulte a 1ª parte .
Portal da Liderança (PL): Que balanço faz da sua atividade na Portugal Ventures?
Alguns destaques:
A Portugal Ventures surgiu para reformar a atividade pública de capital de risco.
Promovemos uma fusão de fundos que nos permitiu criar massa crítica.
O mais importante para mim é o reposicionamento da PV naquilo que é hoje a sua missão.
Não faz sentido a PV continuar a fazer investimentos do tipo de private equity.
Temos reposicionado a empresa naquilo que é venture capital.
Apoiamos empresas de base tecnológica para mercados globais desde o primeiro dia.
Enquanto operador público de capital de risco fazemos coisas que normalmente não vemos os operadores privados fazerem.
Temos um centro na Bay Area, numa parceria com a Leadership Business Consulting.
Não temos ainda hoje em Portugal a maturidade do ecossistema necessária para dar as melhores condições possíveis às nossas startups.
Recorremos a peritos internacionais para nos ajudarem a avaliar os projetos de investimento.
Para a atividade de risco é essencial ter os mecanismos de desinvestimento.
Capital humano e tecnologia são duas coisas particularmente importantes fora do nosso país.
O valor da negociação das empresas em que desinvestimos reflete o valor do capital humano e da tecnologia que tinham.
O melhor que o país tem é o capital humano altamente qualificado.
Portugal não tem tido sucesso na captação de investimento estrangeiro direcionado para capital humano altamente qualificado.
Espero que este ano atrairmos capital internacional para suprir as necessidades.
PL: Qual a situação que mais lhe ensinou até hoje?
Alguns destaques:
Se queremos ter um dia uma oportunidade, temos de estar preparados para ela.
Fazer o doutoramento em Londres mudou-me a vida.
Tive a preocupação e a coragem de conhecer aqueles que eram as minhas referências.
Quis voltar para Portugal, mas sem saber o que queria fazer.
Desenvolvi um grupo de investigação sempre com a preocupação de estar e ser reconhecido no mundo.
Sempre tive uma vontade quase insaciável de querer fazer parte do mundo.
PL. Quem são as suas referências?
Alguns destaques:
No mundo empresarial, as minhas referências são aqueles com quem tenho de competir.
Tinha uma obsessão quase ilimitada em conhecer as empresas com que competia.
Nelson Mandela é uma pessoa absolutamente extraordinária.
PL: Quais as principais diferenças entre fazer negócio na América do Norte, Ásia ou Europa?
Alguns destaques:
Quando estive em Pequim na década de 90, percebi o poder imparável da determinação em progredir que se sentia na China.
Quando há vontade, ambição, e com as referências no mundo, as coisas acontecem.
Nos EUA, a única coisa que importa é o talento.
Os americanos são rápidos e ousados a decidir e muito focados no que interessa.
No Japão, o processo de decisão é longo e com um envolvimento muito alargado.
Depois da decisão tomada, permanecem os valores da lealdade, estabilidade e do compromisso.
Na Europa, apesar de ter vendido para grandes empresas, o estigma de ser português permanecia.
PL: O que Portugal ainda precisa de fazer, para criar e fazer crescer novas empresas competitivas a nível global?
 José de Albuquerque Epifânio da Franca, empreendedor e especialista em microeletrónica, é Presidente da Portugal Ventures. Presidente do Conselho de Administração da PME Investimentos, é também Administrador não executivo do PVCi (Portugal Venture Capital Initiative), Membro do Conselho Nacional para o Empreendedorismo e Inovação e Membro do Conselho Científico para as Ciências Exatas e de Engenharia da Fundação para a Ciência e Tecnologia (FCT). Anteriormente foi Membro do Conselho de Governo de Sociedade do Banco Espírito Santo, Administrador não executivo do Banco Espírito Santo, Administrador da MIPS Technologies Inc. (NASDAQ), Cofundador, CEO e Chairman da Chipidea – Microeletrónica, S.A., Secretário de Estado dos Recursos Educativos no XI Governo Constitucional e Quadro da equipa de Projeto e Conservação das Telecomunicações e do Órgão Central de Tecnologia (Staff da Administração) da Eletricidade de Portugal (EDP). É Licenciado em Engenharia Eletrónica pelo Instituto Superior Técnico, Doutorado pelo Imperial College of Science and Technology da Universidade de Londres, e com Formação Executiva no Massachusetts Institute of Technology em “Management of Research and Technology-based Innovation”. Professor Afiliado da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto e Professor Catedrático do Instituto Superior Técnico, é Adjunct Professor da Chinese University of Hong Kong. Os resultados principais dos seus trabalhos académicos foram publicados em cerca de 60 “journal papers”, 200 “conference papers” e em vários livros de investigação. É membro do Conselho Consultivo do Polo de Competitividade das Tecnologias de Informação, Comunicações e Eletrónica (TICE), da Comissão de Honra do Fórum Silicon Valley Bridge to Portugal e do Conselho Geral do Instituto Superior de Gestão. Entre os muitos prémios que recebeu, destacam-se o Industrial Pioneer Award da IEEE Circuits and Systems Society, Doutor Honoris Causa (Ciências), pela Universidade de Macau, Grande Oficial da Ordem do Mérito, atribuído pelo Presidente da República Dr. Jorge Sampaio, Entrepreneurship Award da INSEAD Portugal Alumni e o Distinguished Lecturer da IEEE Circuits and Systems Society. É Fellow do IEEE, tendo sido o primeiro em Portugal, em 1997, o grau mais alto a que se pode aceder. Recebeu a Golden Jubilee Medal da Circuits & Systems Society do IEEE em 1999, sendo que existem apenas 100 no mundo e sendo o único em Portugal. Os 100 distinguidos foram considerados os que mais contribuiram cientificamente nos 50 anos de vida da sociedade. |
João Gonçalves é o novo Secretário-Geral da APORMED sucedendo a Humberto Costa
João Gonçalves acaba de ser nomeado Secretário-Geral da Associação Portuguesa das Empresas de Dispositivos Médicos (APORMED).
João Gonçalves sucede a Humberto Costa que decidiu retirar-se por motivos relacionados com a idade, ao fim de 18 anos de dedicação e empenho à Associação e ao Sector.
Licenciado em Gestão de Empresas, João Gonçalves, de 48 anos, conta com mais de 20 anos de experiência no setor dos dispositivos médicos e na indústria farmacêutica, sempre em empresas de referência. Anteriormente foi diretor-geral da Tesera de Hospitalidad Portugal, empresa especializada em contratação pública com posicionamento no setor da saúde.
O novo Secretário-Geral, para além de assegurar a coordenação do funcionamento administrativo da Associação, terá como responsabilidades a execução dos planos de ação anuais definidos pela Direção, os quais no presente mandato serão direcionados prioritariamente para a manutenção do esforço de sensibilização dos decisores governamentais sobre a necessidade de preservar a estabilidade económica e financeira e a operacionalidade das empresas do sector dos dispositivos médicos e de tecnologias para a saúde.
A APORMED é a maior associação nacional das empresas que atuam no sector dos dispositivos médicos e tecnologias para a saúde, representando mais de 60% do setor das tecnologias médicas.
Ricardo Ramião apontado como Chief Executive Officer da tecnológica Psiengine
Ricardo Ramião acaba de assumir a liderança da Psiengine, empresa portuguesa especializada no desenvolvimento de software para o mercado segurador.
Com 34 anos e licenciado em Engenharia Informática e de Computadores pelo Instituto Superior Técnico, Ricardo Ramião conta com mais de 10 anos de experiência em engenharia de software e gestão de projetos.
Há 6 anos na Psiengine, Ricardo Ramião conta no seu percurso com desafios como a Tekever e a Indra.
“A Psiengine encontra-se numa clara fase de expansão e de sedimentação de projetos. A nossa experiência na área de insurance software development coloca-nos inúmeras expetativas para que os próximos anos possam ser encarados com grande entusiasmo”, afirma Ricardo Ramião.
Liderança de António Mexia, Nuno Alves, Manso Neto, Miguel Viana e Rui Teixeira premiada
António Mexia, vencedor do Best Leader Awards*, foi eleito, o melhor CEO da Europa no setor das utilities, no âmbito de um estudo anual da revista Institutional Investor.
Nuno Alves, o CFO da empresa, foi reconhecido com o 2º (Sell Side) e 3º lugar (Buy Side) no ranking financeiro.
