Os líderes e as megatendências do século XXI

A liderança olha essencialmente para o futuro, para melhor se enquadrar com ele, para antecipar soluções ou para o moldar e recriar. Por este motivo, os líderes procuram estudar as tendências que marcarão o futuro. 

Carlos Oliveira

Neste contexto, há publicações de tendências para todos os gostos. Muitas são provadas erradas num curto espaço de tempo devido à volatilidade do ambiente económico, social e político. Em 2008 a Leadership Business Consulting publicou as cinco megatendências que iriam ter um impacto global nas vidas das empresas, das pessoas e dos governos. 

Muita coisa aconteceu desde essa altura. No entanto, é interessante verificar que estas megatendências marcaram os cinco anos seguintes e que se mantêm válidas para pelo menos mais cinco. Por este motivo, é relevante relembrar quais são.

Estas tendências são:

1. Mais tecnologia e mais cibercidadania. A tecnologia vai continuar a ser a força dominante na transformação da sociedade e vai impactar as nossas vidas mais do que se espera. A cibercidadania será o conceito dominante na primeira metade do Século XXI. Isto é, a democratização e massificação da conectividade e do acesso digital e a consequente e inevitável construção de novas formas de organização sócio económica empresarial e de governação.
2. Os mercados transformam-se pela globalização, mas também pela geração produtora de conteúdos. Cada indivíduo é agora um potencial produtor de conteúdos, o que altera a forma como os negócios devem ser pensados e conduzidos.
3. A democracia liberal surge como tendência dominante mas incompleta. Inevitavelmente surgirão novos paradigmas de exercer o poder, mais adaptados aos desafios do século XXI, que conciliem as novas formas de poder, a “governação global” e a “vida em comunidades”. As estruturas de poder e controlo tradicionais - supranacionais e nacionais - irão partilhar poder com redes horizontais de comunidades sociais e económicas. A maior capacidade de aceder e manipular informação aumenta a necessidade de proteger a privacidade dos dados pessoais.
4. A demografia, as migrações e o setor público tendem a (des)equilibrar o sistema. A baixa taxa de natalidade e o aumento da longevidade nos países ocidentais, coloca desafios tremendos aos sistemas sociais e de saúde e aos sistemas produtivos, para além de estimular a emergência de novos segmentos de mercado. Em contraste, a elevada taxa de natalidade nos países menos desenvolvidos, coloca desafios sócio económicos explosivos, especialmente quando a riqueza dos países ocidentais passa diariamente nas televisões dos países com ainda elevados índices e bolsas de pobreza.

5. A sustentabilidade ambiental e energética pode criar ruturas. O consumo de petróleo e de gás natural vai continuar a aumentar e a criar pressões económicas e políticas, não só entre o ocidente e os países produtores, mas também entre a União Europeia e a Rússia. A energia nuclear, com os seus riscos ambientais e bélicos, continuará a desafiar a estabilidade e a criatividade dos decisores políticos. 

Com reagir a estas rendências?
As mudanças associadas a estas tendências podem dar lugar a sentimentos de perda, de crise, de desencanto e de negação. Terão maior probabilidade de êxito os líderes que melhor antevirem e se adaptarem aos referenciais dominantes do futuro, de forma positiva e com novas perspetivas e soluções. Grandes oportunidades surgirão em redor dos criadores e empreendedores das novas soluções.

Terão maior sucesso as lideranças que mobilizem as instituições, as empresas, os cidadãos e as novas comunidades, em prol de uma visão confiante dentro destas tendências emergentes.

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como a África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

AICEP abre delegação em São Tomé e Príncipe e lança seminário sobre relações entre ambos

A AICEP e a Embaixada de Portugal em São Tomé e Príncipe organizam Seminário “Negócios em Português, Reforçar as Relações Económicas entre São Tomé e Príncipe e Portugal”, por ocasião da abertura da delegação da AICEP neste mercado.

“Meet Maria Pereira, one future leader” – Camilo Lourenço

Tem 22 anos e começou a escrever-me há um ano. As mensagens eram semelhantes às de tantas outras pessoas que me contactam: gostava de ouvir o que digo na televisão. Perguntei porquê: “Porque a maioria das pessoas, face à crise, queixa-se, lamenta-se e acomoda-se, o Camilo arranja soluções em vez de perder tempo com lamentos”. E acrescentou: “Identifico-me com isso: não estou bem, mudo-me. E quando não estiver bem aqui, mudo-me outra vez. Vou-me lixar muitas vezes, mas hei-de acertar”. 

Agradeci e pensei que a conversa ficaria por ali. Não ficou. Nas semanas seguintes, voltou à carga, para dizer que decidira ir para Londres. Porquê? O Ministério da Educação tirara-lhe a bolsa (a ela e à irmã) e não podia continuar a estudar, porque os pais não podiam. Em Inglaterra, dizia, o governo ia dar-lhe uma bolsa de 9 mil libras anuais para estudar. “Sou patriota, mas há factos difíceis de ignorar”, atirou.

Algo me disse para acompanhar o seu percurso. Não havia o mínimo de queixume nas suas palavras: só a consciência de que, face a uma dificuldade, ela decidira contorná-la. 

Meses depois, voltou a entrar em contacto comigo: “Olá Camilo, estou a pensar enviar  emails para várias empresas a oferecer-me para fazer 5-10 horas for free, para me conhecerem na área de negócios, marketing, etc. Para me conhecerem. Não me importo de não ficar. Ao menos, ganho experiência e também ponho no cv que fiz trainerships. O que acha?” 

Fiquei boquiaberto: esta miúda não “choraminga”. Tomou o futuro nas mãos… “Acho muito bem”, retorqui. “Isso é drive de vencedor”. E vencedora ela é. Duas semanas depois, nova mensagem: “Eh pá, ligaram-me da universidade a dizer que entrei em gestão em Londres, nem sei como reagir!”. 

A partir daqui, já tinha perdido todas as dúvidas de que iria seguir o percurso desta miúda. Não é todos os dias que encontramos alguém que abdica de atirar para cima de outros (governo, pais, sociedade…) a culpa do infortúnio, para fazer o seu próprio caminho. Ela estava no caminho certo.

E estava mesmo. Nas semanas seguintes, percebi que tinha arranjado emprego num “fast-food” em Londres. Trabalha 40 horas semanais (a 7 libras à hora), mas, quando pode, faz subir esse número para 50 a 60 horas! Para pagar o quarto que partilha com outra estudante, pelo qual paga 475 libras por semana, e para suportar as outras despesas. 

E a Universidade? O trabalho não está a prejudicar o desempenho? “Na semana passada, recebi o resultado do primeiro exame: tive 85% a Contabilidade”. Touché.

No entanto, nada do que vos contei até agora me preparou para o que estava para vir. Há duas semanas, escreveu-me de novo: “Preciso de uns conselhos seus para poupar em negócios, tem uns 10 minutos?” 

Afinal, do que se tratava? “O meu general manager quer poupar e o que ele está a fazer é reduzir benefits e food allowances do staff. Também estamos muitas vezes no restaurante a trabalhar com pessoal reduzido, porque ele está a cortar horas”. A consequência, dizia ela, é que “o staff não está feliz. Mas ele tem mesmo que reduzir despesas com o staff, porque estamos a gastar 20% ou mais do lucro em staff, quando devia ser cerca de 16%”. 

E porque está preocupada com isso?, questionei. “Eu também não estou feliz com esta situação, mas não quero reclamar sem ter uma sugestão”.

Atenção. Eu não estava a fazer de “consultor” do gestor daquele fast-food. Estava a fazer de “consultor” de uma “trainer” que tem duas preocupações: 1 - Dizer ao gestor que não gostou da redução de salário, mas não o quer fazer sem uma proposta alternativa. 2 – Perceber como é que a empresa pode baixar os custos salariais de 20% para 16%, sem afectar a motivação e o empenho dos funcionários. 

O resultado está à vista, nas palavras da própria Maria: “Cheguei a este trabalho há 6 meses, subiram-me para trainer (treino às pessoas novas) e o meu general manager disse-me que me ia enviar para supervisor assesment daqui a 2 meses”.

Tiro o chapéu à Maria. Estou perante uma miúda que sabe o que quer, que não atira as culpas dos seus problemas para cima de outros, que olha para as dificuldades como uma oportunidade e que quer ajudar o gestor da sua empresa a melhorar os resultados, mantendo a força de trabalho “feliz”. A comprová-lo, está a última frase da última conversa que tive com ela: “Se calhar, devia fazer Psicologia”. Quando lhe perguntei porquê, respondeu: “Para aprender a gerir pessoas. Trabalhadores felizes e motivados fazem dinheiro e ainda agradecem”. 

Tenho a certeza de que vamos ouvir falar dela!

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

III Edição do TEDxSãoTomé com Ahti Heinla, André Aragão, Yanira Tiny e Roselyn Silva

“Ponto Sem Retorno” é o mote da 3.ª edição do TEDxSãoTomé que ocorre a 25 de julho na capital do país. Como oradores estão confirmados Ahti Heinla, André Aragão, Yanira Tiny e Roselyn Silva.

