Manuel Eduardo Vieira: De 5 a 2 mil acres de terra, vendemos hoje mais de 50 milhões de euros por ano

Manuel Eduardo Vieira, Presidente da A.V Thomas Produce, conhecido como o rei da batata-doce, é o maior produtor e distribuidor de batata-doce biológica do mundo. Este acredita que tem "os melhores funcionários do mundo" e que o segredo para o seu sucesso é "dar o exemplo, ser pontual, disciplinado, rigoroso e amigo".

Henry Kissinger, Secretário de Estado do Presidente Nixon, foi uma pessoa que me marcou ainda estava no Brasil. É um exemplo para todos os jovens líderes e um líder a seguir.

Portal da Liderança (PL):  É hoje conhecido como o rei da batata-doce. Enquanto empresário e empreendedor, como chegou até aqui?

Manuel Eduardo Vieira (MEV): Quando saí da Ilha do Pico com 17 anos em 1962, a caminho do Rio de Janeiro, nunca pensei ser reconhecido com tal reconhecido galardão como o Best Leader Awards. A minha vida foi 17 anos na Ilha do Pico nos Açores, 10 anos no Rio de Janeiro e já estamos com 41 aqui na Califórnia. Comprámos uma pequena indústria de batata-doce em 1977. Em 1988 tive a felicidade e a graça de Deus de dar inicio a um projeto biológico com apenas cinco acres (americanos) de terreno. Hoje plantamos um montante superior a 2 mil e somos considerados o maior produtor, armazenador e vendedor de produto biológico de batata-doce do mundo. No ano passado, entre produto biológico e convencional, vendemos um montante superior a 50 milhões de euros. Os meus empregados são os melhores do mundo e às vezes chegam a ser 900 na época alta da nossa empresa!

PL: Qual foi o momento decisivo na sua vida?

PL: Para si, quais são as caraterísticas fundamentais que um líder deve ter?

PL: E o que o carateriza enquanto líder?

PL: Qual a sua referência de liderança a nível mundial?

PL: Foi recentemente premiado pelo Best Leader Awards EUA na categoria de Lifetime Achievement. Qual a importância deste prémio para si?

PL: Que conselhos deixa aos jovens empreendedores e aos novos líderes?

Manuel Eduardo Vieira é Presidente da A.V Thomas Produce, foi o vencedor da 1ª edição do Best Leader Awards (BLA) EUA na categoria de Lifetime Achievement. Manuel Eduardo Vieira ocupa a liderança do mercado na distribuição de batata-doce na Califórnia e é o maior produtor e distribuidor de batata-doce biológica do mundo. Tem procurado inovar na sua área de atividade e responder às exigências dos consumidores, apresentando, por exemplo, a embalagem de batata-doce preparada para micro-ondas. Manuel Eduardo Vieira foi condecorado com a Comenda da Ordem do Mérito, entregue em 2011 pela Presidência da República Portuguesa.

Rui Fajardo à frente do Altis Grand Hotel e do Altis Suites

Rui Fajardo é o novo diretor-geral do Altis Grand Hotel e do Altis Suites, duas das unidades do grupo Altis Hotels situadas na Rua Castilho, em plena capital portuguesa.

O responsável, licenciado em Gestão Hoteleira pela Escola de Hotelaria e Turismo do Estoril, iniciou a carreira no Vila Galé Cascais. Em 2003 foi nomeado diretor do 5 estrelas do mesmo grupo em Fortaleza, no Brasil. Em seguida passou por unidades em Lisboa e no Algarve. Em 2014 regressou a solo brasileiro como diretor-geral de três hotéis do grupo Pestana na Bahia.

Rui Fajardo afirma em comunicado que “o grande desafio ao integrar o grupo Altis e, mais concretamente, ao assumir a direção-geral do Altis Grand Hotel e do Altis Suites, reside por um lado na importância e relevância do grupo na história da hotelaria lisboeta, e por outro na continuidade do processo de reposicionamento da maior e mais icónica unidade do grupo.”

14-01-2016

Portal da Liderança

Paula Martins de Jesus integra a direção da AMPIF

A diretora médica da Novartis Portugal assumiu o cargo de vogal na direção da Associação dos Médicos Portugueses da Indústria Farmacêutica (AMPIF) para o biénio de 2016-2017.

Além da nomeação de Paula Martins de Jesus para membro da direção da AMPIF, fazem parte dos corpos sociais Acílio Gala (BIAL), presidente da direção; Ana Rita Lima (Astra Zeneca), vice-presidente, e Luís Laranjeira (Lilly), presidente da assembleia.

A AMPIF é uma organização profissional e científica sem fins lucrativos, composta por médicos que exercem a atividade profissional no âmbito da medicina farmacêutica.

A vogal da direção da AMPIF é licenciada em Medicina pela Universidade Nova de Lisboa (1989), especialista em Saúde Pública (1995) e tem Competência em Medicina Farmacêutica pela Ordem dos Médicos (2011).

Paula Martins de Jesus iniciou o percurso profissional nos Hospitais Civis de Lisboa e, posteriormente, passou pela Administração Regional de Lisboa e Vale do Tejo e a Direção Geral da Saúde. Entrou na indústria farmacêutica em 1996, como clinical research manager na Schering-Plough. Antes de ingressar na Novartis, em 2012, foi diretora médica na biofarmacêutica Amgen durante nove anos, e medical advisor na farmacêutica Pfizer pelo período de cinco anos.

14-01-2016

Portal da Liderança

Quão importante é a inteligência emocional no nosso desempenho?

Está entre os 90%?

Fonte: Talent Smart

Portal da Liderança 

Norberto Guimarães: "Vision is good. Prototypes are better". Foque-se apenas no fazer e partilhe a ideia

Norberto Guimarães, Gestor de Produto do Google (Youtube), aconselha a que "Não siga apenas os outros. Ser irreverente é algo que pode ser muito positivo." Sobre Larry Page destaca "a visão de longo prazo e acreditar em coisas que ninguém vê". Confessa que correu o risco de "deixar um emprego confortável na Alemanha e vir para a Califórnia porque queria fazer mais startups". 

Siga a sua paixão. Não faça nada apenas porque está "hot" ou porque é um "megatrend", mas porque realmente acredita e é capaz de trabalhar por isso a noite dentro e acordar de manhã com vontade de o fazer de novo.

Portal da Liderança (PL): Qual foi o momento decisivo na sua vida?

PL: Para si, quais são as caraterísticas fundamentais que um líder deve ter?

PL: E o que o carateriza enquanto líder?

Norberto Guimarães (NG): A paixão. 

PL: Qual a sua referência de liderança a nível mundial?

PL: A Google está sediada em Silicon Valley. Que lições retira deste gigantesco centro de inovação mundial?

NG: Penso que podemos retirar várias como:

• Just do it. Foque-se apenas no fazer. Como dizem, "Vision is good. Prototypes are better". 
• Partilhe a ideia com todas as pessoas que puder, que queiram ouvir e discutir a ideia consigo. Não guarde a ideia para si próprio porque é a única maneira de saber se há pessoas que vão querer trabalhar consigo e de arranjar recursos. É falando com quantas pessoas puder que vai perceber o que faz da sua ideia uma ideia diferente e melhorá-la.