Os analistas classificaram ainda a EDP em segundo lugar em termos de relação com investidores, enquanto Miguel Viana foi considerado o melhor profissional entre as Utilities, pelos profissionais de Buy Side.
Na avaliação global às empresas europeias cotadas de todos os sectores, a EDP subiu 71 posições em relação ao ano anterior, ocupando agora o 20º lugar.
Também o trabalho desenvolvido pelo CEO da EDP Renováveis, João Manso Neto, e o CFO, Rui Teixeira, foi reconhecido pelos analistas de Sell Side, com a sua eleição para o 2º e 3º lugar respetivamente.
O ranking do Institutional Investors 2015 All Europe Executive Team, foi elaborado com base nos votos de 870 investidores de buy-side de 485 instituições financeiras e 1 110 analistas de sell-side de 160 instituições europeias. A cada um, foi solicitado que indicassem o melhor CEO, CFO, IR, bem como as empresas com os melhores programas de relação com os investidores.
*O Best Leader Awards distingue anualmente as personalidades que se destacam enquanto líderes em várias áreas. Esta iniciativa levada a cabo pela Leadership Business Consulting, tem como principal critério o impacto positivo que os profissionais têm nas organizações onde trabalham e nas pessoas que lideram. Os nomeados e galardoados são selecionados e avaliados de acordo com um processo que conta com duas comissões, uma de nomeação, dirigida por José Lamego, e outra de avaliação, presidida por Eduardo Catroga.
Fonte: Económico
O Líder como agente de mudança – Camilo Lourenço
O ser humano é um animal de hábitos. Ou seja, gosta de previsibilidade e repetibilidade. A previsibilidade nos negócios é importante. Por exemplo, em matéria fiscal. Ou laboral... Se as regras não forem estáveis no tempo, os investidores não podem programar os seus investimentos.
Mas a previsibilidade tem um lado negativo: pode conduzir à estagnação. Imagine alguém que trabalha na mesma empresa e no mesmo sector há dez anos. O mais provável é ter “automatizado” processos e comportamentos de tal forma que já os desempenha sem questionar o que faz. E sem criatividade.
Este é um dos maiores problemas para a liderança: como manter o capital intelectual permanentemente focado, estimulando constantemente a inovação e a criatividade. Não é tarefa fácil. Desde logo porque o ser humano, salvo raras exceções, não gosta de sair das zonas de conforto que cria: o lugar na sala, os colegas de trabalho mais próximos, a rotina… tudo passa a fazer parte do seu mundo.
Como estimular essa mudança com vantagens de parte a parte (para a empresa e para o funcionário)?
Embora não haja fórmulas milagrosas, há regras que podem ajudar. Em primeiro lugar, criar uma política de rotação de funções; isto é, evitar deixar as pessoas eternamente na mesma função. Mas essa política deve ser anunciada, para que as pessoas se preparem para isso: o simples facto de saberem que não ficarão naquele posto para sempre, vai estimular a sua criatividade.
Esta rotação permanente tem aspetos menos positivos: para quê mudar as funções de alguém que faz muito bem determinada tarefa? Tem, mas as vantagens superam as desvantagens. Só o simples facto de ficar a saber que terá de mudar de funções estimula a que se reinvente permanentemente. Com reflexo no que faz naquele momento.
Mas há outras soluções que podem ser adotadas. Por exemplo, criar desafios constantes. Sejam eles: 1 - Fixação de objetivos (que devem ser discutidos com os funcionários antes de serem adotados); 2 - Adoção de uma política de “empreendedorismo a 360 graus”.
1 – Convidar os funcionários a apresentar ideias para reinventar o seu departamento. É uma espécie de empreendedorismo interno: convencer quem trabalha em certo departamento de que pode ser o “driver” de uma mudança que ajude a reinventar o negócio… criando mais valor (parte desse valor deve ser partilhado com os funcionários).
Por outras palavras, o que se procura é tornar os funcionários em parte interessada na mudança. Não conheço forma mais interessante de mudar uma empresa, se quem nela trabalha souber que o acréscimo de valor vai ser partilhado. A reinvenção da Sky Chefs, especializada em “catering” para aviões, que se viu confrontada com uma quebra de 70% do negócio depois do 11 de Setembro, ocorreu quando alguém convidou a CFO a apresentar soluções para o problema…
2 – Convidar os funcionários a analisar os problemas de outros departamentos, apresentando sugestões de mudança. Isto tem um problema: alguém, do departamento em causa, pode não gostar da interferência alheia. Mas a resistência pode ser ultrapassada, explicando que de fora, por vezes, identificam-se melhor os problemas. E, além do mais, convidar a força de trabalho a olhar para outros departamentos, que não o seu, faz com que todos os funcionários fiquem a conhecer a empresa como um todo. Ou seja, ficam todos com uma visão a 360 graus de como essa empresa cria valor. E essa visão integrada é meio caminho andado para se tornar a empresa mais eficiente, além de facilitar a sua reinvenção. Recordo-me de o CEO de uma empresa um dia me ter contado que o problema mais bicudo de uma linha de produção foi solucionado a partir da sugestão de… uma secretária (que acidentalmente tomou conhecimento do problema).
É claro que nada disto funciona se a organização não tiver quem faça a gestão dos desafios. Isto é, cada departamento tem de ter um Líder com várias competências. A mais importante das quais, a capacidade para analisar o desempenho das pessoas com quem está a lidar e a sensibilidade para estimular a mudança. Por exemplo, um tecnocrata, sem inteligência emocional, nunca conseguirá desempenhar essas funções…
Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.
Mary Kay: 6 Lições de gestão da apontada como melhor Empresária Feminina da América
Mary Kay Ash referia-se aos seus vendedores como “consultores”, assim lhes manifestando um profundo respeito. Mary criou a Mary Kay Cosmetics a partir do nada e levou-a até aos 2 mil milhões de dólares em vendas, apenas por ser uma líder que dava às pessoas dignidade e um propósito. 
Mary Kay Ash despediu-se um dia do seu emprego, ao acabar de ver mais um homem a quem tinha dado formação a ser promovido acima dela. O que fez? Decidiu abrir a sua própria empresa. Kay fundou uma empresa de cosmética, onde recorreu a programas de incentivos e outras estratégias para dar aos seus colaboradores a oportunidade de beneficiarem das suas próprias conquistas. As competências de Mary Kay ao nível do marketing e captação do talento depressa a levaram a um enorme sucesso.
Começou com as poupanças de uma vida, 5 000 dólares, e com a ajuda do filho de 20 anos, Richard Rogers, numa sexta-feira, 13 de setembro de 1963. Como linha orientadora, e que determinava praticamente a sua atitude em todas as situações, tomou o lema de fazer aos outros aquilo que gostaria que lhe fizessem a si. Um ano depois, contava com mais de 200 consultoras de beleza e, em 1969, premiava as cinco primeiras Diretoras de Vendas Independentes com o direito de uso do seu próprio Cadillac Coupe de Ville Rosa 1970. Com 10 anos, a empresa já contava com mais de 20 000 consultoras de beleza.
Mary Kay acreditava que havia três prioridades da vida e que estas deveriam ser assim ordenadas: primeiro a fé, em segundo lugar a família e em terceiro a carreira.
Acreditava na extrema importância de reconhecer as conquistas dos outros, encorajando quer os seus colaboradores, quer a Força de Vendas Independente, a agirem como se cada pessoa que conhecessem tivesse um sinal à volta do pescoço a dizer "Faça-me sentir importante".
O que começou por ser o pequeno negócio de Mary Kay Ash, criado com o sonho de ajudar as mulheres a alcançarem o sucesso, transformou-se numa das maiores empresas de venda direta de produtos de cosmética de todo o mundo. Com vendas mundiais atuais de aproximadamente 4 mil milhões de dólares, os produtos Mary Kay são hoje vendidos em mais de 35 mercados por todo o mundo, contando com mais de 3,5 milhões de consultoras de beleza.
Falando sobre Mary Kay, Cory Galbraith, CEO da Galbraith Communications, Canadá, acredita que “a forma como desempenhava a liderança reune lições de valor para qualquer gestor da atualidade”. E nomeia seis delas:
1. “Independentemente de quão ocupado esteja, tem de ter tempo para fazer com que o outro se sinta importante.”
