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Silicon Valley como referencial

Neste texto abordo os traços fundamentais de Silicon Valley que caracterizam a “De Silicon Valley”. No próximo artigo referencio o que podemos ganhar, enquanto pessoas, empresas e nações, com uma maior ligação e proximidade a Silicon Valley.

Carlos Oliveira

Silicon Valley, nos EUA, é o local onde mais novas ideias e novos negócios emergem, são financiados, crescem e se tornam nas maiores empresas do mundo. É também um estado de espírito – um imaginário, um ideal, um referencial. Silicon Valley tornou-se no “hub mundial de inovação empreendedora” com o qual as maiores economias, as maiores empresas e os maiores centros académicos e de pesquisa promovem ligações. Para os empreendedores individuais, estar e competir em Silicon Valley é como estar e competir nos Jogos Olímpicos. “De Silicon Valley” torna-se assim num referencial importante para líderes e decisores a todos os níveis.

Os traços fundamentais
Sete traços fundamentais tornam Silicon Valley líder na inovação empreendedora e contribuem para a formação da rúbrica.

1. Cultura de risco

Silicon Valley é acima de tudo um estado de espírito que está baseado no conceito de alto risco, alta remuneração. O risco não é evitado mas sim assumido, sem ficar manietado pelo receio de falhar e ficar marcado por essa falha.

“Pensar diferente”, “pensar mudar o mundo”, “arrojar implementar a mudança” são conceitos bem acolhidos que marcam a irreverência, a diversidade de pensamento, a cultura de inovação e de risco de Silicon Valley.

2. Foco no consumidor

Em Silicon Valley todos os modelos de negócio estão focados na “remuneração pelo consumidor”. A validação final de qualquer ideia/negócio assenta na premissa simples de quantas pessoas/entidades vão querer pagar pelo serviço/produto. É um capitalismo democrático que procura e serve as necessidades mais profundas das pessoas enquanto entidades económicas com vontade de pagar por algo.

O Estado e os burocratas são mantidos totalmente fora das decisões de negócio, especialmente de investimento em novas ideias e negócios.

3. Inovação de rutura e global

O foco do investimento é na “next big idea”. O risco é assumido verdadeiramente através do foco na inovação de rutura, que desafia modelos de negócio a uma escala da economia global, em todos os setores económicos, e que por isso tem uma remuneração potencial muito elevada, se tiver sucesso. 37% dos investimentos realizados reportam a negócios focados em segmentos de mercado superiores a 10 mil milhões de dólares e 69% a valores superiores a 10 mil milhões.

A tecnologia é vista como o principal disruptor e o instrumento primordial de transformação da economia e dos comportamentos sociais, sendo por isso o foco da maior parte dos investimentos de risco.

4. Elevada capacidade de financiamento inteligente
Silicon Valley conseguiu atrair e fomentar uma elevada capacidade de “financiamento inteligente”, ou seja, elevadas somas de capital com conhecimento de negócio. Este ecossistema financeiro permite assim mobilizar muito rapidamente, e em concorrência uns com os outros, elevadas somas de capital para financiar negócios à escala global e por vários estágios de desenvolvimento muito pesados em termos de investimento.

Adicionalmente, este financiamento é experiente e interventivo, alavancando a capacidade dos fundadores iniciais. Complementarmente, o Estado disponibiliza elevadas somas financeiras para pesquisa avançada em áreas críticas através das universidades e institutos de pesquisa.

5. Rede cooperativa pragmática
Silicon Valley conseguiu desenvolver uma cultura de cooperação pragmática (vinda da cultura de fronteira do tempo da corrida ao ouro) com capacidade de construção de relacionamentos de confiança muito alargados e de forma rápida que facilita a partilha de ideias, de esforço e de risco. Esta cultura cooperativa permite respostas muito rápidas que colocam as ideias no mercado de forma mais rápida, com as competências certas e com riscos partilhados.

Adicionalmente, esta rede cooperativa recicla a aprendizagem. Os empreendedores de sucesso não abandonam o mercado mas regressam ao mesmo apoiando novos empreendedores e ideias, tornando-se nos famosos “serial entrepreneurs”. As pessoas e os negócios que falham não são ostracizados, mas a sua experiência é aproveitada para retomar o esforço a partir de onde falhou.

6. Ecossistema de suporte completo
Com a evolução do tempo, este sistema amadureceu de forma a proporcionar apoio especializado completo e inigualável a nível mundial, a novos empreendedores, na componente de financiamento (venture capital e business angels), jurídico (proteção intelectual e parcerias), científico (universidades focadas na economia, como Stanford), prestadores de serviços e instituições especializadas em apoiar novos negócios.

7. Pool de talento e diversidade cultural
Este ecossistema consegue assim gerar talento focado na economia inovadora, nomeadamente a partir da Universidade de Stanford, mas, acima de tudo, consegue atrair talento dos EUA e de todo o mundo. O talento gera um elevado pipeline de ideias e de oportunidades que depois atrai mais capital, gerando assim uma vantagem cumulativa de Silicon Valley sobre outros ecossistemas.

Adicionalmente, os novos ecossistemas de inovação empreendedora que estão a emergir a nível mundial estão a ligar-se cada vez mais a Silicon Valley, tornando esta área no hub mundial da inovação empreendedora.

Esta combinação de características torna Silicon Valley líder e um referencial.

No próximo artigo endereçamos o que podemos ganhar, enquanto pessoas, empresas e nações, com a maior ligação e proximidade a Silicon Valley, enquanto local, e à “De Silicon Valley”, enquanto forma de estar.

01-09-2015

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como a África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

Procura um mentor? Já olhou para o colega do lado?

Apesar de não ser prática comum no mundo empresarial lusófono, ter um mentor é algo de valioso. Ter alguém disposto a ajudar-nos a ter sucesso na carreira e a orientar-nos pode fazer a diferença entre ficarmos presos no nível de entrada e subir na hierarquia.

Quando pensamos num mentor muitas vezes olhamos para as pessoas que são líderes no setor. Segue-se a pessoa no LinkedIn, por exemplo, e espera-se encontrar uma forma de entrar na vida desse líder.

Mas Maureen Hoersten, chief revenue officer da empresa americana de recrutamento LaSalle Network, com sede em Chicago, tem uma ideia completamente diferente: em vez de olhar para cima, olhe para o lado, para os colegas de trabalho. Ela explica que o mentoring com base num colega é uma abordagem criativa ao crescimento profissional e tem vantagens diferentes. O feedback é específico e direcionado para a empresa onde está, e será mais eficaz porque o mentor entende a liderança ou dinâmica de gestão, bem como as melhores práticas para trabalhar com a mesma. Além de que esse colega vê em primeira mão como funciona o empregador e os hábitos diários, fornecendo feedback em áreas que não foram planeadas para serem debatidas. E o feedback pode ser imediato quando a pessoa está no mesmo escritório.

É uma ideia radical. Em vez de procurar alguém de outra companhia que não lhe pode dar uma visão específica da sua empresa ou com quem tem de agendar um café com meses de antecedência, pode sempre consultar o seu mentor ali ao lado, no corredor. O seu mentor está nas mesmas reuniões e surge nos mesmos e-mails.

Como escolher?
Claro que é uma decisão de duas vias. Não pode simplesmente anunciar “Agora o João é o meu mentor!”. Mas pode procurar. Hoersten adverte que a sua primeira escolha pode não ser aquela pessoa com quem gosta de estar.
Não procure um amigo na empresa para seu mentor. Quem se escolhe como amigo e quem se quer para mentor pode não ser a mesma pessoa. É importante olhar para colegas diferentes, que não pensam da mesma maneira – só irá ajudar a ter conversas mais criativas sobre como resolver um problema ou lidar com uma situação. Em qualquer caso, a orientação por parte de um colega pode criar uma relação duradoura que pode ir muito além dos benefícios imediatos e perdurar no tempo.
As pessoas que não pensam da mesma forma podem por vezes causar um pouco de conflito, mas tal é inestimável para o seu sucesso. Um colega com ideias diferentes pode ajudar a ver aspetos aos quais não chegaria sozinho.

Apostar na orientação formal
Pode ser tentador deixar o relacionamento com esse colega evoluir para apenas uma coisa de colega de trabalho – não vai querer que tal aconteça. Hoersten diz que é crucial fazer reuniões eficazes, o que inclui tirar notas e fazer planos para as próximas etapas. Quando pedir a um colega para ser seu mentor aponte o que deseja atingir. Se disser: “Pode ser o meu mentor? Ouvi dizer que é importante”, e nada mais, não vai causar grande impressão.

Não desista da ideia de ter um mentor se tal não for a prática na sua empresa ou se não funcionar com o colega de trabalho que pensou ser o mais útil. Se a pessoa que convidou não quiser ser seu mentor não significa que há algo de errado consigo – algumas pessoas simplesmente não gostam deste tipo de coisas. Um conselho final: “entretanto, procure colegas com boa reputação e potencial reconhecido, e passe o máximo de tempo com eles que conseguir.” É uma ótima opção enquanto procura o próximo mentor.

