Miguel Pereira Lopes: Portugal tem um défice de gestão muito grande e prefere os líderes carismáticos

Miguel Pereira Lopes, professor do ISCSP/UL, acredita que o país “tem um défice de gestão muito grande” e que “O que falta à liderança em Portugal e no Brasil é controlo do carisma, ser mais tradicionalista e haver respeito pelo poder técnico-burocrático.”

Portal da Liderança (PL): Podemos afirmar que existe uma liderança lusófona?

PL: O que tem a liderança na lusofonia a aprender e a ensinar?

PL: Qual o perfil do gestor ideal para liderar na lusofonia?

Continue a ler a entrevista:

• Miguel Pereira Lopes: É o pessimismo que nos vai tirar da crise económica

Miguel Pereira Lopes é professor no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade de Lisboa (ISCSP/UL). No passado foi professor e investigador na Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa, professor no instituto Nova Forum – Formação de Executivos, professor na Angola Business School, no INA e no ISPA. Tem uma licenciatura em psicologia pela Universidade de Lisboa, um doutoramento em Psicologia Aplicada pela Universidade Nova de Lisboa e um pós-doutoramento em Economia pela Universidade Nova de Lisboa. Tem trabalhos publicados em revistas internacionais como Organization, Management Research, International Business Research, Social Networking, Journal of Positive Psychology, Journal of Enterprising Culture, International Public Management Review, Encyclopedia of Positive Psychology, Social Indicators Research, Journal of Socio-Economics, Journal of Industrial Engineering and Management, American Journal of Industrial and Business Management, Business & Entrepreneurship Journal ou Public Management Review. É autor ou co-autor dos livros Psicologia Aplicada (RH Editora), O Mundo é Pequeno (Actual Editora), Organizações positivas: Manual de trabalho e formação (Sílabo), Gestão e Liderança de Talentos… para Sair da Crise (RH Editora), Paixão e Talento no Trabalho (Sílabo), e Good Vibrations: Three studies on optimism, social networks and resource-attraction capability (Lambert Academic Publishing). Faz parte do Editorial Board do Journal of Leadership & Organization Studies.

Abraão Chilulo: Os líderes angolanos da escola tradicional necessitam de aceitar a mudança e a abertura

Abraão Chilulo, Chefe do Departamento de Promoção Tecnológica, da Direcção Nacional de Telecomunicações e Tecnologias de Informação de Angola, refere que "Precisamos de levar um pouco de Silicon Valley e influenciar a cultura dos angolanos para que possamos resolver os problemas com alguma facilidade".

Portal da Liderança (PL): Quais os grandes desafios que enfrenta atualmente?

PL: Quais os principais desafios que se colocam à liderança empresarial angolana? 

PL: O que necessitam os líderes angolanos para serem mais eficazes e bem-sucedidos? 

PL: De que forma a sua experiência em Silicon Valley potenciou a sua liderança? 

PL: O que mais o marcou na experiência que fez em Silicon Valley?  

Abraão António Chivela Chilulo é Chefe do Departamento de Promoção Tecnológica, da Direcção Nacional de Telecomunicações e Tecnologias de Informação de Angola.

Joanne Wood: As diferenças nos modelos de fazer negócio e de negociar na China

Joanne Wood, Fundadora e Presidente da Capital Eight em Xangai, acredita que "na China é hoje muito importante entender a forma como as decisões são tomadas e as dinâmicas subjacentes a essa tomada de decisão" e que nela "está a surgir um sector privado muito forte".

Portal da Liderança (PL):  O que nos pode dizer acerca da liderança no mundo asiático?

Joanne Wood (JW): Acho que é muito importante, em primeiro lugar, relembrar que a Ásia não é um mercado único. Não é, de forma alguma, homogéneo. Há muitos países que estão agora a emergir após muitas décadas de turbulência política e outros que estão muito mais avançados, como a China e a Índia, que estão muito bem classificados em termos de crescimento do PIB da economia. Estes estão, sem dúvida, entre os maiores do mundo e estima-se que a China vá superar os EUA em 2017 em termos de crescimento do PIB. Por outro lado, em termos de proteção social da população, salários, remuneração, etc. e das condições de ambiente em que vivem, estas são muito, muito diferentes e estes países ainda têm um longo caminho a percorrer em termos de desenvolvimento económico e de desenvolvimento social humano. Assim, se tiver em atenção esta perceção de que a Ásia não é um mercado homogéneo, a liderança é muito afetada pelo estado atual das dinâmicas, tanto em termos de dinâmica social como económica, em todos os países asiáticos.

Se vir o exemplo de alguém como eu e Jack Ma, que está agora a revelar-se, e até o próprio Vietnam, eu e Ma vivemos numa China de talvez 20 ou 25 anos atrás, com um estilo que era fortemente influenciado pelo governo e pela sua liderança. Assim, muitos destes países estão prestes a sair de um período de talvez 30 a 40 anos, em que a liderança foi baseada na agenda política. Repare noutros países, em economias como a Índia e também a China atual, e verificará que na China está a surgir um sector privado muito forte. Um exemplo clássico de quão bem desenvolvido está a tornar-se o sector privado na China, pode ver-se no sucesso do IPO da Alibaba em NY, na bolsa de valores. Na Índia, temos um setor privado emergente durante um período já muito mais longo, mas houve uma série de infraestruturas económicas que não foram tão bem desenvolvidas como deveriam ser, e que condicionaram, provavelmente, o crescimento do setor privado. Assim, enquanto, em alguns países, o estilo é ainda muito autocrático, muito condicionado politicamente, noutros podemos olhar para o outro lado do espectro, onde encontramos uma sociedade com uma liderança muito mais capitalista, talvez tão desenvolvida como a que se encontra na Europa ou nos EUA ou noutra parte desenvolvida do mundo. E depois há ainda todo espetro intermédio.

PL: Quais são principais diferenças entre a maneira de fazer negócio no Oriente e no Ocidente? 

JW: Há uma enorme diferença e este é realmente um dos desafios para muitas empresas e homens de negócios que vêm de um ambiente europeu, por exemplo, para a Ásia. Tradicionalmente, como a cultura é muito diferente, a maneira de fazer negócio na Ásia evoluiu, mercê de circunstâncias muito diferentes, com muito dinâmicas diferentes . Mais uma vez, percebendo que cada país tem um ambiente cultural diferente. Sempre que entrarem num país, uma das primeiras coisas que gostaria de aconselhar as pessoas a fazerem é familiarizarem-se com os costumes e tradições. As diferenças são extremas, em termos dos modelos de fazer negócio e de negociar a documentação contratual, num país como a Índia vs a China. E, se formos para Hong Kong ou mesmo Singapura ou Indonésia, ou para mercados muito importantes ou muito grandes, onde talvez tenha havido uma maior influência histórica inglesa, podemos sentir-nos como se estivéssemos de volta à Europa. A cultura tem bastante a ver com isso. O idioma também pode fazer uma diferença muito grande. Muitas empresas e empresários acham que é muito fácil fazer negócios num país como a Índia, porque a língua usada é o Inglês. Não sentem tanto que há ali uma diferença cultural. E a capacidade de comunicar em tempo útil, sem tradução, pode fazer uma grande diferença na forma e rapidez com que pode concretizar um acordo. Noutros, como a China, por exemplo, pode acontecer que as diferenças linguísticas que exigem tradução possam levar à perda de confiança ou levar mais tempo para ganhar essa confiança, facto que pode ter impacto no sucesso do negócio que se está a tentar desenvolver. Mas não é só isso, porém. Num país como a China, é preciso uma grande dose de tolerância. É necessário ter paciência e entender a possibilidade de, por vezes, as pessoas com quem se está a negociar na sala não serem os tomadores de decisão. Podemos aperceber-nos facilmente de que o tomador de decisão está fora da sala de negociação, sendo ele que dá instruções e orientações para dentro. Se tiver a certeza disso, poderá aproveitar esse facto e explorar essa circunstância, mas é necessário que perceba o que realmente está ali a acontecer.

PL: O que precisam fazer os empresários do Ocidente, para negociar com os decisores do Oriente? 

JW: O fundamental é compreender que existem diferenças culturais muito significativas entre o Oriente e o Ocidente e que vão enfrentar essas diferenças. Muitas pessoas que trabalham na China, ou que acabam de chegar, ouvem a palavra Guanxi. 

