A apresentação

Devo ou não ser apresentado antes de fazer uma palestra ou devo ser eu a apresentar-me?

Sara Batalha

Faça um favor ao mundo, seja apresentado – especialmente se estiver a falar para mais de duas pessoas. Contudo, tenha em mente o propósito da apresentação: oferecer às pessoas o sentido do famoso “porque é que eu devo ouvir-te e o que é que tens para me dizer”. A introdução deve fazer a audiência salivar antes mesmo de o ouvir.

Dica: Evite que outros escrevam ou improvisem a sua apresentação; faça-a você mesmo, antes do evento e personalize-a.

Como se escreve uma apresentação eficaz para nós próprios?
Uma das melhores ferramentas que pode utilizar é um diagrama de Venn. É simples, fácil e grátis. Desenhe um primeiro círculo grande, e coloque lá toda a informação factual sobre si – desde o CV aos prémios, passando pelas conferências, resultados, etc. A seguir desenhe um segundo círculo e escreva lá tudo aquilo sobre si que possa levar alguém que não o conhece a ficar motivado a ouvi-lo a falar sobre o seu tópico. Por fim, desenhe um terceiro círculo onde escreverá tudo o que o torna único e especialmente qualificado para falar sobre o tema. 
Agora, olhe para os três círculos e veja quantos tópicos se sobrepõem. Provavelmente isto irá traduzir-se em 30 segundos de boa informação, que seja realmente importante para si e para a sua audiência, e dará ainda resposta a “o que te torna único para vires falar deste tema”. E descanse, porque 30 segundos é mais do que suficiente – talvez um minuto se tiver recebido um Prémio Nobel.

Evite: que alguém o apresente e liste, ponto por ponto do seu CV, ou mencione cada ano mencionado no seu LinkedIn, cada prémio, cada cargo. Ninguém é assim tão interessante e, na verdade, ninguém quer saber tanto sobre o orador – bom, talvez os seus pais, e mesmo assim eles devem lembrar-se da maior parte.

Evite: deixar para a última a redação da sua apresentação. Escreva-a e imprima-a em tamanho de letra 18, ou maior, e entregue a abençoada folha a quem o vai apresentar. Lembre-se de usar frases curtas e tópicos. 

A fazer: Na grande maioria das conferências e eventos em que sou convidada faço questão de fazer exatamente isto – falo com o anfitrião, partilho a importância da forma como o orador é apresentado, pergunto-lhe o que considera mais importante destacar sobre mim e/ou sobre o meu percurso, no contexto do evento e depois dou-lhe três opções:
A – Escrevo a apresentação em texto.
B – Escrevo a apresentação em tópicos.
C – Reescrevo a apresentação que o anfitrião gostaria de fazer.
Como ninguém tem tempo para se dedicar a escrever apresentações, e muitos nem se sentem assim tão confortáveis para falar em público, escolhem a opção A. Mas (e há sempre um mas) prepare-se para um inconveniente: são poucas as pessoas que sabem ler “bem” um texto, por isso, pode ficar estranho. Ainda assim vale o risco.
Caso prefiram a opção B, há o risco de inventarem para além do que está escrito e lerem com um tom monocórdico e descritivo.
Opção C – nunca me aconteceu, mas já reescrevi apresentações de outros. J

Por fim, aprenda com os meus erros. Faça outros
A fazer: Use e abuse da regra “check and double check” (verifique e torne a verificar). A única vez que não a utilizei dei por mim a ouvir uma apresentação exaustiva de todo o meu CV perante uma audiência pronta a desmaiar. Acredite no adjetivo “exaustiva”, visto o meu CV ser longo e aborrecido de ser lido como as páginas amarelas. O que aconteceu antes? Seguimos a opção A, só que houve um intermediário pelo meio que achou por bem entregar uma cópia do meu CV e sublinhou ao anfitrião que deveria ler TUDO, por indicação da convidada… E pronto, tive de o parar, diplomaticamente e com algum humor, para não morrermos todos de tédio snob e peganhoso que já chovia na sala. Por isso, check double and check.

Ah, e já agora, se os grandes líderes mundiais seguem esta orientação, também o pode fazer, certo?

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 09-06-2016

Sara Batalha (Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.), CEO da MTW Portugal (que integra a Media Training Worldwide Global, empresa de origem americana especializada em media training, public speaking e presentation training skills), recebeu formação em Nova Iorque pelo presidente da MTW Global, TJ Walker. Autora do método “desconstrução do discurso” (com o qual treina a comunicação de políticos, CEO, empresários e profissionais que querem influenciar através da sua comunicação), é certificada em coaching pela International Coaching Community, em DiSC 2.0 pela Inscape, e em micro expressões pelo Paul Ekman Group, aplicando esse conhecimento na especialização em communication behaviour profile analyst.
Acumula cerca de 20 anos de experiência em comunicação, tendo sido jornalista e coordenadora de redação por mais de uma década (“Expresso”, RTP1 e RTP2). Foi consultora de comunicação para agências e empresas, lecionou no CENJOR - Centro de Formação Avançada para Jornalistas, e é docente convidada em universidades do país. É ainda oradora frequente em conferências nacionais e internacionais, marcando presença nos media com análise política em linguagem não-verbal. 