01-09-2015

Fonte: Inc.com

Quer contratar excelência? Deixe de fazer perguntas idiotas nas entrevistas

Parece que há algo na mente humana que nos impele a agir como idiotas quando entrevistamos candidatos a um cargo. Tudo o que tem de fazer é sentar-se na cadeira do entrevistador, e no entanto, de repente começa a disparar perguntas horríveis!

Liz Ryan

“Com tantos candidatos com talento, por que devemos contratá-lo?”

“Qual é a sua maior fraqueza – ou falha pessoal, se quiser colocá-lo desta forma?”

“Onde se vê daqui a cinco anos?”

“Se você fosse um animal, que tipo de animal seria?”

Quando entrevista potenciais colaboradores está a fazer um negócio. É um acordo de negócios! Não está a fazer psicoterapia. Não está a planear casar-se com a pessoa. Logo, o que lhe dá o direito de fazer perguntas pessoais intrusivas como “Qual é a sua maior fraqueza?”. Nada lhe dá esse direito – mas nas últimas duas ou três gerações temos ouvido e visto entrevistas feitas desta forma, como tal, pensamos que é o correto. Crescemos com a ideia de que um humilde candidato a um emprego não tem uma posição de força na altura de ser contratado, e que o empregador tem todo o poder. Falso! Os trabalhadores de excelência cientes do papel que desempenham no processo de contratação podem obter bons postos de trabalho junto dos empregadores que não os tratam como lixo. Se quer contratar pessoas excelentes, pare de fazer perguntas idiotas nas entrevistas de emprego.

Eis algumas questões alternativas que pode colocar a um candidato:

“Posso imaginar o quão ocupado é. O que o fez vir a esta entrevista – devido a algo na nossa empresa, no cargo, ou a outro aspeto?”

“Quando pensa nesta função, que questões surgem como mais difíceis de lidar com, ou qual será a maior curva de aprendizagem para si?”

“Para quem está do lado de fora, o que considera que a nossa empresa está a fazer do modo certo e o que estamos a fazer de forma errada?”

“Se avançarmos com o processo de contratação, o que temos de lhe propor para que aceite o cargo?”

Esta é uma nova era na contratação de talento. Se quer carneiros, eles estão em toda parte, pode facilmente encontrá-los e contratá-los. Se quer pessoas capazes, com ideias e autoestima saudável, está na altura de modernizar as suas práticas de recrutamento – a começar pelas questões que colca nas entrevistas!?

01-09-2015

Fonte: Forbes

Liz Ryan, na lista Fortune 500 de vice-presidentes seniores de Recursos Humanos (RH) durante bastante tempo, é responsável pelo arranque de vários departamentos de RH de startups de sucesso. Começou a escrever sobre o ambiente empresarial para o Chicago Sun-Times em 1997. Hoje colabora com o Huffington Post, a Business Week, LinkedIn, a Harvard Business Review, o Denver Post e Forbes.com. A sua visão de um local de trabalho focado nas pessoas levou à criação, em 2012, da Human Workplace, empresa de coaching, consultoria e editora.

Silicon Valley Talk

Tenho a honra de arrancar com uma nova coluna no Portal da Liderança, escrita por profissionais sediados em Silicon Valley, nos EUA.

Torben Rankine

Antes, algum contexto sobre Silicon Valley e a Califórnia em geral. No primeiro trimestre de 2015 os investidores de risco injetaram cerca de 52% dos 11.3 biliões de dólares investidos nos EUA em empresas de tecnologia com sede na Califórnia (de acordo com a CB Insights, que acompanha apenas os investimentos de risco). A Bay Area, composta por São Francisco e zonas envolventes, incluindo Silicon Valley, lidera de longe em termos de financiamento de risco; a regra geral é que um terço do capital de risco do mundo tem origem nesta área, outro terço nos EUA e o último terço no resto do globo.

Dado que este é o primeiro artigo nesta rubrica, talvez seja apropriado concentrarmo-nos na linguagem que usamos diariamente. Alguns de vocês já devem ter visto a série da HBO “Silicon Valley”, que dá uma ideia do ambiente e jargão utilizados na zona. Este é um ecossistema único que tem vindo a ser desenvolvido e amadureceu ao longo dos últimos 80 anos.

No que diz respeito a buzzwords locais, as que se seguem são as minhas favoritas:

1. Unicorn – Startup cujo valor ultrapassou o 1 bilião de dólares.

2. Pivot – Refere-se a uma mudança de estratégia, normalmente quando uma estratégia está estagnada ou não funciona, as startups mudam o rumo estratégico. Isso é pivoting.

3. Disrupt/disruptive innovation – Inovação que ajuda a criar um novo mercado, e, eventualmente, quebra/interrompe um mercado e rede de valor existentes (ao longo de alguns anos ou décadas), deslocando uma tecnologia prévia.

4. Pre-revenue – Uma empresa/startup pre-revenue que não tem registos financeiros que possam ser extrapolados.

5. Bootstrap – Quando um empreendedor cria uma empresa com pouco capital. Diz-se que alguém está a fazer boot strapping quando tenta erguer uma empresa com finanças pessoais ou com as receitas operacionais dessa nova empresa.

6. Stealth mode – Quando uma startup está numa fase de sigilo, não revelando o que realmente faz, na tentativa de afastar a potencial concorrência.

7. Acquihire – Aquisição de uma startup devido ao talento dos recursos humanos que tem à sua disposição.

8. Freemium – Estratégia utilizada por startups para ganhar dinheiro empurrando o número máximo possível de pessoas para a parte superior do funil na expectativa de que algumas se convertam em utilizadores pagos.

9. Scalable – Capacidade de fazer crescer um negócio para além da fase de validação.

10. Pitch – Consiste em apresentações curtas de 1 a 10 minutos (na maioria 3 minutos) por parte dos empreendedores aos investidores, seguindo uma sequência estruturada que ou acaba com o interesse ou leva o empreendedor para o próximo nível do relacionamento. Nem vale a pena aparecer neste tipo de eventos se não tiver preparado o pitch.

E no campo do Twitter há quatro siglas a ter em mente:

FOMO (Fear of missing out) – Leva as pessoas a ajudarem e a não descartarem as ideias mais loucas. Imagine ter perdido a oportunidade de investir no Google ou no Facebook. Isso aconteceu, veja a Bessemer Venture Capital Anti-Portfolio. (https://www.bvp.com/portfolio/antiportfolio)

MVP (Minimum Viable Product) – Produto com o maior retorno sobre o investimento versus o risco. O termo foi cunhado e definido por Frank Robinson, e tornado popular por Steve Blank e Eric Ries.

SoLoMo – Refere-se aos três aspetos que resolvem os problemas de qualquer negócio online: social, local, móvel.

IoE (Internet of Everything) – A internet de todas as coisas é apresentada como o futuro, um fenómeno maior que a própria internet. Grandes players como a Cisco e a Google estão a apostar forte nesta área, que acabará por conectar todos os objetos do cotidiano.

Assim, se está a planear deslocar-se à Bay Area lembre-se destas palavras-chave. Quando em Roma, faça como os romanos.

01-09-2015

Torben Rankine é diretor da West Coast Sales e country manager da Leadership Business Consulting nos EUA.

Sonangol avança com novo método de seleção de candidatos a bolsas de estudo

A petrolífera angolana Sonangol vai implementar um novo método de seleção para o Programa de Bolsas de Estudo Externas. Este terá de passar pelo “nivelamento académico curricular” em Angola.

A multinacional refere, em comunicado enviado à Angop, que os futuros candidatos deverão concluir o programa e só então estão aptos a concorrer à formação no exterior do país africano.

É adiantado no documento que, com a introdução deste acerto, a Sonangol quer proporcionar aos candidatos a aquisição de competências suscetíveis de inverterem o atual quadro e, consequentemente, melhorarem as taxas de sucesso no ingresso imediato nas melhores universidades selecionadas.

A empresa acrescenta que a avaliação “feita aos programas anteriores, especialmente para o período de 2013-2014 e de 2014-2015, com bolseiros em diferentes universidades e países, resultou numa taxa de sucesso muito reduzida (cerca de 1/3) em temos de ingresso imediato nas melhores universidades”. Tal obrigou a que se recorresse a universidades alternativas, com qualificação inferior, a formação preparatória (ano zero), bem como à extensão do período para obtenção de proficiência linguística, quando aplicável.