Guanxi pode ser traduzido como “relacionamentos”, mas significa muito mais do que isso. É a confiança [trust] e a convicção [confidence] que os chineses consideram como valor pessoal, mas que se reflete da esfera indidual para a segurança e confiança da empresa. Mas tal não acontece da noite para o dia. Tal como em qualquer outro lugar do mundo, as relações não acontecem no espaço de uma reunião, levam tempo. E é aqui que é muito importante que se tenha paciência e tolerância para ser capaz de continuar a desenvolver o relacionamento. Apesar do que fica dito, Guanxi está agora a mudar em termos das suas características. Atrevia-me a dizer que Guanxi está a normalizar. Guanxi está a tornar-se muito mais no relacionamento que os empresários têm no âmbito do seu trabalho diário. Assim, por exemplo, há 25 anos, quando residi pela primeira vez na China, Guaxin era “sobrevivência”. Para poder comprar arroz no armazém local, precisava de cupões, rações. Se não tivesse essas rações ou ficasse sem elas, teria que conhecer alguém que pudesse ajudar a obter rações extras. Ou, se quisesse comprar um bilhete de um voo de Pequim para Hong Kong, não havia bilheteiras, não havia informação de horários, não se tinha ideia de quais as companhias aéreas em que voar, quando, onde e em que dias e, se quisesse entrar no que mais parecia um armazém, iria encontrar 1000 pessoas à espera. Era uma multidão, não havia filas e como se poderia obter um bilhete? Uma pessoa necessitava de Guanxi, necessitava de ter um relacionamento com alguém que poderia entrar pela porta dos fundos, por assim dizer, e ajudar a entender os horários, os voos, o preço dos bilhetes e se havia algum disponível. Esses dias já acabaram há muito tempo, por isso Guanxi tem hoje muito mais que ver com os motivos para a seleção de um diretor específico para o conselho de uma empresa. São os seus conhecimentos e as relações que traz na sua rede de contactos, que podem elevar uma determinada empresa em termos do seu desenvolvimento. Este é um aspecto fundamental a ter em atenção, particularmente com a China. Vai verificar que, em grande medida, também se verifica em muitos outros grandes países da região.

O que é muito importante entender agora, particularmente com a China, é a forma como as decisões são tomadas e as dinâmicas subjacentes à tomada de decisão. O que está a motivar as empresas chinesas e os empresários chineses a realizarem os seus negócios, especialmente na globalização, indo para o estrangeiro, como podemos ver cada vez mais em todo o mundo. Assistimos ao nascimento de um sector privado que não existia há décadas e, certamente, esta é a primeira vez que podemos ver nesta nova liderança, esta tentativa de separar o governo dos negócios, do comércio. Onde antes tudo era determinado e dirigido por um governo liderado politicamente, assistimos agora ao nascimento de um sector privado muito livre, que é incentivado pelo governo que está lá para o apoiar e para proporcionar facilidades administrativas. Existe supervisão, como acontece com qualquer governo, quer na Europa quer em qualquer outra parte do mundo, mas que permite que o setor privado desenvolva as suas próprias estratégias e vá para onde sente que é melhor, tomando as suas decisões por si próprio, e assumindo total responsabilidade pelo que faz.

PL: Quais são as principais preocupações protocolares que tem em atenção ao fazer negócios com líderes e investidores asiáticos? 

JW: Em matéria de protocolo, os aspetos e âmbitos culturais são, certamente, factores muito importante na concretização de negócios. Mas, com a globalização mundial e o mundo dos negócios a ficar cada vez “menor”, também a Ásia está a tornar-se uma parte da comunidade global de negócios. Nos últimos 8 a 10 anos em particular, noto que a sofisticação, o conhecimento de como o negócio é feito no ocidente, é cada vez melhor compreendida no outro lado do setor empresarial, seja com empresas estatais ou como empresas privadas. No entanto, existem ainda algumas áreas culturais que, diria eu, se podem, de um modo mais geral, atribuir a todos os países. Conflito e confronto direto devem ser evitados na mesa de negociação. Isto é particularmente importante com países como a China. Nunca coloque ninguém, durante uma negociação, numa posição onde seja forçado a dizer “Não” ou para fazer uma abordagem correta. Tente encontrar uma maneira indireta de rodear a questão, facilitando uma resposta para a pergunta, particularmente se for algo de negativo ou algo que eles sintam muito desconfortável ter de abordar. 

Tente ser você mesmo, não tente ser chinês. É muito importante. O mesmo se aplica também ao Vietnam. Muitas empresas vêm para a China, ou para a Ásia, sentindo que têm de se asianizar, têm de ser asiáticas, quando na verdade a maioria das empresas da Ásia estão realmente a observar quais os seus pontos fortes, o caráter e a dinâmica que traz do seu próprio país. São essas características que os atraem para falarem consigo e querem, primeiro que tudo, desenvolver um relacionamento consigo. Por isso, é importante entender e promover esse factor. 

Promova o seu melhor, a sua força, a experiência e o conhecimento que tem. Verá que muitos chineses que estudam ou trabalham atualmente no exterior, não o fazem apenas porque sentem que talvez recebam uma educação mais ampla, mas porque essa exposição à cultura ocidental, às formas ocidentais de viver, de pensar e de fazer negócios e à possibilidade de trazer essa experiência de volta à China irão ajudar as empresas que integram a continuar os seus processos de globalização e a fortalecer as relações que têm com o ocidente.

PL: O que espera da China nos próximos 2 ou 3 anos? 

JW: Muito curioso o que a China está a passar com a nova liderança. É um cliché, mas vivemos realmente em tempos muito interessantes. Há novas políticas, novas estratégias, novos planos a serem postos em prática por este governo, em apenas 18 meses de um mandato de cinco anos, que estão definitivamente a dar um novo rumo para a China. Estão a entrar em território desconhecido, por isso é fascinante viver e trabalhar neste país, nesta fase. Podemos ver diariamente a população na rua, a sociedade em geral, os que trabalham no governo, os pensionistas, crianças jovens, trabalhadores, empresários, todos eles a serem confrontados com desafios, para os quais não têm nenhuma experiência precedente. E a tentarem ganhar algum conforto, a saberem que rumos devem seguir, que decisões podem e devem tomar. Essas dinâmicas são muito interessantes de assistir nesta fase.

Tendo vivido na China durante mais de 30 anos, vejo o desenvolvimento do país nos próximos 2 a 3 anos, como uma tendência positiva. Mas, como em todas as coisas na China, sabemos que, ao longo do tempo, há sempre solavancos e desafios no caminho, que há obstáculos. Mas o governo chinês e a sua liderança sempre foram capazes de superá-los. Pode levar tempo, podem ter de alterar ou de afinar as políticas que têm implementado, mas em última análise, a tendência é positiva, tendo em conta o forte crescimento e o estar a ponto de garantirem um bom ambiente económico sustentado e estável, mas também igualmente importante, um bom ambiente social.

Joanne K. Wood é undadora e CEO da Capital Eight, dedicada ao investimento e especializada em finanças corporativas com sede em Xangai. Anteriormente foi gestora sénior em finanças corporativas na UBS, Jardine Fleming e GE Capital na Europa, EUA e China. Possui mais de 30 anos de experiência em investimento bancário, 20 deles com foco na China. Entre os seus clientes encontram-se muitos dos Fortune 500, FTSE 100 e Sino 400.

Camille Landau: Os empresários americanos falam frequentemente e com orgulho nos seus erros

Camille Landau, Senior Advisor Startups and Innovation nos EUA, confessa que o sucesso americano se deve muito ao facto dos "empreendedores americanos terem a vantagem do país abraçar tanto o falhanço como o sucesso". Segundo esta, "Silicon Valley comporta-se como se fosse uma enorme lean startup".

Portal da Liderança (PL): Quais os conselhos que partilha com as startups portuguesas para potenciar os resultados na atuação nos Estados Unidos?

Camille Landau (CL): O primeiro passo é começarem a pensar nas startups como a América as está a pensar nos dias que correm, ou seja, começarem a usar a lógica do lean startup. Isto significa que temos de aprender rapidamente com os nossos erros, ou seja, errar o mais rapidamente possível para chegarmos ao sucesso mais rapidamente. Quando se é uma startup, apenas se têm ideias de quais serão os nossos mercados e os nossos produtos. É muito importante encontrar formas de testar essas ideias o mais rapidamente possível e com o menor custo. É importante que uma startup não ponha todo o seu investimento no mesmo produto e mercado e que não tenha a crença de que já conhece o mercado antes de ter realmente começado a atuar nele. 

PL: Quais os segredos de liderança que pensa existirem em Silicon Valley? O que podem os líderes esperar de uma experiência in loco? 

CL: Um dos segredos é a contínua aprendizagem das empresas desde que chegam a Silicon Valley. Ainda há pouco falava no lean startup, que não é mais do que a adoção de uma rápida aprendizagem na empresa. O que acontece em Silicon Valley é esta comportar-se como se fosse uma enorme lean startup, uma vez que todos aprendem uns com os outros. Há um grande conhecimento do que está a acontecer não só na sua área de atuação, mas em todas as outras e de como se poderá utilizar a tecnologia numa área possivelmente diferente na sua empresa.  Uma forma de conseguir essa informação sem lá estar é através da leitura das mesmas publicações que as pessoas lá estão a ler. Recomendo assim que se preparem para a viagem através do Machable e do Techcrunch e que comecem a seguir no Twitter os fundadores das empresas de Silicon Valley.

PL: O que pode um líder já com uma vasta experiência aprender com a forma de trabalhar e pensar de uma startup? 

CL: Quando se tem uma empresa de sucesso ou que faz algo muito bem durante um longo período de tempo, é difícil começar a pensar-se como uma startup. É difícil conseguir colocar tanto em risco e admitir que não se conhece assim tão bem o caminho a seguir. De qualquer forma, penso que as grandes empresas têm muito a aprender com o processo de aprendizagem das startups. Na verdade, a arte reside em conseguir criar processos experimentais que não sejam demasiado dispendiosos em recursos e tempo da equipa, ou outros custos inerentes, e começar a testar uma suposição. Quando numa grande empresa uma equipa realmente consegue fazer isto, o seu trabalho irá conseguir melhorar um número sem fim de práticas instituídas sem que esta seja uma startup. 