“O TEDxSãoTomé é multi-disciplinar. Na sua terceira edição e sob o tema “Ponto Sem Retorno: Tudo e Nada", pretende chamar a atenção de todos. As apresentações dos oradores e artistas, numa grande variedade de temáticas, pretendem suscitar questões de grande relevância para São Tomé e Príncipe. Estas irão partilhar um fio condutor que estabelecerá a conexão entre as apresentações e atuações ao vivo, e conduzirá o fluxo de ideias entre as mesmas”, refere Mário Lopes, organizador do evento.

Ahti Heinla, um dos fundadores do Skype, falará sobre "Como utilizei a Internet para mudar o meu mundo". Ahti Heinla nasceu na Estónia, é programador, empresário e um dos fundadores do Skype. Foi também um dos organizadores do “Let’s do it! 2008”, ação cívica que contou com a participação de 50 000 voluntários para a limpeza do interior da Estónia num só dia. Heinla venceu o Prémio Nacional de Voluntário do ano da Estónia em 2008 e é membro da direção da ONG Fundo da Estónia para preservação da Natureza desde 2006.

André Aureliano Aragão, Bastonário da Ordem dos Advogados de São Tomé e Príncipe e Presidente da União dos Advogados de Língua Portuguesa, falará sobre o tema "Cidadão Digital: O fim da privacidade". André Aureliano Aragão nasceu em São Tomé e Príncipe. Licenciado em Direito, fundou na ilha de São Tomé o escritório “André Aureliano Aragão & Advogados Associados”. Especializado em Direito Civil e Laboral, entre outras, é Bastonário da Ordem dos Advogados de São Tomé e Príncipe e Presidente da União dos Advogados de Língua Portuguesa. A palavra justiça significa para André Aragão dar a voz a quem, teoricamente, não tem como falar. Num mundo cada vez mais digital, a fronteira entre a privacidade e a justiça ainda é uma realidade indefinida.

A cantora Yanira Tiny falará sobre "Do Sonho à Realidade". A música é muito mais do que um hobbie para Yanira Tiny. É alimentar a alma e viajar sem sair do lugar. Yanira descobriu a música por influência do gosto eclético do seu pai, que cantava e ouvia desde salsa até o tradicional Bulauê. O cantar que começou no chuveiro, depressa evoluiu para os palcos. Aos 25 anos, a estudante de direito tem como palavras de ordem “força, foco e fé”, pois só assim acredita poder superar as batalhas e o longo caminho que tem no mundo da música e da advocacia. Essas são apenas duas facetas desta jovem dinâmica que gosta de estar sempre em contato com o público, lidar com pessoas de várias culturas e aprender sempre mais.

Roselyn Silva, estilista são-tomense apoiada por dois Shark Tank, falará sobre  "Como é que uma ideia pode mudar o Mundo?". O nome Roselyn Silva está gradualmente a tornar-se numa marca de referência em Portugal e em São Tomé e Príncipe, quando o assunto é moda afro-europeia. A designer nascida em São Tomé e Príncipe, começou a criar modelos desde muito cedo, mas foi em 2013 que apostar no universo da alta-costura africana com toque Europeu, tendo lançado a Rose Collection. Em 2014 evidenciou-se como o rosto inspirador dos que batalham pela concretização dos seus sonhos. Roselyn participou do programa “Shark Tank”, em Portugal, e conseguiu angariar dois investidores para o projeto, tendo dado um novo impulso à marca e conseguido financiamento para a abertura da sua primeira loja. As suas peças únicas e originais já a levaram a apresentar mais do que a sua coleção, a sua própria identidade, em vários pontos de Portugal, Inglaterra e, mais recentemente em Macau.

O TEDxSãoTomé foi criado no espírito de missão TED, “ideias que merecem ser partilhadas” e para oferecer às comunidades, organizações e indivíduos em e de São Tomé e Príncipe, a oportunidade da promoção do diálogo através de experiências TED no país.

Jorge Fernandes: São conceitos muitos simples que fazem de mim um líder de muito sucesso

Jorge Fernandes, co-fundador da MobiBucks, dedica-se a criar e fazer crescer start-ups tecnológicas em Silicon Valley e a vendê-las a grandes empresas com bom retorno. Este confessa que "o meu maior falhanço foi também um dos meus maiores sucessos" e que o mais importante é ouvir, observar e tomar decisões. 

Portal da Liderança (PL): Foi o vencedor do Best Leader Awards EUA 2014 na categoria de Leader Award Start Up. Qual a importância que este prémio teve para si?

Jorge Fernandes (JF): É um prémio muito importante para mim. É o reconhecimento de todo o trabalho árduo e de todas as decisões que me aconteceram e à minha equipa ao longo dos últimos anos em Silicon Valley.

PL: O que está na base do seu sucesso enquanto líder?

JF: Para mim trata-se de uma coisa muito simples. Eu oiço, observo e tomo decisões. Depois, ajudo a minha equipa a seguir a visão que criámos conjuntamente. São conceitos muitos simples, mas que fazem de mim um líder de muito sucesso.

PL: Quais as caraterísticas fundamentais de um líder?

JF: É muito, muito importante que o líder saiba ouvir, mas também  observar e, no final, tomar uma decisão. Não têm de ser boas ou más decisões, mas que sejam decisões. Isto porque, assim que houver decisões, haverá resultados e, assim que houver resultados, já poderemos agir sobre os mesmos. O trabalho do líder é, portanto, ouvir e tomar decisões, pelo que tem de ver resultados, o que é muito importante.

PL: Que conselhos dá, para que se faça a diferença e se atinja o sucesso na liderança?

JF: De acordo com as linhas que já referi, e para que o líder esteja alinhado com a sua equipa, é também importante estar alerta relativamente às oportunidades dos mercados que lhe interessam e, para tal, tem mesmo de se estar atento. Mas como, mais cedo ou mais tarde, ter-se-á de tomar uma decisão, é preciso juntar os dois harmoniosamente e ir fazendo os ajustes necessários ao longo do caminho.

PL: Qual o erro com que mais aprendeu e que o tornou uma pessoa/líder diferente?

JF: O meu maior falhanço foi também um dos meus maiores sucessos. Muito cedo na minha carreira, quando estava a desenvolver os meus primeiros produtos, apercebi-me de que estes não estavam a ter sucesso e estávamos basicamente a falhar. Mas conseguimos fazer rapidamente um ajustamento no produto e voltar a levá-lo ao mercado. O que aconteceu foi que um produto que parecia ser rapidamente um falhanço, com um só ajustamento se tornou num sucesso. É preciso ter esta compreensão de que temos de fazer ajustes, para que um dado produto possa passar de um falhanço a um sucesso.

Jorge Fernandes, co-fundador da MobiBucks, empresa líder de pagamentos móveis, é um executivo experiente, com experiência em empresas de tecnologia de crescimento. Foi CEO e co-fundador da DashOrder.com, CEO e fundador da ViVOtech, e Presidente e CEO da EmployeeLife.com. Antes disso, liderou o grupo de engenharia da BioLumin, Inc. Durante seu trabalho com a BioLumin, desenvolveu cinco patentes na área de software, robótica e mecanismos digitais de feedback. Criou também a Laser-Tron, fornecedor de videojogos para o mercado de entretenimento familiar. Obteve seu MBA da Universidade de Santa Clara (EUA) e licenciou-se em Engenharia Eletrotécnica pela Universidade do Estado de San Diego (EUA). É membro do Conselho de Administração da Intrix Corporation e Membro Executivo do Centro para a Inovação e Empreendedorismo da Universidade de Santa Clara.

A mudança como vantagem – Nuno Olim Marote

Saber gerir a mudança - e os obstáculos - é, sem dúvida, o exercício dos exercícios para qualquer líder empreendedor. Fazer da mudança - e dos obstáculos - uma vantagem total é, no meu entender, enquanto empreendedor e sonhador (pensador), o desafio dos desafios.

Important principles may, and must, be inflexible.” - Abraham Lincoln

"There is no substitute for hard work.” - Thomas A. Edison

O presidente Abraham Lincoln (1809 - 1865) e o empresário empreendedor Thomas Edison (1847 - 1931) ditaram a evolução da humanidade pela sua determinação, inflexibilidade, coragem e genialidade. O primeiro, responsável pela abolição da escravatura nos Estados Unidos da América, o segundo, responsável pelo registo de inúmeras patentes que ditaram o avanço tecnológico e científico do século XX. Ambos são exemplos inspiradores pela capacidade de mudar e de marcar o seu tempo com avanços inequívocos – quer ao nível da defesa dos direitos humanos, quer ao nível científico e tecnológico – que mudaram o mundo. 

A verdade é que determinaram uma expressiva mudança de cenário, narrativa ou ambiente. E essa rutura percebe-se agora como condição necessária e crucial para a evolução da humanidade e para o desenvolvimento.

É tão mais interessante e apaixonante quando percebemos a personalidade inerente a cada um deles e a sua determinação e vontade inequívoca de mudar. 

No meu entender e dimensão, acredito que a mudança – a par com os obstáculos - são dos ingredientes que mais desafiam, determinam e ajudam a conceber projetos, a potenciar ideias e a desenhar novos enquadramentos e ambientes. Outro é, sem dúvida, a determinação (e inequívoca paixão pela ideia). E isso define e legítima (quase) tudo.