01-09-2015

Fonte: Angop

Para o pedido de desculpa da empresa funcionar, o líder deve parecer triste

Já teve de pedir desculpa cara a cara em nome da sua empresa por uma falha num serviço ou defeitos num produto? Como reagiu o outro lado? Mal? Provavelmente não usou os termos corretos. Ou então a sua expressão facial indicava tudo menos contrição…

Os pedidos de desculpa por parte das companhias quando algo corre mal, em tempos uma raridade, fazem hoje parte do discurso empresarial. Os erros acontecem, e então diz-se que se lamenta. Mas lá porque as desculpas dos CEO se tornaram comuns não quer dizer que sejam todas iguais. E eficazes. E quem diz líderes, diz gestores de equipas, empreendedores…

“Sejamos diretos, cometemos alguns erros”, disseram recentemente os co-CEO da Whole Foods, John Mackey e Walter Robb, em reação à descoberta de que a companhia americana estava a cobrar a mais aos clientes por certos produtos.

“Isto nunca deveria ter acontecido. É simplesmente inaceitável”, afirmou a CEO da General Motors, Mary Barra, numa das declarações de desculpas públicas após os vários problemas de segurança que afetaram a fabricante americana de automóveis.

Leanne ten Brinke, da UC Berkeley Haas School of Business, e Gabrielle S. Adams, da London Business School, examinaram como as expressões de emoção afetam as desculpas dos responsáveis das companhias, de que resultaram dois estudos, cujos dados foram entretanto publicados. Os documentos mostram o que faz com que algumas desculpas sejam eficazes, e o que leva outras a saírem pela culatra.

A primeira pesquisa analisou a forma como os investidores reagiram a pedidos de desculpas reais de CEO entre 2007 e 2011, com base em 29 vídeos online. Recorrendo a um sistema estabelecido para distinguir expressões faciais (Facial Action Coding System, ou FACS), os investigadores observaram as caras dos executivos ao segundo, sem som. Tinham o semblante carregado? Sorriam? Pareciam tristes? Depois examinaram o que aconteceu ao preço das ações das empresas após os pedidos de desculpas. E descobriram que, no caso dos líderes que o fizeram com um sorriso, a cotação dos títulos em bolsa caiu, talvez porque os responsáveis pareciam pouco sinceros. Quanto mais sorriam, pior o desempenho das ações das suas empresas. Já para os líderes que pareciam verdadeiramente pesarosos, o preço das ações não sofreu qualquer impacto – não tiveram nem pior nem melhor performance. “As emoções normativas permitem que a empresa avance”, é referido no documento. E depois há os elementos verbais cruciais, que devem passar por:

Um explícito “sinto muito”. O que os linguistas apelidam de “sistema indicativo de força ilocucionária”.
Uma oferta de reparação. Quando se disponibiliza para compensar a pessoa, por exemplo: “Sinto muito ter entornando café no seu fato, posso pagar a limpeza?”.
Uma explicação. Esclarece como se deu o erro. Mas é importante notar que um pedido de desculpa completo inclui também:
Assumir a responsabilidade. Sem isto, uma explicação soa apenas a uma desculpa esfarrapada.
Um pedido de complacência. “Prometo que não volta a acontecer”.

Os investigadores olharam de forma mais atenta para 16 dos 29 casos em análise. E verificaram que, quando o responsável parecia triste, o preço das ações da empresa aumentou pós-desculpas. “Um bom pedido de desculpa pode cimentar a confiança dos investidores”, sobretudo a longo prazo.

Em seguida, Brinke e Adams contrataram um ator para retratar um CEO de uma companhia aérea a desculpar-se pelo mau funcionamento informático que cancelou 140 voos, deixando em terra milhares de passageiros – cenário baseado num episódio real na Alaska Airlines. E recrutaram pessoas para assistir. Quando o CEO pareceu triste, os participantes classificaram-no como mais sincero e eram mais propensos a querer reconciliar-se com ele. Quando o executivo apresentou as suas desculpas com um sorriso, ou uma expressão neutra, os participantes no estudo mostraram-se menos propensos a confiar nele, e o pedido de desculpa exacerbou os sentimentos negativos.

Até os líderes mais experientes podem considerar um pedido de desculpas público uma experiência desconfortável, e quando nos sentimos desconfortáveis a reação normal é fazer esgares, sorrir de forma desajeitada, ou tentar quebrar a tensão com uma anedota. E há os líderes (especialmente os americanos) que sentem que não podem mostrar muita tristeza ou angústia, apresentando antes um ar positivo em todos os momentos. A pesquisa de Brinke e Adams lembra-nos como estes impulsos perfeitamente compreensíveis podem dar um mau resultado.

Outro paper adiciona um aspeto interessante a este assunto. Os investigadores Don Chance, James Cicon e Stephen P. Ferris escrutinaram 150 comunicados de imprensa entre 1993 e 2009 para examinar como se saíram as empresas quando se culparam pelo mau desempenho, por oposição às que culparam fatores externos. Verificaram que as companhias são mais propensas a culpar fatores externos quando as coisas dão para o torto, e que tal comportamento resulta no declínio financeiro. Por outro lado, as empresas que assumem as responsabilidades pela quebra nas receitas estabilizam, e acabam por ter um aumento no desempenho financeiro. (Curiosamente, ambos os grupos estavam inclinados a dispensar os seus CEO).

Após eliminar vários fatores, as pesquisas concluem que ser honesto e específico quanto à origem do problema – duas características das declarações de autoculpabilização – não sóanima os investidores como é mais provável que ajude a empresa a contornar o problema de forma mais rápida. Enquanto as companhias que culpam fatores externos são frequentemente vagas (culpando “forças económicas”, por exemplo) e vistas como menos honestas (dado que muitas das suas feridas tinham sido autoinfligidas).

Ou seja, a mensagem é clara: quando fizer asneira, admita-o. E, já agora, mostre-se genuinamente triste por o ter feito.

01-09-2015

Fonte: HBR

De CEO para estagiário: “Been there, seen that, done that…”

O vinho é um dos setores que mais me fascina na economia portuguesa: como foi possível revolucionar um dos setores mais tradicionais e atrasados da nossa economia em apenas 20 anos?

Há semanas coloquei essa pergunta a um empresário do setor: afinal o que fez realmente a diferença? Como em todas as revoluções, não foi apenas um fator; foi uma conjunção deles: uma nova mentalidade de gestão, a entrada de mulheres na enologia (que contribuiu para criar novos produtos), a chegada de jovens ao setor….

Quando tentei perceber melhor o seu ponto de vista, atirou-me com um exemplo: “Olhe, a Sara (nome fictício) é enóloga e está connosco há mais de dez anos. Sabe como começou? Como estagiária”. Ok, pensei para mim: conheço muita gente que começa como estagiário e vai trepando por ali acima, assumindo funções cada vez mais importantes. Isso não é nada de extraordinário. “Qual o contributo dela para a empresa, ou para a revolução no setor vitivinícola”, questionei. Resposta: “Olhe, quando ela tinha 22 anos criou o seu primeiro vinho. Não porque eu a tivesse desafiado para isso, mas porque ela achou que conseguiria criar um produto diferente”.

“E criou”, perguntei. “Sim. E bom”. Fiquei a pensar no assunto, tentando perceber a dimensão do feito. E não encontrei melhor forma para o fazer do que comparar a façanha da Sara com aquilo que eu próprio fiz nos primeiros anos da vida profissional. E não, não encontrei nenhuma revista ou jornal que eu, enquanto estagiário, tivesse criado. Sendo assim, concluí, era melhor dar algum crédito à Sara. Afinal não é qualquer um que, aos 22 anos, mal ingressado na vida empresarial, consegue ter a maturidade suficiente para dizer “Eu quero fazer um produto novo” e tornar esse sonho realidade.

Mas deixemos o mérito da Sara de lado para olhar para o problema de outro ângulo: alguma coisa permitiu que a estagiária tivesse a oportunidade de materializar o seu sonho. Foi a maturidade de quem estava acima dela. Isto é, do CEO. E não foi tarefa fácil. Eu explico…

Quem está no topo das empresas precisou de tempo e esforço para lá chegar. Isso dá uma sensação de poder e de conhecimento que leva essas pessoas a tornarem-se prisioneiras de si mesmas: afinal o que sabe um estagiário que um CEO não saiba? Por que há-de ele confiar em alguém que só agora chega ao mundo empresarial, com lacunas em muitas áreas (particularmente na comercial)? “Been there, seen that, done that… Right? No, wrong”. Quem entra numa empresa pode trazer “fresh thinking”. O desafio é canalizar esse “fresh thinking” de forma a torná-lo gerador de valor.

E foi isso que me chamou a atenção na conversa com aquele CEO: a Sara triunfou. Mas não apenas por causa da sua ambição (talvez o elemento crítico para subir na vida). Triunfou porque do outro lado estava alguém que olhava para ela jovem como o futuro da empresa. Quando perguntei ao CEO o que o tinha levado a confiar em alguém sem “soft skills” (fresh from college), a resposta foi desarmante: “Camilo, foi a consciência de que dentro de uns anos eu estarei fora do mercado. A minha missão é treinar estes jovens para eles um dia me dizerem aquilo que já não sou capaz de perceber nos consumidores”. Bingo!go!