• Siga a sua paixão. Não faça nada apenas porque está "hot" ou porque é um "megatrend", mas porque realmente acredita e é capaz de trabalhar por isso a noite dentro e acordar de manhã com vontade de o fazer de novo. Não siga apenas os outros. Ser irreverente é algo que pode ser muito positivo.

PL: Partilhe três ideias do que pensa que pode ser feito em Portugal, de modo a apoiar e impulsionar o empreendedorismo e a aumentar as ligações com Silicon Valley.

NG: Primeiro que tudo será acreditarem em si próprios, que os momentos difíceis às vezes são ótimas oportunidades para criar algo novo. Quanto às ideias, sugiro que acompanhem um site onde existam um conjunto de vídeos motivacionais e artigos com as histórias de outros empreendedores. Também deverá haver um intercâmbio de incubadoras. Há várias incubadoras em Portugal e muitas aqui nos Estados Unidos, onde as equipas podem estar por três semanas ou por três meses. Aconselho a que vão continuamente equipas daqui para Portugal e de Portugal para cá, de modo a criar uma ligação dos empreendedores americanos a Portugal e vice-versa. Outra ideia seria existir um café e uma casa do empreendedor. Cá existem diversos casos desses, em que há um restaurante ou uma área de convívio onde se reunem frequentemente empreendedores.

PL: Foi recentemente premiado pelo Best Leader Awards EUA na categoria de Leader Award Technologies. Qual a importância deste prémio para si?

PL: Que conselhos deixa aos jovens empreendedores e aos novos líderes?

Norberto Guimarães é gestor de Produto na Google (YouTube), sendo responsável pelas recomendações e perfis dos utilizadores. É ainda Membro do CNEI - Conselho Nacional para o Empreendedorismo e Inovação. Foi cofundador e trabalhou na fase inicial de sete start-up's na área de mobile, web e high-tech. Foi ainda Vice-presidente e membro da equipa fundadora da CleverSense, em Silicon Valley, empresa na área de recomendações locais em mobile, baseadas em inteligência artificial, que foi adquirida pela Google em 2011. Licenciado em Engenharia Industrial e Gestão pela Universidade do Porto, tem um MBA de Berkeley (Universidade da Califórnia). Estudou ainda em cinco outras universidades no Norte da Europa. 

Anabela Possidónio: O networking é fundamental no aceder a cargos de liderança e os homens fazem-no melhor

Anabela Possidónio, Diretora do The Lisbon MBA, refere que "as mulheres propõem-se muito menos a serem promovidas (...) e só se propõem a uma função quando acham que têm 100% dos requisitos", e que um dos grandes desafios de hoje é "saber como é que eu, como líder, consigo manter o meu equilíbrio pessoal". 

Portal da Liderança (PL):  É diretora do premiado The Lisbon MBA. Quais as competências de liderança que um MBA desenvolve e que se traduzem para este numa vantagem competitiva, nacional e internacionalmente?

PL: Assumiu há 6 meses a direção executiva do The Lisbon MBA, depois de quase um ano à frente do marketing, admissões e gestão de carreira. Qual a visão que traçou e onde pretende chegar?

Anabela Possidónio (AP): O nosso grande objetivo para este ano, especialmente depois de consolidarmos a nossa posição nos rankings do Financial Times onde fomos considerados o 52º melhor MBA do mundo, é apostar ainda mais na internacionalização. Queremos continuar a afirmar-nos como uma opção de excelência a nível mundial, não só aumentando o número de alunos internacionais, como também aumentando o número de estágios, parcerias e colocações no estrangeiro.

Queremos continuar a formar executivos de sucesso que possam ser líderes em qualquer parte do mundo. Para isso, é necessário reforçar a presença em todos os mercados de uma forma estruturada, preparando os alunos para que sejam capazes de assumir funções de primeira linha nas multinacionais e simultaneamente, de acompanhar o crescimento de Portugal no mundo. 

PL: Quais os principais desafios que hoje se deparam na gestão da carreira de um executivo e como melhor ultrapassá-los?

PL: Se eu quisesse ser admitida no The Lisbon MBA, que conselhos me dava para aumentar a probabilidade de ser aceite e garantir melhores resultados no final do mesmo?

PL: Exerceu cargos de liderança na BP em diversos departamentos e países, como o México e o Reino Unido. Qual o principal desafio que enfrentou e que lições de liderança aprendeu nestes anos na organização? 

Ter trabalhado em geografias tão distintas como Espanha, México e Reino Unido obrigou-me a desenvolver competências ao nível da liderança adaptativa, dado que, em cada uma das geografias, o desafio era diferente.

Para se ter uma ideia, no México, por exemplo, tinha como missão desenvolver o conceito das lojas de conveniência, o que implicava desenvolver a marca e a oferta, bem como implementar processos claros e eficientes. Mas o maior desafio de todos era fazer isto, ao mesmo tempo que formava uma equipa que deveria estar preparada para, em dois anos, assumir a gestão do negócio. Vinda eu de outro país com uma cultura de empresa, em que a capacidade de iniciativa era valorizada, pensei que poderia aplicar o mesmo estilo. Não demorei muito a perceber que, embora a empresa fosse a mesma, a cultura do país era distinta e o estilo de liderança tinha que estar adaptado a uma cultura em que era muito mais comum guiar e ajudar as pessoas. Só depois de ter integrado esta vertente, consegui criar uma equipa que estava preparada para assumir riscos, e consequentemente para gerir o negócio.

Já a experiência do Reino Unido foi completamente distinta. Como advisor internacional não tinha qualquer autoridade formal junto dos países. Eu aconselhava, mas a decisão final era sempre deles. Nessa função, tive que desenvolver a minha capacidade de influenciar os outros, para  que eles me vissem como uma pessoa da sua própria equipa. Aprendi que conseguimos obter melhores resultados ao envolvermos as pessoas nas diferentes fases do processo de decisão, ao invés de assumirmos que temos que saber tudo na posição de consultor interno. Dessa forma, conseguimos um maior respeito e envolvimento por parte dos outros e a probabilidade de sucesso aumenta exponencialmente.

PL: Como gere as solicitações e as prioridades entre a sua vida profissional e familiar? 

AP: A par da minha atividade profissional, tenho duas filhas de apenas dois e sete anos e um marido com uma vida profissional tão cheia como eu.  Para conseguir gerir as diferentes áreas da minha vida, tenho o apoio de uma baby-sitter que vai buscar as minhas filhas e me cuida delas nos finais de dia e que estende o seu horário sempre que chego mais tarde. 

Para além disso, tenho uma agenda partilhada com o meu marido, para conseguirmos compatibilizar da melhor forma a nossa vida pessoal e profissional. Finalmente, sou praticante de yoga, o que me ajuda a manter o equilíbrio necessário para conseguir gerir as diferentes solicitações.

PL: Ser líder ou ter essa ambição e ser-se mulher é em Portugal uma dificuldade acrescida ou, pelo contrário, facilita o processo? O que é esperado de uma líder mulher é o mesmo de um líder homem?