PL: Como é que os empreendedores deverão lidar com os erros e os falhanços? 

CL: Os empreendedores americanos têm a vantagem do país abraçar tanto o falhanço como o sucesso. Faz tudo parte da sua história e os empresários americanos falam frequentemente e com orgulho nos seus erros, dizendo sem problema onde falharam e quantas vezes falharam até atingirem o sucesso. É isso que conta a história da sua perseverança. Encorajamos mesmo os empreendedores a falharem, visto ser um sinal de que realmente testaram as suas ideias até ao limite, mas na esperança de que não gastem demasiados fundos no processo. Outra das vantagens culturais que a América tem, é não verem a banca rota como o descalabro, como é visto noutros países. Sei que existem países no mundo onde, se chegarem à banca rota, podem ser presos. Temos assim algumas vantagens culturais relacionadas com o falhanço. Aconselharia outras empresas e culturas a verem quais os tipos de erros que poderão suportar e a testar essas ideias.

PL:  É consultora da Leadership Business Consulting nos Estados Unidos. Quais as áreas em que as startups aí presentes e financiadas por capital de risco mais necessitam de ajuda? 

CL: A equipa da Leadership Business Consulting faz muita coisa em parceria com as startups, mas uma das coisas que reparei é que seria muito útil às empresas se, antes de irem para os EUA, dedicassem mais tempo a analisar os concorrentes que aí irão encontrar. Estes não devem ser vistos necessariamente como um problema, mas, muitas vezes, como uma porta de entrada no mercado americano. Para que realmente consigam perceber o mercado norte-americano, precisarão de perceber bem o que é a competitividade, especificamente como irão acrescentar valor e como o vão comunicar de forma muito sucinta. Penso que estas são as áreas em que é mais necessário as startups trabalharem e das quais nunca estarão totalmente capacitadas. 

Camille Landau é consultora sénior em estratégia e inovação contanto com uma vasta experiência na área do enquadramento de modelos de negócio digitais, de modo a potenciar as oportunidades e a evitar os percalços da economia digital/mobile. É também ela própria uma empreendedora através da criação e desenvolvimento de três startups de atuação na gestão da usabilidade de produto digital/mobile/social. Consultora com mais de dezassete anos de experiência no desenvolvimento de produtos digitais e de definição e análise de estratégias de marketing digital, já trabalhou com a KB Home, a Visa e a TBWA/Chiat/Day. Trabalha atualmente com empresas da Fortune 500, SMBs e startups no desenvolvimento e venda de novos produtos. Atualmente é consultora da Portugal Ventures e da Leadership Business Consulting ao nível do empreendedorismo, implementação e atuação de empresas nos Estados Unidos.

José Ávila: Um diretor de um jornal em Portugal não trabalha como eu trabalho. É preciso ser consistente

José Ávila, Presidente do The Tagus Group, acredita que "Os maiores erros muitas vezes fazem-se com os que estão à nossa volta" uma vez que "Às vezes esquecemo-nos do valor das pessoas que estão muito connosco". "É preciso ser consistente e que ter paixão pelo que fazemos".

Portal da Liderança (PL):  Venceu o Best Leader Awards EUA 2014, na categoria de Best Leader Award Lifetime Achievement. Qual a importância que este prémio tem para si?

PL: O que está na base do seu sucesso enquanto líder?

PL: Quais as caraterísticas fundamentais de um líder?

PL: Que conselhos dá para que se faça a diferença e se atinja o sucesso na liderança?

PL: Qual o erro com que mais aprendeu e que o tornou uma pessoa/líder diferente?

PL: Alguma vez teve vontade de desistir? 

José Ávila, Presidente do The Tagus Group, é detentor da Tribuna Portuguesa, também conhecido por The Portuguese Tribune, um jornal bilingue português-inglês, quinzenal, editado na cidade de Modesto, na Califórnia. Este é atualmente o único jornal português da Costa Oeste dos Estados Unidos da América. Na década de 1980 a Tribuna Portuguesa apoiou a causa da reintegração do antigo cônsul de Portugal em Bordéus, Aristides de Sousa Mendes, pelo Estado Português. Foi também apoiante do movimento em prol do povo de Timor-Leste na década de 1990 com eventos de sensibilidade junto das comunidades de língua portuguesa da Califórnia, de instituições de ensino superior e junto das entidades políticas de Sacramento (governo estadual), Washington, D.C. (governo federal) e Nova Iorque (ONU). Desde a sua fundação que a Tribuna Portuguesa tem apoiado os programas de língua portuguesa nas diversas universidades da Califórnia, incluindo a University of California, Berkeley e a San José State University. José Ávila é formado em Técnico Oficial de Contas e estudou no Liceu Nacional de Angra do Heroísmo.

Jonathan Littman: Empresas como a Apple estão à procura do potencial cliente mais do que se imagina

Para Jonathan Littman, Especialista em Inovação e Empreendedorismo e speaker do Programa Executivo GSI, "Não há melhor local no mundo do que Silicon Valley para aprender como conseguir fazer com que uma empresa cresça rapidamente" e acredita que "o cliente sempre foi importante", mas que "não temos hoje empatia suficiente para com ele".

Portal da Liderança (PL):  É professor de inovação e empreendedorismo na Universidade de São Francisco, Califórnia, e coautor de dois bestsellers sobre inovação. Como podem os empreendedores e empresários falantes do português beneficiar de uma experiência em Silicon Valley?

Jonathan Littman (JL): Penso que, hoje em dia, os executivos e os empreendedores de todo o mundo vêm a São Francisco em busca de uma imersão na cultura que aqui se vive. A cultura remonta a 40 anos atrás, mas o que aconteceu de relevo recentemente, aconteceu em São Francisco e em Silicon Valley.

Temos grandes empresas, empresas de média dimensão e 100, se não mesmo 1000, startups e tudo muda realmente muito depressa por aqui. Assim, não há melhor local no mundo para aprender algumas das engrenagens sobre como conseguir que uma empresa cresça rapidamente. Não é Nova Iorque, não é Boston, não é o Texas. Então, se veio para aqui por uma semana ou duas, irá aprender através desta tecnologia de ponta, desta cultura avançada, de uma forma que não seria possível em qualquer outro lugar.

PL: Por que é que o design thinking é tão importante nos dias de hoje? 

JL: Acho que o cliente sempre foi importante e é disso mesmo que trata o Design Thinking. Acho que nos esquecemos disso e não temos hoje empatia suficiente para com o cliente. O Design Thinking começa pelo que é doloroso para o cliente, o que é muito difícil e leva muito tempo. De seguida, comece a olhar para o percurso do cliente, mesmo antes deste pensar em comprar o produto e serviço que tem para lhe oferecer e, de seguida, tê-lo-á concebido através da competência e do talento, mas também através da empatia. As melhores empresas, como a Apple e algumas das grandes empresas que aqui temos, estão à procura do potencial cliente mais do que consegue imaginar. Não é só através de questionar o cliente, mas também de observá-lo e imaginar o que este poderá fazer.

PL: Dedicou seis anos a entrevistar e estudar os princípios fundamentais da IDEO. Quais são e como podem ser úteis a outros líderes empresariais? 

JL: Tive a sorte de ser coautor do "Art of Innovation" e do "As Dez Faces da Inovação", com o Tom Kelly da IDEO e a IDEO é verdadeiramente a empresa pioneira da inovação na América. Nos últimos 10 anos, a IDEO tem feito acontecer a inovação numa série de lugares onde não costumava ser uma realidade. A inovação era habitual apenas em produtos e equipamentos técnicos, computadores e medicamentos. Atualmente, a IDEO trouxe a inovação para a projeção de experiências, para o desenho de edifícios e até mesmo para redesenhar países. Esta forma estratégica de olhar para as coisas tem sido levada a todos estes mundos. Quando penso no que a torna possível, constato que envolve quatro coisas: Antropologia, com grandes constatações, as constatações iniciais e inspiradoras dos clientes e as suas experiências, e, de seguida, numa espécie de componentes culturais a nível internacional, que não é mais que a Cross-Pollination. Através desta, tentamos pegar em coisas de outros países e de outras indústrias e trazê-las para o seu produto ou o seu serviço, de uma nova forma. De seguida, é, claro, começar a experimentar. O Prototyper é a base do empreendedorismo, o centro da inovação, o falhar rápido para ter sucesso mais cedo, através de muitos protótipos rápidos e baratos. Para mim, o quarto, e uma espécie de ponto de partida, é aquilo a que me dedico, o Storytelling. É necessário enquadrar tudo o que está a fazer. Você tem que apresentar a empresa aos investidores, que fazer o mesmo para com a equipa executiva, e tudo isto não é mais que mostrar-se a si mesmo, o que a sua empresa irá ser ao longo de todo o seu percurso, o que é essencial e inultrapassável.

PL: O que recomenda aos líderes empresariais falantes do português, interessados em operar nos EUA para serem mais bem-sucedido no país? 