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Curto prazo vs longo prazo, ou a “ditadura dos trimestres” – Camilo Lourenço

É um dos rituais do mercado de capitais e dos media ligados à economia e negócios: quando a cada trimestre as empresas cotadas em Bolsa apresentam os seus resultados gera-se um frenesi de notícias, análises, comentários, especulações…Há publicações que chegam até a dedicar secções autónomas à análise da “earnings season”, como é conhecida.

A divulgação de resultados trimestrais é uma obrigação para as empresas que abrem o seu capital. É uma forma de garantir que os investidores têm acesso a informação sobre as empresas nas quais investiram.

Nos últimos anos esta obrigação tem sido frequentemente criticada. Um número crescente de analistas diz que a informação trimestral serve para distrair os gestores das empresas da aposta no longo prazo, levando-os a concentrarem-se no curto prazo. Ou seja, as apostas da Gestão centram-se na necessidade de mostrar resultados a cada trimestre, o que retira o focus da aposta nas soluções que permitem gerar valor a longo prazo.

É verdade que tem havido excessiva concentração naquilo que costumo chamar de “ditadura dos trimestres”. Mas será que libertar os gestores dessa obrigação, ajuda mais do que prejudica? Vejamos: as empresas nem sempre tiveram que divulgar informação sobre os resultados. A primeira imposição nesse sentido veio da Securities and Exchange Commission (a CMVM americana) na década de 30, mais precisamente em 1934, na ressaca da Grande Depressão. Quase vinte anos mais tarde, em 1955, essa obrigação passou a semestral e em 1970 chegou a divugalção trimestral de resultados.

Primeira pergunta: por que é que só mais recentemente a questão da “ditadura dos trimestres” se tornou premente, se a obrigação existe há 35 anos? A resposta está ligada à mentalidade prevalecente no mercado de capitais (“greed is good”), que se iniciou há pouco mais de vinte anos: investe-se em ações à procura do lucro rápido, associado à valorização dos títulos, em detrimento da criação de valor por parte das empresas em termos sustentados (5, 10, 15 anos). Por outro lado, a remuneração dos gestores passou a incorporar, a menos que não seja como bónus, a evolução das cotações das empresas. Daí ao incentivo para “dourar” os resultados foi um passo.

Segunda pergunta: faz sentido libertar as empresas da obrigação de divulgar resultados trimestrais? É difícil encontrar respaldo para esta tese, apresar dos numerosos “papers” que têm surgido nos últimos anos. Se isso sucedesse, que tipo de orientação teriam os investidores, e os analistas, sobre o que se passa com as empresas? Até porque, se é verdade que o mercado vive obcecado com a “ditadura dos trimestres”, não deixa de ser verdade que há empresas cotadas em Bolsa que continuam preocupadas com o longo prazo. E isto sem que a lei tenha imposto coisas como desligar os bónus dos gestores da valorização bolsista (como sugerem alguns analistas).

É verdade que algumas intervenções pontuais, fazendo ajustes na legislação, podem ajudar: limitar a valorização das acções na fixação da remuneração variável (por exemplo, determinando que terá de ser a evolução de vários anos), pagamento dos bónus só depois de confirmada a evolução das acções durante esse período alargado de tempo, obrigar os gestores a divulgar informação detalhada e credível sobre a evolução da empresa a 10 anos… Mas tudo isto são alterações de pormenor. A melhor forma de penalizar as empresas que apostem no curto prazo é a atitude do investidor: se ele se concentrar nas empresas que apostam no longo prazo, esquecendo a “ditadura dos trimestres”, estará a criar a pressão suficiente para mudar a atitude dos gestores.

Como a “visão” e a “execução” determinam o sucesso – Camilo Lourenço

A “visão” costuma ser apresentada como a questão central para o sucesso de uma empresa. Sem ela a empresa não sabe para onde vai.

A História está cheia de exemplos de empresas com excelente “visão”. Mas curiosamente algumas dessas empresas, ou produtos que lançaram, jazem tranquilamente nos cemitérios. Porquê? Porque falhou a “execução”. Veja o exemplo da Microsoft e da Apple. Esta semana o “The Wall Street Journal” dizia que a Apple, confrontada com uma queda na venda de iPads começou a cortejar as empresas para fazerem deste tablet um instrumento de trabalho. A ideia é excelente: há empresas cuja atividade ganharia muito pelo facto de os seus funcionários poderem potenciar a mobilidade. O problema é que outras empresas já tentaram isto no passado…

Rewind: Ano – 2002. Bill Gates, rodeado dos CEO de cinco dos mais importantes fabricantes de PC (laptops) apresente, no Millennium Broadway Theatre, em Times Squarece, o “tablet computer” (que usava o sistema operativo Windows XP). Sentado na plateia o primeiro pensamento que me passou pela cabeça foi: Como é que este tipo consegue reunir num palco os responsáveis dos cinco maiores fabricantes de laptops? Provavelmente porque eles acreditam que este vai ser mais um sucesso da Microsoft…

O futuro mostrou que a aposta da Microsoft foi um “flop”: o “tablet computer” nunca vingou. E a empresa até apostara na utilização empresarial do aparelho. Ou seja, ele não era vendido como um mero “gadget”, mas como um instrumento de trabalho para equipas para quem a mobilidade era uma questão fundamental. O que falhou? Na altura avançaram-se muitas explicações, desde o preço até à autonomia da bateria, passando pelo peso… Estou convencido que nenhuma delas explicava totalmente o fiasco.

O próprio Bill Gates, mais tarde (em 2012), deu a sua explicação: "(Steve Jobs) did some things better than I did. His timing in terms of when it came out, the engineering work, just the package that was put together. The tablets we had done before, weren't as thin, they weren't as attractive." Ou seja, falou o “timing” de lançamento de um produto mas, sobretudo, falhou o marketing (o “package”).

Por outras palavras, alguém na Apple percebeu aquilo que a Microsoft não entendera: a forma como se vende um novo produto pode fazer toda a diferença. Este “track record” de sucesso da Apple é suficiente para garantir que a aposta do iPad no segmento empresarial vai correr bem? Não. Aliás, a empresa começa a mostrar alguma dificuldade em manter esta trajetória de sucesso. Como as vendas do iWatch têm vindo a mostrar…

Seja como for, a história do “tablet computer” é um belo exemplo de como uma boa ideia, resultante de uma “visão” apurada, pode não se revelar um sucesso comercial. E é um bom exemplo de como quem chega depois pode pegar num fracasso e transformá-lo num estrondoso êxito. A “execução” pode, de facto, fazer toda a diferença.

São as empresas, são as empresas! – Camilo Lourenço

Eu não gosto de dar aos textos de Gestão conotações políticas. Mas como o leitor sabe já entramos em “election mode”. E como a campanha eleitoral é fértil em promessas, convém olhar minimamente para elas… no que às empresas diz respeito.

Em matéria de empresas, a única questão relevante é saber se os partidos pretendem facilitar a vida às empresas. E neste aspeto há duas questões que ganham relevância: a burocracia e a fiscalidade.

Na burocracia não se pode esperar muito. Ela está intimamente ligada ao emprego na Administração Pública. Eu explico: qualquer consultor, até o menos dotado, sabe que há certos empregos, ou funções, que não se eliminam no Estado porque eles existem para empregar pessoas. Há certos atos da Administração que poderiam ser todos tomados pelo mesmo departamento do Estado. Em vez disso, as empresas são obrigadas a viver uma autêntica via sacra para obter uma decisão, passando por vários ministérios e direções-gerais.

Moral da história: como reformar este estado de coisas implica fechar departamentos e despedir pessoas, as empresas não podem esperar grande ajuda na diminuição da burocracia.

Na fiscalidade a questão é diferente. Ao contrário do que por vezes se afirma, a fiscalidade infuencia decisivamente as decisões de investimento. É uma questão de contas: se uma empresa se deparar com um país onde os lucros são tributados a 23% quando outro os tributa a 15%, a escolha é óbvia. E se a esse fator se juntarem outros, como a qualidade da força de trabalho e menos carga burocrática (para não falar de mercado laboral flexível), as dúvidas que ainda possa haver desaparecem.

Este é o maior problema que Portugal enfrenta: o país precisa de um largo consenso na questão do “tratamento” a dar às empresas. E nos últimos anos foram dados alguns passos nesse sentido: PSD, CDS e PS entenderam-se na necessidade de baixar progressivamente o imposto a cobrar pelos lucros das empresas (IRC). O objetivo era colocar o IRC em 17% em 2019 (21% em 20105).

De repente mudou tudo: maioria e PS desentenderam-se aquando da elaboração do OE para 2015 e o acordo ficou em causa. Mais: o programa do PS, para as legislativas, prevê uma pausa no esforço de descida do IRC em 2016.