Filipa Fixe lidera healthcare da Glintt

O mercado healthcare da tecnológica portuguesa Glintt tem nova diretora: Filipa Fixe, “cuja formação e experiência garantem um perfil de competências transversal nas áreas das ciências da saúde”, refere a companhia em comunicado.

A executiva, licenciada em Engenharia Química pelo Instituto Superior Técnico de Lisboa, é mestre em Bio/Nanotecnologia e frequentou durante três anos a Faculdade de Medicina de Lisboa. Tem uma década de experiência em áreas como gestão da saúde, inovação, planeamento estratégico e implementação em diversos contextos de âmbito nacional e internacional. Foi head of health unit da PT Sistemas de Informação e head of (business unit) health, education and financial services da PT Comunicações. É membro de várias instituições europeias ligadas à inovação e tecnologia na saúde, tendo assumido recentemente o cargo de expert for ehealth na Comissão Europeia.

A nota adianta que, no seu percurso académico e profissional, Filipa Fixe é autora de mais de 30 publicações, incluindo artigos científicos, prémios e comunicações orais.

07-06-2016 

Portal da Liderança

Negociadores no retalho

Como se aprende a negociar melhor no retalho? A partir do exemplo da laranja, como explica a professora Leigh Thompson, da americana Kellogg School of Management.

Sandra Brito Pereira

O retalho é sobejamente conhecido por ser um setor muito competitivo e com negociadores duros e implacáveis, quase leoninos. Sem embargo da resiliência, persistência e endurance a que a dureza do negócio obriga, esta é uma forma redutora de olhar para esta indústria. A verdade é que, à semelhança de muitos outros setores, também aqui as negociações mais bem-sucedidas e mais sustentáveis no tempo são aquelas que conseguem um resultado win-win para ambas as partes, na gíria conhecidas como as negociações que “alargam o bolo e não deixam dinheiro em cima da mesa”.

Uma pequena e simples história elucidativa: duas irmãs discutem violentamente sobre qual delas irá ficar com uma única laranja existente. Depois de muita emoção, comoção e altercação decidem que a melhor solução é partir a laranja a meio e entregar metade a cada uma. Acontece que uma das irmãs espreme a sua metade para fazer sumo de laranja, e a outra corta a casca para utilizar as raspas para fazer um bolo. Conclusão, se o tempo que despenderam a insultar-se mutuamente e a tentar a via da negociação pela força tivesse sido utilizado a explorar as várias hipóteses e a demandar algo tão simples como “para que queres tu a laranja”, poderiam ter ficado ambas muito mais felizes com sumo de uma laranja inteira e um bolo com sabor mais intenso. Ficou em cima da mesa metade do sumo e metade da casca, logo, esta negociação não conseguiu atingir o máximo do seu potencial.

Na Kellogg School of Management, nos EUA, a professora Leigh Thompson dedica-se há muitos anos ao estudo das estratégias mais eficazes de negociação. E a docente dá precisamente este exemplo da laranja no módulo “Negotiations” (no curso Advanced Management Program), e que está plasmado no seu livro publicado recentemente, “The Truth About Negotiations”. E o que é preciso aprender e reter para incrementar o valor conseguido para ambas as partes nas negociações, segundo esta especialista na matéria? Fazer bem o trabalho de casa antes de uma negociação, determinando quais são os temas prioritários e as alternativas existentes, determinar o nosso BATNA (best alternative to a negotiated agreement – melhor alternativa a um acordo negociado) e tentar perceber o da contraparte, determinar o nosso preço de reserva, determinar o nosso objetivo negocial de forma ambiciosa mas realista, fazer muitas perguntas e realmente ouvir bem as respostas, negociar temas em bloco de forma simultânea e não individualmente nem de forma sequencial para podermos fazer concessões em temas menos relevantes para nós e eventualmente mais importantes para a contraparte. E, curiosamente, esta professora aconselha a que façamos a primeira oferta, porque, segundo a sua investigação, esta incrementa o sucesso da negociação (a não ser que tenhamos menos informação que a contraparte). Porquê? Porque pode funcionar como uma arma psicológica poderosa que ancora o nível da discussão e poderá fixar-se em valor ligeiramente inferior ao BATNA da contraparte mas dentro da ZOPA (zone of possible agreement – zona de possível acordo). E assim se aprende a negociar ainda melhor no retalho! 