JL: Acho que é preciso virem até cá. Primeiro, vir cá durante uma semana ou duas semanas e enviar de seguida uma pequena equipa piloto, e tomar o compromisso de conseguir ficar cá pelo menos durante alguns meses. Mais uma vez, não basta estar em Nova Iorque, não basta estar em Londres. Não é a mesma coisa. Tem que cá estar. Tem que ir para fora da sua língua e cultura materna, e não apenas interagir com outras pessoas falantes do português, ou mesmo apenas com europeus. Uma das coisas que aqui temos, é uma presença da Ásia, da América do Sul, da América e da Europa. Terá que se misturar com todas essas culturas e com diferentes tecnologias e, muitas vezes, irá encontrar algo noutro setor, noutra tecnologia, isto caso a sua rede de contatos seja suficientemente extensa, se você for a um número suficiente de eventos e se andar por aí.

Jonathan Littman é professor de Inovação e Empreendedorismo na Universidade de San Francisco e parte integrante do Programa Executivo Global Strategic Innovation, promovido pela Leadership Business Consulting. No âmbito deste programa, Littman promove sessões e workshops interativos sobre o tema da Inovação e do Empreendedorismo, baseados nos conceitos do Design Thinking,  também presentes no seu livro “As 10 Faces da Inovação”, escrito em coautoria com Tom Kelly, o CEO e fundador da IDEO, empresa líder mundial em design de produtos, serviços e negócio.

Ex-Dell João Albuquerque reforça equipa da PHC

A fabricante portuguesa de software PHC contratou João Albuquerque para liderar a unidade de negócio PHC CS de Portugal. O ex-country manager da Dell Portugal é, a partir de agora, responsável pela coordenação das áreas nacionais de marketing, vendas, suporte e formação da software house.

João Albuquerque frequentou a Faculdade de Direito, “mas cedo se rendeu ao mundo da tecnologia de informação, iniciando o percurso na Tech Data onde, durante 16 anos, passou por diversos cargos de direção”, menciona a PHC em comunicado. Em 2009 o gestor aceitou o desafio de liderar a gigante tecnológica Dell em Portugal, tendo sido country manager durante cinco anos. Ao longo da sua carreira, o novo quadro da PHC esteve também envolvido em projetos de consultoria independente, tendo sido ainda fundador de uma start up na área de soluções de great place to work.

João Albuquerque declara na nota que tem tido “a oportunidade e o privilégio, ao longo da minha carreira, de poder ajudar na transformação de várias organizações de relevo no mercado das TI. O desafio agora passa por liderar uma das unidades de negócio mais importantes da PHC e contribuir para o desenvolvimento de uma solução de gestão que tem uma grande solidez no mercado e que está numa fase muito madura do ponto de vista comercial”.

12-01-2016

Portal da Liderança

Lidere nas redes sociais – as 3 maiores tendências para chegar ao target

Nem todas as aplicações (apps) têm a mesma capacidade de atrair a atenção do utilizador/consumidor. A revista Inc. apresenta aquelas que considera serem as tendências de social media (redes sociais) mais notáveis ​​– e aplicáveis – e apontadas por especialistas como a grande aposta este ano para qualquer líder de empresa.

Se quer saber o que aguarda a sua empresa ou negócio em termos de publicidade online, esqueça a bola de cristal. Em vez disso, a publicação americana sugere que dê uma olhadela aos vídeos do Snapchat, às fotos no Instagram e aos tweets das marcas que fizeram as manchetes em 2015.

A empresa de research digital eMarketer refere que, nos EUA, 88,2% das empresas utilizam pelo menos uma plataforma de social media para fins de marketing. Neste sentido, seguem-se as três tendências de mais destaque ​​(e com aplicação real) que os researchers e consultores de social media preveem que vão criar muito buzz durante o ano de 2016.

1. O vídeo vai tornar-se na plataforma de escolha em publicidade. Ian Schafer, presidente da agência de publicidade Deep Focus, afirma que o Snapchat teve em 2015 um dos melhores anos, por comparação com as restantes plataformas sociais, e continuará a gerar uma abundância de novidades em 2016. O “Snapchat está a fornecer algo em que a oferta é escassa”, diz, referindo-se sobretudo aos Millennials e às audiências mais jovens. Apesar de as empresas ainda estarem a tentar descobrir a que tipo de anúncios Snapchat os utilizadores reagem melhor, têm a vantagem de pisar um território familiar. “O vídeo é o músculo que os anunciantes têm exercitado por mais tempo, e pelo qual estão dispostos a pagar o maior valor premium”, acrescenta. Além de que muitos consumidores olham para o vídeo como a plataforma menos invasiva em termos de publicidade online, diz Schafer. E dá o exemplo do anúncio “Puppyhood”, criado pela marca Purina e colocado no canal do Buzzfeed no YouTube no início de 2015 – com 81,3 milhões de visualizações, tornou-se num dos vídeos mais vistos no Facebook no ano que agora terminou.

2. A realidade virtual vai continuar a criar buzz, mas não espere que crie um grande ROI. Esta é um bocado rebuscada. A consultora de redes sociais Amy Vernon considera a realidade virtual (RV) e a realidade aumentada (RA) uma das tendências de social media a estar atento este ano. “O baixo, baixo preço dos Google Cardboard e de outros óculos de RV tornam-nos em algo que qualquer um pode pagar”, declara. A ação do The New York Times que envolveu uma app de RA, em novembro último, foi o lançamento mais bem-sucedido de uma app pelo grupo de media até ao momento. Noah Mallin, head of social na filial americana da agência de media MEC Global, considera que “vamos ver mais tentativas como esta para levar a RA até aos consumidores”. No entanto Ian Schafer adverte que ninguém garante que os anúncios e aplicações de RV e de RA criem qualquer valor para além do burburinho que originam na imprensa. “Só não acho que a realidade virtual vá ter valor suficiente para os anunciantes enquanto não se tornar numa experiência mainstream, e não espero que tal aconteça em 2016”, remata.

3. As apps de mensagens móveis vão ser um espaço cada vez mais popular para interagir com o cliente. Sim, o mobile é um espaço importante nas redes sociais há já algum tempo, havendo cerca de 2,6 mil milhões de utilizadores de smartphones no mundo. Mas, com o surgir de apps de mensagens móveis (como o WhatsApp e o Facebook Messenger), é cada vez mais importante que as empresas as integrem nas suas estratégias de social media. No início de 2015 a eMarketer estimava que, no final de dezembro, haveria cerca de 1,4 mil milhões de pessoas a usar apps de mensagens móveis, mais 31,6% por comparação com 2014. Noah Mallin diz que, “para uma empresa que tenha ver onde estão realmente os seus recursos, uma maneira inteligente de o fazer é atingir os clientes através do Facebook Messenger ou do Twitter”. Veja-se o caso da Uber, cuja recém-anunciada parceria com o Facebook Messenger permite que os seus clientes chamem um carro através da app móvel. Mallin afirma que, mesmo que as empresas não tenham um produto para vender no Facebook Messenger, devem usar as aplicações de mensagens móveis para interagir com os seus consumidores. Muitas empresas têm-no feito há algum um tempo via o envio de mensagens diretas no Twitter, mas, com mais utilizadores, o Facebook Messenger fornece às marcas uma maior capacidade de aumentarem as suas interações com o consumidor.

12-01-2016

Portal da Liderança

Francisco Balsemão assume lugar deixado por Pedro Norton na Impresa

Pedro Norton vai deixar a liderança do grupo que detém a SIC e o semanário Expresso, anuncia a Impresa em comunicado.

Francisco Pedro Balsemão, filho mais novo do fundador do grupo de media – e até agora administrador, com os pelouros dos recursos humanos, área jurídica e sustentabilidade – é o próximo CEO (administrador delegado), ocupando o cargo a 6 de março.

Pinto Balsemão declara no documento que Pedro Norton manifestou há “largos meses” a intenção de deixar o grupo no sentido de “dedicar a sua vida profissional a outras áreas de atividade e, por conseguinte, a outras entidades empresariais”. O fundador da Impresa refere ainda que, apesar de ter tentado, não conseguiu demover o responsável na sua decisão.

A nomeação de Francisco Pedro Balsemão, de 35 anos, foi assim proposta por Pinto Balsemão, tendo sido aprovada por unanimidade. Este último pretende que, “como em ocasiões anteriores, esta transição se processe com toda a suavidade e calma a que habituámos os nossos stakeholders, acionistas e trabalhadores, clientes e fornecedores, bancos e reguladores, sindicatos e associações empresariais”. E agradece a Pedro Norton “tudo o que deu à Impresa de seriedade, de competência, de apoio sem condições nos momentos mais difíceis”.

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Gonçalo Ribeiro: Quero potenciar esta academia focada nos executivos à escala global

Gonçalo Ribeiro, Diretor da Leadership Business Academy, confessa que "Vestir esta camisola é uma audácia e um desafio" e que a sua visão passa por "potenciar esta academia à escala global (...) com uma formação prática e com casos reais" de implementação da Leadership e vendo "cada país com a especificidade que necessita".

Portal da Liderança (PL):  Assumiu recentemente a liderança da Leadership Business Academy. Quais os desafios que se lhe deparam?

PL: De que forma é que a oferta da Business Academy é diferenciadora em relação à restante oferta no mercado?

PL: Fez recentemente o programa GSI para executivos em Silicon Valley. O que mais o marcou nesta experiência?