Não está em causa saber de quem é a culpa; se fosse a coligação a quebrar o consenso nesta área, a questão seria igualmente grave. O que interessa realçar é que isto é a pior maneira de incentivar as empresas a investir. Não apenas porque passam a pagar mais impostos do que contavam, mas sobretudo porque percebem que em Portugal não há estabilidade fiscal. E que os partidos rasgam acordos de regime com a mesma facilidade com que se rasgam papéis de rascunho.

Portugal, e os países latinos, têm um problema: desconfiam das empresas. Tudo o que seja facilitar a sua vida, é mau. Porque as empresas são olhadas como um mal necessário na sociedade; então se tiverem lucro, o assunto transforma-se em anátema...

É um erro. As empresas são o principal meio para se criar riqueza e ocupar a força de trabalho de um país. Enquanto não deixarmos de olhar para elas com desconfiança, não vamos ter crescimento económico digno desse nome e redução do desemprego abaixo dos 8%.

Mid-life crisis is hard to beat – Camilo Lourenço

É comum dizer-se que nós chegamos a uma idade em que entramos em crise. Pessoal e profissional. É verdade. Mas é uma verdade que não se esgota aqui; as empresas também passam por este problema.

É comum dizer-se que nós chegamos a uma idade em que entramos em crise. Pessoal e profissional. É verdade. Mas é uma verdade que não se esgota aqui; as empresas também passam por este problema. O último exemplo disso é a Microsoft. Fundada nos anos 70 revolucionou a tecnologia, colocando-a no centro de tudo o que fazemos. O sistema Windows, por exemplo, que fez dela uma das melhores empresas do mundo (e com mais lucros também), chegou a equipar nos anos 90 cerca de 85% de todos os PC à face da Terra. O Office, uma suite de produtividade, fez maravilhas pela produtividade pessoal e empresarial.

À frente deste gigante tecnológico, que parecia não derrotável, estava Bill Gates, um dos fundadores. Como que a confirmar que ninguém consegue estar sempre na mó de cima, ainda nos anos 90 chegaram os primeiros sinais de que a empresa estava a perder o pé à inovação: falhou a guerra dos browsers e só o seu enorme poderio financeiro conseguiu que o Internet Explorer, um “late comer” ao mercado dos browsers, suplantasse o mais avançado “Netscape”.

Gates teve a visão de perceber que já não tinha o “drive” para manter a Microsoft na vanguarda da inovação e retirou-se para um novel cargo, o de “chief software arquitect”, entregando a direção executiva a outro fundador, Steven Balmer. De nada serviu: a empresa ziguezagueou e foi perdendo todas as batalhas, nomedamente a aposta na mobilidade. De repente o mercado acordou: a poderosa Microsoft, símbolo da criatividade e inovação, passara de “leader” a “follower”.

Balmer percebeu também que o seu tempo havia passado e deixou o cargo de CEO. O inquilino que se lhe seguiu, Satya Nadella, deu sinal de que percebeu o problema da empresa: aos comandos de postos chave continuavam pessoas ligadas ao anterior modelo de negócio. Alguns deles com mais de 30 anos de casa. Pessoas que, naturalmente, não conseguiam lidar com os desafios do futuro. Nadella tem feito um esforço notável para corrigir erros do passado, levando a empresa para novas áreas de negócio (como a “cloud”, onde tem ganho terreno). Mas não há milagres. E as contas do último trimestre mostraram isso: a Microsoft perdeu 3,2 mil milhões de dólares devido a provisões que teve de fazer para cobrir prejuízos relacionados com apostas erradas. V.g. a compra da Nokia, que implicou um “writedown” de 7,5 mil milhões de dólares.

Como explicar esta transformação, de “leader” a “follower”? Simples: as empresas também têm crises de meia idade. Como a história empresarial comprova. Algumas conseguem recuperar (veja-se a GE); outras acabam por perecer (Kodak, por exemplo).

Pergunta: é possível evitar estes ciclos de expansão extrema a que se segue a “débacle”? É. Mas não há fórmulas sagradas e as que vão aparecendo não são de aplicação universal. Veja dois exemplos: a GE, em que um CEO com visão (Jack Welch) conseguiu colocar três pretendentes a competir entre si, para no final escolher um: Jeffrey Immelt; a IBM, em que os accionistas escolheram um “outsider”, sem ligação ao mundo da tecnologia, para reinventar a empresa (embora os CEO seguintes tenham sido escolhidos dentro da organização).

Como se disse, nenhuma destas fórmulas é sinal de sucesso garantido. Eu, se tivesse de escolher, optaria pela segunda: a solução exterior. Se Gates e Balmer tivessem percebido isso em seu devido tempo, a empresa não teria chegado tarde à revolução móvel e teria feito uma aposta mais prematura no aproveitamento da “could”. Mas isto são “ses”, da autoria de Camilo Lourenço. Se eu tivesse a certeza de ter uma fórmula infalível para estes problemas, provavelmente seria consultor. E estaria rico. Muito rico…

Take a vacation. Seriously! – Camilo Lourenço

Se você é leitor regular do Portal da Liderança sabe que por esta altura, a das férias, tentamos levá-lo a fazer um balanço do ano que passou. Os balanços são importantes; eles permitem olhar para aquilo que prometemos fazer e o que, efetivamente, cumprimos.

Eu sei que é normal ouvir especialistas dizerem que os balanços se devem fazer no final do ano. Não! O final do ano é a altura em que já estamos comprometidos com o ano seguinte. As empresas (e organizações em geral) fazem os seus orçamentos em Setembro-Outubro. Quando chega 31 de Dezembro já estamos todos empenhados em cumprir o que foi determinado aquando da sua aprovação. E se, como profissionais, não tivermos ajustado os nossos procedimentos (mediante um “personal assessment”), não estaremos à altura dos desafios que as empresas nos colocam.

O melhor momento para fazer esse “assessment” é durante as férias. É verdade que as férias são cada vez menos férias: temos menos tempo, mais “stress”, menos dinheiro… Não obstante, elas fazem mesmo falta. Nem que seja apenas uma semana longe da rotina do trabalho. Para permitir que o distanciamento nos ajude a fazer o contraponto entre o que nos propusemos atingir e o que não cumprimos. Daí o título do artigo desta semana.

Vou deixar-lhe cinco pistas para poder fazer um juízo minimamente cuidado sobre o ano que passou:

1 – Fixou objetivos para este ano?
Sim – Enumere-os e percorra-os, um a um.
Não – Já pensou que sem objetivos não podemos avaliar se progredimos?

2 – Se na pergunta anterior a resposta for “não cumprido” em alguns itens, analise porquê:
- Responsabilidade sua - Tente perceber a razão e corrija os procedimentos.
- Responsabilidade da empresa – Fale com o chefe e proponha mudanças.

3 – Detetadas as áreas onde existe “underachievement”, sente que o problema é recorrente? Ou seja, acha que se repete?
- Sim – Tem os “skills” certos para essa função? Se não tem, acha que pode corrigir o problema com formação? Se a resposta for “sim”, fale com o responsável de RH e desenhe um plano.
- Não – Neste caso, alguns ajustes poderão ajudar a corrigir o problema. Já pensou em recorrer ao “coaching”?

4 – Falhou em todos os objetivos?
- Sim - Gosta do que faz? Gosta do que faz mas não gosta da empresa?
- Se não gosta do que faz, ou da empresa, o melhor é pensar em mudar. É verdade que os tempos estão maus para mudanças, mas a decisão não tem de ser repentina. Desenhe um “roadmap”, com objetivos intermédios e datas. Mas não mantenha a situação indefinidamente: ninguém atinge a excelência se não gostar do que faz ou do empregador para quem trabalha.

E para o final fica uma sugestão: lembra-se do artigo sobre a Maria Pereira? Aquela menina que ficou sem bolsa em Portugal e foi estudar para Londres, pagando os estudos trabalhando em part-time no fast-food “Nando’s”? Se não se lembra, releia o artigo. Que tal você, que dirige pessoas, colocar como objetivo para o próximo ano a deteção de pessoas com o seu perfil?

O profissional do futuro tem três caraterísticas: é lutador; interessa-se pelo modelo de negócio e quer ser agente de mudança.

Prometo voltar ao tema mas, entretanto, peça aos quadros da sua empresa para contratarem todas as “Marias Pereira” que puderem.

31 Lições que habitualmente um líder aprende da pior maneira possível

Dan Waldschmidt, conhecido orador e especialista em estratégia de negócio, apontou as que, para ele, são as 31 mais importantes lições sobre os negócios e que um líder aprende habitualmente da pior maneira.