O facto de sermos confrontados com “nãos” ou “sins”, ou com outros fatores de uma qualquer outra dimensão que potencie a mudança e que se possam vir a tornar obstáculo ou que imponha uma mudança significativa de rumo ou de narrativa, impõe-nos sempre a condição – enquanto empreendedores e estrategas – de sermos capazes de identificar a vantagem total desse obstáculo ou mudança. No meu caso concreto, agradeço todos ou “nãos” que recebi por terem sido muito mais inspiradores que quaisquer “sins”. As soluções encontradas foram sempre muito mais interessantes e iluminadas (pela dimensão e pela ambição que impunham). 

Nesta perspetiva, a mudança – induzida ou casual – só pode ser observada com positivismo e como elemento inspirador. 

Este meu confronto e a procura estratégica de soluções constituem sempre processos muito dinâmicos, sendo que esta premissa é tanto mais válida quanto a maior ligação que temos com o projeto ou com a ideia. Enganam-se, mesmo, aqueles que pensam que podemos delegar nos outros o desenho e a execução de um projeto-ideia, concebido e idealizado por nós próprios, e que tem de arrancar e de ser implementado. 

No desenho do Projeto Sustentar, de que fui mentor e que coordeno, sempre que o fiz, não correu como desejado. Por essa razão, afirmo que, se é o seu “sonho”, a sua ideia, por regra, nunca deve delegar a sua execução e respetivo acompanhamento, em especial no arranque. Seja determinado, inflexível e, acima de tudo, resiliente. Nunca esquecendo a velha máxima que resulta da citação de Thomas A. Edison, “no pain no gain”.  

Convém, no entanto, não confundir esta vinculação individual com a necessidade de se discutir a qualidade da ideia-projeto com outros, ou até mesmo de recebermos o seu apoio, individual ou institucional. 

Action is the real measure of intelligence.” - Napoleon Hill

No caso concreto do Projeto Sustentar, sem dúvida o maior desafio que tenho em mãos, cuja génese e estratégia foi sempre a de ter a validação – ao mais alto nível – de importantes instituições e personalidades, tem estado sujeito a mudanças inacreditáveis. Essa estratégia, por mim definida, permanece inalterável, mesmo inflexível. É uma questão de narrativa aprovada, institucionalizada, se assim quisermos. Mas que, no meu entender, de mentor e de coordenador, era a minha condição necessária para avançar. E acreditem que tem sido um desafio permanente e poderoso porque muitas das personalidades que “assinaram” e atribuíram os apoios institucionais que ditaram grande parte da narrativa, mudaram de funções, de interesses e de geografias. O mundo (e as carreiras) movem-se cada vez mais a uma velocidade ultrassónica.

Saber gerir essa mudança é cada vez mais determinante, pelo que, como nos sugere Napoleon Hill (1883 – 1970), norte-americano considerado um dos homens mais influentes na área da realização pessoal, a ação é a real medida da inteligência. Agir e reagir é mandatório. A dúvida é apenas sobre como e em que direção agir e reagir.

No entanto, por estar convicto de que trabalhar com os melhores e com as grandes referências – e conseguir o seu tempo e apoio – ser o caminho certo para nos elevar o patamar do desafio e nos conduzir com mais certeza à excelência, o preço a pagar é o de estarmos a ser sujeitos a alterações significativas.

Por isso, não hesito em dizer que há males que vêm por bem e que o esforço e a dedicação continuada legitimam sem igual quaisquer conquistas. Na maioria das vezes, mais vale darmos um passo atrás, para depois podermos dar dois (ou mais) passos em frente.

Nuno Olim Marote é fundador e Presidente do Projeto Sustentar – Plataforma Multidimensional e Inclusiva para o Desenvolvimento, projeto desenvolvido e ancorado ao PhD em Estudos de Desenvolvimento do ISEG e com o Alto Patrocínio da Presidência da República de Portugal e Cabo Verde, apoio institucional da CPLP e da UNESCO. Foi auditor da KPMG Portugal e consultor da Capgemini Ernst Young. É Licenciado em Gestão de Empresas pelo ISG.

O líder e a sua liderança: Reflexões sobre o legado, o exemplo e o futuro que deve preparar

Parece tão evidente que o líder, por definição, congrega as vontades e faz atingir um objetivo comum, mas, pelo contrário, tão desvalorizado no pensar sobre o seu futuro. Se é líder e faz com que os outros estejam preparados para atingirem os objetivos, se calhar nem lhe passa pela cabeça preparar o futuro na liderança. Ou dito de outra forma, não lhe passa pela cabeça estar a pensar no sucessor da sua liderança.

Sem dúvida que, para além de liderar a equipa, existem outras tarefas igualmente importantes para quem lidera, nomeadamente preparar quem lhe sucederá, quer através de mentoring, quer através de programas de desenvolvimento de capacidades de liderança, não vá pensar que é eterno e insubstituível. Infelizmente, em matéria de gestão, ainda não surgiram insubstituíveis, sendo tal quase impossível no contexto de extrema volatilidade em que vivemos. Já sem falar das alterações tecnológicas e legais.

Não são raras as situações em que, por força de alguma circunstância, o líder sai de cena e a equipa fica praticamente sem liderança, porque ninguém foi preparado para tal. Poderão dizer que o “novo” líder vai sair naturalmente, mas será assim mesmo? Podemos até falar de um líder informal, mas este não precisa que ninguém o treine e o prepare. Falamos sim, de um líder formal. 

São raros os casos em que o líder prepara o seu sucessor, tratando-se estes de casos muito específicos e, na maioria das vezes, sendo apenas situações de passagem de testemunho de pai para filho(a)s em  empresas familiares. 

O como preparar os líderes do amanhã para suceder ao líder incumbente deve merecer a nossa atenção, uma vez que alguns líderes não acreditam nos programas de desenvolvimento de competências de liderança.

1. Exemplo - despindo a capa de líder, o que resta de si?
2. Legado - como será recordado quando passar o cetro ao próximo? E terá este também aprendido a formar o seu sucessor?
3. Timing - qual a altura certa para passar o cetro?

O Exemplo
Talvez seja fácil de falar sobre o exemplo que deixamos aos outros, mas às vezes não é assim tão linear, porque, para além da noção que temos sobre o que os outros pensam sobre nós, há a verdadeira imagem que estes têm de nós. Ou seja, pode haver uma dissonância entre aquilo que achamos ser e o que os outros acham que nós somos. Pergunte às crianças e poderá lembrar de alguma conversa ao telefone em que a criança diz que o “pai/mãe manda dizer que não esta”. Você que ensina o seu filho de que não se deve mentir! A comunicação tem esta outra vertente em que transmitimos (inconscientemente) via o exemplo e as ações do dia-a-dia. No contexto do trabalho, é exigente apenas com os outros? Apregoa que a crítica deve ser construtiva, mas orgulha-se de destruir os outros? Quer que aumentem a produtividade mas depois nada produz?

Quando deixar de ser líder, em qual dos quadros constará? Quando atravessar o portão da organização, terá uma multidão à sua frente, que carinhosamente lhe pedirá que não vá; ou terá antes uma multidão atrás de si, para o ajudarem a sair mais depressa? Se retirarmos o lado emocional, naturalmente que não irá agradar a todos, e nem deve, mas o seu legado deverá ter marcado pela positiva. Os seus valores e princípios deverão refletir-se no ADN da organização, de tal forma que o seu sucessor integre a maior parte dos aspetos positivos da sua liderança. Líder, tenha a consciência de que começa a marcar as pessoas desde o seu primeiro dia na organização, e são as primeiras impressões as que costumam durar mais.

Este talvez seja o ponto mais difícil e mais pessoal, o saber quando deverá deixar a liderança e passar o cetro. Pensar em deixar a liderança, para muitos, é como pensar em deixar essa doce vida, ou seja, nem querem pensar nisso. Mas não é bem assim. Tal como às vezes a vida nos prega partidas, também às vezes são as circunstâncias que assim o ditam. Assim, às vezes a saída é determinada pelas circunstâncias e nada há a fazer. Mas excluindo esses casos, planear a saída levaria a um trabalho de preparação do sucessor na liderança, ficando assim a equipa com uma backup de recurso. A equipa não se sentiria órfã quando o líder incumbente tivesse de deixar o seu papel.

Carlos Manuel da Luz Delgado Rocha é administrador do Banco de Cabo Verde, onde desempenhou anteriormente diversos cargos de liderança. Entre outras, desempenho anteriormente funções de Administrador Executivo da CI - Agência de Promoção de Investimento. Doutorado em Economia Monetária; Estabilização macroeconómica e política monetária em Cabo Verde, pelo Instituto Superior de Economia e Gestão – Lisboa; com mestrado em Desenvolvimento Económico e Social em África, com especialização em Política Económica e Desenvolvimento de Negócios pelo Instituto Superior de Ciências do Trabalho e Empresas de Lisboa; Pós-graduação em Gestão de Negócios no espaço Europeu, pelo South Bank University de Londres, Reino Unido; e licenciado em Organização e Gestão de Empresas com especialização em Finanças Corporativas, pelo Instituto Superior de Ciências do Trabalho e Empresas de Lisboa. Foi Coordenador da primeira edição do mestrado em Administração Pública, da ENG- UniCV e Professor no Curso de Gestão em Marketing (ISCEE). São várias as publicações que tem vindo a assinar.