PL: Qual o balanço que faz da prática da liderança em Portugal? 

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes e que competências são hoje urgentes de apostarem e dominarem, para um melhor exercício das suas funções? 

AP: Há uma certa tendência para as empresas se focarem nos resultados imediatos, esquecendo a estratégia para o futuro e podendo, inclusive, hipotecar o crescimento sustentado da organização.

Contudo, neste momento, já temos várias empresas que compreendem que, para competirem num mercado global, têm que ter uma visão. Não só têm que compreender o futuro, mas têm que ter a capacidade de o moldar. E isto consegue-se com resiliência, com inovação (que permite obter melhores resultados com um menor investimento) e com uma compreensão muito grande por parte dos colaboradores de que a organização está a caminhar numa mesma direção.

Por outro lado, segundo os últimos estudos que realizámos, verificámos que nos tempos atuais de instabilidade económica, uma das componentes mais importantes para qualquer líder é a necessidade de saber gerir o stress. Esta é também uma das maiores lacunas dos gestores atuais. Tendo isto em mente, alterámos os nossos programas de desenvolvimento de soft skills (a Leadership Stream no caso do part time e os Friday Forum no internacional) para enfocar precisamente nesta componente.

PL: Qual o líder nacional ou internacional cuja liderança destaca e porquê?

AP: Na realidade, não tenho só um líder que me tenha servido de inspiração, mas vários. Por outro lado, não quero cair na tentação de eleger alguém como lider, apenas recorrendo ao conhecimento geral dessa pessoa (por vezes incompleto) sem ter tido a oportunidade de trabalhar diretamente com ela. Assim sendo, em vez de nomear alguém, optaria antes por falar em competências de liderança. A mais importante que testemunhei foi a genuína preocupação com o bem-estar das pessoas, garantindo o nível de informação e suporte corretos para as ajudar a ultrapassar a incerteza e continuarem a apresentar resultados. Outra competência que me marcou foi a capacidade de criar uma cultura de empresa, em que o erro não só é bem-vindo, como também premiado, contribuindo para que as pessoas não tenham medo de arriscar. Finalmente, destacaria a capacidade de construir uma visão e levar as pessoas a terem vontade de transformar essa visão em realidade. 

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes nos próximos 10 anos?

AP: Numa altura de conjuntura económica instável como a atual, um grande desafio que se coloca aos líderes é que consigam, não só ajustar-se às alterações contantes, mas que sejam capazes de prever o futuro e até de o condicionar. E tudo isto com uma grande rapidez, porque as empresas que não forem capazes de mudar de forma rápida e ágil serão aquelas que serão mais facilmente ultrapassáveis.

Outro grande desafio é o de fazerem mais com menos. Com recursos escassos, cada vez mais, é pedido aos gestores que consigam mais resultados com orçamentos mais reduzidos. Aqui, é necessário criatividade e capacidade de inovação por parte dos líderes. É também necessário não se cair no facilitismo de cortar todas as iniciativas que não produzam resultados no curto prazo. Tem que haver uma preocupação com a formação contínua e em ajudar os que estão à nossa volta a adquirir novas competências e a fazer mais e melhor.

Outro desafio tem a ver com a necessidade de liderarem equipas multiculturais num mercado cada vez mais global. Numa altura em que as fronteiras se esbatem, as empresas têm que competir a nível global, respondendo a necessidades de clientes de vários países.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder nos próximos 10 anos? 

AP: Inspiração e exemplo – capacidade de entender, influenciar e inspirar os seus pares com o seu comportamento e a sua forma de estar. Habilidade para criar relações sólidas e de confiança. Referência e exemplo dos que tem a sua volta.

Visão e capacidade de decisão - capacidade para integrar diferente tipo de informação e diversidade de perspetivas de forma a definir um caminho. Aptidão para interpretar o todo e as partes e para tomar decisões. Habilidade para convencer os outros sobre os benefícios da sua visão e das suas decisões.

Gestão de talento – Capacidade para atrair, inspirar e gerir o talento e as competências das pessoas com quem trabalha, levando-as a ser melhores. Utilização de estilos de liderança diferentes em função do contexto.

PL: Qual foi a situação que a fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

AP: Não consigo nomear apenas uma situação, já que a aprendizagem tem sido um processo contínuo. Ao longo do meu percurso, aprendi diferentes coisas nas mais diversas situações e, todos os dias, continuo a aprender.

PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si? 

AP: Para mim, mais importante do que o que o Mundo vai dizer de mim, é aquilo que as pessoas que interagem comigo pensam, neste momento. A minha ambição é que, através da minha atuação, inspiração e exemplo, possa ajudar as pessoas a superarem-se a si mesmas, divertindo-se a fazê-lo. 

Anabela Possidónio é Diretora Executiva do The Lisbon MBA. É detentora de um MBA e um Mestrado em Marketing pela Universidade Católica e tem uma certificação em coaching pela New Ventures West. Desenvolveu a sua carreira em empresas da área do Retalho e Oil & Gas em geografias tão distintas como o México, Reino Unido, Espanha e Portugal. Paralelamente à sua atividade no mundo corporativo, deu aulas nos programas de Formação de Executivos da Católica-Lisbon.
O The Lisbon MBA resulta de uma joint-venture entre as duas escolas de negócios mais conceituadas em Portugal, a NOVA-SBE e a Católica-Lisbon SBE. Esta parceria compreende um MBA part-time com a duração de dois anos e um MBA internacional full-time, de duração de 1 ano (12 meses), em associação com a prestigiada MIT Sloan School of Management. Estes programas de MBA têm sido reconhecidos pelo apoio ao empreendedorismo, pela abordagem holística e pelo desenvolvimento de “soft skills” necessárias na arena avançada de gestão.

Cotrim de Figueiredo: Em Portugal faz falta profundidade, rigor e exigência

João Cotrim de Figueiredo, Presidente do Turismo de Portugal, confessa que estão "a passar de uma boa organização baseada em processos, para uma organização baseada em conhecimento". Segundo este, "continua a haver uma enorme margem de progressão e um enorme potencial para explorar" no Bloco Lusófono.

Portal da Liderança (PL): Que desafios perspetiva para o futuro próximo da sua organização?

PL: Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

PL: Que experiências partilha sobre liderar em contexto de mudança? 

PL: O que faz falta na liderança empresarial e política de Portugal nos dias de hoje?

PL: Como avalia o potencial económico do Bloco Lusófono entre eles e com o mundo?

PL: É importante reconhecer as lideranças e os líderes?

João Cotrim de Figueiredo é Presidente do Turismo de Portugal. Licenciado em Economia pela London School of Economics and Political Science, detém um MBA pela Universidade Nova de Lisboa. Passou por diversos cargos de relevo, como pela Presidência da Comissão Executiva da Compal S.A. e da Nutricafés S.A., pela posição de CEO da Privado Holding, pela de Administrador da Jason Associates ou a de Responsável pelo Departamento de Corporate Finance do Citibank Portugal S.A., entre outras. Foi ainda, a partir de 2006, Executive Director do The Lisbon MBA. Foi ainda Diretor-Geral da estação de televisão TVI, desde abril de 2010 e é Presidente do Turismo de Portugal desde novembro de 2013.