Segundo este:

"Às vezes o seu maior esforço não é suficientemente para lhe garantir o negócio.
Não será capaz de aprender se não estiver disposto a ouvir.
A única maneira de conseguir com que as pessoas se interessem por si é interessando-se primeiro por elas.
Não encontrará oportunidades de sucesso se não estiver à procura delas.
O facto das redes sociais serem gratuitas não significa que lhe garantam resultados.
Terá de mudar o assunto da conversa antes de conseguir fechar o negócio.
A diferença entre o sucesso e o fracasso é apenas a decisão de continuar a tentar.
Se publicitar como uma “pessoa” terá maiores hipóteses de conseguir fazer com que as pessoas comprem.
Só porque todos os seus concorrentes estão a fazer isso não quer dizer que também deva fazê-lo.
Não tem de desenvolver um relacionamento para conseguir que confiem em si. A conversa é sobrevalorizada.
Fingir que nunca comete erros não faz com que isso seja verdade.
Trabalhar de uma forma mais inteligente é o resultado do trabalho árduo, não um substituto dele.
O seu grande momento surge habitualmente antes de estar preparado para ele.
“Desculpa” e “Obrigada” são a melhor forma de criar uma conversa nos seus termos.
Tem de dar muito para receber muito.
Dispense menos tempo em networking e na troca de cartões-de-visita. Seja fantástico. As pessoas irão até si.
Assim que dê uma resposta às pessoas, estas irão deixar de o ouvir. Dê antes pistas.
Não há um caminho fácil no resolver de grandes problemas, mas existe sempre um caminho para os ultrapassar.
A negatividade não é a realidade. Não para si. Não para os seus críticos.
Não precisa de autorização para começar a abordar um potencial cliente.
Ser “profissional” é a chave para conseguir que os potenciais clientes queiram fazer negócio consigo.
Trabalhar sabiamente trar-lhe-á mais aplausos. Trabalhar arduamente trar-lhe-á mais resultados a longo prazo.
Às vezes acontecem coisas más a boas pessoas com grandes estratégias.
Só porque ainda não resultou não quer dizer que nunca vá resultar.
Nada do que é fácil de fazer o conduzirá ao sucesso.
Ironicamente, o caminho mais rápido para se tornar num especialista é desafiando os especialistas da industria.
O número de pessoas que acreditam em si não determina as suas hipóteses de ser bem-sucedido.
Ser a pessoa mais inteligente da sala não o torna necessariamente rico ou sábio.
Não tem de estar “à altura do trabalho” para dar conta do trabalho.
Se ainda não falhou muito provavelmente também não irá ganhar muito.
A experiência é o que ganha depois de ter precisado dela."

Fonte: danwaldschmidt.com

Dan Waldschmidt, conhecido orador e especialista em estratégia de negócio, tornou-se CEO aos 25 anos, foi CEO da ACCESS Litigation Support Services, fundador da IntroMojo, da Jackson Stanley, REALTORS e da Waldschmidt Partners International, à qual preside atualmente. Na Waldschmidt Partners International, dedica-se a ajudar empresas por todo o mundo a implementar e gerir a mudança, ultrapassar o convencional e a identificar e ultrapassar o que as impede de terem um elevado desempenho.

Rui Lemos Monteiro: Definido um caminho há que haver um foco muito grande na execução

Rui Lemos Monteiro, CEO da SODECIA, confessa que "A liderança mede-se por aquilo que somos capazes de fazer" e que "1998, e o primeiro processo de internacionalização, foi uma fase de aprendizagem muito grande" em que enfrentaram "adversidades económicas que colocaram o projeto em risco".

Portal da Liderança (PL): Foi o vencedor do Best Leader Awards 2014 enquanto Líder na Internacionalização. Qual a importância deste prémio para si?

A SODECIA atua num setor completo, altamente competitivo e estratégico para Portugal.

PL: Quais as caraterísticas que entende serem fundamentais num líder?

Fazer rodear de uma equipa que entenda as necessidades específicas e seja capaz de por planos em prática.

PL: Num contexto de maior adversidade económica e social, quais as alavancas da sua liderança que sustentaram o sucesso da SODECIA?

Precisamos de encontrar as soluções para as dificuldades e de motivar a equipa a ultrapassá-las em conjunto.

PL: Qual o momento da sua carreira que foi decisivo para o seu sucesso?

Alguns destaques:
1998 e o primeiro processo de internacionalização, em que enfrentámos adversidades económicas que colocaram o projeto em risco.
Só através de uma grande persistência e de uma equipa que se mostrou disponível para ultrapassar as adversidades económicas de 1998 é que foi possível chegar aqui hoje.
1998 foi uma fase de aprendizagem muito grande.
A análise de um projeto não passa só pelo seu fundamento.

PL: Que experiencias partilha sobre liderar em contexto de mudança?

Alguns destaques:
É importante ouvir e partilhar uma visão clara da realidade.
Definido um caminho há que haver um foco muito grande na execução.
A liderança mede-se por aquilo que somos capazes de fazer.

Rui Lemos Monteiro é presidente da SODECIA, fornecedor especializado do ramo automóvel, onde trabalha com 11 países a nível mundial e gere mais de 5 500 trabalhadores, tendo em 2012 somado vendas de 600 milhões de euros.

Quer inovar? Contrate alguém de fora – Camilo Lourenço

Quem lê esta coluna desde o seu início deve ter reparado que ela se centra em duas realidades distintas: liderança dentro das organizações e liderança de mercado. Hoje voltamos ao segundo tema, para perceber porque a posição de mercado de um “incumbente” não é garantia de sucesso no futuro.

Nunca se questionou, por exemplo, como é que uma empresa vinda do nada consegue tornar-se num gigante da tecnologia e do “listed advertising”, ao ponto de fazer a vida negra à média tradicional? Falamos, como é óbvio, da Google…

E nunca se questionou como é que empresas que não existiam há cinco anos, se tornaram “players” importantes no setor do transporte e do arrendamento? No primeiro caso temos a Über, no segundo ocupa lugar de destaque a Air BnB. E que dizer da Tesla, que promete revolucionar o setor automóvel e o do armazenamento de energia?

O que une estas empresas no seu percurso de sucesso (a Tesla está numa situação especial – não é seguro que o seu projeto trunfe na indústria automóvel)? Uma única coisa: não eram do setor onde atuam. Isto é, não eram incumbentes nem o seu modelo de negócio se baseava nos setores onde decidiram entrar.

O caso da Tesla é paradigmático: o seu fundador, Elon Musk, é um homem da Ciência, sem qualquer relação com a produção e comercialização de carros. Mas um dia sonhou que a eletricidade poderia substituir a queima de combustíveis fósseis como força motriz do setor dos transportes (os transportes, recorde-se, são responsáveis pela queima de 1/3 do petróleo consumido no mundo). Até à sua entrada no mercado nenhum dos tradicionais fabricantes de automóveis tinha levado a sério a aposta na utilização de eletricidade a partir de baterias como força motriz. É verdade que havia “players”como a Toyota, que há mais de dez anos inventaram os híbridos. E é verdade que outras marcas, como a Nissan, já tinham modelos equipados apenas com baterias. Mas eram produtos de nicho, que nunca chegariam a deter uma quota de mercado significativa porque as baterias tinham autonomia reduzida. A Tesla foi a primeira empresa a assumir que queria fazer uma revolução. Revolução essa que passava por avanços tecnológicos na conceção e na produção de baterias com larga autonomia.

Mas deixemos o campo tecnológico para regressar à Gestão. Por vezes a “disrupção” tem de vir de agentes situados fora dos setores tradicionais. O que em si é um paradoxo: os incumbentes é que têm o “warchest” necessário ao investimento na Inovação. Sendo assim, por que não se assumem como o agente disruptivo dentro do próprio setor? A resposta é simples: têm medo de dar cabo do seu modelo de negócio. É um erro? É. Akio Morita, fundador da Sony, dizia muitas vezes que não tinha receio da “canibalização” interna (feita por uma empresa do grupo). Porque era melhor ser canibalizado dentro do grupo do que por empresas concorrentes.

O ensinamento de Morita, embora óbvio, não é comummente seguido. Se você, caro leitor, tiver alguns anos de experiência empresarial, sabe perfeitamente que as organizações sofrem frequentemente do síndroma “NIH”: Not Invented Here. Qualquer ideia nova, desde que ponha em causa o modelo de negócio tradicional, é liminarmente rejeitada.

Como dar a volta ao problema? Se a sua empresa precisa de se reinventar, confie essa tarefa a alguém que vem de fora. Preferencialmente de um setor que não tem nada a ver com o seu. Lou Gerstner, contratado nos anos 90 para dar a volta à IBM, era “vendedor” de biscoitos…

Manuel Vicente empossa Luís Gomes Sambo como novo secretário de Estado da Saúde de Angola

O Presidente da República de Angola, José Eduardo dos Santos, nomeou em decreto Luís Gomes Sambo para o cargo de secretário de Estado da Saúde, em que foi empossado em Luanda numa cerimónia orientada pelo vice-presidente da República, Manuel Vicente.