João Couto: Na Microsoft temos total mobilidade e não estamos presos a um local de trabalho

João Couto, CEO da Microsoft Portugal, acredita que a equipa que lidera "deverá ser reconhecida por estar na liderança em novas áreas, como na cloud, no azure e na mobilidade" e que "a forma como interagimos com a tecnologia está a sofrer grandes alterações".

1ª parte da grande entrevista com João Couto.

Portal da Liderança (PL): Quais os principais desafios que lhe deparam enquanto líder da Microsoft Portugal?

PL: Quais as tecnologias que acredita serem críticas no futuro próximo?

Alguns destaques:
A disrupção que está a acontecer com a cloud é equivalente à que ocorreu com a internet. 
Hoje uma startup ou pequena empresa consegue ter acesso às mesmas ferramentas sem ter de fazer os investimentos das grandes empresas.
Hoje conseguimos identificar padrões de avaria no metro de Londres e incorporá-los no ciclo de manutenção.
Através do Office 365 consigo abrir um documento e este recomendar-me os documentos que com enorme probabilidade vou querer abrir.
Estamos com uma rede de cientistas mundial a tentar acelerar a procura de uma cura para o ébola.
No Cortana para o móvel, prevemos semanalmente quais os resultados para o basquetebol do campeonato americano.
A forma como interagimos com a tecnologia está a sofrer grandes alterações.
A tradução simultânea no Skype (…) é uma disrupção na forma como as pessoas comunicam.
HoloLens traz uma interação diferente com a tecnologia, que pode ter aplicações várias.
Cloud, análise do big data e linguagem natural na interação com a tecnologia no nosso mundo, são as tecnologias críticas do futuro próximo.


PL: Quais as principais apostas e projetos que pretendem desenvolver no futuro próximo, capazes de deixar uma marca?

Alguns destaques:
Ajudar as empresas portuguesas a acelerar os seus processos de transformação, para se tornarem mais eficientes e para acelerarem os seus processos de internacionalização. 
Na Microsoft não temos postos de trabalho nem papel, (...) não temos telefones fixos nem salas de videoconferência. 
Na Microsoft temos uma total mobilidade e não temos de estar presos a um local de trabalho. 
O nosso contributo mais especial para com o país tem a ver com a criação de emprego. 
Na área das IT tentamos criar Portugal como um centro de competências a nível europeu. 
Todas as pessoas formadas e certificadas em tecnologia Microsoft são automaticamente reconhecidas no mundo inteiro.
Achamos que temos um papel especial de apoiar e acelerar startups para o seu caminho de sucesso. 
No BizSpark disponibilizamos toda a nossa tecnologia de forma gratuita a startups durante três anos. 
Damos acesso às startups um especialistas em tecnologia e a uma rede de mentores que os possa ajudar. 
A Microsoft Portugal deverá ser reconhecida por estar na liderança em novas áreas, como na cloud, no azure e na mobilidade. 
Em 2014 fomos um dos países que mais se destacou na Microsoft. 

João Couto é CEO da Microsoft Portugal desde 2013. Na Vodafone assumiu, desde 2011, o cargo de Chief Financial Officer (CFO) do “Group Commercial” no Reino Unido. Nesta função foi responsável por apoiar o desenvolvimento de novas ofertas para o Adicionalmente, desempenhou ainda funções de Chairman e de Diretor em diversas holdings do Grupo Vodafone. Entre 2008 e 2010 foi membro do conselho de administração e CFO da Vodafone Portugal. Entre 2009 e 2010, presidiu à APRITEL, a Associação Portuguesa de Operadores de Telecomunicações. Antes de integrar o Grupo Vodafone, esteve na A. T. Kearney onde, como Vice-presidente e Partner, desempenhou um papel chave na liderança mundial da pratica de telecomunicações, media e tecnologia. João Couto é formado em Engenharia Eletrotécnica e de Computadores pelo Instituto Superior Técnico, tendo concluído posteriormente o MBA da Universidade Católica, com especialização em Marketing.

Se não se cria riqueza, não há nada para distribuir – Camilo Lourenço

A crise que a Europa viveu nos últimos cinco anos deixou marcas. E em alguns países, como Portugal, essa marca foi mais acentuada. Uma das áreas em que esta mais se fez sentir foi nas remunerações: quase todos os níveis das empresas foram afetados por cortes (ou ausência de aumentos) de salários. Estamos a falar de cortes nas remunerações fixas e variáveis.

Com o regresso à normalidade, a ambição de regressar aos níveis anteriores de rendimentos voltou. Há dias o executivo de uma empresa, habitual leitor do Portal da Liderança, dava conta de uma crescente agitação entre os seus quadros que começam a reivindicar a reposição dos níveis de remuneração anteriores à crise. E pedia sugestões sobre a forma de abordar o problema. 

Em primeiro lugar é preciso não dramatizar o problema: a ambição de regressar aos salários pré-crise é natural. Mas é preciso saber uma coisa: é exequível? E, se for (isto é, se a empresa puder suportar), como atuar?

A remuneração é um dos aspetos fundamentais na motivação do capital intelectual. Não é o único, mas tem um grande peso. É por isso que as empresas não se podem descuidar ao tratar este assunto.

Portugal tem um défice grave na forma como trata este problema: as empresas têm um excesso de remuneração fixa e um défice de remuneração variável. O que, por sua vez, esconde outro problema: má avaliação das pessoas. E nesse aspeto a crise que vivemos pode ser benéfica para as empresas. Ou seja, as empresas podem aproveitar a “revolução” provocada pela crise para refundar o sistema de remuneração. Colocando o acento tónico na remuneração variável. A ideia é simples: quem produz mais, e melhor, deve ganhar mais do que alguém cuja performance é inferior à sua. E podem fazer esta “revolução” aproveitando uma das heranças deixadas pela crise: a ideia da produtividade. 

Sei que o chavão “produtividade” tem sido usado até à exaustão. E que está muito estafado: muita gente o usa, mesmo sem saber o que significa. Mas é um conceito fundamental: a nossa riqueza está intimamente ligada à questão da produtividade. Se não formos mais produtivos, não podemos ter melhores salários (esse foi um dos problemas que atirou Portugal para a pré-bancarrota em 2011). Ora nada melhor do que basear o sistema de remuneração de uma empresa diretamente ao valor que esta cria. E é nesse sentido que empresários e gestores devem colocar o acento tónico: recriar o sistema de remuneração, ligando-o diretamente à prestação de cada funcionário. 

Há muitas empresas que já o fazem? Sim, mas nem todas o fazem bem. Não é que não acreditem na solução; têm é maus sistemas de avaliação. E esta é a segunda parte do problema: não vale a pena dizer aos quadros da sua empresa que a remuneração variável vai depender da avaliação à sua performance, se não existir um mecanismo credível para os avaliar. Pior do que a desmotivação criada pela ausência de atualizações salariais, é um sistema que distribui mal a riqueza criada porque se avaliou mal a performance dos funcionários. 

Quem dirige empresas sabe a dificuldade que enfrentou nos últimos cinco anos para lutar contra a crise. Mas não se pode esquecer de que as crises são sempre uma oportunidade para repensar a forma como trabalhamos. E se há área que precisa de ser repensada é precisamente o sistema de remuneração de quem trabalha. É difícil explicar isto aos funcionários? Claro. Mas experimente começar pela questão mais básica: se não se cria riqueza, não há nada para distribuir.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

O estado de espírito da equipa está em baixo? Como gerir o negativismo na sua organização

Sente que o estado de espírito da organização onde desenvolve a sua atividade está negativo, onde a crítica destrutiva impera e em que se vive uma onda geral de pessimismo? Como se dá a volta à situação?

Como gerir o negativismo na organização?

O negativismo é a persistência de um padrão de pessimismo instalado e é altamente contagioso, espalha-se pela organização de forma a afetar gravemente (como uma doença) a produtividade e a moral do grupo. Há que inverter o padrão de pensamento coletivo e a energia da organização.

Uma organização é como um ser vivo: tem uma mente e uma energia muito próprias, construídas pelo padrão de pensamento persistente e em que, tal como num ser vivo, vai afetando pouco a pouco o corpo e a saúde. Cada um de nós tem um motivo, num ou noutro momento, para estar mais negativo. Se reforçarmos esses pensamentos, acaba por se tornar um hábito e torna-se muito fácil entrar nesse estado de espírito constante. Cada vez é mais difícil de abandonar essa postura e a vida fica condicionada pelo pessimismo.

Que fazer, então? Ficam algumas sugestões:

• Identifique as principais fontes de negativismo e trabalhe individualmente esse estado mental. O objetivo não deve ser penalizador, mas construtivo, uma vez que a penalização é uma forma de negativismo que vai reforçar a estrutura de pensamento individual e do grupo. Comunique isso mesmo às pessoas, revele as consequências, sempre que possível com resultados mensuráveis e concretos, do negativismo que se vive na organização.