PL: Como analisa a temática da Liderança nos países onde a Leadership tem desenvolvido atividade como África do Sul, Angola, Cabo Verde, Moçambique, Portugal, USA?

PL: O que necessitam os líderes para serem mais eficazes e bem-sucedidos? 

Gonçalo Madeira Ribeiro, é diretor da leadership Business Academy, um spin-off da Leadership Business Consulting. Possui uma sólida experiencia de catorze anos em ambiente multinacional e contextos multiculturais complexos. O seu percurso profissional começou na indústria (na Siderurgia Nacional), tendo posteriormente desenvolvido a sua carreira na área da consultoria com empresas como a AIG, Mercuri Urval e a Wilson Learning.

Alexandre Pinto: Quero ser o número 1. Vamos ser o Horta Osório, o Mourinho e o Ronaldo tudo junto

Alexandre Pinto, fundador e CEO da iClio, confessa que "Quando se trabalha para se ser o melhor do mundo, o dinheiro não é tudo" e que "Já disse aos três maiores competidores que quero ser duas vezes maior que eles", "Vamos ser o Horta Osório, o Mourinho e o Ronaldo, tudo junto." Segundo ele, "A gestão do tempo vai ser a peça-chave no futuro".

Portal da Liderança (PL): Como é que um investigador na área da história acaba a desenvolver um produto tecnológico a partir do centro de Portugal?

É um historiador que está focado para um novo mundo e que comunica de uma outra forma. 
Quando começámos, éramos o “freak show” das humanidades. 
É muito mais fácil uma pessoa das humanidades aproximar-se da tecnologia do que o contrário. 

PL: Qual foi o ponto de viragem que garantiu o vosso sucesso?

Alguns destaques:
O JiTT tem o fator diferenciador de permitir a gestão do tempo das pessoas na cidade.
Desde o início que quisemos que fosse um produto global. 
Soava sempre estranho alguém de Coimbra dizer que queria ser líder mundial das aplicações móveis no segmento travel. 
Só sermos bons não chegava, tínhamos de ser excecionais. 
Foi preciso focar, definir um alvo e trabalhar para o atingir. 
As coisas boas só começam a acontecer quando nos focamos. 

PL: Que sugestões da aos jovens empreendedores para o crescimento dos seus negócios e ideias?

Alguns destaques: 
É preciso ter-se um certo nível de vocação para se ser empreendedor.
Epifânio da Franca é um empreendedor de sucesso e um visionário que todos os portugueses deviam ter como exemplo. 
É fundamental sair do microcosmos que é Portugal e perceber que há mais vida lá fora. 
Sair de Portugal e encontrar o parceiro certo para entrar em mercados como Silicon Valley. 
As primeiras críticas foram muito importantes. 
Tenho a sorte de já ter reunido com os três líderes mundiais no meu segmento.
Ninguém rouba ideias. Não tem a ver com a ideia, mas sim com a execução. 
Disse aos três maiores competidores que quero ser duas vezes maior que eles. 
Num ano, fiz a minha primeira volta ao mundo e reuni com grandes investidores e gurus do segmento. 

PL: O que é fundamental no processo de criação e de implementação da inovação?

Alguns destaques:
Se tivesse tido co-founders de áreas diferentes da minha, teria feito uma aceleração muito mais rápida.
É muito importante montar uma equipa que se motiva sem ser pelo dinheiro. 
Vamos ser o Horta Osório, o Mourinho e o Ronaldo, tudo junto.
Ninguém se sente motivado a trabalhar para se ser o número dois. 
Tenho de ser o primeiro a entrar e o último a sair e ganho o mesmo que todos os outros colaboradores. 
Nós os empreendedores somos bipolares. Vamos do excecional ao lousy em menos de duas horas.

PL: Como se define, enquanto jovem líder, para os próximos 5 anos?

Alguns destaques:
Sou um líder, quero ganhar e ser o número um. 
A área das humanidades vai ter um futuro muito grande nos conteúdos e da inovação. 
As pessoas de humanidades são as que foram treinadas para sonhar e serem visionárias. 
No futuro, a moeda de troca das pessoas não vai ser dinheiro, mas sim tempo. 
A gestão do tempo vai ser a peça-chave no futuro. 

PL: Qual a situação com que mais aprendeu em termos de liderança?

Só conseguimos verdadeiramente fazer as coisas quando temos paixão. 
Na iClio falhamos algumas metas por sermos excessivamente exigentes. 
Temos de fazer uma melhor gestão daquilo que é real poder fazer-se ou viramos uma equipa desmotivada. 
As pessoas têm de se sentir motivadas e valorizadas. 
São as metas reais que motivam as pessoas. 

Alexandre Pinto iniciou o seu percurso académico na área da história, enquanto investigador do TWG3 @ CLIOHRES (programa da Comissão Europeia), com grande contato com a gestão e as novas tecnologias. Foi galardoado com vários prémios em empreendedorismo e inovação.  É cofundador e CEO da iClio, que se dedica ao design e edição de conteúdos em áreas como a história, a herança cultural e o turismo. O primeiro produto da iClio foi o JiTT, uma aplicação móvel que atua enquanto guia turístico personalizável por cada utilizador, que possibilita um serviço de guia como que contando uma história. Alexandre Pinto é doutorando em estudos contemporâneos pela Universidade de Coimbra, Portugal.

Rolando Borges Martins: A Sogrape produz vinho no Chile com distribuição direta na Ásia e no Pacífico

Rolando Borges Martins, Administrador da Sogrape, afirma que a empresa produz hoje vinho em "Portugal, Espanha, Argentina, Chile e Nova Zelândia (...) com distribuição direta nos EUA, Inglaterra, Angola, Portugal e na Ásia e Pacífico a partir de Hong Kong".

Entrevista realizada no Congresso Nacional GS1 Portugal "[de}coding the future together".

Portal da Liderança (PL): Quais os desafios que se lhe deparam na liderança da sua organização?

A Sogrape produz hoje vinhos em Portugal, Espanha, Argentina, Chile e Nova Zelândia. 
Temos distribuição direta nos EUA, Inglaterra, Angola, Portugal e na Ásia e Pacífico a partir de Hong Kong. 

PL: Quais as principais diferenças que encontra nos mercados em que a Sogrape opera?

Portugal nem sempre é reconhecido lá como como país produtor de vinho. 

PL: Como vê o futuro da Sogrape nos próximos 2 a 3 anos?

Temos desafios nas nossas origem, transformando-as em operações relevantes na exportação para o mundo.

PL: E o futuro próximo de Portugal?

Precisamos de uma formação psicológica positiva.

Rolando Borges Martins é licenciado em Gestão de Empresas, pela Universidade Católica de Lisboa, e em Arquitetura, com MBA pela Universidade Nova de Lisboa. Iniciou a sua carreira na área comercial, tendo desempenhado funções de product manager, marketing manager e diretor de marketing para empresas como a Jerónimo Martins, Martini & Rossi e Sogrape. Teve também uma passagem pela publicidade (JWThompson) como new business developer. Teve papel relevante na montagem da Exposição Mundial de Lisboa de 1998, primeiro como diretor de marketing, tendo assumiu em acumulação a promoção internacional do evento, a gestão dos patrocínios e da bilheteira, a responsabilidade pela coordenação do desenho e conceção do recinto da Exposição, até à intervenção nas operações da Expo’98. Rolando Borges Martins foi posteriormente consultor de outros eventos (Porto 2001, Atenas 2004, candidatura de Bangkok a World Expo em 2012) e assegurou, na Parque EXPO, como Comissário-geral nomeado pelo governo português, a representação nacional na Exposição Internacional de Saragoça (2008) e a Exposição Universal de Xangai de 2010. No período 2005-2011, Rolando Martins, como presidente do conselho de administração, liderou a conclusão do projeto de desenvolvimento urbano da zona oriental de Lisboa (Parque das Nações) e iniciou um processo de internacionalização na área da prestação de serviços de estratégia e desenvolvimento territorial, planeamento e desenho urbano e requalificação ambiental. Como presidente do Grupo Parque EXPO foi ainda presidente do Oceanário de Lisboa e da sociedade Atlântico (pavilhão multiusos de Lisboa). Em 2012 regressa à Sogrape como membro do conselho de administração da Sogrape Vinhos, com a responsabilidade marketing e comercial da empresa, líder incontestada do setor vinícola em Portugal, e com forte presença nos mercados internacionais. Desde janeiro de 2014 que integra o conselho de administração da holding do Grupo. Rolando Martins foi condecorado pelo Presidente da República Portuguesa com o grau de Grande-Oficial da Ordem de Mérito em 1999. Foi, também, presidente da Câmara de Comércio Portugal – Balcãs Ocidentais e integra o governing board da International Urban Development Association (INTA) . Até Junho de 2014 foi presidente o conselho de administração da Fundação do Gil.

Cristina Dourado: O privado tem condições para prestar um serviço de qualidade e com custo muito baixo

Para Cristina Dourado, Administradora Delegada da Fertagus, "o operador privado tem condições para prestar um serviço de muita qualidade e com custo muito baixo para o contribuinte", mas que o "transporte público não tem sustentabilidade em zonas de muito baixa densidade".

Entrevista cedida no âmbito da 3ª Conferência do Ciclo de Conferências 2014 - Sociedade e Transportes, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL): Quais os principais desafios que se colocam ao setor dos transportes privados em Portugal?