Todos os dias ouvimos nos escritórios alguém proferir um “estou tão ocupado”. Mas não é isso que as pessoas querem ouvir. O que desejam é que as ouçamos, que lhes demos atenção e que reconheçamos a situação em que elas se encontram.
Dê às pessoas tempo do seu dia.
2. “Todos querem ser valorizados. Se valorizar alguém, não faça disso um segredo”.
Mas não o fazemos. Muitas vezes, mantemos o nosso apreço no silêncio. Sou tão culpado como outra qualquer pessoa, acreditando estupidamente que, ao revelar o meu apreço, isso seria de alguma forma embaraçoso. Não é. Pelo contrário. É sim o que os outros necessitam de ouvir. Vivemos num mundo sedento… de amor.
Diga aos outros quanto os aprecia.
3. “Tratamos as nossas pessoas como realeza. Se tratar com dignidade e estiver disponível para aqueles que trabalham para si, estes irão tratá-lo com dignidade e estarão disponíveis para si.”
São demasiadas as empresas que contratam pessoas para depois as ignorarem, deixando-as a terem de se virar sozinhas. Os colaboradores são mal tratados quase em todo o lado, de tal forma que muitos de nós hoje já esperamos que assim seja. Se fizer o oposto, dando às pessoas o reconhecimento merecido, irá conseguir que trabalhem muito mais arduamente. Apesar de tudo o que nos foi dito, o lucro começa numa boa relação com os colaboradores, não com os clientes.
Tratar bem as suas pessoas é a sua primeira obrigação, para que alcance elevados lucros.
4. “Deus não teve tempo para fazer um ninguém, apenas um alguém. Acredito que cada um de nós tem talentos que Deus lhe deu à espera para florescerem.”
O nosso trabalho, enquanto gestores e líderes, é o de encontrar, acarinhar, apoiar e utilizar o talento. Todas as pessoas que tem na sua organização podem contribuir. Cada uma delas tem um talento. Não desista de nenhum deles. Alguns de nós somos dotados de talentos óbvios para todos. Já outros são mais lentos no seu desenvolvimento e manifestação. Mas todos nós temos algo para oferecer.
Seja um especialista em caçar talentos.
5. “O meu objetivo é viver a vida de tal forma que, quando morrer, alguém possa dizer, ela interessava-se.”
Quantos gestores e líderes têm isto como objetivo? Quantos pensam sequer nisto?
Quando não estiver mais por cá, as suas pessoas dirão também que se interessava?
6. “Critique o ato, não a pessoa.”
Tive em tempos um chefe que se zangava quando eu não fazia bem as coisas, mas que nunca me insultou pessoalmente. Este poderia, por exemplo, depois de referir algo que fiz errado, terminar a conversa dizendo “quero que sejas o melhor, porque tu merece-lo”. Mais tarde, quando me tornei eu mesmo gestor, tentei praticar o mesmo, mas falhei muitas vezes. Não demorou muito para que as pessoas começassem a ficar sentidas comigo. Já não me viam como um líder, mas antes como um tirano. Mesmo que não façamos mais nada enquanto gestores e líderes, temos de colocar o foco da nossa atenção nas ações e nos comportamentos, enquanto mantemos o respeito pelas pessoas.
Diga às pessoas que o que irá dizer é sobre o que fizeram e não sobre o que são.
Mary Kay Ash acreditava nas pessoas e desejava verdadeiramente ajudá-las. Em 1996, fundou a Mary Kay Charitable Foundation, destinada a apoiar a investigação sobre o cancro e a luta pelo fim da violência doméstica.
A sua grande lição para os líderes de hoje é simples: “Trate as pessoas com dignidade e estas far-lhe-ão só bem”.
Não se trata apenas da coisa certa que pode fazer, mas da única que dá sentido a um bom negócio.
Linha cronológica da Mary Kay até 2010.
Cory Galbraith é fundador e líder da Galbraith Consulting, dedicada ao desenvolvimento da liderança, aconselhamento, palestras e conferências (costumizadas para o setor industrial e para o público geral) em temas de liderança. Para mais informações e contacto, ver aqui.
Liderar com a razão ou liderar com o coração? - Sandra Correia
Esta é uma questão com que muitas vezes eu própria me confronto e para a qual tenho de encontrar respostas diferentes, perante as diferentes situações.
Sabemos que todos os interlocutores que interagem connosco são diferentes, não só o nosso público interno, mas também o público externo. Liderar não significa ser só líder para dentro, mas também para fora, porque somos sempre o rosto e a imagem da nossa marca, da nossa empresa, e é o modo como agimos que fica registado nos nossos diferentes públicos.
Tenho tido situações distintas ao longo da minha curta carreira. Dada a minha essência de ser muito natural e ligada ao ser humano, no princípio liderava mais com o coração, quase que até sentia o coração a sair pela garganta. Com a experiência e com resultados menos bons, aprendi que devia liderar mais com a razão e ser mais neutra, mas isso também me levou a resultados menos bons. Desde essa fase, tenho vindo a fazer um trabalho interior comigo mesma, de forma a encontrar um equilíbrio entre a razão e o coração e, de facto, os resultados são muito melhores.
O contacto com o mundo dos negócios americano tem sido uma grande escola para a minha própria liderança. Dou-vos um exemplo:
Quando fiz o programa “A New Beginning” nos USA, promovido pelo Departamento de Estado Americano e onde eu estava a representar Portugal, logo no primeiro dia pediram para fazermos uma apresentação sobre nós e sobre o nosso negócio em 30 segundos. Ouviram bem, 30 segundos. Ora eu que tenho sempre tanto para dizer, fui confrontada com estes mesmos 30 segundos e comecei a pensar como ia fazê-lo sem pôr o coração a falar. O que é certo é que em 30 segundos disse tudo e ainda sobrou tempo e consegui fazer a articulação entre razão e coração. Este pequeno exemplo de como nos adaptamos a tudo, ensinou-me que, se eu em 30 segundos, tinha conseguido tanto, então muito mais iria conseguir se treinasse razão e coração.
Esta experiência permitiu-me criar bases para os encontros que tenho tido com clientes de origem árabe, onde o tempo autorizado são cinco minutos e o facto de ser mulher não abona a nosso favor. Mas falar de forma sucinta, assertiva e com paixão fez-me ver que o equilíbrio está entre liderar com a razão e com o coração.
Partilho esta experiência, porque, muitas vezes, sentimo-nos confrontados com esta dualidade e não acontece só na liderança, acontece na nossa vida pessoal, na nossa interação com o nosso círculo de amigos e a nossa vida acaba por ser um espelho da nossa própria forma de atuar.
Deixo aqui um repto. Testem-se, desafiem-se, atuem com o coração, depois com a razão, e vejam o resultado. Registem esse resultado. Depois, atuem com os dois e vejam se não atingem os resultados muito mais rapidamente e de uma forma muito mais equilibrada.
Observem à vossa volta e sejam líderes de vocês próprios como Seres Inteiros. O equilíbrio virá naturalmente como recompensa da nossa entrega ao nosso EU, e a questão de liderar com a razão ou o coração passará apenas por uma frase: EU como um Todo!
Sandra Correia fundou e é CEO da Pelcor desde 2005. Foi gestora da qualidade da Novacortiça e é formada em economia pela Universidade de Huelva, em empreendedorismo e gestão da inovação pela Universidade Católica e em comunicação empresarial. Conta com um extenso currículo, que inclui coleções para o MoMA de Nova Iorque e trabalhos desenvolvidos para personalidades como Barack Obama, Hillary Clinton, Angela Merkel e Madonna. Inclui também peças customizadas para a Cimeira da NATO em Lisboa (2010). Em 2011, Sandra Correia foi nomeada Melhor Empresária da Europa, prémio atribuído pelo Parlamento Europeu e Conselho Europeu das Mulheres Empresárias.
Alita Dias: Procuro posicionar o negócio e garantir a sustentabilidade dos Correios
| Alita Dias, CEO dos Correios de Cabo Verde, acredita que a maior dificuldade de quem hoje lidera em Cabo Verde "é a de mudar a cultura", uma vez que "Vivemos numa sociedade ainda com uma cultura estatal" e que "3 a 5 anos é muito curto prazo na realidade de Cabo Verde para existirem grandes desenvolvimentos". |
Alita Dias cedeu esta entrevista no âmbito da sua participação no Programa para Executivos em Silicon Valley, Global Strategic Innovation .