• Trabalhe individualmente cada pessoa identificada, no sentido de substituir os padrões de pensamento negativo por pensamentos positivos e otimistas. Perceba o que leva cada um a adotar um estado de negativismo permanente para substitui-lo por outro mais positivo.

• Há que ser consistente na eliminação do negativismo. Crie desde logo regras de base para “proibir” comportamentos negativos e defina objetivos, limites e meios de monitorização que lhe permitam ir controlando e partilhando os resultados. Desenvolva estratégias de compensação e reforço dos comportamentos positivos.

• Trabalhe o grupo, a equipa, no mesmo sentido. Use os meios de comunicação internos para reforçar esse trabalho, como, por exemplo, publicar piadas, histórias engraçadas ou informações positivas na intranet, ou numa newsletter. Rir em conjunto, divertir-se no tempo de trabalho também é importante, uma vez que é onde se passa mais tempo.

• Prepare-se para a gestão da mudança e rodeie-se de pessoas positivas, otimistas e com características pessoais que lhes permitam influenciar os restantes membros da equipa. Numa mudança, vai encontrar sempre resistências. Muitas vezes, não são as pessoas individualmente consideradas que determinam o nível de resistência, mas a forma como a mudança é gerida pela organização e pelos seus líderes.

Em todo o processo, seja autêntico com as pessoas. Um líder também tem as suas vulnerabilidades, mas é seguido pela sua visão e pelos resultados que alcança.

Vera Alemão de Oliveira é licenciada em Gestão e Administração Pública na vertente de Recursos Humanos e pós-graduada em Estudos Europeus e Gestão. É fundadora e managind partner da Bisyantra. Ao longo da sua carreira, deu formações em Protocolo e Imagem, Relações Públicas, Inteligência Emocional, entre outros temas relacionados com competências comportamentais. Foi responsável pelo Departamento de Comunicação e Imagem de uma empresa de consultoria na área da Engenharia e teve responsabilidades na gestão de um Departamento de Recursos Humanos e de uma academia de formação na área da gestão e liderança.

José Teles Pereira, ex-diretor do SIS, lidera Tribunal Constitucional de Portugal

O juiz desembargador José Teles Pereira, ex-diretor do SIS, vai para o Tribunal Constitucional. O nome é indicado pelo PSD para substituir Cunha Barbosa, que renunciou, e tem o apoio do PS.

O PSD indicou e o PS concordou: o juiz desembargador José António Pires Teles Pereira será o próximo juiz do Tribunal Constitucional. José Teles Pereira foi diretor dos Serviços de Informação de Segurança (SIS) entre 2001 e 2003, tendo antes sido diretor-adjunto do mesmo organismo durante outros três anos. Com 58 anos, entra para substituir o juiz conselheiro José da Cunha Barbosa, indicado pelo PSD, que renunciou ao mandato este mês.

A votação no Parlamento decorre para a semana, 3 de julho, e o nome tem de ser aprovado por maioria qualificada de dois terços. Por isso o PSD já se entendeu com o PS, e a nomeação de José Teles Pereira deverá assim ser aprovada com o consenso da maioria e do principal partido da oposição.

O Tribunal Constitucional é constituído por 13 juízes, sendo que dez são escolhidos pela Assembleia da República. Os nomes têm de se aprovados por dois terços dos deputados, levando obrigatoriamente a compromissos partidários entre a esquerda e a direita. Os restantes três são cooptados pelo coletivo de juízes conselheiros do TC.

Formado em Direito pela Universidade de Lisboa, José Teles Pereira trabalhou como assessor do gabinete dos juízes do TC entre 1994 e 1996, tendo depois saído para ir para o SIS desempenhar funções de diretor adjunto. Passou depois para o cargo máximo, de diretor-geral do SIS, onde esteve até 2003. Acabou por voltar para o Ratton, onde esteve como assessor do vice-presidente, à data Rui Moura Ramos, até 2006. E agora, quase dez anos depois, volta como juiz conselheiro.

Foi advogado entre 1981 e 1983, ano em que entrou para o Centro de Estudos Judiciários, e mais recentemente, entre 2007 e 2010, tinha desempenhado funções de vogal na Comissão de Liberdade Religiosa, indicado pelo Ministério da Justiça. Na altura, o Governo era socialista e o ministro da Justiça era Alberto Costa. Foi também membro da comissão de revisão das expropriações entre 2012 e 2013, indicado pelo Conselho Superior da Magistratura.

O juiz desembargador agora indicado pelo PSD vai assim entrar no Palácio Ratton para substituir José da Cunha Barbosa, que cumpria o seu mandato desde abril de 2011, depois de ter sido eleito pela Assembleia da República, por indicação do PSD.

Presidente de Moçambique condecora personalidades pelos 40 anos da Independência

Nos 40 anos da Independência, Filipe Nyusi atribuiu condecorações a pessoas que se destacaram na vida do país em diferentes áreas atuação em Moçambique.

Os antigos combatentes da luta de libertação nacional, Marcelino dos Santos e Feliciano Gundana, receberam o título honorífico “Herói da República de Moçambique”. Nyusi atribuiu ainda ao padre e médico italiano Aldo Marcherizini, o título de Cidadão Honorífico.

Janete Mondlane recebeu a ordem Eduardo Chivambo Mondlane do 1º grau, juntamente com Francisco Rui Nogar, este a título póstumo.

A médica Maria Beatriz Ferreira foi também distinguida com a medalha de Bagamoio pelos serviços na área da Saúde. Na área das Artes e Letras, a distinção coube ao escritor Mia Couto.

Na categoria de Mérito Desportivo, a atleta Maria de Lurdes Mutola, campeã mundial dos 800 metros, partilhou a condecoração com Altenor Pereira, Crémilo Gonçalves e Mário Esteves Coluna, incontornáveis no mundo do futebol. A eles juntam-se Joel Matias Libombo e Carlos José (Cazé).

O Mérito Trabalho foi para Rosário Mualeia, ex-PCA dos Caminhos-de-Ferro e Portos de Moçambique.

Filipe Nyusi sublinhou que a cerimónia “visa valorizar e reconhecer a conquista da liberdade de Moçambique”.

A Liderança segundo o Game of Thrones – Nuno Rodrigues

Não são poucas as vezes em que olho para os supostos grandes líderes e sinto que, de algum modo, estou dentro de uma trama de ficção, em que aquilo que vemos roça o absurdo de uma qualquer novela mexicana de segunda linha, com atores mal escolhidos, outros subaproveitados e, por vezes até, com um enredo de “cordel” que, de repente, tira da cartola um coelho ao estilo dos melhores blockbusters de Hollywood.

Na prática, este jogo de sombras e espelhos não é mais do que o reflexo dos diferentes estilos de liderança que constantemente competem pela primazia, mas, a admitir que assim é, talvez valha a pena olhar para os mesmos com base nos doutos ensinamentos da prolífica obra de George R.R. Martin, Game of Thrones.

Para quem não conhece este trabalho, a premissa é simples. Existe um mundo fictício, várias famílias que compõe um reino e uma constante luta de poder entre todas, com requintes deliciosos de intriga palaciana na busca pela conquista do célebre trono de ferro que simboliza o domínio sobre a nação. Ou, por outras palavras, se assim quisermos, existe um mercado, várias empresas que constantemente lutam entre si, com fortes ligações ao poder político e, em última análise, uma constante busca pelo domínio do DOW JONES, NASDAQ, PSI-20, NIKKEI ou outros.

Há várias formas de conseguir alcançar este objetivo, ou melhor dizendo, vários estilos de liderança assentes em cada família. Comecemos assim pelo estilo dos Lannister, os leões que alegadamente cumprem sempre com as suas promessas. Oriundos de longas gerações de líderes, são tradicionalmente colocados em lugares de poder de segunda linha, em que controlam todo o mercado financeiro do reino. Operam essencialmente com base no seu poderio económico e meandros políticos e, mesmo que dificilmente consigam atingir o trono (ou quando isso acontece rapidamente são assassinados…), não há verdadeiramente uma decisão que não passe pelas suas mãos. É a verdadeira liderança sombra intemporal e qualquer comparação com o setor financeiro é mera ilusão.

Por outro lado, temos o exemplo dos Baratheon, família menos conceituada e mais dada a proezas no campo de batalha e à conquista do poder pela força. São como que uma classe de cavaleiros rudes que ascendem ao poder em determinado período da História e que rapidamente deixam que os seus vícios e opulência destrua qualquer hipótese de continuidade da linhagem, assim como uns novos-ricos nunca verdadeiramente aceites pelo poder instituído.

Num extremo totalmente oposto, surgem os Stark, gente nobre, trabalhadora e honesta, carregada de ideais, e para quem valores como a solidariedade e a honra são mais do que jargões publicitários, mas sim um modo de vida. A estes espera-se que assumam sempre uma posição secundária, um papel de apoio aos líderes de topo, funcionando muito como um nice to have ao nível de marketing e comunicação. Pouco habituados aos meandros da economia e da política, acabam desterrados, ou eventualmente mesmo decapitados, quando alguém sente que estes podem vir a ser uma ameaça.