Conseguirem garantir a sobrevivência das empresas. 

PL: E à sua administração?

O operador privado tem condições para prestar um serviço de muita qualidade e com custo muito baixo para o contribuinte.

PL: Como pode o setor dos transportes contribuir para o desenvolvimento do espaço territorial?

O transporte público não tem sustentabilidade em zonas de muito baixa densidade.

PL: Qual a situação com que mais aprendeu em termos de liderança? 

Para mim a liderança é fazer com que as pessoas se sintam felizes a trabalharem para um objetivo comum.

Ana Cristina Dourado é Administradora Delegada da Fertagus, dispondo de um Msc em Information Management pelo INETI.

Jorge Rebelo de Almeida: Não aceito que se paguem mais taxas quando estas não são solução para nada

Jorge Rebelo de Almeida, Presidente do Grupo Vila Galé, diz-se "absolutamente contra o aparecimento de novas taxas (...) quando estas não são solução para nada" e que o país precisa é "de uma grande reforma fiscal, da administração pública e até alguma reforma política". 

Jorge Rebelo de Almeida cedeu esta entrevista no âmbito do lançamento da Semana Global do Empreendedorismo, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL):  O que mais o desafia na liderança da sua organização?

"Se se soubesse o prazer que dá fazer coisas haveria muito mais gente a empreender." 
"Um dos grandes desafios do empreendedorismo é ter-se riscos."
"O que falta em muitas atividades em Portugal é que haja gente profissional."
"O nosso país precisa de se desenvolver na agricultura."

PL: Qual a situação que o fez aprender mais sobre liderança?

"Aprendi muito pela negativa."
"Dá prazer liderar com conhecimento profundo de todas as áreas de atuação."
"A gestão obriga a um conhecimento profundo da área de negócio em que opera."
"Quem conduz o negócio tem de aprender esse negócio."
"Quem está muito perto da realidade do dia a dia acaba sempre por ter uma ideia brilhante."

PL: O que é imprescindível a todo o empreendedor?

"Uma pessoa pode ser empreendedora a trabalhar dentro de uma organização."
"Comecei por fazer experiências empresariais trabalhando por conta de outrem."

PL: Que conselhos deixa aos empreendedores da lusofonia para uma melhor liderança?

Alguns destaques:
"O Brasil é um país gigantesco mas onde ainda há muito a fazer."
"As pessoas muitas vezes desgastam as suas energias a queixarem-se das dificuldades." 
"A Vila Galé nunca teve uma ambição desmedida e foi sempre procurando fazer coisas diferentes." 
"O turismo em Portugal é hoje uma atividade que tem muito desenvolvimento." 
"Muita da procura por Lisboa resulta de muitas das iniciativas de jovens que lançaram novas atividades."
"Temos muita gente nova a lançar-se com muita criatividade na área da gastronomia."

PL: O que pensa ter mais impacto na atividade turística em Portugal? A atual taxa de IVA ou a introdução de uma taxa de turismo em Lisboa?

"Somos um dos poucos setor deste país que tem vindo a crescer."
"Temos ainda muitas empresas deste setor a atravessarem dificuldades muito grandes." 
"Há muitas empresas boas em Portugal." 
"A gestão pública tem sido genericamente má." 
"Houve uma grande falta de bom-senso e de facilitismo [em Portugal]." 
"O país precisa de uma grande reforma fiscal, da administração pública e até alguma reforma política." 
"Não resolvendo as questões de fundo não temos saída [enquanto país]." 
"Não aceito que se paguem mais taxas quando estas não são solução para nada." 
"Lisboa tem uma oferta para congressos mais do que suficiente."
"Devíamos aproveitar melhor o que existe já e concentramo-nos no que é essencial."

Jorge Rebelo de Almeida, formado em Direito pela Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa, é Presidente do Conselho de Administração da Vila Galé, Vila Galé Gest, Vila Galé Internacional e Vila Galé Coimbra. Administrador da Casa de Sta. Vitória – Sociedade Agroindustrial, é também Sócio-gerente das sociedades brasileiras Vila Galé Brasil, VG Brasil e Cumbuco Golf Resort, Ltda. Exerceu advocacia até 1986 na área comercial e nos sectores de projetos de construção e hotelaria.

Beatriz Rubio: Temos de nos desafiar. Não podemos estar num lugar ótimo durante toda a vida

Beatriz Rubio, CEO da Remax Portugal e Motiva-te, alerta de que é "preciso incorporar as novas técnicas que vão nascendo no mercado" e de que "muitas vezes quando temos o poder este sobe-nos à cabeça" mas que, "quando a pessoa está feliz no trabalho é mais produtiva, [pelo que] temos de as tratar como seres humanos".

Portal da Liderança (PL):  Foram vários os setores por que passou, tendo começado na L’Oréal em Espanha, pela Jerónimo Martins e hoje entre a Remax e a Motiva-te. O que a move e inspira?

"É preciso incorporar as novas técnicas que vão nascendo no mercado."

PL: Tem sido galardoada com vários prémios, como o de Melhor Gestora de Pessoas em 2012 e 2013. Qual foi a situação que a fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

"Temos de tratar as pessoas como seres humanos, pelo que começámos a apostar na motivação interna."

PL: Enquanto estudante, trabalhava nas férias grandes no El Corte Inglés e ganhava dinheiro para o resto do ano. É uma experiência que recomenda aos jovens que desejam vir a desempenhar cargos de liderança? Porquê?

"Quando a pessoa está feliz no trabalho, é mais produtiva."

PL: Há alguém que a inspire particularmente?

"O meu terceiro filho foi o catalisador da minha mudança."

PL: Trabalha com o seu marido Manuel Alvarez, tendo este sido o seu primeiro namorado. Como se gere uma relação afetiva e profissional de longa duração e se mantém a chama acesa?

"O Manuel dá a ideia e eu procuro a forma de que aconteça."

PL: Com três filhos, como gere a Beatriz profissional e a Beatriz mãe de família?

"Dedico aos meus filhos muito do tempo livre que tenho."

PL: Em todo este percurso, houve algum momento de dúvida sobre se estava no caminho certo?

"A cada 3 meses faço-me um auto-coaching."

PL: Onde espera estar a Beatriz Rubio daqui a 5 anos?

"Gostaria de estar mais dedicada à formação e às terapias alternativas."

Continue a acompanhar a entrevista com Beatriz Rubio

Beatriz Rubio nasceu em Saragoza. Licenciada em Economia e Gestão de Empresas pela Universidade de Saragoza, tem um MBA pelo IESE, Universidade de Navarra. Começou a carreira na direção comercial da L’Oréal em Espanha em 1990. Em 1993, por razões familiares, vem para Portugal e assume a direção da divisão de perfumes seletivos na Parfum & Beauté. Em 1998 entra para o Grupo Jerónimo Martins, onde assume a direção de compras da insígnia Recheio. Em 2002 integra os quadros da RE/MAX Portugal com os pelouros de marketing e financeiro e em 2009 torna-se CEO da marca em Portugal. Em 2011 e 2013 é uma das três finalistas do Prémio Mulher de Negócios em Portugal da revista Máxima. Em 2012 e 2013 foi finalista do prémio Melhores Gestores de Pessoas em Portugal. Em 2012 vai atrás de uma velha paixão: ajudar equipas comerciais a atingir resultados magníficos. Para isso, lançou a Motiva-te, marca focada na mudança comportamental das organizações, palestras, coaching e gestão de equipas comerciais. Em 2014 lança o seu primeiro livro, Conquistando a Vitória, e começou a realizar as primeiras palestras fora de Portugal, em concreto Espanha, para a Universidade de Navarra.

Kim Sawyer: Em Portugal há um sentimento generalizado do “não posso”, quando tudo gira à volta do “eu posso”

Kim Sawyer, Embaixatriz dos Estados Unidos da América em Portugal, confessa que "Portugal está a dar-me a oportunidade de retribuir o que me foi dado" e que encontrou no país "um sentimento generalizado de “não posso”. "O falhanço é o primeiro passo para alcançar o seu próximo sucesso", refere.

Kim Sawyer cedeu esta entrevista no âmbito da Semana Global do Empreendedorismo, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL): Fundou uma empresa há 20 anos e contribui hoje destacadamente ao nível do empreendedorismo feminino. O que a faz atuar neste sentido?

Kim Sawyer (KS): Sinto que sou imensamente abençoada com a oportunidade que tenho aqui em Portugal, enquanto embaixatriz, de fazer a diferença e de retribuir tudo aquilo que aprendi ao longo dos anos. Para mim, o sucesso é sinónimo de ter a capacidade de retribuir o que nos foi dado e o que alcançámos, e Portugal está a dar-me essa possibilidade, pelo que estou imensamente feliz. É isto que me move.

Há um estudo que mostra que nós mulheres retribuímos muito mais, em termos financeiros, para com a comunidade, o que é mais uma razão pela qual a diversidade de género é tão importante no local de trabalho.

PL: Viveu, viajou e trabalhou com um grande leque de países e em diferentes áreas, tendo-se mudado recentemente para Portugal. Quais os principais desafios que auspicia na liderança no feminino em Portugal? 