Portal da Liderança (PL): Quais os desafios que se colocam à sua liderança?
Alguns destaques:
Vim a Silicon Valley apreender para definir o meu estilo de liderança.
O maior desafio que tenho nos Correios de Cabo Verde é engajar as pessoas num projeto de mudança para posicionar o negócio e garantir a sua sustentabilidade.
PL: De que forma esta experiência em Silicon Valley irá potenciar a sua liderança?
Alguns destaques:
Trata-se de uma forma de estar.
Retiro desta experiência três grandes tendências.
PL: O que mais a marcou na sua participação no programa para executivos em Silicon Valley?
Vi no Google Glass potencial de aplicação da tecnologia à indústria postal."
PL: Quais os principais desafios que se colocam aos líderes em Cabo Verde?
Alguns destaques:
A maior dificuldade que temos neste momento é a de mudar a cultura.
Vivemos numa sociedade ainda com uma cultura estatal.
Em Silicon Valley há uma cultura que propicia a criatividade e a colaboração.
PL: O que necessitam os líderes cabo-verdianos para serem mais eficazes e bem-sucedidos?
Alguns destaques:
De acreditarem e terem uma atitude de longo prazo.
As pessoas pensam muito na tecnologia e não pensam na resolução do problema.
PL: O que vai estar diferente em Cabo Verde daqui a 3 anos?
3 a 5 anos é muito curto prazo na realidade de Cabo Verde para existirem grandes desenvolvimentos."
 Alita Dias é CEO dos Correios de Cabo Verde. Licenciada em gestão de empresas e quadro do Sistema Interbancário e Sistema de Pagamentos (SISP), foi diretora-geral da empresa entre 2006 e 2011. |
Fuja do Eike Batista que há em si! 5 comportamentos a adotar para praticar uma liderança sustentável
Nos dias de incerteza que se vivem, o futuro é muitas vezes uma preocupação. O que é hoje uma realidade e um dado adquirido, amanhã já não o é. Hoje é o CEO, amanhã pode ser dispensado. Hoje lidera uma empresa líder do mercado, amanhã esta foi ultrapassada pela concorrência e está em processo de dissolução.
Quantas vezes não assistimos já a casos destes? Ainda há uns anos a Nokia era a grande líder de mercado. Hoje enfrenta sérias dificuldades. Ontem o brasileiro Eike Batista era um grande líder e exemplo a seguir, hoje está descredibilizado e a braços com a falência.
Para que fuja do Eike Batista que há em si, recomendo-lhe a prática de uma liderança sustentável, que lhe permita manter a existência continuada da sua empresa, com a satisfação dos seus shareholders, dos seus clientes e dos seus colaboradores.
Considere os cinco comportamentos seguintes a adotar enquanto líder, sugeridos por Arménio Rego, Miguel Pina e Cunha e Maria da Glória Ribeiro no seu “Liderança para a sustentabilidade”:
1. Pense o presente e o futuro com realismo, antecipe sinais e lidere através de uma visão mobilizadora.
Analise a situação real e perspetive o futuro a médio-longo prazo, procurando antecipar pontos de fragilidade e tendências do mercado. Estabeleça uma visão de futuro em que acredite e aplique-se na comunicação da mesma à organização. Garanta que a perceberam, se identificaram e comprometeram com ela e persiga a sua visão com e através das pessoas, das suas pessoas.
2. Lidere pelo exemplo, com integridade e com honestidade.
Seja o reflexo do que procura e espera das suas pessoas. As suas ações falarão muito mais do que as suas palavras. Ganhe a confiança dos seus colaboradores. Seja honesto, credível e consistente. Inspire-os e trabalhe em equipa. Tenha convicções e assuma-as perante todos. Não seja para com os outros menos do que espera e deseja que sejam para consigo e conseguirá que o sigam.
3. Estimule, motive e desenvolva.
Todos precisamos de sentir que temos um objetivo maior, que acreditam em nós, que nos está a ser dada uma oportunidade, que nos estamos a desenvolver e que pertencemos e somos parte de um todo. Se o garantir, estará a potenciar a satisfação, a produtividade, a inovação e o compromisso dos seus colaboradores consigo e com a organização, o que consequentemente se traduzirá nos resultados da empresa. Garanta que todos os seus colaboradores sabem a direção a seguir.
4. Respeite, apoie e escute.
Mantém a porta do seu gabinete aberta? Responde a todos os emails que os seus colaboradores, shareholders e clientes lhe enviam? Mantém-se a par do que se passa na empresa? Dedica tempo para andar pelos corredores da empresa e acompanhar, ouvir e apoiar os seus colaboradores, mostrando-lhes que são importantes e mais do que simples números? Está atento às pessoas que o rodeiam ou limita-se a vê-las no seu papel enquanto profissionais? Lembre-se de desenvolver a sua inteligência emocional e de ser uma inspiração para os que o acompanham. Esteja lá para os outros e eles não lhe falharão.
5. Prepare a sucessão e desenvolva novos líderes.
Um líder identifica potencial de liderança, desenvolve e orienta outros líderes sem medo que estes lhe façam sombra. Um líder preocupa-se com a continuidade da sua organização e garante a continuidade. Não deixe de partilhar os valores que fazem a diferença na sua organização, de preparar e desenvolver novos líderes e quem estará apto a continuar o bom trabalho quando se retirar do cargo. Não será tão cedo? Não deixe que o incerto domine o que é certo. Prepare a sua sucessão e motive os seus pares a seguirem o exemplo.
Se não pretende correr o risco de seguir as pisadas de Eike Batista, considere praticar uma liderança sustentável e procure gerar resultados suficientes para que a sua organização se mantenha no tempo e para que os riscos do seu negócio sejam minimizados.
Mas não se limite a considerar somente a vertente económica, para ser bem-sucedido. Não se esqueça de garantir também a vertente humana da sua organização e procure alcançar o equilíbrio e um crescimento sustentado.
Votos de muito sucesso!
Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.
O perigo perigoso dos casos de gestão – João Vieira da Cunha
Hoje em dia, ninguém que vá fazer um MBA ou uma pós-graduação em gestão, tolera aulas em que o professor esteja a dar matéria. As aulas de gestão têm que ser práticas. E parece que não há nenhuma forma melhor para dar aulas práticas do que usar casos reais. Casos reais entre aspas, porque o que muitas universidades entendem por casos reais, são histórias que fazem o Harry Potter parecer um documentário.
Quando fiz o doutoramento no MIT, tive aulas de métodos qualitativos na Kenedy School, a escola de ciência política da Universidade de Harvard. A professora que me deu essas aulas, tinha estudado os casos que se usam na Kenedy School, para ensinar aos alunos o que precisam de saber para serem líderes nos governos dos seus países. O que ela descobriu é que todos estes casos tinham quatro coisas em comum. Três vou dizer-lhe agora, a quarta deixo mais para a frente.
Em todos os casos que eram usados nas aulas, o caso era escrito como um desafio que era enfrentado por uma pessoa sozinha, que tinha que analisar um conjunto de relatórios internos e externos, para conseguir desenvolver uma estratégia tão brilhante que as outras pessoas mal poderiam esperar por a implementar.
Nos casos que se usam nas aulas de gestão, é a mesma coisa.
Os casos de gestão, tipicamente, começam com um líder a olhar pela janela do seu gabinete no último andar de um prédio muito alto. Está sozinho a pensar nos desafios que enfrenta. E é sozinho que tem que pensar na melhor solução para ultrapassar esses desafios. É verdade que os alunos, muitas vezes, resolvem estes casos em equipa. Mas essa equipa não é mais do que as diferentes partes do cérebro de um líder fantástico. Tão fantástico que não precisa de ninguém. Nem tem ninguém à altura.
Nos casos em que a personagem principal (o tal líder fantástico) pertence a uma equipa de trabalho, esta é sempre vista como um instrumento que o líder pode utilizar. Mas, muitas vezes, as equipas são um empecilho, um obstáculo que o líder tem que enfrentar.
Ensinar gestão com base nestes casos é ensinar aos aprendizes de aspirantes a líderes que têm de ser capazes de resolver os problemas sozinhos, senão não prestam. Por isso é que se costuma dizer, a brincar, que, quando um aluno de MBA olha para o espelho de manhã, não se acha a pessoa mais inteligente do mundo. Acha-se a única pessoa inteligente no mundo.