Arquiteto chileno Alejandro Aravena distinguido com Pritzker

O arquiteto chileno Alejandro Aravena venceu o Prémio Pritzker, considerado o galardão mais importante em arquitetura.

Diretor da bienal de arquitetura de Veneza 2016, Alejandro Aravena tem 48 anos e é a primeira figura da arquitetura chilena a receber este galardão, de acordo com a Lusa.

Para o júri, Alejandro Aravena é um profissional “inovador e inspirador”, que demonstra como a arquitetura pode melhorar a vida das pessoas. O seu trabalho arquitetónico representa uma “oportunidade económica para os menos privilegiados, atenua os efeitos dos desastres naturais, reduz o consumo energético e providencia o bem-estar no espaço público”, é referido em comunicado.

O prémio Pritzker, o mais importante na área da arquitetura e com um valor monetário de cerca de 92.000 euros, é atribuído desde 1979 pela Fundação Hyatt, da responsabilidade da família Pritzker, agraciando os arquitetos cujas obras demonstrem talento, beleza e que contribuam para o desenvolvimento da Humanidade.

A arquitetura portuguesa foi por duas vezes reconhecida na história do Pritzker, quando o prémio foi atribuído, em 1992, a Álvaro Siza Vieira e, em 2011, a Eduardo Souto de Moura.

Entre os nomes que já foram distinguidos com o Prémio Pritzker estão os brasileiros Óscar Niemeyer e Paulo Mendes da Rocha, a iraquiana Zaha Hadid, o italiano Renzo Piano e o americano Frank Gehry. Em 2015 o vencedor foi o alemão Frei Otto.

13-01-2016

Portal da Liderança

Rui Ferreira: Em 2013 a Vortal fez 17% dos negócios fora de Portugal e em 2014 perspetivamos 25%

Rui Dias Ferreira, CEO da Vortal, refere que estão em pleno processo de internacionalização, tendo em 2013 feito "cerca de 17% dos negócios fora de Portugal e em 2014 perspetivamos 25%". "Às vezes não sei bem o que se passa na Vortal hoje porque estou focado no criar o futuro da empresa", confessa o líder.

Portal da Liderança (PL): Que desafios perspetiva para o futuro próximo da Vortal?

PL: Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

PL: Que experiências partilha sobre liderar em contexto de mudança?

PL: O que faz falta na liderança empresarial e política de Portugal nos dias de hoje?

PL: Como avalia o potencial económico do Bloco Lusófono entre eles e com o mundo?

Rui Dias Ferreira fundou e preside desde Dezembro de 2000 à Vortal S.A. Anteriormente e durante 12 anos, desenvolveu a sua carreira na Accenture onde liderou o setor de Engineering & Construction, tendo realizado um conjunto vasto de projetos nos domínios da organização, das tecnologias da informação e da reengenharia. É membro da Comissão Executiva dos Líderes 2020, grupo de individualidades empenhadas em promover o empreendedorismo.

LEAP - Leadership Excellence Awareness Practice

O LEAP foi concebido para colmatar a lacuna que existe entre o saber (teoria) e o fazer (prática). Este programa do INSEAD assenta no pressuposto de que os comportamentos dos líderes e executivos estão alicerçados em crenças e hábitos consolidados que condicionam a descoberta e a aplicação de soluções inovadoras a situações cada vez mais desafiantes.

Destinatários: Executivos seniores (incluindo CEO)

Local: Fontainebleau, França

Duração: 5 dias

Custo: 36.100€

Ver brochura.

INSEAD

Alexandra Capela: Ser aceite num programa de investigação da Gulbenkian abriu-me as portas

Alexandra Capela, Diretora de Neurobiologia da StemCells, Inc. nos EUA, refere que "ser aceite num programa de investigação da Gulbenkian abriu-me as portas para todas as opções que havia" na área em que atua. Segundo esta, "os portugueses têm a ideia de que não são tão bons como os outros" e acredita que o que é preciso é "acreditarem em si próprios".

Portal da Liderança (PL):  Qual foi o momento decisivo na sua vida?

PL: Como se define enquanto líder?

PL: Qual a sua referência de liderança a nível mundial?

PL: Foi premiada na 1ª edição dos Best Leader Awards EUA na categoria de Applied Science and Technology. Qual a importância deste prémio para si?

PL: Que conselhos deixa aos jovens empreendedores e aos novos líderes?

Alexandra Capela é diretora de neurobiologia da StemCells, Inc.desde julho de 2013, sendo investigadora da organização desde 2006. Alexandra Capela foi para os EUA ao abrigo de um programa promovido pela Fundação Gulbenkian. 

Lúcia Soares: Muitos de nós lideramos porque queremos gerar lucro, mas é preciso fazer a diferença

Lúcia Soares, VP de IT e CIO da Johnson & Johnson, acredita que hoje é fundamental que os líderes saibam "formar um talento diverso e trabalhar a nível global". Confessa que pensava ser professora mas que foi o chefe da sua mãe que lhe falou da tecnologia, de Silicon Valley, e acabou por mudar a sua vida.

Portal da Liderança (PL):  Qual foi o momento decisivo na sua vida?

PL: Como se define enquanto líder?

PL: E quais as caraterísticas que pensa serem fundamentais à boa prática da liderança? 

PL: Qual a sua referência de liderança a nível mundial?

PL: Foi premiada na 1ª edição dos Best Leader Awards EUA na categoria de Best Leader Award Business Person. Qual a importância deste prémio para si

PL: Que conselhos deixa aos jovens empreendedores e aos novos líderes?

Quando enfrentamos estes desafios, é muito importante permanecer fiel aos valores que temos nas nossas vidas, comunidades e sociedades. Por exemplo, muitos de nós começámos empresas e lideramos empresas porque queremos gerar lucro, mas para o futuro, enquanto enfrentamos estes desafios, não se trata apenas do gerar lucro, mas também de fazer a diferença no mundo e de solucionar os problemas que enfrentaremos nas próximas décadas. Assim, aconselho a que sejam autênticos, que concretizem e que realmente deem resposta às necessidades do mercado, mas também às que serão as necessidades do nosso mundo e da liderança do futuro que pretendemos criar.

Lúcia Soares é vice-presidente, IT e CIO de Cardiovascular e Specialty Solutions das empresas do grupo da Johnson & Johnson (ASP, Acclarent, Biosense Webster, Cordis, Mentor, Sterilmed e Sedasys). Tem a seu cargo a execução e funcionamento dos serviços de IT que desenvolvem e permitem a inovação, celeridade e redução de custos que potenciam o crescimento do negócio do grupo. Lúcia Soares começou a sua carreira na LifeScan da Johnson & Johnson em 2002, onde liderou programas institucionais de produtos de negócio da LifeScan, bem como espaços de Informatics/R&D, tendo culminado na aprovação do sistema de gestão de produto da empresa. Nos últimos 10 anos ocupou cargos de crescente responsabilidade na área de IT. Lúcia Soares é formada em gestão de empresas pela San José State University, Califórnia, e em literatura pela University of California, Santa Cruz, dispondo ainda de formação em línguas estrangeiras pela San José State University. Completou em 2007 o Harvard Business School Program for Leadership Development.