06-06-2016

Sandra Brito Pereira é head of global learning no grupo Jerónimo Martinse e professora de Talent Development na Nova School of Business and Economics. Licenciada em Direito pela Faculdade de Direito de Lisboa, tem um MBA na Universidade Nova de Lisboa, é mestre em Gestão pela Universidade Nova de Lisboa e doutorada em Psicologia Organizacional pelo ISPA. Tem experiência na docência em matérias de direito e gestão em várias licenciaturas e mestrados, bem como de advogada e consultora nas áreas de direito societário, imobiliário, turístico/hoteleiro e laboral. Foi chefe de gabinete do secretário de Estado dos Assuntos Fiscais, Tesouro e Finanças e do Ministro da Presidência. Ocupou o cargo de administradora executiva na Invesfer (empresa participada da Refer na área de rentabilização de ativos imobiliários), e exerceu a função de diretora na Carris (património imobiliário, recursos humanos, desenvolvimento organizacional e relações internacionais). Nos recursos humanos, trabalhou sempre primordialmente nas áreas de desenvolvimento organizacional, mudança organizacional, comunicação interna, gestão de talento, programas de liderança.

Pedro Rocha e Silva reforça Neves de Almeida

A Neves de Almeida | HR Consulting acaba de nomear Pedro Rocha e Silva partner, no âmbito da estratégia de crescimento e consolidação da consultora, que celebra 25 anos de existência. 

A empresa refere em comunicado que Pedro Rocha e Silva, que transita da Heidrick & Struggles, tem mais de duas décadas de experiência profissional “que refletem a passagem pela consultoria e por organizações-cliente, com exposição a todas as áreas de desenvolvimento do ativo humano”.

Licenciado em Organização e Gestão de Empresas pelo ISCTE, o executivo iniciou o trajeto profissional na Andersen Consulting, onde permaneceu seis anos. Em seguida ingressou na Watson Wyatt, saindo posteriormente para a Portugal Telecom, com responsabilidades em várias áreas de desenvolvimento de Recursos Humanos numa organização com mais de 10 mil colaboradores. Em 2007 entrou na Talent Search, antes de desenvolver um percurso de mais de oito anos na Heidrick & Struggles, tendo liderado projetos na área de executive search e de leadership consulting.

03-06-2016 

Portal da Liderança

Por que não há mais líderes no feminino? – Feedback vago

A informação que as mulheres recebem ao longo da carreira tende a ser vaga. Já os homens têm feedback sobre o que está a correr bem e como podem melhorar. E pode ser este comportamento que está a impedi-las de ascenderem a cargos topo, segundo um estudo.

Apenas um em cada dez CEO é mulher, havendo um sem número de explicações apresentadas para o desequilíbrio existente. Agora surge a hipótese de que alguns elementos subtis na avaliação de desempenho podem ter um papel importante nesta diferença entre liderança no masculino e (a pouca) liderança no feminino. 

O desequilíbrio entre os sexos na liderança está em destaque no relatório Future of Jobs Report 2016, do Fórum Económico Mundial, onde é revelado que as mulheres não estão apenas sub-representadas no que diz respeito ao cargo de CEO e funções de hierarquia de topo mas também em posições de nível médio e em papéis juniores. 

Apesar do investimento realizado por muitas empresas para potenciar a liderança no feminino, o número de mulheres em cargos executivos não mudou muito na última década. Mesmo que elas surjam com alguma representação enquanto responsáveis de nível médio, os números caem a pique quando chega a altura de darem o salto para cargos de topo. Porque é que as mulheres não estão a escalar a hierarquia? 

O feedback que as mulheres recebem ao longo da carreira tende a ser vago, por contraste com a experiência dos homens, que recebem informação mais clara sobre o que está a correr bem e ideias específicas sobre como podem melhorar. Esta é a conclusão de um estudo realizado pelas investigadoras Shelley Correll e Caroline Simard, ambas da Universidade Stanford, e que explanam os dados obtidos num artigo na Harvard Business Review. A pesquisa, referem as autoras, “mostra que é sistematicamente menos provável as mulheres terem feedback específico, não só quando recebem elogios, mas também quando está relacionado com questões de desenvolvimento. Por outras palavras, os homens recebem uma imagem mais clara do que estão a fazer bem e uma orientação mais específica do que é necessário para chegarem ao próximo nível”. 