Os problemas que os casos de gestão, normalmente, apresentam, são problemas analíticos, não são problemas humanos. Nos casos de gestão, os alunos têm que definir uma estratégia com base numa série de tabelas cheias de números. Às vezes, também lá aparece a opinião de algumas pessoas imaginárias. Mas essas opiniões são dados. Dados qualitativos, não mais do que isso. Não há politiquices, não há egos, não há dramas. Só há factos. Factos que estão disponíveis em qualquer empresa com um sistema de informação decente.
Nos casos em que não há muitos factos, são os alunos que têm que os descobrir. Ir à internet, ler relatórios estatísticos, ler a opinião de analistas. São factos que dão mais um bocadinho de trabalho a descobrir, mas não muito.
Ensinar gestão com base nestes casos é ensinar aqueles que sonham em ter um gabinete no último andar do prédio da empresa, de que os únicos fatores a ter em conta numa decisão são os números. As pessoas e o que elas sentem não interessa. Não conta para nada. Por isso é que se costuma dizer, a brincar, que, quando um aluno de MBA chega ao seu primeiro dia de trabalho, liga para a secretária e diz, ‘traga-me o meu primeiro caso do dia, se faz favor.’
Mais, os casos de gestão acabam na definição da estratégia. Nos casos de gestão, a implementação é trivial. Tão trivial que nem faz parte do caso. O desafio dos alunos é criar uma estratégia tão brilhante que se implementa a si própria, porque toda a gente que a ouvir, vai reconhecer a inteligência superior do seu líder e sentir uma vontade irresistível de mudar qualquer comportamento que seja preciso para implementar essa visão fantástica e fabulosa do futuro.
Mesmo nos casos em que o problema é definir uma estratégia de implementação, a execução dessa estratégia é vista como um problema trivial. O que interessa é ter um bom plano.
Ensinar gestão com base nestes casos é ensinar aos futuros líderes que, para gerir uma empresa, só precisa de saber planear. Se uma estratégia falha, é porque o plano foi mau e a única lição que se pode tirar daí é que é preciso fazer um plano melhor da próxima vez. É por isso que Henry Mintzberg, um dos autores mais importantes da gestão nos anos 80 e 90, comparou os planos à dança da chuva. Quando uma tribo primitiva faz uma dança da chuva e não chove, nunca se questiona se há alguma relação entre a dança e a chuva. Tenta-se é dançar melhor da próxima vez.
Para qualquer pessoa que tenha passado algum tempo numa empresa, nenhum destes três pontos faz sentido. O trabalho nas empresas faz-se em conjunto, mesmo quando muitas vezes preferíamos fazê-lo sozinhos. As soluções para os desafios que a empresa enfrenta, são, fundamentalmente, problemas humanos e organizacionais. São fatores humanos e organizacionais daqueles que não aparecem nas folhas de cálculo. E a implementação é complicada, muito complicada. Mas também é onde se aprende mais sobre a empresa e sobre nós próprios enquanto líderes. E também é onde se podem descobrir novos caminhos que nem o mais brilhante aluno de MBA conseguiria descobrir sozinho, no seu gabinete no último andar de um prédio daqueles muito imponentes.
Os casos de gestão dão uma visão distorcida e errada do que é ser líder. Não são só inúteis. São perigosos.
E depois há o último ponto, aquele que deixei para o fim. É um ponto comum aos casos que se usam para ensinar política e aos que se usam para ensinar gestão. Os líderes são todos homens de meia-idade. Não há muitas mulheres nos casos de gestão e isso alimenta a ideia de que isto de mandar é coisa de homem.
João Vieira da Cunha é Diretor do Instituto de Investigação e Escola Doutoral da Universidade Europeia de Lisboa e professor visitante na Universidade de Ashrus, na Dinamarca. É doutorado em Gestão pela Sloan School of Management do MIT e Mestre em Comportamento Organizacional pelo ISPA. A sua investigação procura descobrir como é que as empresas podem tirar partido da desobediência dos gestores e dos colaboradores. Tem sido publicado nas principais revistas científicas internacionais na área da gestão e colabora regularmente na imprensa. A sua investigação tem ganho vários prémios internacionais de organizações, como a Academy of Management e a System Dynamics Society. Os seus clientes de consultadoria e formação de executivos incluem o Banco de Portugal, o Ministério da Saúde, a Novabase e o Barclays Bank.
Membros da Comissão Nacional de Protecção de Dados Pessoais de Cabo Verde tomam posse
Os membros da Comissão Nacional de Protecção de Dados Pessoais (CNPDP) são hoje empossados (CNPDP) são hoje empossados por Basílio Mosso Ramos.
Os elementos que constituem a primeira CNPDP tomam hoje posse numa cerimónia presidida por Basílio Mosso Ramos.
A Assembleia Nacional indigitou para a comissão o magistrado Faustino Varela (na foto), José Maria de Pina e Djamilson Pinto.
A CNPDP é a autoridade nacional à qual incumbe controlar e fiscalizar o cumprimento das disposições legais e regulamentares em matéria de protecção de dados pessoais em rigoroso respeito pelos direitos humanos e pelas liberdades e garantias consagradas na Constituição e na lei.
Fonte: Expresso das Ilhas
Quando os CEO e os chairman se julgam eternos – Camilo Lourenço
Uma das edições do “Finantial Times” da semana passada abordava um assunto muito interessante: a sucessão nas empresas, nomeadamente nas que são controladas por figuras carismáticas (oriundos de clãs familiares).
O trabalho baseava-se na recente agitação no grupo Volkswagen, depois de o chairman do grupo ter retirado a confiança ao CEO da Audi, uma das marcas do grupo (a par da VW, Skoda e Seat). O curioso é que Martin Winterkorn, CEO da Audi, foi escolhido pessoalmente por Ferdinand Piëch para dirigir o ramo de luxo do grupo VW. E até não se tem dado muito mal com isso: a Audi ganha dinheiro, está a crescer em vários mercados e fez um alargamento fantástico da sua linha de produto. E aos poucos aproximou-se da Mercedes e BMW, as outras duas marcas de luxo dos produtores alemães.
Nada disto seria estranho se não fosse a segunda vez que Piëch tem este comportamento. Há alguns anos também “matou” outro CEO que ele próprio tinha escolhido para dirigir outro ramo do grupo VW: Bernd Piechetsrieder, que tinha vindo da BMW para a Seat (gestor com quem falei um par de vezes). Ou seja, há aqui um pormenor estrutural no comportamento do chairman do grupo: ninguém parece ser suficientemente bem sucedido para, um dia, lhe suceder no cargo.
Vamos deixar de lado a questão do peso dos clãs familiares na gestão destas empresas para outro artigo. Fixemo-nos no tema “sucessão”. Porquê? Porque o comportamento de Piëch parece indiciar um problema estrutural na sua Gestão: ele não se quer reformar. Para ele o grupo VW há-de ser sempre dirigido por si.
Não é uma surpresa. Todos os que com ele privaram sabem que Piëch tem uma personalidade fortíssima. E que dificilmente tolera a “dissidência”. Recordo-me de uma entrevista que lhe fiz em finais dos anos 90. Perguntei-lhe porque tinha afastado toda a gestão de topo do grupo VW quando chegou a CEO. A sua resposta, numa voz de aço e em tom cortante veio pronta: “Como é que podia manter todas aquelas pessoas que tinham sido responsáveis por prejuízos no grupo?”.
Durante o seu reinado como CEO, Piëch mudou a empresa tornando-a num gigante entre gigantes: comprou outras marcas (Seat, Skoda), aumentou o line-up da VW, reforçou a imagem de marca de prestígio da Audi e iniciou uma fortíssima expansão no maior mercado do mundo (EUA). Em poucos anos o grupo VW passou a ser um dos maiores players do mundo automóvel.