Purificação Tavares: A CGC Genetics tem um dos maiores portfólios de genética a nível internacional

Purificação Tavares, Presidente da CGC Genetics, sobre a presença internacional, refere que "foi uma necessidade desesperada que nos levou a conseguir áreas do globo que nos possam pagar atempadamente e que tenham pedidos sem contenção", uma vez que " no nosso país o Estado não tem capacidade de pagamento ".

Portal da Liderança (PL): Foi a vencedora do Best Leader Awards 2013 na categoria de Líder nas Novas Tecnologias. Qual a importância que este prémio teve para si?  

PL: Não é tradicional ser português na área muito recente em que atua e na qual não temos grande experiência. Como é que uma empresa portuguesa consegue convencer mercados externos, numa área tão crítica e tão difícil como a da saúde, a que junta a tecnologia?  

Purificação Tavares (PT): Nós fazemos análises de genética e hoje em dia qualquer um de nós pode vir a necessitar de uma análise destas. A questão é que também nós temos limitações financeiras, pelo que o que vamos buscar é talento. É nele que temos de investir e olhar para onde há necessidades e igualmente capacidade de pagamento, uma vez que no nosso país o Estado não tem capacidade de pagamento e estamos com problemas nessa área. Assim fomos buscar áreas do globo com liquidez e necessidade, como foi o caso do Médio Oriente. Assim, se precisarem de uma análise de genética, por exemplo no Dubai, no Riade, no Amã, na Jordânia, entre outros, é muito natural que sejam feitas no Porto, tal como o é no caso do Uruguai.

PL: Quais as alavancas da sua liderança que lhe permitiram sustentar o sucesso? 

PL: Como é que venceram a barreira da marca “ser português”?

PT: Tendo um produto de muita qualidade e inovador, sempre à frente dos outros, e ter auditorias externas e de qualidade internacionais, uma vez que as nacionais não têm interesse. Foi uma necessidade desesperada que nos levou a conseguir áreas do globo que nos possam pagar atempadamente e que tenham pedidos sem contenção.

PL: Esta questão das auditorias é crítica? Funciona como uma espécie de certificação? 

PT: Sim, uma vez que, neste momento, quase só concorremos com os laboratórios americanos e alemães, para onde a maior parte das análises de genética a nível global são enviadas. Neste momento, nós somos a alternativa. Creio que o momento marcante foi quando recebemos umas análises da Clínica Mayo. Esse foi o cheque que veio antes de vir o sangue dos doentes, o que era uma surpresa total, porque, em vez dos anos a cobrar, o cheque veio antes do envio das análises, num sinal de confiança. Foi um cheque que me custou muito a entregar, porque precisava de olhar para ele. Esse cheque fez-me pensar que, se a Clínica Mayo nos pedia análises, então muitos mais no-las poderiam pedir. 

PL: O que é que levou uma Clínica Mayo a entregar-vos análises?  

PT: O facto de termos análises que mais ninguém tem e para as quais investimos em talento. Há muitos laboratórios que têm mais dinheiro que nós, mas acreditamos que nós temos mais talento. Temos um dos maiores portfólios de genética a nível internacional. 

PL: Como aconteceu tudo com o mercado espanhol? 

PT: Em Espanha, tivemos de comprar um pequenino laboratório em Madrid, porque os espanhóis são muito protecionistas. Foi uma compra decisiva, uma vez que os espanhóis só compram a empresas espanholas. Apesar de estar muito bem disfarçado, de haver muitas reuniões muito simpáticas, ninguém assina contrato. Há um protecionismo cívico completamente oposto ao que acontece em Portugal, que muito facilmente assina contrato seja com quem for e manda as amostras para fora, e não se pensa se há alguém em Portugal que pode fazer o mesmo. Isto é um problema cultural, individual e cívico que temos.

PL: Na sua opinião, quais as caraterísticas fundamentais de um líder? 

PL:  Qual o papel da liderança no desenvolvimento da inovação empresarial da CGC Genetics?

PT: Temos a certificação com a norma 4457 que a COTEC ajudou a implementar, somos uma das primeiras 24 empresas em Portugal. Acho que isso foi fundamental para termos a inovação controlada com um bom planeamento e depois, no final, com a avaliação dos resultados. Internacionalmente, só há duas coisas: the best and the rest. Houve uma vez que tive bastante resistência à inovação, o que também é comum nas empresas. Lançávamos a ideia e perguntávamos quem achava que aquilo não era possível. Levantavam-se alguns braços. Pedia a essas pessoas que saíssem e ficava com as restantes. Depois de algum trabalho de casa, melhorávamos a comunicação e voltava a reunir com todas as pessoas e lá conseguíamos fazer com que acreditassem que era possível. 

*O Best Leader Awards é uma iniciativa promovida pela Leadership Business Consulting, que visa distinguir anualmente as personalidades que se destacaram como “Líderes” em vários domínios. O Best Leader Awards é uma TradeMark registada internacionalmente.

Puficiação Tavares lidera o laboratório privado de genética médica CGC Genetics que fundou com Amândio Tavares e Carmo Palmares em 1992, no Porto. É ainda professora catedrática de Genética Médica na Universidade do Porto; membro do Conselho de Genética Médica da Ordem dos Médicos; membro do Conselho Stemmaters, Biotecnologia e Medicina Regenerativa; presidente da APSOPPE - Associação Portuguesa de Saúde Oral para Pacientes Portadores de Patologias Especiais.

Tiago Paiva: O que distingue um líder de uma pessoa de sucesso é o trabalho que faz e continuar sempre

Tiago Paiva, Cofundador da Talkdesk, acredita que "tem de se ter coragem para se conseguir alguma coisa para além do normal, ser perseverante e resisitir a outras oportunidades que apareçam". Este confessa que o momento decisivo foi "deixar um emprego fixo e bem pago em Portugal, arriscar e aguentar-me um ano sem salário".

Portal da Liderança (PL):  Qual foi o momento decisivo na sua vida?

PL: Como se define enquanto líder?

PL: E quais as caraterísticas que pensa serem fundamentais à boa prática da liderança? 

PL: Qual a sua referência de liderança a nível mundial?

PL: Foi premiado na 1ª edição dos Best Leader Awards EUA na categoria de Best Leader Award Start-Up. Qual a importância deste prémio para si?

PL: Que conselhos deixa aos jovens empreendedores e aos novos líderes? 

Tiago Paiva é formado em redes e sistemas de telecomunicações pelo Instituto Superior Técnico de Lisboa, tendo estudado programação no KTH Royal Institute of Technology. Tiago Paiva iniciou a sua carreira como programador na Procter & Gamble, tendo posteriormente passado a investigador do INESC-ID. Em 2011 cofundou a Talkdesk com Cristina Fonseca, uma startup portuguesa a operar em Silicon Valley, na Califórnia, que consegue criar um call center em apenas 5 minutos. Os dois engenheiros do Instituto Superior Técnico foram os primeiros portugueses a serem admitidos numa das melhores incubadoras de Silicon Valley, tendo a sede da empresa em Mountain View, onde a Google também tem o seu quartel-general: o Googleplex.