KS: No geral, penso que, não apenas relativamente às líderes mulheres e com menos evidência na geração mais nova, há um sentimento generalizado de “não posso”. Oiço frequentemente o “não posso fazer" qualquer coisa. Quando pergunto o porquê, respondem-me habitualmente apenas um "porque não". 

Parte do que aprendi com a minha experiência é que nunca posso parar no “não posso”. Tudo gira à volta de “eu posso”. De outra forma, nunca se chega a lado nenhum. Penso também que os papéis tradicionais de cada género estão muito mais enraizados aqui em Portugal do que nos Estados Unidos. Não que nos Estados Unidos não houvesse a mesma situação há 25 anos atrás e que esteja totalmente extinta, mas penso que Portugal está ainda um pouco atrás dos EUA nesta questão da igualdade de género.

PL: Como espera que o programa “Connect to Success” contribua e surta impacto na sociedade empresarial portuguesa? 

KS: Já está a acontecer. O facto de termos 25 empresas, e falamos de grandes empresas em Portugal, a promoverem a mentoria junto das empresárias, destacando três a quatro membros da sua equipa tendo em vista o desenvolvimento das mulheres de negócio, diz tudo. Penso que, à medida que forem trabalhando de forma mais próxima com estas empresárias, irão ver que a diversidade de género, seja em termos de cadeia abastecedora, ambiente de trabalho, seja enquanto detentoras de empresas, não é apenas a coisas mais acertada, mas a mais inteligente a fazer.

PL: Quais as competências fundamentais de um líder? 

KS: Penso que a compaixão, a motivação, a empatia e a compreensão. A capacidade de serem assertivos sem serem agressivos, de ver nas entrelinhas. A capacidade de compreenderem a vida e a sua dinâmica e o facto incontornável de nunca deverem mudar os seus princípios e valores fundamentais, mas sim a forma como poderão alcançar os objetivos inerentes à mudança constante em que hoje vivemos e que temos de conseguir acompanhar. Também nunca poderá ser esquecida a capacidade de admitir que não se está sempre certo.

PL: Em que é que difere a liderança nos Estados Unidos da de Portugal? 

KS: Uma das diferenças que mais constato entre ambas, tem a ver com o que falávamos, o medo de falhar. 

Costumo dizer que “o falhanço é o primeiro passo para alcançar o seu próximo sucesso”, desde que abrace esse falhanço e aprenda com ele. Pensemos em pessoas como Steve Jobs. Este falhou muitas vezes antes de ter criado o iPad e o iPhone. Pensemos no Richard Branson da Virgin. Sabe quantas vezes os produtos da Virgin falharam? A propósito disto, o seu primeiro negócio com capital de risco foi a publicação de uma revista quando estava ainda no ensino secundário e quase foi expulso por ter escrito um artigo sobre doenças venéreas. Por isso aí tem!

Concordo e penso que parte disto se deve à grande diferença no tipo de risco assumido. Penso que os empreendedores de sucesso tomam riscos calculados. Como disse, ler nas entrelinhas e perspetivar o futuro é muito importante. Estes não estão apenas a fazer algo sem pensar no risco, mas antes fazem-no conhecendo muito bem o risco que estão a tomar. Estudam-no, planeiam e desenvolvem o produto cuidadosa e pensadamente.

PL: Que conselho dá às mulheres que vivem os desafios da liderança? 

KS: Penso que será ótimo se conseguir um mentor, alguém para quem olhar e que a ajude e a guie. Essa pessoa não precisa de ser outra mulher. 

Penso que o que é verdadeiramente muito importante no "Connect to Success", são os programas de mentoria. Ao contrário de muitos dos programas de mentoria, onde é uma mulher a ser mentora de outra mulher, no “Connect to Success", tudo o que acautelamos é que seja uma pessoa com as capacidades e competências para trabalhar com outro alguém. Sugiro assim que encontrem um mentor, alguém a quem possam ver como referência, com quem trabalhem e que as ajudem a desenvolver essas mesmas competências. 

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Kim Sawyer tem mais de 21 anos de experiência em direito legal e atuação junto do governo americano. Foi nomeada Women’s Business Enterprise Star em 2014, o prémio máximo do Conselho Nacional americano, tendo também sido a vencedora do Enterprising Women of the Year Award em 2011. É formada em artes pela Clark University e direito pela Boston University School of Law. É membro da Unclaimed Property Professionals Organization, do  Center for Women & Enterprise, Women Presidents' Organization, e do Women Impacting Public Policy. É também assessora da Embaixada dos EUA em Portugal, onde desenvolve o programa “Connect to Success”.

 

Sandra Correia: Sou uma mulher dentro de um mundo de homens a tornar a Pelcor na marca de referência

Sandra Correia, CEO da Pelcor, confessa que "A Pelcor foi um momento de irreverência" e que conseguiu transformá-la "num exemplo de igualdade de género." Tem hoje como objetivo "tornar a Pelcor numa marca de moda de referência, que usa a cortiça como matéria prima."

Sandra Correia cedeu esta entrevista no âmbito da Semana Global do Empreendedorismo, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL):  A Pelcor conta no seu portfólio com peças desenvolvidas para nomes como Barack Obama e, recentemente, Lady Gaga. Como chegou até aqui?

"Por natureza, sou uma fazedora de sonhos."
"Passados dois anos do desafio, a Teresa conseguiu entregar o vestido de pele de cortiça bordado a ouro a Lady Gaga."
"É preciso saber agarrar as oportunidades."

PL: Vinda de um setor tendencialmente tradicional, como conseguiu vencer num setor tendencialmente tradicional e masculino? 

"Tivemos uma grande procura de produto no virar do milénio, mas nos anos seguintes a procura não foi a que estávamos à espera."
"Sou uma mulher dentro de um mundo de homens."
"A Pelcor foi um momento de irreverência."

PL: Recebeu o prémio europeu Best Woman Entrepeneur em 2011. Quais os maiores desafios que enfrentou e que lhe permitiram chegar até este reconhecimento?

"No meu empreendedorismo, quis que a cortiça se tornasse moda." 
"Nós europeus não olhamos para a cortiça como um material nobre."
"Nos EUA, no Médio Oriente e na Ásia a cortiça é “uau”!"
"Consegui transformar a minha empresa num exemplo de igualdade de género."
"Sinto orgulho por ter contribuído para este novo nicho de mercado."
"Quero tornar a Pelcor numa marca de moda de referência, que usa a cortiça como matéria prima."

PL: Qual a situação que a fez aprender mais sobre liderança?

"Quando somos empreendedores, entregamos tudo aquilo que temos, não só o nosso como o da nossa equipa."
"Se estiver 100% motivada, a minha equipa está 100% motivada."
"As equipas dependem muito dos líderes."
"Não é fácil quando nos dizem que não fomos escolhidos, porque optaram por um produto da China."
"Quando me dizem “não”, penso que, se me disseram não, é porque alguma oportunidade melhor virá."
"É o “não” que me faz ser mais persistente, mais resiliente, porque depois outras coisas bem melhores virão."
"O maior desafio é saber receber um “não” e transformá-lo em algo positivo."

PL: O que é imprescindível a todos os empreendedores e em cargos de liderança?

"As relações humanas que estabelecemos com os colaboradores dentro da organização são fundamentais."
"Amanhã posso ter de dar resposta a um grande desafio e tenho de ter a equipa pronta para o fazer."
"Eu não imponho. Eu peço sempre a opinião a cada elemento da minha equipa e é do conjunto de opiniões que seguimos depois o nosso caminho."
"Partilhem apenas o que é importante com a vossa equipa, o que estes são capazes de filtrar ou quando já é um dado certo."

PL: Que conselhos deixa às mulheres da lusofonia para uma melhor liderança?

"É importante ter uma metodologia, um business plan e saber a que público nos dirigimos."
"É muito importante que se seja persistente, resiliente, honesto nos negócios e na liderança e que se seja sonhador e acredite em si."

Sandra Correia fundou e é CEO da Pelcor desde 2005. Anteriormente foi gestora da qualidade da Novacortiça. É formada em economia pela Universidade de Huelva, em empreendedorismo e gestão da inovação pela Universidade Católica e em comunicação empresarial.

Ana Paula Vitorino: Precisamos de decisões mais estáveis e mais consensuais na sociedade política portuguesa

Ana Paula Vitorino, Deputada da Assembleia da República de Portugal e Ex-Secretária de Estado dos Transportes, acredita que "poderemos passar a ser o país central da Europa relativamente ao Atlântico", mas que a política portuguesa necessita de trabalhar "a seriedade com que se abordam os assuntos e haver estabilidade das opiniões".

Ana Paula Vitorino cedeu esta entrevista no âmbito da 3ª Conferência do Ciclo de Conferências 2014 - Sociedade e Transportes, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL):  Quais os desafios que se colocam ao setor dos transportes em Portugal?

• O sistema de transportes deverá estar de acordo com a visão que temos para o país.
• Temos de valorizar os nossos recursos.
• Precisamos de tornar as nossas cidades competitivas.
• Os transportes têm de ir mais além do que os que temos hoje.
• O Interior de Portugal tem uma centralidade ibérica ímpar.
• Os transportes podem ligar o Interior de Portugal aos principais centros de produção e de consumo.
• O mar dá a Portugal uma centralidade euro-atlântica.
• Do mar poderemos usar o oceano, a ligação à lusofonia, aos mercados por via marítima e à Europa.