No final da cerimónia, questionado sobre o que o país e o setor da saúde podem esperar de si, Luís Gomes Sambo disse que aceita o desempenho destas funções com o espírito de missão, contando contribuir para melhorar o sistema nacional de saúde e os indicadores de saúde da população.

Luis Gomes Sambo exerceu antes a função de diretor regional da OMS para África, durante dois mandatos consecutivos, de cinco anos cada, desde 2005.

Luís Gomes Sambo licenciou-se em Medicina pela Faculdade de Medicina da Universidade Agostinho Neto, tendo obtido o Diploma de Especialização em Saúde Pública pela Ordem dos Médicos de Portugal. É também doutorado em Gestão pela Universidade de Hull, no Reino Unido.

Iniciou a sua carreira em 1977 como médico distrital no município de Cacuaco, província de Luanda, tendo sido diretor dos Serviços de Saúde na província de Cabinda entre 1978 e 1980, e exercido funções como diretor da Cooperação Internacional do Ministério da Saúde, em Luanda, de 1981 a 1983.

Em 1983 foi nomeado vice-ministro da Saúde, cargo que ocupou durante cinco anos. Foi nessa condição que foi presidente da Comissão Nacional de Saúde, coordenador dos hospitais públicos em Luanda e supervisor das áreas relacionadas com o Controlo das Doenças, Saúde Materno-Infantil e Recursos Humanos para a Saúde.

Entrou para a OMS em 1989, como chefe da equipa de apoio estratégico inter-países, em Harare, no Zimbabwe, onde supervisionou o apoio técnico para o reforço dos sistemas de saúde nos países da África Austral.

Em 1990 foi transferido para a Guiné-Bissau, onde passou a desempenhar o cargo de representante da OMS no país. Em 1994 regressou ao Escritório Regional, em Brazzaville, na qualidade de chefe da unidade responsável em coordenar a implementação da Estratégia “Saúde para Todos”. Em 1996 exerceu funções como diretor da Divisão de Desenvolvimento de Serviços de Saúde no Escritório Regional, onde, em 1998, foi nomeado diretor de Gestão do Programa.

Luís Gomes Sambo foi designado para um primeiro mandato como diretor regional da OMS entre 1 de fevereiro de 2005 e 31 de janeiro de 2010, depois de ter sido eleito pelo Comité Regional da OMS, que é composto pelos Ministros Africanos da Saúde.

Foi reeleito por unanimidade para um segundo mandato pela 59.ª sessão do Comité Regional Africano da Organização Mundial da Saúde, tendo cumprido um segundo mandato de cinco anos, até 31 de janeiro de 2015.

Fonte: Angop

Afinal o que falhou no recrutamento e na seleção da sua equipa de colaboradores?

Com frequência, ouvimos os empresários dizer que falharam no recrutamento e seleção dos seus colaboradores, na qual investiram muito tempo, dinheiro e energia. Será apenas isso?

Afinal o que é que falhou?

O António foi contratado para a empresa XPTO como estagiário no Departamento de Marketing. Era o seu primeiro trabalho, não conhecia a realidade das organizações, tudo o que conhecia era a teoria que aprendera na universidade e que estava desejoso de aplicar. Conseguira o estágio devido ao seu excelente desempenho enquanto estudante. E estava carregado de expetativas de crescimento, garra e muita vontade de mostrar o seu valor.

No primeiro dia, o António foi recebido com mais cerca de 40 novas pessoas que, como ele, sentiam alguma ansiedade perante esta entrada no mundo do trabalho. Foram acolhidos numa sala de formação, em que estavam presentes o Director de Recursos Humanos e o Supervisor de Marketing, que se apresentaram a si e à empresa como uma grande multinacional líder no setor das telecomunicações. Durante 8 horas falaram da sua história, dos seus processos e procedimentos internos e do Departamento de Marketing, no qual os novos colaboradores se iriam integrar.

No final do dia, o António regressou a casa, com as expetativas ainda mais elevadas relativamente a esta grande empresa para a qual tinha tido a sorte de ser contratado.

Nos dias que se seguiram, o António esteve a carregar dados numa folha de cálculo, agregando informação estatística de diversas fontes sobre o setor. Ao longo de várias semanas, foi essencialmente o que fez, para além de algumas outras tarefas de baixo valor acrescentado, como arquivo, fotocópias e classificação de documentação do departamento.

Ao fim de 6 meses, o António terminou o seu estágio em marketing e saiu da empresa. Dos cerca de 40 estagiários que entraram no mesmo dia, ficaram 12.

Familiarizado com a situação? Consegue identificar o que não correu bem nesta história?

Grande parte das empresas falham na gestão de pessoas. Sim, prefiro a designação Gestão de Pessoas, porque é de pessoas que se trata. Uma empresa não pode limitar-se a gerir recursos, talento e capital, mas considerar as pessoas em todas as suas dimensões, nas suas motivações, ambições, expetativas e no que podem contribuir, mesmo sem experiência. Com frequência, ouvimos os empresários dizerem que falharam no recrutamento e seleção dos seus colaboradores, na qual investiram muito tempo, dinheiro e energia. Será apenas isso?

Investe-se muito tempo a recrutar, mesmo depois de as pessoas já estarem admitidas. A empresa é normalmente a maior e melhor posicionada no mercado, cria-se uma visão partilhada de algo grandioso. Mas depois investe-se muito pouco a ouvir as pessoas, a passar tempo com elas, a auscultar, a desenvolver e a fazer crescer. Goram-se expetativas mútuas e gera-se desmotivação e frustração. A relação de parceria tinha tudo para dar certo, mas por que falhou? Vale a pena pensar nisso.

Vera Alemão de Oliveira é licenciada em Gestão e Administração Pública na vertente de Recursos Humanos e pós-graduada em Estudos Europeus e Gestão. É fundadora e managind partner da Bisyantra. Ao longo da sua carreira, deu formações em Protocolo e Imagem, Relações Públicas, Inteligência Emocional, entre outros temas relacionados com competências comportamentais. Foi responsável pelo Departamento de Comunicação e Imagem de uma empresa de consultoria na área da Engenharia e teve responsabilidades na gestão de um Departamento de Recursos Humanos e de uma academia de formação na área da gestão e liderança.

João Couto: Daqui a cinco anos vejo-me a liderar outro projeto noutro país. Gosto do multinacional

João Couto, CEO da Microsoft Portugal, partilha que na empresa "despendemos 20% do tempo das reuniões a explicar o que aconteceu e 80% a explicar o que vamos fazer". "Sobre o seu percurso na Microsoft confessa que "Daqui a cinco anos vejo-me a liderar outro projeto noutro país".

2ª parte da grande entrevista com João Couto. Leia a 1ª parte .

Portal da Liderança (PL): Tendo sido vice-presidente e partner de uma empresa de consultoria, como vê a prática da gestão em Portugal e o que acredita poder potenciar a sua qualidade?

Alguns destaques:
Os portugueses têm uma capacidade de improviso e de flexibilidade enorme.
Somos terríveis a planear e deixam tudo para a última hora.
Sempre que entramos em processos de volume acabamos por falhar.
Os bons gestores estão normalmente associados às empresas multinacionais, que têm a rigidez dos processos e que combina com a nossa boa capacidade de gestão e de improviso.
Pela dimensão do nosso mercado, temos a tendência a ser muito mais eficientes que os outros mercados.
Temos uma visão muito pessimista sobre a vida e tentamos sempre ver pelo lado do problema e não pelo lado da solução.
Na Microsoft despendemos 20% do tempo das reuniões a explicar o que aconteceu e 80% a explicar o que vamos fazer.
As empresas portuguesas têm vindo a provar que conseguem vencer no mundo independentemente do seu tamanho.

PL: Qual o papel que a Microsoft assume no aumento da competitividade da economia e na modernização da administração pública portuguesa?

Alguns destaques:
Fizemos um projeto com o Hospital de S. João, no Porto para criar maior transparência e qualidade dos atos médicos.
Estramos a trabalhar para garantir que na educação as TIC permitem melhorar e acelerar o processo educativo.
Na Microsoft, em média, cada pessoa faz dez formações por ano.
Fizemos um projeto com a UCDI, que fazem requalificação e jovens e pessoas desfavorecidas, ensinando-os a trabalhar com as TI.

PL: Onde espera estar daqui a 5 anos?

Alguns destaques:
Gosto de trabalhar em ambientes multinacionais e noutros países.
Tenho aqui na Microsoft Portugal um projeto com pelo menos mais dois a três anos pela frente.
Daqui a cinco anos vejo-me a liderar outro projeto noutro país.