Que dizer então daqueles que são reconhecidamente líderes pelas suas competências – ainda que, de vez em quando, surja algum um pouco desfasado da realidade – como é o caso dos Targaryen? Senhores dos dragões que controlaram o reino durante tempos infindáveis, conduzindo à sua união e progresso. Sucede porém que os dragões (tal como a inovação, tecnologia ou outro tipo de fator diferenciador) podem não durar para sempre e, quando nos falham, o resultado é um exílio penoso, numa busca por novos meios de reafirmação da sua condição, na esperança perpétua de renovar a chama que um dia os conduziu ao trono.

Outros operam na sombra, ao estilo dos Greyjoy, salteando os seus concorrentes sempre que sentem alguma fraqueza (assim ao estilo de OPA hostil) ou abandonando o campo de batalha quando a maré vira contra si. São os mercenários, cuja lealdade depende de quem tem o poder, vendendo-se constantemente à melhor oferta que permita a manutenção do seu status quo.

Mas não se pense que apenas de líderes se faz uma trama desta complexidade. É preciso não minorar o papel que os Baelish, os Varys ou os Seaworth têm a desempenhar, nunca esquecendo que, seja qual for o estilo de liderança, há sempre alguém que tem de correr os meandros do poder, para garantir armas tão importantes como a eficácia dos negócios, a contra-informação ou a lealdade. Isto porquanto ainda não há no mundo empresarial uma Melisandre que consegue ver o futuro nas chamas ou até uns caminhantes brancos que ressuscitam de cada vez que são abatidos pelos reguladores, perdão, pela Patrulha da Noite.

Qual será então o estilo mais adequado para vencer esta luta de tronos? Só George R. R. Martin sabe e, infelizmente, ainda faltam dois volumes para o final da história….

Nuno Madeira Rodrigues é CEO do HBD Group desde 2011, fundado pelo multimilionário sul-africano Mark Shuttleworth, lidera o Omali Lodge em São Tomé, o Bom Bom Resort e a Sundy no Príncipe. Presidente da Direção da Associação Empresarial de São Tomé e Príncipe, é Vice-Presidente do Conselho Fiscal da Associação Portuguesa de Promotores e Investidores Imobiliários, Presidente do Conselho Fiscal da Associação Lusófona de Energias Renováveis e Membro do Conselho Consultivo da Plataforma Sustentar. Foi advogado sénior da Cuatrecasas em Portugal e Espanha, advogado da Miranda Law Firm em Portugal, Moçambique e Angola, gestor do Grupo Vasco da Gama em Portugal e no Reino Unido para a Europa e África e consultor legal da Deloitte. Licenciado em Direito na Universidade Católica Portuguesa, tem um LLM na Universidade Católica Portuguesa e é Pós-Graduado em Direito Comercial na Universidade Católica Portuguesa. Especializado em Fiscalidade pelo INDEG/ISCTE, é orador em conferências e eventos diversos.

Vencer, o livro referência do histórico gestor e líder da General Electric Jack Welch

Livro

Título: Vencer
Autor: Jack Welch
Edição: Outubro, 2010
Páginas: 374
Editor: Actual       

"Um olhar sincero e abrangente sobre como ter sucesso no mundo dos negócios - recomendado para todos, desde estudantes a Presidentes Executivos." - Bill Gates

"Quando se fala com Jack sobre Gestão, a sua energia e paixão enchem a sala. Vive-se uma experiência idêntica com este livro, as mesmas qualidades podem ser assimiladas em todas as páginas. Não será necessário outro livro de Gestão." - Warren E. Buffett

Jack Welch iniciou a sua carreira na General Electric em 1960. Em 1981, foi eleito o oitavo Presidente Executivo da empresa. Durante o seu mandato, o valor do capital da GE, cotada em Bolsa, aumentou mais de 400 mil milhões de dólares e tornou-se na empresa com a maior valorização no mundo. Hoje, gere a Jack Welch LLC, através da qual presta consultoria a um pequeno grupo de empresas da listagem das 500 maiores da revista Fortune.

"O Jack Welch é o gestor da segunda metade do séx. XX. Destaco a sua capacidade para antecipar a mudança, para perceber que o que determina o futuro da empresa a prazo não é o mais óbvio, nem é aquilo que hoje nos dá aparente tranquilidade. Os seus contributos foram importantes para consagrar a Gestão como uma disciplina fundamentalmente otimista, na qual todos assumem a responsabilidade pelo próprio destino, pela vitória." - António Mexia, PCA da EDP

"É-me particularmente fratificante recomendar a leitura atenta desta obra aos profissionais de Gestão do mundo de língua portuguesa. Trata-se de um livro de fácil leitura, com uma linguagem muito direta e que vale a pena ler, reler e estudar. Por outro lado, é escrito por um autor/ator que sabe do que fala. O interesse pela leitura e pelo estudo desta obra é indiscutível." - Belmiro de Azevedo, PCA do grupo Sonae

"Difícil será não "vencer" depois de ler este indispensável livro de Jack Welch, independentemente da nossa área de intervenção. Se todos praticarmos o que este livro ensina, então construiremos um Portugal melhor para todos." - Filipe de Bottom, Presidente da Logoplaste

Udo Graf: Agir e tomar decisões sem esperar nada em troca a nível pessoal é a chave para o sucesso

Udo Graf, vice-presidente R&D da Mentor (Johnson & Johnson), acredita que "estamos sempre a errar", mas que "agir e tomar decisões sem esperar nada em troca a nível pessoal" são a chave para o sucesso e que "os grandes lideres têm grandes capacidades de comunicação e equipas alinhadas".   

Portal da Liderança (PL): Foi o vencedor do Best Leader Awards EUA 2014, na categoria de Best Leader Award New Technologies. Qual a importância que este prémio tem para si?

Udo Graf (UG): Para mim, é muito especial saber que o júri deste prémio tirou tempo para pensar em mim. Quando reflito sobre isso, olho para todos os anos em que tive o privilégio de trabalhar com gente tão fantástica e em todos os resultados que juntos conseguimos alcançar e de que todos nos orgulhamos.

PL: O que está na base do seu sucesso enquanto líder?

UG: No final do dia temos de ser honestos, éticos,verdadeiros e de ter respeito pelos demais. A chave para o sucesso reside sempre em agir e tomar decisões sem esperar nada em troca a nível pessoal.

PL: Quais as caraterísticas fundamentais de um líder?

UG: É uma grande pergunta. Quando olho para trás, para a prática dos líderes ao longo dos anos, penso que vemos um leque variado de estilos e de abordagens de liderança. De todas elas, aquela que penso que se destaca é o facto dos grandes lideres terem grandes capacidades de comunicação, com equipas alinhadas e em que todos sabem quais os objetivos que pretendem alcançar.

PL: Que conselhos dá para que se faça a diferença e se atinja o sucesso na liderança?

UG: Que sejam verdadeiros consigo próprios, que sejam honestos, que tenham ética e que ganhem a confiança dos demais.

PL: Qual o erro com que mais aprendeu e que o tornou uma pessoa/líder diferente?

UG: Quando vi esta pergunta, fiquei a pensar e cheguei à conclusão de que não foi um erro específico, mas sim o facto de que estamos constantemente a errar e de que estes erros se tornam em oportunidades. Se os formos aceitando e estivermos abertos a identificar a sua origem, tornar-nos-emos em pessoas melhores. Para mim é mais uma evolução e um desenvolvimento contínuo.

Udo Graf está ligado à indústria de equipamentos médicos há mais de 22 anos, dos quais 20 na Mentor, pertencente ao grupo Johnson & Johnson. Graf tem ocupado diversos cargos diretivos na indústria técnica, incluindo o de Vice-Presidente de R&D da organização e o de membro do Mentor Management Board. Mais recentemente tem estado ligado à liderança do WW Surgical Science, tendo a seu cargo as novas tecnologias e as relações com o cliente, bem como as parcerias com as agências governamentais, instituições académicas e associações profissionais.

Da farmácia ao mundo: Pemberton, Candler e Woodruff, os senhores Coca-Cola

 Há alguém que não conheça a Coca-Cola? Esta bebida lembra-me os adeptos do futebol: uns alinham por uma cor e outros pela outra. Neste caso, uns só querem a lata vermelha, outros a azul e há uns quantos a quem lhes é indiferente, mas que não são muitos. Em qual deles “joga”?

Conhece o Pai Natal, aquele senhor de longas barbas brancas e vestido de vermelho que muitos colocam em casa e enviam nos postais de Natal? A imagem do Pai Natal que é hoje generalizada e mundialmente conhecida, foi criada pelo caricaturista Thomas Nast, mas foi a Coca-Cola Company que a divulgou em 1930 na sua primeira grande campanha publicitária, mais de 40 anos depois de ter sido desenhada pela primeira vez.

Com base no estudo da Interbrand de 2011, a Coca-Cola Company foi considerada a marca mais valiosa do mundo.

Mas o que está por detrás da marca? Como foi construído um tão grande império? Quem fez a diferença? Quem inventou? Quem apostou? Quem arriscou?

• Trajetória mundial

Em 1886, ano em que foi apresentada pela primeira vez ao público, na Jacob's Pharmacy em Atlanta, nos Estados Unidos, a Coca-Cola inaugurou a trajetória de um grande sucesso mundial.