Daniel Bessa: É necessário que os decisores políticos debatam entre si e se comprometam num consenso

Daniel Bessa, Diretor-Geral da COTEC Portugal, acredita que “só seremos capazes de ter uma continuidade de políticas se tivermos outro tipo de sociedade civil e de acordo” entre as cores políticas, e que “é necessário que os decisores políticos debatam entre si e se comprometam num consenso”. Este acredita que “as pessoas reagem muito negativamente à instabilidade das decisões” e que “é fundamental “pormo-nos de acordo”.

Daniel Bessa crê que “para ter um road map para o país é preciso muita discussão e definição de prioridades”, acreditando que “há pouco acordo entre os envolvidos”. Para que tal seja possível, avança que “talvez o consenso na inovação possa partir do CNEI”. Daniel Bessa acredita que “as pessoas reagem muito negativamente à instabilidade das decisões”, dando o exemplo de que “ainda ontem se falava nos clusters da inovação e hoje saiu de cena”. "Pomos uma ilusão muito grande nas mudanças em causa na Agência para a Inovação". 

Portal da Liderança (PL):  Quais as conclusões que podem ser tiradas deste barómetro da inovação de 2014?

PL: Como pode Portugal vencer esta falta de capacidade de concretização e de transformação do potencial de investimento?

PL: Ao nível das grandes carências no pilar do Capital Humano, como pode a liderança política e empresarial potenciar o seu desenvolvimento?

PL: Que evolução prevê para o país neste 2014/2015?

Daniel Bessa é natural de Porto, é licenciado em Economia (Universidade do Porto) e doutorado em Economia (Universidade Técnica de Lisboa). Foi docente da Universidade do Porto (1970 a 2009), do ISEE - Instituto Superior de Estudos Empresariais (1988-2000), na EGP - Escola de Gestão do Porto (2000-2008) e na EGP – University of Porto Business School (2008 a 2009). Ainda na área do ensino, foi Presidente do Conselho Diretivo da Faculdade de Economia da Universidade do Porto (1978-1979), Presidente da Comissão Instaladora da Escola Superior de Tecnologia e Gestão do Instituto Politécnico de Viana do Castelo (1989 a 1990), Pró-Reitor para a orientação da gestão financeira da Universidade do Porto (1990 a 1995), Director Executivo da AURN - Associação das Universidades da Região Norte (1996-2000), Presidente da Direção da EGP - Escola de Gestão do Porto (2000 a 2008) e Presidente da Direção da EGP – University of Porto Business School (2008 a 2009). 
É, desde 2009, Diretor-Geral de COTEC Portugal – Associação Empresarial para a Inovação. É Administrador do Finibanco Holding, S.G.P.S., S.A. (desde 2001), Administrador não executivo de Efacec Capital, S.G.P.S., S.A. (desde 2004) e da Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal – AICEP, E.P.E. (desde 2007). Presidente do Conselho Fiscal de Bial – Portela e Companhia, S.A. (desde 2008), do Conselho Fiscal da Sonae, S.G.P.S., S.A. (desde 2007), do Conselho Fiscal da Galp Energia, S.G.P.S., S.A. (desde 2006), do Conselho Consultivo do IGFCSS – Instituto de Gestão de Fundos de Capitalização da Segurança Social (desde 2000), e do Gabinete de Estudos da Câmara dos Técnicos Oficiais de Contas (desde 2005). É Membro do Comité de Investimentos de PVCI - Portuguese Venture Capital Initiative, entidade criada pelo FEI – Fundo Europeu de Investimento (desde 2008) e do Conselho Consultivo de Microprocessador, S.A. (desde 2007). É Vogal do Conselho de Administração da Fundação Bial (desde 2003) e membro do Conselho Consultivo Internacional da FDC – Fundação Dom Cabral (desde 2009). 
Foi administrador do FINIBANCO, S.A. (1997 a 2008), administrador não executivo da CELBI - Celulose Beira Industrial (1996 a 2006) e da INPARSA - Indústrias e Participações, S.G.P.S, S.A. (de 1997 a 1999), Presidente do Conselho Fiscal da SPGM - Sociedade de Investimentos (de 1997 a 2007), membro do Conselho Consultivo das Indústrias de Condutores Eléctricos e Telefónicos F. Cunha Barros, S.A. (de 2001 a 2003) e Presidente da Mesa da Assembleia Geral da APDL - Administração dos Portos do Douro e Leixões (de 1999 a 2002). 
Foi colaborador externo do Grupo Sonae (de 1999 a 2006), intervindo nas áreas da previsão macroeconómica e da formulação estratégica. Na mesma qualidade, integrou o Conselho Consultivo da Sonae S.G.P.S., S.A., e o Conselho Consultivo da Sonae Indústria, S.G.P.S., S.A. 
Economista em regime de profissão liberal, desde 1983. Trabalhou com empresas e grupos económicos privados, entidades públicas, associações económicas regionais e sectoriais, sindicatos, escolas e outras entidades (entre outros: Sonae, Grupo Amorim, Siderurgia Nacional – Serviços, HCB – Hidroeléctrica Cahora-Bassa, Empresa Carbonífera do Douro, Soserfin – Sociedade de Serviços Financeiros, Governo da República Popular de Angola, Governo Regional dos Açores, Comissão de Coordenação da Região Norte, ACSS – Administração Central do Sistema de Saúde, Estrutura de Missão Parcerias-Saúde, IGIF – Instituto de Gestão Informática e Financeira do Ministério da Saúde, ARS Centro – Administração Regional de Saúde do Centro, Centro Hospitalar de Vila Nova de Gaia, Câmara Municipal do Porto, Câmara Municipal do Funchal, Câmara Municipal de Vila Nova de Gaia, Câmara Municipal de Póvoa do Varzim, Câmara Municipal de Bragança, Câmara Municipal de São João da Madeira, Câmara Municipal do Cartaxo, Câmara Municipal do Marco de Canavezes, Associação de Municípios do Vale do Lima, Associação de Municípios do Vale do Minho, ATP – Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, APICCAPS – Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes, Artigos de Pele e seus Sucedâneos, APIM – Associação Portuguesa das Indústrias de Malhas e de Confecção, AIMMP – Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal, ANCEVE – Associação Nacional de Comerciantes e Exportadores de Vinhos e Bebidas Espirituosas, ANECAP – Associação Nacional das Empresas Concessionárias de Áreas Portuárias, Sindicato dos Bancários do Norte, CLIP – Colégio Luso Internacional do Porto, COTEC Portugal). 
Encarregado de Missão junto dos Ministérios da Economia e da Segurança Social e do Trabalho do Governo Português para coordenar a elaboração técnica do Programa de Recuperação de Áreas e Sectores Deprimidos (de 2003 a 2004). Presidente da Assembleia Municipal de Vila Nova de Cerveira (de 1998 a 2003). Ministro da Economia do Governo Português (de 1995 a 1996) e deputado eleito à Assembleia da República Portuguesa (1995). Porta-voz do Partido Socialista para as questões económicas e financeiras (de 1992 a 1995). 
Autor de "O Processo Inflacionário Português 1945-1980", publicado por Edições Afrontamento, Porto, em 1988. Artigos publicados nas revistas Análise Social, Cadernos de Ciências Sociais, Cadernos de Economia, Estudos de Economia, Indústria – Revista de Empresários e Negócios, Pensamiento Ibero-americano - Revista de Economia Política, Praxis e Revista Crítica de Ciências Sociais. Intervenção regular em conferências e seminários, e na comunicação social portuguesa.