João Couto é CEO da Microsoft Portugal desde 2013. Na Vodafone assumiu, desde 2011, o cargo de Chief Financial Officer (CFO) do “Group Commercial” no Reino Unido. Nesta função foi responsável por apoiar o desenvolvimento de novas ofertas para o Adicionalmente, desempenhou ainda funções de Chairman e de Diretor em diversas holdings do Grupo Vodafone. Entre 2008 e 2010 foi membro do conselho de administração e CFO da Vodafone Portugal. Entre 2009 e 2010, presidiu à APRITEL, a Associação Portuguesa de Operadores de Telecomunicações. Antes de integrar o Grupo Vodafone, esteve na A. T. Kearney onde, como Vice-presidente e Partner, desempenhou um papel chave na liderança mundial da pratica de telecomunicações, media e tecnologia. João Couto é formado em Engenharia Eletrotécnica e de Computadores pelo Instituto Superior Técnico, tendo concluído posteriormente o MBA da Universidade Católica, com especialização em Marketing.

As Dez Faces da Inovação: O Poder da criatividade e da Inovação na Empresa. Porque a influência aprende-se

Livro

Título: As Dez Faces da Inovação: O Poder da Criatividade e da Inovação na Empresa
Autor: Tom Kelley; Jonathan Littman
Edição: Maio, 2007
Páginas: 229
Editor: Presença

"Uma leitura essencial para cada pessoa que trabalhe na sua empresa - até o CEO a deveria ler!" - Seth Godin, autor de As Mentiras do Marketing

Sinopse

A influência aprende-se. Este livro explica as técnicas mais poderosas, no âmbito pessoal e profissional, para conseguir alcançar os seus objetivos através da utilização de uma ferramenta poderosa chamada comunicação. A reflexão a que esta obra nos convida ajuda-nos a ser mais influentes no nosso meio mais próximo e a analisar porque é que os bons líderes, as pessoas poderosas e os ícones mediáticos conseguem alcançar os seus objetivos.

A influência não se improvisa. Pelo contrário, a capacidade de influenciar os outros prepara-se, e este livro ajudá-lo-á a aprofundar a difícil arte de persuadir, que é muito mais que convencer, e a familiarizar-se com os segredos para utilizar a comunicação de forma a conseguir alcançar os objetivos que pretende na sua vida pessoal e profissional. O êxito depende de muitos fatores, apesar de a capacidade de influenciar ser a ferramenta mais poderosa para alcançar qualquer objetivo.

Sobre os autores

Tom Kelley fundou e é o diretor-geral da IDEO (líder mundial em design de produtos, serviços e negócio). É coautor do best seller "The Art of Innovation", e dá palestras sobre temas como a inovação para transformar a cultura da organização e desenvolver um pensamento estratégico.

Jonathan Littman, fundador da Snowball Narrative, autor best seller e orador sobre inovação, tecnologia e empreendedorismo, é professor na Universidade de São Francisco e parte integrante do Programa Executivo Global Strategic Innovation, promovido pela Leadership Business Consulting. No âmbito deste programa, Littman promove sessões e workshops interativos sobre o tema da Inovação e do Empreendedorismo, baseados nos conceitos do design thinking, também presentes no seu livro “As 10 Faces da Inovação”, escrito em coautoria com Tom Kelly.

Entrevista

PL: Dedicou seis anos a entrevistar e estudar os princípios fundamentais da IDEO. Quais são e como podem ser úteis a outros líderes empresariais?

JL: Tive a sorte de ser coautor do "Art of Innovation" e do "As Dez Faces da Inovação", com o Tom Kelly da IDEO e a IDEO é verdadeiramente a empresa pioneira da inovação na América. Nos últimos 10 anos, a IDEO tem feito acontecer a inovação numa série de lugares onde não costumava ser uma realidade. A inovação era habitual apenas em produtos e equipamentos técnicos, computadores e medicamentos. Atualmente, a IDEO trouxe a inovação para a projeção de experiências, para o desenho de edifícios e até mesmo para redesenhar países. Esta forma estratégica de olhar para as coisas tem sido levada a todos estes mundos. Quando penso no que a torna possível, constato que envolve quatro coisas: Antropologia, com grandes constatações, as constatações iniciais e inspiradoras dos clientes e as suas experiências, e, de seguida, numa espécie de componentes culturais a nível internacional, que não é mais que a Cross-Pollination. Através desta, tentamos pegar em coisas de outros países e de outras indústrias e trazê-las para o seu produto ou o seu serviço, de uma nova forma. De seguida, é, claro, começar a experimentar. O Prototyper é a base do empreendedorismo, o centro da inovação, o falhar rápido para ter sucesso mais cedo, através de muitos protótipos rápidos e baratos. Para mim, o quarto, e uma espécie de ponto de partida, é aquilo a que me dedico, o Storytelling. É necessário enquadrar tudo o que está a fazer. Você tem que apresentar a empresa aos investidores, que fazer o mesmo para com a equipa executiva, e tudo isto não é mais que mostrar-se a si mesmo, o que a sua empresa irá ser ao longo de todo o seu percurso, o que é essencial e inultrapassável.

Leia a entrevista completa com Jonathan Littman

Opinião

Tal como o autor, que começa por dizer que das 10 Caras da Inovação de que fala neste livro, a sua preferida é a do Antropologista, também eu começo por fazer a mesma afirmação: se tivesse de escolher uma personagem base e pilar para a inovação, esta seria sem dúvida o Antropologista.

Talvez por razões ligeiramente diferentes das do autor, mas essa é a grande vantagem de quem ler este livro. São 10 personagens com as quais nos podemos identificar, relacionar e inspirar.

Muito se fala hoje em dia de inovação. Diria até que só se fala de inovação. Muito se pode pesquisar, ler e viver por forma a atingir esse tão almejado estado puro de pensar, ser, criar e agir como um inovador. Ler este livro é claramente um dos primeiros passos para se iniciar nesse processo de aprendizagem e de evolução.

A primeira vez que tive contacto com Jon Littman, coautor do livro, foi através do Global Strategic Innovation, um programa para executivos da Leadership Business Consulting em que o Jon é um dos docentes, apresentando um workshop hands-on baseado em design thinking, nas "best-practices" da IDEO (uma das maiores, se não a maior e melhor empresa de design do mundo) e nesta sua obra literária.

Na perspetiva de quem está numa posição de liderança e a considerar ler este livro, digo com toda a certeza que é sem dúvida um "must read". De escrita muito direta e simples, mas sem perder a profundidade de tudo o que nos ensina, o autor consegue apresentar-nos ideias e dicas de como iniciar e aplicar a inovação e o design thinking nas nossas empresas e na gestão das mesmas e dos recursos de talento que as compõem.

Não se pode negar a força e a energia que é ler um livro que nos fala sobre, por exemplo, a persona do realizador, e sobre a qual identifica valores como as "5 características dos realizadores de sucesso", que dá dicas sobre como estabelecer e definir expetativas e, inclusive, apresenta e defende as vantagens de abraçar a técnica do "sono do sucesso".

Desafio-vos a ler e a partilharem qual a persona com a qual se identificam mais.

Luísa Baltazar

Luisa Baltazar iniciou a sua carreira nos RH em Recrutamento do Banco Mello (Grupo BCP) de onde passou para o Global Strategic Marketing na Altitude Software (Call Center Software). Esta experiencia em marketing levou a uma oportunidade na Indesit, Eletrodomésticos S.A. como Marketing Assistant e Responsável pelas Operações de RH, seguida de uma oportunidade na Direção de Empresas Sul do BES. Um desafio de mudança para os USA leva-a a trabalhar na aceleração de Start Ups e em ações de formação Executiva em Inovação durante 8 anos na Bay Area, Califórnia. Após graduar-se em Marketing e Social Media na UC Berkeley, regressa a Portugal, onde colaborou com a Leadership Business Consultant como Communication Officer.

Associação Empresarial de São Tomé e Príncipe associa-se ao Fórum da Diáspora de STP

Foi assinado um protocolo de Cooperação entre a Associação Empresarial de São Tomé e Príncipe (AESTP) e o Fórum da Diáspora de São Tomé e Príncipe (FDSTP), com vista ao apoio na divulgação de oportunidades para quadros qualificados santomenses que estejam na diáspora portuguesa.

O protocolo foi assinado por João Viegas D’Abreu, Presidente da Comissão Instaladora, em representação do FDSTP, e por Nuno Rodrigues, Presidente da AESTP.

O Fórum da Diáspora de São Tomé e Príncipe tem presença ativa nas redes sociais e visa congregar, numa única plataforma, informação sobre quadros qualificados santomenses a residirem na diáspora, potenciando desse modo a divulgação de oportunidades para os mesmos a nível do mercado de trabalho em São Tomé e Príncipe.

Segundo comunicado, “o protocolo assinado irá permitir uma ligação direta entre a classe empresarial santomense, devidamente representada pela Associação Empresarial de São Tomé e Príncipe, e a diáspora, devidamente registada na plataforma do Fórum".