Hoje, a Coca-Cola Company está presente em mais de 200 países e integra mais de 400 marcas de bebidas não alcoólicas, entre as quais quatro das cinco marcas mais consumidas no planeta: Coca-Cola, Coca-Cola Light, Fanta e Sprite.

• A máquina mágica de refrigerantes

Vivia-se o ano de 1886 e estava em construção em Nova Iorque a emblemática Estátua da Liberdade. A cerca de 1200 quilómetros de distância, outro grande símbolo americano estava prestes surgir.

Como muitas pessoas que mudaram a história, John Pemberton, um farmacêutico de Atlanta, foi movido pela simples curiosidade. Numa dada tarde, agitou um líquido cheiroso com cor de caramelo e, quando parou, levou a mistura até à vizinha Jacob’s Pharmacy. Lá, a mistura foi combinada com água com gás e provada pelos clientes, que foram unânimes: essa nova bebida era, de alguma forma, especial. Esta passou a ser vendida em Atlanta numa máquina de refrigerantes na Jacob’s Pharmacy, a cinco centavos de dólar o copo.

O contabilista de Pemberton (na foto), Frank Robinson, chamou à mistura Coca-Cola® e anotou o nome nos seus registos. Desde esse dia, Coca-Cola é escrito da mesma forma.

No primeiro ano, Pemberton vendeu apenas nove copos de Coca-Cola por dia. Um século depois, a Coca-Cola Company produzia mais de 38 biliões de litros do xarope. Pemberton faleceu em 1888, sem constatar o sucesso da bebida que tinha criado.

Três anos depois (1888-1891), o empresário de Atlanta Asa Griggs Candler obteve os direitos sobre a empresa, por um total de cerca de 2.300 dólares. Candler tornava-se assim o seu primeiro presidente e o primeiro a adotar uma visão real sobre a empresa e a respetiva marca.

• Para além de Atlanta

Asa G. Candler (na foto), um vendedor nato, transformou a Coca-Cola de uma invenção para uma empresa. Asa sabia que as pessoas tinham sede e encontrou maneiras brilhantes e inovadoras de apresentar essa interessante e nova bebida.

Candler disponibilizou cupões para degustações da Coca-Cola e distribuiu relógios, urnas, calendários e balanças farmacêuticas com a marca da Coca-Cola aos farmacêuticos. As pessoas viam a Coca-Cola em todo o lado e a agressiva campanha funcionou. Até 1895, Candler construiu fábricas do xarope em Chicago, Dallas e Los Angeles.

Inevitavelmente, a popularidade do refrigerante gerou a necessidade de criar novas formas de a beber. Em 1894, um empresário de Mississipi chamado Joseph Biedenharn foi o primeiro a engarrafar a Coca-Cola. Este enviou 12 garrafas a Candler, que respondeu sem entusiasmo. Apesar de ser um executivo brilhante e inovador, na época não percebeu que o futuro da Coca-Cola seria como bebida em garrafa portátil que os clientes poderiam levar para qualquer lugar. Cinco anos depois, ainda não o percebia, mas, em 1889, dois advogados de Chattanooga, Benjamin F. Thomas e Joseph B. Whitehead, tinham garantido os direitos exclusivos para Candler de engarrafar e vender a bebida pela soma de apenas um dólar.

• A garrafa com contorno

A imitação pode ser a forma mais genuína de homenagem, mas a Coca-Cola Company não ficou nada satisfeita com a proliferação de bebidas que tiravam proveito do seu sucesso. A publicidade concentrou-se então na autenticidade da Coca-Cola e decidiram criar um formato de garrafa diferente, para garantir às pessoas que realmente estavam a comprar uma Coca-Cola.

A Root Glass Company de Terre Haute, Indiana, ganhou um concurso para criar uma garrafa que pudesse ser reconhecida no escuro. Em 1916, começou a fabricar a famosa garrafa com contorno. Essa garrafa, que permanece com o formato da assinatura da Coca-Cola até hoje, foi escolhida devido à sua aparência atraente, ao design original e ao facto de, mesmo no escuro, propiciar a identificação do produto original.

O país entrava no novo século e a Coca-Cola Company crescia para outros Estados dos EUA e países como o Canadá, Panamá, Cuba, Porto Rico e França. Em 1900, havia duas engarrafadoras de Coca-Cola. Em 1920, somavam cerca de mil.

• O legado de Woodruff

Talvez nenhuma pessoa tenha tido mais impacto na Coca-Cola Company do que Robert Woodruff. Em 1923, quatro anos depois do seu pai Ernest ter comprado a empresa a Asa Candler, Woodruff tornou-se o presidente.
Enquanto Candler apresentou a Coca-Cola aos EUA, Woodruff (na imagem) passou mais de 60 anos como líder da empresa a apresentar a bebida ao mundo.

Woodruff era um génio do marketing que via oportunidades de expansão em todo o lado. Para além da expansão internacional da Coca-Cola, em 1928 apresentou-a aos Jogos Olímpicos, quando a marca viajou com a equipa dos EUA para as Olimpíadas de Amsterdão.

Woodruff encorajou o desenvolvimento e a distribuição da embalagem de seis unidades, a arca térmica de abertura superior e muitas outras inovações que facilitaram às pessoas beber a Coca-Cola em casa ou na rua. Esta nova forma de pensar a marca, para além de a tornar num enorme sucesso, fez com que se tornasse parte da vida das pessoas.

• A guerra e seu legado

Em 1941, os Estados Unidos entravam na 2ª Guerra Mundial. Milhares de homens e de mulheres foram enviados para o exterior. O país e a Coca-Cola uniram-se por eles.

Woodruff indicou que “Todo o homem de uniforme pudesse comprar uma garrafa de Coca-Cola por cinco centavos de dólar onde quer que estivesse e independentemente de quanto isso custasse à empresa”.

Em 1943, o general Dwight D. Eisenhower enviou um telegrama urgente à Coca-Cola a solicitar a remessa de materiais para a construção de dez fábricas de engarrafamento. Durante a guerra, muitas pessoas provaram a bebida pela primeira vez e, quando os dias de paz finalmente chegaram, a Coca-Cola tinha tudo para se lançar no mercado internacional.

A visão de Woordruff de colocar a Coca-Cola ao “alcance do desejo” estava a concretizar-se; de meados de 1940 a 1960, o número de países com operações de engarrafamento praticamente duplicou. Os Estados Unidos no pós-guerra vibravam com otimismo e com a prosperidade.

• Um mundo de clientes

Depois de 70 anos de sucesso com uma marca, a Coca-Cola, a empresa decidiu expandir com novos sabores: a Fanta, originalmente desenvolvida nos anos 1940 e apresentada nos anos 1950; a Sprite, mais tarde, em 1961, seguido da TAB, em 1963, e da Fresca, em 1966. Em 1960, a Coca-Cola Company adquiriu a The Minute Maid Company, passando a ter uma linha de negócios totalmente nova na empresa - os sumos.

A presença da empresa crescia rapidamente no mundo e, ano após ano, a Coca-Cola fundava sedes em mais e mais locais: Camboja, Montserrat, Paraguai, Macau, Turquia, entre outros.

A publicidade da Coca-Cola – que foi sempre uma parte importante e interessante do negócio – estabeleceu-se realmente com sucesso nos anos 1970, refletindo uma marca conectada com diversão, amizade e bons tempos.

Em 1978, a Coca-Cola Company foi selecionada como a única empresa com permissão para vender refrigerantes embalados na República Popular da China.

Em 1985, a Coca-Cola tornou-se o primeiro refrigerante a ir para o espaço.

Desde o começo, em que apenas nove bebidas eram servidas por dia, a Coca-Cola cresceu e tornou-se a marca mais omnipresente no mundo, com mais de 1,7 biliões de unidades de bebida vendidas por dia. 

Sente-se inspirado a agarrar uma boa ideia e/ou produto e a dar origem a um fenómeno mundial?


Fonte: Coca-Cola

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

A liderança no futebol é uma liderança… de marca – Camilo Lourenço

Os leitores que me desculpem, mas vou voltar ao futebol. Não, não é por ser fanático do desporto. É porque é a área onde, nos dias de hoje, se podem encontrar grandes lições de Gestão e de Liderança.

Na semana passada, falámos do efeito Marco Silva na vitória do Sporting na Taça de Portugal; esta semana vamos falar do ranking das marcas de futebol mais valiosas do mundo. Rankings há muitos; e até se pode dizer que os há para todos os gostos. Coisa que permite as interpretações mais diversas. Como naquelas análises na noite das eleições, em que toda a gente ganha. Mesmo quando perde…

Mas voltemos ao futebol. Há semanas, a empresa Brand Finance divulgava um ranking das marcas mais valiosas do futebol mundial. Primeira curiosidade: nos dez primeiros lugares, aparecem seis clubes ingleses. Segunda curiosidade: o Manchester United, que tem andado ausente dos grandes palcos mundiais, surge em primeiro lugar. Mais: entre 2014 e 2015 o valor da marca Manchester valorizou-se… 63%.

A primeira tentação é questionar o resultado: como explicar que uma equipa que não ganha nada, interna e externamente, há dois anos surge no topo? E como explicar a queda do Barça que, não obstante ter ganho a Champions League, este ano cai dois lugares? E, já agora, o que justifica a queda do Real Madrid, de segundo para terceiro lugar, se ganhou no ano passado a mesma Champions League? 