Beatriz Rubio: Daqui a 2 anos, se continuamos a melhorar, teremos de voltar a reorientar o negócio

Beatriz Rubio, CEO da Remax Portugal e Motiva-te, confessa que o segredo por detrás do sucesso da Remax "é ter visão"e reorientar o negócio em função do mercado e "toda a equipa ter palestras de motivação, desenvolvimento pessoal" e pensarem "continuamente na equipa".

Portal da Liderança (PL): Quais os segredos que fazem funcionar uma equipa com mais de três mil vendedores sem salário fixo?

PL: Apenas trabalham em regime de exclusividade. É uma opção vencedora, tendo em conta o grande número de imobiliárias e as dificuldades em que se encontra este mercado?

PL: O que lhe permite aumentar a faturação anual ano após ano, mesmo em tempo de crise económica?

PL: A forma de trabalharem com os mercados que os procuram é diferente? Em quê?

PL: O que procura quando recruta?

PL: O que faz um grande líder?

PL: O que precisam os gestores portugueses de trabalhar para terem um melhor desempenho? Onde falham mais?

PL: Que tipo de negócio/empreendedor a levaria a investir numa ideia?

Beatriz Rubio nasceu em Saragoza. Licenciada em Economia e Gestão de Empresas pela Universidade de Saragoza, tem um MBA pelo IESE, Universidade de Navarra. Começou a carreira na direção comercial da L’Oréal em Espanha em 1990. Em 1993, por razões familiares, vem para Portugal e assume a direção da divisão de perfumes seletivos na Parfum & Beauté. Em 1998 entra para o Grupo Jerónimo Martins, onde assume a direção de compras da insígnia Recheio. Em 2002 integra os quadros da RE/MAX Portugal com os pelouros de marketing e financeiro e em 2009 torna-se CEO da marca em Portugal. Em 2011 e 2013 é uma das três finalistas do Prémio Mulher de Negócios em Portugal da revista Máxima. Em 2012 e 2013 foi finalista do prémio Melhores Gestores de Pessoas em Portugal. Em 2012 vai atrás de uma velha paixão: ajudar equipas comerciais a atingir resultados magníficos. Para isso, lançou a Motiva-te, marca focada na mudança comportamental das organizações, palestras, coaching e gestão de equipas comerciais. Em 2014 lança o seu primeiro livro, Conquistando a Vitória, e começou a realizar as primeiras palestras fora de Portugal, em concreto Espanha, para a Universidade de Navarra.

François Coentro nomeado diretor de vendas da Meta4 Portugal

François Coentro é o novo responsável pela direção comercial da Meta4 no mercado português.

A empresa de soluções de gestão e desenvolvimento de capital humano e intelectual explica em comunicado que François Coentro “terá como principal missão ajudar os clientes a alinhar a sua gestão de RH com a estratégia corporativa através das soluções globais e locais de gestão de RH da Meta4 e a sua experiência total enquanto parceiros da empresa”. Adianta que “a comunicação é fundamental para a satisfação dos utilizadores e enquanto novo diretor comercial é seu objetivo estreitar laços com a comunidade de clientes”.

O novo diretor de vendas, adianta a nota, ocupou vários cargos de responsabilidade na empresa, como product manager de I&D e head of consulting services para Portugal. Liderou também processos de implementação de projetos de RH baseados em SaaS na cloud por todo o mundo, enquanto SaaS International Consultant.

François Coentro é certificado em International Business Management pela Miller Heiman com experiência profissional em consultoras e empresas de software. O seu percurso profissional inclui ainda empresas como a Compt RH, Eurociber, Novabase Consulting, To-Be e Agille.

13-01-2016

Portal da Liderança

Bancos angolanos protegidos contra branqueamento de capitais, diz BNA

O Banco Nacional de Angola (BNA) estima que, no primeiro semestre de 2016, o sistema financeiro do país africano esteja em conformidade com os requisitos internacionais de prevenção do branqueamento de capitais e financiamento ao terrorismo.

A posição foi transmitida pelo BNA em comunicado, de acordo com a Lusa, e surge algumas semanas após vários anúncios de bancos internacionais de cortes no fornecimento de divisas

Embora o banco central não refira no comunicado, o corte está a agravar a crise cambial em Angola, que teve origem há mais de um ano com a progressiva quebra nas receitas da exportação de petróleo.

“O BNA irá envidar esforços para que no primeiro semestre de 2016 se possa apreciar uma evolução significativa no sistema financeiro de Angola, no que diz respeito a conformidade face aos requisitos de prevenção do branqueamento de capitais e financiamento ao terrorismo, garantindo a autenticidade e total compatibilidade a todos os ativos financeiros do país”, lê-se na nota.

O governador do BNA, José Pedro de Morais Júnior, afirma no documento que Angola tem feito “progressos consideráveis” na adoção de requisitos “mais exigentes” de prevenção do branqueamento de capitais e financiamento ao terrorismo. “Estamos confiantes de que todas estas medidas irão apoiar as instituições financeiras, visando satisfazer as suas exigências legais e regulamentares com eficiência. Ao garantir esse sucesso, o BNA irá promover a integridade do sistema financeiro angolano, colocando-o em boa posição a nível mundial”, refere.

Desde 2010, recorda o banco central, o país assumiu um “compromisso governamental de alto nível para trabalhar com os órgãos internacionais e regionais” e para “ultrapassar lacunas” na infraestrutura financeira, com “passos significativos” para se alinhar com as recomendações internacionais.

Entre essas medidas conta-se a adesão ao Grupo Anti-Lavagem de Dinheiro de África Oriental e Austral, a promulgação de leis para fornecer uma base jurídica para medidas de congelamento, apreensão e confisco do produto da lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo e criminalização destas práticas.

“O nosso maior objetivo é continuar a implementar reformas estruturais, a fim de fortalecer o sistema financeiro angolano para mitigar os potenciais riscos de branqueamento de capitais e financiamento ao terrorismo”, conclui o governador do banco central.

12-01-2016

Portal da Liderança

Sete passos para fazer acontecer

No início de ano eu, como grande parte das pessoas, repenso a minha vida e a minha carreira. Faço planos, traço objetivos e coisas que quero alterar e fazer acontecer em 2016.