O problema é que Piëch dava mostras de “secar” tudo à sua volta. Não se lhe conheceram, nesse período, herdeiros aparentes. Até que veio a escolha de Piechetsrieder, saído da BMW em ruptura com a família que controla o seu capital, por causa dos desastrosos resultados da empresa, resultantes da aquisição da Rover. Mas logo que Piëch percebeu que tinha um candidato a sucessor, queimou-o publicamente numa entrevista dada a um jornal alemão. Com Winterkorn, um quadro da própria VW, muito estimado em todo o grupo, a história parecia ser diferente. Até há duas semanas…
Depois do que se passou com o “assassinato” de Winterkorn, é caso para dizer que o grupo tem um problema. E que os accionistas deviam estar preocupados. Por duas razões: até hoje Piëch tem acertado nas escolhas que fez (com um ou outro erro). Mas de um momento para o outro, pode cometer um erro colossal que ponha em causa o futuro da empresa (olhe-se para os fabricantes de automóveis americanos, por exemplo…).
A segunda razão tem a ver com a inexistência de uma política, de um plano de sucessão. Se Piëch sair rapidamente (até por um problema de saúde), o grupo não tem sucessor interno. E trazer alguém de fora, além dos problemas culturais, implica uma longa adaptação até conhecer os meandros da empresa. Coisa que na actual conjuntura, onde os ciclos de produto no sector automóvel aceleraram drasticamente, pode perda de quota de mercado.
Moral da história: começa a ficar claro que o grupo VW tem de por Piëch a andar. O futuro das empresas quando o CEO, ou chairman, com o seu perfil desaparece, costuma ser sombrio… E o peso que a VW tem hoje no mundo não permite correr esse risco.
Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.
João Cotrim de Figueiredo ocupa vice-presidência da European Travel Comission
O presidente do Turismo de Portugal foi eleito vice-presidente da European Travel Comission (ETC), propondo-se trabalhar para "dar ao turismo o peso económico e político que não tem tido" a nível europeu e nacional.
Em declarações à agência Lusa, à margem da 89.ª reunião geral da ETC, que decorre até quinta-feira em Riga, na Letónia, João Cotrim de Figueiredo destacou que esta nomeação "abre uma plataforma de contacto e trabalho direto - sobretudo com a Comissão Europeia e com a Organização Mundial do Turismo - no sentido de dar ao turismo um peso económico e político que não tem tido, não só em Portugal, mas também na Europa".
O objetivo, disse, é "com o trabalho conjunto com essas instituições, remover as barreiras que têm impedido que o turismo se desenvolva com velocidade e intensidade maiores do que no passado".
Adicionalmente, o presidente do Turismo de Portugal considerou que a nomeação portuguesa para a vice-presidência da ETC - inédita e com um mandato trienal - é "um sinal de reconhecimento do trabalho que todas as empresas, empresários e trabalhadores do turismo têm feito" em Portugal, sendo, "nesse sentido, elogioso".
"É óbvio que o reconhecimento para nós é importante, mas para a frente é que nos interessa", disse, reforçando "as portas [que a nomeação abre] para o futuro".
Entre as "barreiras que ainda impedem o turismo de crescer" a nível europeu, Cotrim de Figueiredo destacou "o problema dos vistos, que em boa parte das origens continua a ser um processo altamente complexo e demorado", e "o tema das ligações aéreas, quer na componente das companhias de transporte aéreo, quer de aeroportos, que têm regulamentação pouco homogénea e pouco amiga do transporte aéreo de turistas".
O presidente do Turismo de Portugal considera ainda que o nível de conhecimento no setor "é muito insipiente": "O turismo, como indústria enorme e muito importante que é para o desenvolvimento da economia da Europa, não pode viver com estatísticas, informações e conhecimentos incompletos relativamente à sua própria atividade", sustentou.
Neste sentido, defendeu, "todas as organizações que no turismo já produzem esse tipo de informação e o mundo académico, que também crescentemente se interessa por este tema, têm que funcionar de forma mais integrada, para que isto tenha utilidade para todos".
Fundada em 1948 e com sede em Bruxelas, a ETC é uma organização sem fins lucrativos que integra 33 organismos nacionais de promoção turística de países europeus, entre os quais Portugal, que foi seu membro fundador.
As suas principais atribuições são a promoção da Europa enquanto destino turístico em todos os países não europeus, exercendo ainda um papel enquanto fórum regular de encontro, partilha e produção de conhecimento sobre market intelligence, emarketing e estratégias de turismo dos 33 organismos nacionais de turismo.
O ETC tem ainda como parceiros entidades como a Comissão Europeia (Unidade de Turismo), OMT (Organização Mundial de Turismo), ETOA (European Tour Operators Association) e WTTC (World Travel and Tourism Council).
Entrevista:
Fonte: Dinheiro Vivo
Fraca dinâmica económica da Europa? Alternativas na Política Económica Europeia I
Falei recentemente sobre o tema “Alternativas na Política Económica Europeia?”, enquanto guest speaker do ciclo de jantares sobre a Europa, Portugal e o Euro, promovido pelo Centro Nacional de Cultura, pela Associação Portuguesa de Imprensa e pelo Grémio Literário.
- É a fraca dinâmica económica da Europa face aos EUA explicada por diferentes políticas económicas contracíclicas?
- Ajustamento macroeconómico nos países periféricos na zona euro: haveria outra solução?
- É possível implementar na zona euro uma política orçamental mais expansionista?
- Que evolução se perspetiva na política monetária?
- Quais as questões estruturais chave da Economia Europeia?
Dediquemo-nos hoje à primeira das questões que levantei.
As dificuldades das economias europeias no novo contexto da economia mundial, com a aceleração da globalização nas duas últimas décadas, expressou-se na queda do PIB potencial, num crescimento económico cada vez mais fraco, numa perspetiva de médio e longo prazo (estagnação da produtividade e da população ativa), e na perda de quotas de mercado no comércio internacional.
A menor dinâmica económica europeia, quando comparada com a dos EUA, tem sido uma constante nas últimas décadas. Vejamos o pós-crise de 2008, em que o desvio foi considerável, e a situação desde 2010, igualmente ao nível do crescimento do PIB em volume e na evolução do investimento produtivo e da taxa de desemprego.
Ouve-se muitas vezes a defesa da tese de que o crescimento fraco e o desemprego elevado na zona euro se explicam, por um lado, pela redução demasiado rápida e simultânea em todos os países da zona euro do défice público; e, por outro, pela reação tardia do BCE, que pôs em prática apenas em Março de 2015 uma política de expansão monetária - “Quantitative Easing” (QE) - enquanto a Reserva Federal dos EUA a introduziu nos finais de 2008.
Mas a análise mostra que não tem sido o caráter demasiado restritivo das políticas económicas contracíclicas que explicariam a ausência de uma retoma de crescimento mais vigorosa na zona euro.
- Os EUA evidenciam, desde 2010, uma redução mais rápida do défice público estrutural.
-
As taxas de juro a 2 anos e a longo prazo não têm sido muito diferentes nos EUA e na Alemanha.
Claro que a situação das taxas de juro é diferente quando se compara os EUA e o conjunto da zona euro. Mas tal não é consequência de diferenças na política monetária, mas sim no tipo de organização institucional da zona euro, com a ausência de mecanismos típicos do Federalismo. Voltaremos a abordar este tema.
Pensamos que o papel das políticas orçamentais e monetárias, na explicação da fragilidade económica relativa da zona euro, é secundário.
Em 2008-2009, a primeira vaga da crise da zona euro desencadeou-se quando os países do Norte da Europa, com excedentes financeiros, se recusaram a continuar a financiar os países do Sul (a periferia). Estes apresentavam persistentes défices externos e dívidas externas crescentemente elevadas, sendo reveladores de uma má alocação de recursos na economia, o que levou à deterioração da respetiva competitividade externa. Daí resultou uma crise na balança de pagamentos nos países do Sul. Com uma subida das taxas de juro, houve a necessidade de reduzir a procura interna, até ao desaparecimento dos défices externos, por travagem do financiamento externo.
De destacar que os chamados países periféricos, numa época de endividamento externo fácil e barato, desperdiçaram uma oportunidade histórica de renovação estratégica do seu tecido produtivo. Aplicaram, antes, durante muitos anos, a poupança externa que capturaram (ao mesmo tempo que reduziram a poupança interna) em setores infraestruturais, em setores fracamente expostos à concorrência internacional (construção, habitação…), e em consumo privado e público. Esses países não evidenciaram em geral falta de investimento, mas sim um investimento de má qualidade, público e privado, que explica a evolução negativa da eficiência marginal do capital.