• Poderemos passar a ser o país central da Europa relativamente ao Atlântico. 

PL: Como vê a fusão entre a REFER e as Estradas de Portugal? 

• Os processos não podem ser a prioridade, mas sim a razão de ser deles mesmos.
• Duvido que o caminho para tornar mais eficiente este setor do Estado seja esta fusão.
• Juntar o rodoviário ao ferroviário é como juntar os cirurgiões cardíacos aos obstetras.
• Vejo com muita dificuldade a junção entre a parte operacional da REFER e a da Estradas de Portugal.
• A Estradas de Portugal é hoje quase um regulador e um gestor de conceções.

• A REFER tem uma responsabilidade ligada à operação. 

PL: Como pode o setor dos transportes contribuir para o desenvolvimento do território?

• Este setor é a viabilização de um conceito de sociedade e de economia.

• Ter um setor dos transportes a funcionar eficientemente significa aumentar a nossa competitividade. 

PL: Quais os desafios que se colocam à sociedade política portuguesa para melhor servirem o país?

• Um dos desafios da política portuguesa é a seriedade com que se abordam os assuntos e a estabilidade das opiniões.
• Não podemos defender uma coisa quando estamos na oposição e outra quando estamos no poder.
• O que for hoje feito nas nossas infraestruturas será o que os nossos bisnetos estarão também a utilizar.
• Tem de haver fundamentação, uma parte técnica bem separada do poder político, mas sem este se alienar da sua responsabilidade na decisão.
• Quem tem a responsabilidade e responde pela decisão perante o povo português são os políticos.
• Os políticos têm que, de forma séria, frontal e transparente, fazerem o que for melhor para o país e manterem as suas opiniões.
• Precisamos de decisões mais estáveis e mais consensuais no país.

Ana Paula Vitorino é licenciada em Engenharia Civil com mestrado em Transportes. Deputada da Assembleia da República portuguesa, é professora assistente no Instituto Superior Técnico, sócia gerente da TransNetWork e diretora da revista Cluster do Mar. Foi Chefe de Gabinete do Secretário de Estado dos Transportes 1996/1999; Vogal do Instituto de Gestão Financeira e Patrimonial da Justiça 2000/2001; Presidente do Instituto de Gestão Financeira e Patrimonial da Justiça 2001/2002; Secretária de Estado dos Transportes do XVII Governo Constitucional 2005/2009; Secretária Nacional do Partido Socialista 2004/2011; e Administradora da Hidroeléctrica de Cahora Bassa 2010/2012. Pertence à Comissão de Negócios Estrangeiros e Comunidades Portuguesas; Comissão de Economia e Obras Públicas; Comissão de Agricultura e Mar; e Comissão Parlamentar de Inquérito à gestão do BES e do Grupo Espírito Santo.

Rui Nabeiro: Soube esperar pelo que tenho e passar da carência à grandeza. À grandeza mas com humildade

Rui Nabeiro, Presidente do Grupo Nabeiro/Delta Cafés, acredita que "Soube esperar pelo que tenho" e que "O que o país precisa é que não sejam uns com tudo e outros com tão pouco". Sobre a aposta em Angola confessa que "Orientei e recuperei escolas em Timor e em Angola levarei comigo a mesma missão".

Esta entrevista foi conduzida no âmbito do lançamento da Semana Global do Empreendedorismo, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL):  Como viveu sempre a sua liderança e o que lhe permitiu chegar ao sucesso da Delta?

Alguns destaques:

A liderança faz-se com proximidade. 
Para se atingir determinada posição é preciso ser-se imaginativo e não pensar em si próprio. 
Estou com o meu cliente na proximidade. 
Quando não cumprimento os meus colaboradores, no dia seguinte cumprimento-os duas vezes.
Quem vive sozinho e fechado não pode exercer uma liderança.
Só conseguiremos conquistando as pessoas, tendo-as connosco.
Os colaboradores acreditam que a minha luta é o trabalho e o bem-estar de todos.

PL: O que mais o marcou e ensinou até hoje sobre liderança?  

Alguns destaques:
Vindo de uma família com carências, o que mais me marca é ser valorizado, ter saído e dar exemplos.
Consegui passar da humildade à grandeza. À grandeza mas com humildade.

PL: O que aconselha a quem hoje está a começar?  

Alguns destaques:
Soube esperar pelo que tenho. 
É preciso ser persistente, querer fazer mais e dividir as tarefas e os meios. 
O empreendedorismo é algo que o homem pode fazer naturalmente, mas é preciso sorrir-lhe.

PL: A Delta, já presente em vários países lusófonos, está agora a apostar em Angola. O que tem a dizer a todos os seus líderes? 

Alguns destaques:
Sou um entusiasta da lusofonia. 
Angola precisa de potenciar a formação e a área da cultura. 
Orientei e recuperei escolas em Timor e em Angola levarei comigo a mesma missão. 
Em Angola há meios, há formas e tem que haver atitudes por parte dos seus cidadãos. 

PL: Lançaram o “Manual de Empreendedorismo – Ter Ideias para Mudar o Mundo”. O que significa este livro para si? 

Alguns destaques:
Um sonho que já comecei a realizar há nove anos com o Coração Delta. 
O meu sonho sempre foi possibilitar às pessoas terem formação académica.
Uma pessoa quando tem valor há-de chegar o momento em que é reconhecida. 
O que o país precisa é que não sejam uns com tudo e outros com tão pouco.

Rui Nabeiro começou a trabalhar aos 13 anos, ajudando o pai e os tios, na torra do café, e a mãe numa pequena mercearia. Assumiu os destinos da pequena torrefação familiar após a morte do pai com 17 anos. Com o fim da Guerra Civil de Espanha, fomentou a venda de café no país vizinho, constituindo depois uma sociedade com os seus tios, a Torrefação Camelo. Insatisfeito com o negócio, criaria a sua própria empresa em 1961, a Delta Cafés. Além dum pequeno armazém de mercearias, iniciou-se logo na torra do café, lançando a marca Delta, que passados poucos meses se distribuía em todo o país, com entrepostos comerciais em Lisboa, em 1963, e no Porto, em 1964.Em 1972 assumiu a Presidência da Câmara Municipal de Campo Maior, função que retomaria, democraticamente eleito pelo PS, entre 1977 e 1986. Empresário líder no mercado dos cafés, constituiu em 1982 a Novadelta e, em 1984, uma nova fábrica, a maior torrefatora da Península Ibérica. Em 1988 criou o Grupo Nabeiro, através do qual soma, atualmente, investimentos no ramo agrícola e vitivinícola, na distribuição alimentar e de bebidas, no retalho automóvel, no comércio imobiliário e na hotelaria. Em 2002 foi apresentada a biografia de Rui Nabeiro, intitulada O homem. Em 1995 foi-lhe atribuído o grau de Comendador da Ordem do Mérito Empresarial Classe Industrial e em 2006 foi-lhe atribuído o grau de Comendador da Ordem do Infante D. Henrique. Em 2007 inaugurou o Centro Educativo Alice Nabeiro, para dar resposta às necessidades extraescolares das crianças de Campo Maior. Com o patrocínio da Delta a Universidade de Évora criou, em 2009, a Cátedra Rui Nabeiro, destinada à promoção da investigação, do ensino e da divulgação científica na área da biodiversidade. Rui Nabeiro é também Cônsul Honorário no Consulado Regional Honorário de Espanha, com sede na Vila de Campo Maior e jurisdição nos distritos de Castelo Branco, Beja, Portalegre e Évora.

Sergio Segura ocupa cargo novo na Information Builders

O espanhol Sergio Segura foi nomeado diretor comercial da subsidiária ibérica da Information Builders, um novo cargo na fabricante especializada em business intelligence (BI) e analítica, integridade e integração da informação, declara a empresa em comunicado.

É adiantado na nota que, com a criação desta nova figura no organigrama, a companhia “consolida a sua estratégia comercial em Espanha e Portugal para os próximos anos”. Miguel Reyes, diretor-geral da Information Builders para a Península Ibérica e América Latina, refere no documento que “a incorporação de um diretor comercial ajudar-nos-á a cumprir os ambiciosos objetivos de crescimento que nos propomos a médio e longo prazo”.  

Sergio Segura vai concentrar a atividade em torno de três áreas: a direção da equipa comercial da subsidiária ibérica; o foco no desenvolvimento dos clientes existentes em linha com as três áreas de negócio da empresa (inteligência, integridade e integração); e o incremento do nível de captação de novas contas. Com mais de 20 anos na indústria de TIC, tanto a nível nacional como internacional, o profissional tem experiência tanto nas áreas de desenvolvimento comercial como nas de vendas e consultoria em diversas multinacionais do mercado.

Antes de entrar na Information Builders, Sergio Segura era gestor de grandes contas no setor de serviços financeiros da Unit4. Mas foi na Microsoft que ganhou boa parte da sua experiência profissional em vendas e na relação com parceiros, após 15 anos em várias funções como gestor comercial de grandes contas na área de seguros, global account manager ou gestor de soluções para setores como seguros, finanças ou serviços. Teve ainda, anteriormente cargos em organizações como o Bankinter ou a Telefónica.

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