André Leonardo

Seja nos negócios, seja na vida pessoal, fazer acontecer está ao alcance de todos. No entanto nem todos o conseguem. Depois de uma volta ao mundo a falar com empreendedores e pessoas inspiradoras descobri alguns hábitos e traços que unem todas estas pessoas de sucesso. Se quer fazer acontecer em 2016, estas são as minhas sete recomendações:

Tenha uma causa forte e esteja disposto a percorrer o “extra mile”. Ter uma causa, uma ideia ou um projeto em que se acredita é crucial. Algo que nos entusiasme verdadeiramente e pelo qual estamos dispostos a ir mais além. Aliás, conhece aquele “extra mile” que estamos dispostos a fazer pela pessoa que amamos e que só o fazemos por ela e mais nenhuma? A paixão tem destas coisas. Pois bem, transponha esse sentimento para o seu projeto. Essa dedicação em dose extra trará resultados surpreendentes. Trabalhe em dose extra, e tudo o resto, sim, o dinheiro também, virá como consequência.

Não espere pelas condições ideais. Se esperar por todos os recursos de que necessita para dar início a um novo projeto este provavelmente nunca vai sair da gaveta. Pegue no que tem à mão, adapte e vá em frente. Mesmo que em pequena escala, simplesmente comece.

Trace um plano e confie. Se quer chegar ao destino, tem de saber onde está e como vai até lá. Fale com quem já fez o que se está a propor, leia artigos, estude e planeie bem. Trace um plano de ação claro. Nos dias de hoje e numa época complexa, desafiante e cheia de incerteza nada é dado de barato. Prepare-se para as diversas situações e depois… dê o passo. Acredite em si.

Faça do “não” uma motivação. Muitas pessoas à sua volta vão duvidar da sua capacidade, da sua ideia e do seu projeto. Sim, isso vai acontecer. Ponto 1: esteja ciente e preparado para tal. Não se deixe abater. Oiça atentamente, pense uma segunda vez sobre o que lhe dizem, mas não se deixe abater. Ponto 2: transforme a “negatividade” em combustível. “Não vai dar certo?! Vais ver se não vai…”. Acredite!

Qualquer que seja o problema, faça parte da solução. Provavelmente a característica mais visível e marcante de quem faz acontecer. Problemas e desafios existem em todo o lado, no entanto, a forma como se reage às adversidades distingue claramente estas pessoas. Quem quer verdadeiramente fazer acontecer coloca-se sempre do lado das soluções procurando incessantemente resolver os diversos desafios que a vida e os projetos trazem. E para cada 100 problemas encontra 101 soluções.

Rodeie-se de pessoas que o ajudam a encher o copo. Começar projetos e “fazer acontecer” nunca é fácil. De todo. Neste processo precisamos de apoio (sobretudo moral) de quem está próximo de nós. Na história do copo meio cheio ou meio vazio, precisamos de nos rodear de pessoas que, por muito que o copo esteja vazio, nos ajudem a enchê-lo. Que nos ajudem a pensar e a ir em frente. Não que nos puxem para trás ou causem mais dúvidas e anseios.

Crie a sua sorte. Faça, não espere. Como disse Vinícius de Moraes: “Quer? Então faça acontecer porque a única coisa que cai do céu é a chuva!”. Depende de si lutar pelo que quer, não dos outros. Há que ser desenrascado. Há que lutar pelo que sonha e fazer acontecer. Não há outra hipótese. Se não fizer, ninguém vai fazer por si. Tem de ir com tudo, agarrar-se com a força que tem e criar a sua sorte.

Todos nós temos sonhos e objetivos que gostaríamos de realizar. Para alguns, será dar a volta ao mundo, para outros encontrar emprego, para outros colocar em prática aquela ideia de negócio, ou comprar um carro novo. Grandes ou pequenos, todos os temos. Para fazer acontecer, não importa quem somos, o que estamos a fazer e qual o objetivo ou sonho. Se queremos fazer acontecer precisamos de agir. Viver intensamente e procurar algo em que, muitas vezes, só nós acreditamos. Temos de arriscar, tentar e não parar enquanto não fizermos acontecer. Temos de nos adaptar, colocando em campo muito trabalho, sacrifício e dedicação.

Fazer acontecer está ao alcance de todos.

http://andreleonardo.com/

13-01-2016 

André Leonardo nasceu em Angra do Heroísmo, na Ilha Terceira, Açores. Mestre em Gestão pelo ISCTE-IUL, é especializado em empreendedorismo e criação de empresas. Palestrante e consultor, dedicou-se a desenvolver projetos para promover o espírito empreendedor em Portugal e no mundo. Autor de “Faz Acontecer” – livro onde apresenta histórias inspiradoras com as quais se foi deparando numa viagem em que percorreu 126 mil quilómetros distribuídos por 23 países – o açoriano de 24 anos deu os primeiros passos no empreendedorismo aos seis, idade com que montou o seu primeiro negócio: a venda de flores porta a porta. Em 2011 e 2012 organizou eventos internacionais para centenas de pessoas na Ilha Terceira. Criou também o movimento motivacional Be Bold, gerou milhares de euros para diversos propósitos sociais, ajudou empreendedores a iniciarem os seus negócios e falou com mais de duas centenas de empreendedores e CEO de topo nas suas expedições. Hoje, além de ser promotor de vários negócios, não dispensa “começar projetos do zero, inovar, aprender com os erros, inspirar”, deixar-se “inspirar e, acima de tudo, fazer acontecer”.

Paulo Sousa Marques: Escolhemos um tubarão luso-descentente para representar a diáspora

Paulo Sousa Marques, CEO do Shark Tank Portugal,  acredita que com este programa "Estamos a tornar o empreendedorismo numa cultura de massas" e que Mário Ferreira, Susana Sequeira, João Rafael Koehler, Tim Vieira e Miguel Ribeiro Ferreira são "as pessoas que podem perceber os problemas que uma startup tem".

Paulo Sousa Marques cedeu esta entrevista no âmbito do lançamento da Semana Global do Empreendedorismo, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL): Qual o impacto que espera que o Shark Tank tenha no empreendedorismo em Portugal?

Estamos a tornar o empreendedorismo numa cultura de massas.

PL: O programa vai ter cinco líderes, Mário Ferreira, Susana Sequeira, João Rafael Koehler, Tim Vieira e Miguel Ribeiro Ferreira. Porquê estas cinco pessoas para tubarões?

Estas são as pessoas que podem perceber os problemas que uma startup tem.

PL: O que é imprescindível a todo o empreendedor?

É preciso quebrar a loucura de que empreender é uma coisa arriscadíssima.

PL: Que conselhos dá aos empreendedores e aspirantes a empreendedores da lusofonia?

Ninguém deve ter medo de ser empreendedor.

Portugal tem a tremenda vantagem de ter cidadãos quase em todos os países.

PL: O que leva estes investidores a investirem numa dada empresa?

Estão à procura de um empreendedor com conhecimento do negócio e de negócios com perspetivas de rentabilidade.

PL: Estão abertas as inscrições para a participação no programa. Porquê participar?

O programa dá-lhes a experiência de cinco tubarões, uma rede de contatos e 8 a 10 minutos em horário prime time na televisão.

PL: E como?

Paulo Sousa Marques é CEO do Shark Tank Portugal desde julho de 2014, partner da Blue Catching desde 2013 e professor de marketing e empreendedorismo no ISCTE desde 2009. É diretor desde 1992 do Toys’R’Us. Anteriormente exerceu funções de consultoria na Screenvision Portugal, administração do Discovery Park e partner da NBB National Business Brokers.