Já em 2010-2012, a segunda vaga da crise na zona euro, desenvolvia-se devido à subida rápida das taxas de endividamento público direto e indireto (uma parte significativa até aí “oculta”), que os investidores privados se recusaram a continuar a financiar em condições normais devido à perceção de “risco país” elevado. Tratava-se agora de uma crise das dívidas soberanas, de um problema de solvabilidade financeira orçamental, o que conduziu de novo a uma forte alta das taxas de juro e à queda do PIB.
O ajustamento macroeconómico aconteceu, em geral, nos países periféricos, com ou sem programa formal com a “Troika” ou outras “Instituições” (EU/BEE/FMI).
Sem o apoio destas instituições, os países periféricos teriam caído na bancarrota. É um facto inelutável.
Claro que a situação de curto prazo foi agravada pela ausência de mecanismos de Federalismo na zona euro.
Num Estado federal, a existência de transferências (automáticas ou voluntárias) entre as regiões, implica que os défices ou os excedentes financeiros das regiões não têm importância. Se a dívida pública fosse federal, e dado que a zona euro tem um excedente externo desde 2010, uma dívida pública federal da zona euro seria financiada sem dificuldade, a partir da poupança da zona euro. Mas as instituições europeias são ainda o que são…
Existem ainda outros fatores chave estruturais que explicam a maior dinâmica da economia dos EUA:
- A recuperação da atividade económica e do investimento produtivo nos EUA nos últimos anos, que tem vindo a ser induzida pela “reindustrialização”, a qual é favorecida por uma forte competitividade-custo, devida à abundância e baixo preço da energia;
- A forte flexibilidade no funcionamento dos mercados de bens e serviços, que determina uma maior rapidez no ajustamento;
- A forte flexibilidade do mercado de trabalho, que leva as empresas a gerarem mais emprego, sobretudo no setor dos serviços;
- A existência de um ambiente (enquadramento) favorável à iniciativa empresarial, à inovação, e ao risco;
- O maior dinamismo demográfico, com uma maior capacidade de integração dos fluxos de imigração.
Na Europa, nomeadamente na zona euro, não tem existido nenhum motor de crescimento de grande dimensão, na medida em que o peso específico da economia alemã é reduzido (21% do PIB europeu) e o seu potencial de crescimento é limitado pelo envelhecimento demográfico, estando o investimento produtivo muito dependente da dinâmica do comércio internacional.
Contribui igualmente o facto dos “motores” francês e italiano (que em conjunto representam 28% do PIB europeu) estarem há muito “gripados”, bloqueados por problemas estruturais do lado da oferta, que dificultam a melhoria da produtividade e da competitividade, e que condicionam a evolução do investimento e do emprego.
- A organização institucional: a ausência de federalismo impõe o equilíbrio externo nos países “deficitários” e cria um risco permanente nas dívidas soberanas de alguns países, com potenciais efeitos sistémicos;
- A ausência na Europa de motores de crescimento possantes, com massa crítica adequada, que façam crescer a economia, independentemente de políticas contracíclicas;
- A tendência de crescimento populacional e a menor taxa de desemprego nos EUA. O que, conjugado com uma melhor evolução relativa da produtividade, determina uma taxa de crescimento potencial significativamente superior.
No próximo artigo, refletiremos sobre as duas questões seguintes, que levantei no início:
- Ajustamento macroeconómico nos países periféricos na zona euro: haveria outra solução?
- É possível implementar na zona euro uma política orçamental mais expansionista?
Até breve.
Eduardo de Almeida Catroga licenciou-se em Finanças, no Instituto Superior de Ciências Económicas e Financeiras, em 1966, tendo recebido o Prémio Alfredo da Silva. Foi assistente do ISCEF, de 1968 a 1974, e permaneceu como professor catedrático convidado, a partir de 1990. Em 1979 frequentou o Program for Management, da Harvard Business School. Começou a exercer funções no sector privado em 1967, na CUF, onde foi diretor financeiro e diretor de planeamento, depois nomeado membro do Conselho de Administração e da Comissão Executiva, entre 1974 e 1975. Mais tarde foi vice-presidente executivo da Quimigal, de 1978 a 1980. Em 1981 passou a administrador delegado da Sapec, onde hoje é presidente do Conselho de Administração. Acumula essas funções com as de administrador (não executivo) da Nutrinveste, do Banco Finantia e membro do Conselho Geral e de Supervisão da EDP. Desde 2011 preside ao Conselho Leonino do Sporting Club Portugal. Atualmente, desde Fevereiro de 2012, após a venda de parte do capital da EDP à China, foi eleito presidente do Conselho Geral e Supervisão da EDP. Foi chamado a funções governativas, como Ministro das Finanças do XII Governo Constitucional, o terceiro de Cavaco Silva, entre Dezembro de 1993 e Outubro de 1995. Publicou Política Económica – 22 Meses no Ministério das Finanças (1995) e Intervenções sobre Política Económica (vol. I, Discursos e vol. II, Debates e Entrevistas, 1995), além de numerosos artigos em revistas da especialidade nas áreas da política económica, economia portuguesa e estratégia empresarial. Em 2007 foi-lhe atribuído o Prémio Carreira de Economista, pela Ordem dos Economistas e a distinção de Antigo Aluno do Ano, pelo ISEG. A 9 de Junho de 2006 foi agraciado pelo Presidente da República, com a Grã-Cruz da Ordem Militar de Cristo. Em Abril de 2011 foi o economista indicado pelo PSD para acompanhar as negociações com a troika FMI, UE e BCE. É presidente da Comissão de Avaliação do Best Leader Awards.
Líderes da imaginação precisam-se – Rita Nabeiro
“O verdadeiro sinal de inteligência não é o conhecimento mas a imaginação.” - Albert Einstein
É cada vez mais frequente ouvir-se falar de criatividade no mundo empresarial e dos negócios, bem como da importância de estimular o espírito criativo nos colaboradores. No universo empresarial cada vez mais competitivo em que vivemos, ter pessoas criativas, adaptáveis, inteligentes e motivadas é um trunfo para qualquer empresa.
Para falar de criatividade começo por distinguir o conceito de criativo, do conceito de artista. Apesar de serem próximos, nem sempre se tocam, na medida em que um artista tem que ser criativo, mas o oposto não é necessariamente verdade.
Todos os seres humanos são criativos à nascença, mas, à medida que crescemos, deixamos de treinar esta capacidade. Vamos perdendo a curiosidade e a capacidade de arriscar face ao medo do ridículo e do erro.
Nem todos temos que ser brilhantes criativos, mas todos podemos trabalhar esta capacidade. Não é exclusiva dos artistas e encontramo-la em várias disciplinas, desde a ciência à matemática, da literatura à engenharia, passando pela tecnologia, entre outros.
Leonardo da Vinci, Picasso, Einstein, Walt Disney, Henry Ford, Thomas Edison, Steve Jobs, foram profissionais brilhantes nas suas áreas. Estamos a falar de pessoas excecionais, que em comum tinham também o facto de serem criativos.
A Arte suprema é o negócio.”
Quem o disse foi Andy Warhol. Warhol era um artista mas também um homem de negócios. No entanto, habituámo-nos a caraterizar os homens de negócios como pessoas cinzentas, quadradas e aborrecidas, e os artistas como sonhadores, rebeldes, coloridos e emocionais. As generalizações são sempre perigosas, mas será que neste caso têm um fundo de razão?
Formei-me em Design de Comunicação e trabalhei em agências criativas no início do meu percurso profissional. A transição para um ambiente de trabalho “tradicional” não foi fácil no início. Cedo percebi que, em vez de me adaptar e formatar, poderia antes importar algumas das boas aprendizagens que tinha feito para a minha empresa e, em particular, para a minha equipa. Incutir um pensar e fazer diferente, desde a forma de estar da marca às atividades internas, ao marketing e à própria relação com os clientes, são algumas delas. No entanto, nem sempre se revela uma tarefa fácil a de desafiar constantemente a rotina, colocando a fasquia mais alta a cada novo projeto.
Como podemos então estimular a criatividade em nós mesmos e nas nossas equipas?
Podemos, e devemos, procurar inspiração todos os dias e em toda a parte, observando atentamente o que nos rodeia. Devemos olhar para dentro, mas, sobretudo, para fora do nosso setor de atividade.