2 – Os clubes ingleses foram os primeiros a eleger os mercados externos como arma para o seu crescimento. Mesmo antes do Real Madrid, que (só) chegou à mesma conclusão com a primeira vitória de Florentino Perez, no início da década passada.

Foi essa aposta dos clubes ingleses em mercados emergentes, como a China, a Índia e o sudeste asiático em geral, que lhes deu um avanço difícil de combater pelos clubes de ligas igualmente ricas, como a italiana (não coloca nenhum clube no top ten), a alemã (o Bayern subiu ao segundo lugar por troca com o Real Madrid) e mesmo a espanhola.

A vitória do Barça este ano e o facto de ter chegado às meias-finais no ano passado não conta nada? E a vitória do Real, também no ano passado, não se devia ter refletido no ranking agora divulgado pela Brand Finance? Não. Porque isto é um jogo de longo prazo. Ou seja, é provável que, daqui a dois ou três anos, estas vitórias se traduzam numa apreciação do valor da marca Real e Barça. De que forma? No aumento do valor dos negócios que fazem para além da bilheteira: valor dos direitos de transmissões televisivas, valor dos patrocínios, etc. Veja-se como o Manchester, apesar da “secura” ganhadora dos últimos dois anos, fez recentemente negócios bilionários com a Adidas e com a Chevrolet: isso só aconteceu porque duas empresas acharam que vale a pena pagar fortunas para pôr o nome nas camisolas (Chevrolet) e associar o nome de uma marca desportiva (Adidas) ao do clube. A pensar em Inglaterra? Não. A pensar na imensa role de pessoas que vivem na Índia e na China (mais de 40% da população mundial).

Só que, para cair no radar destas marcas e para melhorar o valor dos direitos de transmissão televisiva, é preciso ter uma estratégia de longo prazo. Ou seja, quem dirigiu os clubes ingleses percebeu, muito antes dos seus congéneres continentais, que a Liderança do futebol se jogava no valor da marca… e não no futebol propriamente dito. E os resultados estão à vista.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Vai Atrever-se a Mudar ou Vai Continuar a Resistir? Mude, antes que alguém o faça por si!

“Se as coisas não mudam, mude as coisas!”

É assim que começa o livro de Alessandra Assad, “Atreva-se a mudar”. Numa perspetiva arrojada, Alessandra garante que apenas uma questão de atitude faz a diferença entre uma empresa ou pessoa de sucesso e as destinadas ao fracasso, citando como exemplo a frase de Frank Maguire: “A vida é 10% do que nos acontece e 90% de como lidamos com tudo o que nos acontece.”

Numa sucessão de frases inspiradoras, Alessandra sugere a recomendação de Alvin Toffler: “É melhor errar do lado do risco do que do lado da precaução”.

Segundo Alessandra, é preciso avaliar onde estamos hoje, quem queremos ser amanhã e o que vamos fazer para chegar lá. A cada cinco anos as pessoas precisam de adquirir novas aptidões. Se, após cinco anos a desempenhar as mesmas funções, não desejar ou sentir que precisa de mudar qualquer coisa, provavelmente estará a cristalizar. E, nos dias de hoje, ficar parado é andar para trás, defende Alessandra.

Assim, antes de desistir ou afirmar que “não vai resultar”, tente. Experimente! Pense nos milhares de jovens que entram diariamente no mercado de trabalho e, em vez de recear a sua presença, reconheça e admire a ausência do seu medo da mudança. Aprenda com eles. Independentemente da sua idade ou experiência tem de estar disposto a considerar a mudança como algo rotineiro na sua vida.

“Muitas pessoas querem mudar, não porque vejam a luz, mas porque sentem o calor.” – Anónimo

• Imaginação;
• Paixão;
• Coragem;
• Humanidade;
•  Humildade;
• Inteligência; e

• Um pouco de sorte.

• Trazer o futuro para o presente – nomeadamente pela adoção de ferramentas tecnológicas potentes, como CRM (Customer Relationship Management), orientadas para a informação sobre os clientes;
• Descentralizar a informação – a partilha de informação e a gestão do conhecimento assumem cada vez maior relevância, privilegiando-se não só a comunicação interna, como inclusivamente a comunicação para com as empresas congéneres;

• Encarar os parceiros de negócio como uma comunidade – a similitude de gostos, opiniões e referências sociais constituem uma poderosa fonte de pesquisa e feedback sobre padrões e hábitos de consumo.

Mas Alessandra não se fica apenas pelos casos de sucesso, relatando igualmente percursos espinhosos como o da Polaroid, durante 40 anos líder no seu setor e confiante da sua invulnerabilidade graças às patentes que a protegiam… E que em nada ajudaram quando a tecnologia digital se impôs no mercado!

São ainda mencionados alguns casos de sucesso que começaram por ser fracassos, como a marca Kleenex, que começou por produzir um papel-toalha para remoção da maquilhagem, um erro rapidamente corrigido com a produção de lenços descartáveis.

“Quando é necessário mudar? Antes que seja necessário.” – Claus Muller

Alessandra enfatiza continuamente a importância da liderança nos processos de transformação. “É preciso entender que a mudança só se faz através das pessoas, e que estas precisam de informação para terem noção e assumirem adequadamente as suas responsabilidades. Como líderes, ao comunicarmos qualquer informação, desde a mais irrelevante àquela que vai mudar toda a estratégia de trabalho, precisamos de estar cientes de que devemos olhar nos olhos de cada pessoa, explicar-lhes o porquê das coisas, fazê-las entender a importância que têm em todo o processo…”

E então, já está convencido dos benefícios da mudança? Vai atrever-se a mudar? Parafraseando Alessandra… Mude, antes que alguém o faça por si.

Capaz de protagonizar uma série de mudanças em sua vida pessoal e profissional, Alessandra Assad é formada em jornalismo, com pós-graduação em Comunicação Audiovisual e MBA em Direção Estratégica. Ao longo de duas décadas, atuou como repórter, apresentadora e produtora em televisões, rádios e agência de notícias. Atualmente percorre o Brasil e o mundo como palestrante requisitada na área de vendas e gestão, é professora nos MBAs da Fundação Getulio Vargas, colunista de alguns veículos de comunicação impressos e sites. É autora de muitos artigos sobre Liderança, Gestão de Mudanças, Comportamento Organizacional, Comunicação, Vendas, Motivação e Atendimento ao Cliente. De 2003 a 2009, atuou como diretora de redação da revista VendaMais, a maior revista de vendas do Brasil. É autora também do livro Leve o Coração para o Trabalho.

Dick Costolo, CEO do Twitter, deixa cargo em julho e Jack Dorsey assume funções

Jack Dorsey, cofundador da rede social, assume cargo interinamente. Costolo permanecerá na empresa como membro da administração.

O Twitter anunciou que Dick Costolo, CEO da empresa, deixará o cargo. A decisão passa a efetiva a partir do dia 1 de julho.

Enquanto a administração da empresa não escolhe um novo CEO, Jack Dorsey, cofundador da rede social, assume o posto interinamente.

Autor do primeiro tuíte publicado no Twitter, Dorsey também foi o primeiro CEO do Twitter, entre 2007 e 2008. Atualmente presidia o conselho de admnistração. É ainda diretor-fundador da Square, especializada em pagamentos móveis, onde continuará a exercer funções.

Há seis anos no cargo, Costolo deverá continuar no conselho de administração da empresa, acrescentou o Twitter na nota divulgada, sem explicar o que motivou a mudança na liderança.

"Estou tremendamente orgulhoso da equipe do Twitter e de tudo que eles conquistaram juntos durante meus seis anos com a empresa", disse Costolo.

"Não há ninguém melhor que Jack Dorsey para liderar o Twitter durante esta transição. Ele tem conhecimento profundo do produto e da missão do Twitter no mundo, bem como um ótimo relacionamento com a equipe de liderança do Twitter", completou o executivo.

Foco - O Motor Oculto da Excelência, pelo especialista em inteligência emocional Daniel Goleman

Livro

Título: Foco - O Motor Oculto da Excelência
Autor: Daniel Goleman
Edição: 2014
Páginas: 336
Editor: Temas e Debates

«Daniel Goleman apresenta uma reflexão fascinante sobre o que é mais relevante para o progresso dos seres humanos, das organizações e do planeta.» - Jon Kabat-Zinn, autor de Mindfulness for Beginners

«Com a mesma inteligência com que transformou a maneira como compreendemos o poder das emoções, Goleman desconstrói o papel que a atenção desempenha na nossa vida. Estudo a atenção há mais de uma década, mas aprendi algo de novo em cada página deste livro.» - Tony Schwartz, autor de The Power of Full Engagement e CEO de The Energy Project

Daniel Goleman é doutorado em psicologia pela Universidade de Harvard. Trabalhou durante vários anos como jornalista de investigação no The New York Times. Autor bestseller, o seu artigo What Makes a Leader figura como um dos 10 mais lidos de todos os tempos. Goleman é diretor do Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations na Rutgers University. É ainda cofundador do Collaborative for Academic, Social and Emotional Learning da Universidade de Illinois, em Chicago.