Quando Picasso afirmava que “Os bons artistas copiam, os grandes artistas roubam”, queria sobretudo dizer que muitas ideias já existem e estão apenas à espera de ser reinventadas ou “roubadas”.
Saia da rotina, seja através do agendamento de reuniões fora do escritório ou de pequenas surpresas no dia-a-dia.
Incutir um espírito de melhoria continua em todos é essencial, mas não menos importante é a criação de espaços de trabalho que estimulem a criatividade. Nesse campo a Google é pioneira, sendo conhecida pelos seus escritórios que mais se assemelham a um parque de diversões.
Outra forma de estimular a criatividade é através da promoção de workshops de criatividade, incorporando algumas metodologias de design thinking.
Por último, podemos fazê-lo importando pessoas criativas para dentro das equipas.
A propósito da importância do pensamento criativo dentro das empresas, o escritor e orador Daniel Pink, afirmou que o “MFA (Master in Fine Arts) é o novo MBA (Master in Business Administration)”, desafiando muitos CEOs a exercitarem o seu lado criativo através da frequência de um curso de artes. Será que a criatividade terá que fazer parte do CV dos futuros CEOs?
Alguns exemplos mostram-nos que a verdade está algures pelo meio. Uma organização precisa de criatividade, de beleza e de inovação enquanto motor do negócio, bem como de matemática, ciência e engenharia enquanto pilares do mesmo. Mas, acima de tudo, precisa de ter líderes da imaginação, para definir novas estratégias que desafiem a realidade existente.
Rita Nabeiro, Diretora Geral da Adega Mayor, é licenciada em Design de Comunicação pela Faculdade de Belas Artes da Universidade de Lisboa. O seu percurso profissional teve início em 2005 na área de design e comunicação. Primeiro numa agência de publicidade em Itália e de seguida em Portugal, na agência Brand New. Viria a integrar o negócio familiar (Grupo Nabeiro-Delta Cafés) cerca de dois anos mais tarde. Dentro do Grupo Nabeiro começou por integrar o departamento de marketing da Delta Cafés, mas a aposta do Grupo Nabeiro na área dos vinhos levou-a até à direção de marketing da Adega Mayor, onde se destacam projetos como as edições especiais e as Wine Talks. Em 2012 assumiu a direção geral da Adega Mayor, posição que ainda hoje mantém.
Volvo e Rolls-Royce apontam novos CEO com Olof Persson e John Riston de saída
As empresas automóveis Volvo e a Rolls-Royce vão mudar de líderes ainda este ano.
A primeira mudança dá-se em Julho, com a saída de John Riston da Rolls-Royce, que estava à frente da empresa desde 2011. O gestor será substituído por Warren East, que entrou o ano passado na empresa como diretor não-executivo, vindo da tecnológica Arm.
Riston sai por vontade própria, mas a decisão não deixou de ser classificada como abrupta. Na semana passada, a Rolls-Royce anunciou a sua maior encomenda de sempre, depois de um período em que lutou para conquistar a confiança dos clientes.
Já Olof Persson sai da Volvo por não ter concretizado os objetivos propostos. A empresa sueca especializada em camiões vai chamar Martin Lundstedt, da rival Scania, para o cargo. Persson teve em mãos um plano de redução de custos que acabou por representar uma maior pressão por parte dos acionistas. Agora com Lundstedt o objetivo é dar a volta à tendência de quebra nos lucros.
Fonte: Negócios
Kauxique Maganlal: Temos de incutir em Moçambique o espírito de confiança que existe em Silicon Valley
Kauxique Maganlal, diretor de IT do Ministério da Educação e Desenvolvimento Humano de Moçambique, acredita que "No continente africano, a partilha de informação é um pouco diferente", mas que "Não podemos ter Moçambique isolado do resto do mundo" e que "Temos de incutir o espírito de confiança que existe em Silicon Valley".
Kauxique Maganlal cedeu esta entrevista no âmbito da sua participação no Programa para Executivos em Silicon Valley, Global Strategic Innovation.
Portal da Liderança (PL): Quais os grandes desafios que se lhe colocam?
Alguns destaques:
É preciso incutir desde criança o espírito de inovação.
Em Moçambique temos ensino bilingue nos dois primeiros anos de escolaridade.
PL: O que levou da sua experiência de formação para executivos em Silicon Valley?
Alguns destaques:
A partilha é o segredo do sucesso.
No continente africano a partilha de informação é um pouco diferente.
Em Silicon Valley podem-se partilhar ideias e junto com um parceiro moldarem a peça.
Temos de incutir em Moçambique o espírito de confiança que existe em Silicon Valley.
PL: O que mais o marcou na sua experiência para executivos que fez em Silicon Valley?
Alguns destaques:
Glasgow posiciona-se no Reino Unido apenas devido à inovação.
Aprender sobre inovação é muito importante para a futura geração que aí vem.
PL: Quais os principais desafios que se colocam ao nível da educação dos moçambicanos?
Alguns destaques:
O sistema moçambicano tem neste momento 7.4 milhões de estudantes e 18 mil escolas.
Temos o grande desafio de melhorar a qualidade de ensino.
Não podemos ter Moçambique isolado do resto do mundo.
PL: O que necessitam os líderes moçambicanos para serem mais eficazes e bem-sucedidos?
Do Presidente da República aos dirigentes, todos dão a maior importância à educação.
A maior parte do orçamento de Estado é aplicada no setor da educação.
Todos os dirigentes acreditam que a educação é o caminho para o desenvolvimento do país.
PL: Como resume os três principais desafios que se colocam neste momento no setor?
Kauxique Maganlal conta com mais de 24 anos de experiência no setor das tecnologias de informação, em áreas como a arquitetura de software e a programação no âmbito da administração pública. Desde 1988 que é diretor de IT do Ministério da Educação e Desenvolvimento Humano de Moçambique, sendo responsável pelo projeto SchoolNet Mozambique, encontrando-se a implementar o Plano Tecnológico para a Educação no Ministério da educação que integra.
Joana Batista e Bento Bento eleitos vice-presidentes da Assembleia Nacional de Angola
Os deputados Joana Lina Ramos Baptista e Bento Joaquim Sebastião Bento “Bento Bento” foram eleitos para os cargos de primeira vice-presidente e segundo vice-presidente da Assembleia Nacional, respetivamente.
A resolução, que aprova a movimentação de deputados, proposta pelo Grupo Parlamentar do MPLA, foi anuída por 185 fotos a favor, nenhum contra e 10 abstenções.
Joana Lina, que até à sua nomeação desempenhava as funções de segunda vice-presidente da Assembleia Nacional, passa doravante a ocupar o cargo deixado pelo deputado João Lourenço, nomeado ministro da Defesa Nacional e, concomitantemente, substituída pelo deputado Bento Bento.
Fonte: Angop
Madalena Tomé e Vítor Bento confirmados presidente da comissão executiva e PCA da SIBS
Decorreu ontem uma assembleia geral para aprovar os novos órgão sociais da SIBS.
Madalena Cascais Tomé, que foi diretora de operações comerciais da PT, foi confirmada como presidente da comissão executiva da SIBS, empresa que gere a rede Multibanco.
Já Vítor Bento foi confirmado como presidente do conselho de administração, regressando à SIBS depois de ter renunciado ao cargo em Julho do ano passado para assumir a presidência executiva do BES.
Vítor Bento, que esteve na SIBS durante 14 anos, fica com a missão de gerir o relacionamento com os acionistas.
João Luís Baptista e Luís Flores, que já faziam parte da administração da SIBS, foram reconduzidos como administradores executivos.
Fonte: Económico
REN confirma Rodrigo Costa a acumular funções de CEO e de presidente do conselho de administração
A assembleia-geral da REN confirmou que o já CEO da empresa irá também, tal como anteriormente acontecera com Rui Vilar, acumular aquela função com a de chairman.
A REN confirmou que Rodrigo Costa irá acumular os cargos de CEO e de presidente do conselho de administração da empresa, tal como já sucedera com o seu antecessor Rui Vilar. A decisão foi confirmada na assembleia-geral da empresa realizada sexta-feira passada.
Outra das decisões confirmada foi a distribuição do já anunciado dividendo de 0,171 euros referentes ao exercício de 2014.
Este dividendo representa uma rendibilidade de 6,1% face à cotação das ações de 2,803 euros registado no final da sessão desta sexta-feira, 17 de Abril.
Fonte: Negócios