Shelley Correll e Caroline Simard analisaram uma amostra de avaliações de desempenho em três empresas de alta tecnologia e numa de serviços. E descobriram que as mulheres recebem consistentemente menos de feedback relacionado com os resultados do negócio. A informação vaga permite-lhes saberem que estão a fazer um bom trabalho, mas não identifica que ações são valorizadas ou o impacto positivo das suas realizações. O estudo também verifica que o feedback vago está relacionado com classificações de avaliação de desempenho mais baixas para as mulheres – mas não para os homens. Os dados vagos podem assim impedi-las de progredirem na carreira. A pesquisa sugere que esta tendência pode resultar de preconceitos inconscientes – os estereótipos sobre as capacidades das mulheres levam a que os avaliadores de desempenho sejam menos propensos a ligar a contribuição delas aos resultados do negócio ou a reconhecer a sua competência técnica; os mesmos estereótipos podem levar a atribuir com maior frequência as realizações das mulheres ao trabalho em equipa em vez de à sua liderança de uma equipa.

Mais: as mulheres são regularmente criticadas pelo seu estilo de comunicação, em que 76% são consideradas “muito agressivas” por comparação com apenas 24% dos homens, mas que, por norma, este género de feedback não se faz acompanhar por qualquer tipo de conselho sobre como podem mudar o seu comportamento. “Se quem faz a avaliação de desempenho não diz especificamente em que áreas as visadas têm um excelente desempenho, onde têm necessidade de desenvolver competências e quais os projetos técnicos que devem abraçar em seguida, as mulheres acabam por ter uma desvantagem subtil na altura da promoção”, concluem as investigadoras. 

Neste sentido, Shelley Correll e Caroline Simard recomendam aos líderes que melhorem o tipo de informação fornecida às colaboradoras, e que forneçam a todos os trabalhadores uma revisão com estrutura semelhante e que assegure feedback de desenvolvimento.

02-06-2016 

Fontes: Harvard Business Review/Fórum Económico Mundial

Portal da Liderança

Fortunato Frederico: “Ainda preciso de realizar mais 50% daquilo que fiz até hoje”

O presidente da Kyaia, o maior grupo do setor português do calçado e uma referência internacional, afirma que, em termos de realização profissional, “como sou ambicioso, acho que ainda preciso de realizar mais 50% daquilo que fiz até hoje”. Passada a faixa dos 70 anos, Fortunato Frederico refere que é “a esperança no futuro” que o faz continuar a crescer e a desenvolver-se enquanto líder.

Com as marcas Fly London e Foreva no seu portefólio, o empresário considera que o hábito diário mais eficaz que qualquer líder deve desenvolver é “saber se no dia anterior ganhou ou perdeu dinheiro”.

Quando questionado sobre que conselho(s) daria a um funcionário que está a assumir uma posição de liderança pela primeira vez, o vencedor da categoria de Líder na Internacionalização na edição de 2012 dos Best Leader Awards responde, categoricamente, “para procurar ser o melhor entre os melhores”.

Nota: Entrevista cedida no âmbito dos Best Leader Awards 2016.

01-06-2016

Vanda Batista, Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Fortunato Frederico, presidente do grupo português de calçado Kyaia, subiu a pulso, na vida e na carreira. Criado por uma freira, ingressa no seminário aos dez anos, onde adquire o gosto pela literatura e música. Estudou filosofia, gosta de ler Dostoievski, Jean-Paul Sartre ou Gabriel García Márquez; aprecia jazz, folclore russo e grego, e sobretudo música gregoriana. Aos 14 anos sai do seminário para começar a trabalhar na fábrica Campeão Português, a “universidade do calçado em Portugal antes do 25 de Abril”. A sua primeira função foi a varrer, passando depois a afinador de máquinas, e em seguida fica responsável por uma linha de montagem. Deixa este primeiro emprego em 1972, no que apelida de “tirocínio de quatro anos”, período em que é mecânico e vendedor de máquinas, com um fito: ir às feiras internacionais e conhecer a indústria do calçado. Em 1976, aos 33 anos, funda a própria empresa, em sociedade. Passados oito anos, cansado de trabalhar para as grandes insígnias e com o sonho de criar uma marca sua, constitui a Kyaia (numa homenagem ao local com o mesmo nome em Angola onde Fortunato Frederico passou grande parte do serviço militar) em conjunto com Amílcar Monteiro, colega na primeira empresa e que é hoje seu sócio. Aposta desde o início na internacionalização, em que a grande maioria da produção se destina à exportação, sobretudo para a União Europeia. Em 1989 a empresa de Guimarães avança com os primeiros dois projetos de deslocalização (devido à falta de mão de obra na zona): um para o interior de Portugal, com unidades de produção em Paredes de Coura, e o outro para o exterior, no Paquistão. Uma década depois do arranque da Kyaia, em 1994, atinge a meta da marca própria, com a Fly London, assente num conceito que vinha maturando – calçado moderno, jovem e arrojado – hoje com projeção à escala mundial. Em 2005 adquire a Foreva, uma das redes de lojas mais representativas do setor em Portugal, num investimento de 7,5 milhões de euros, passando a ter participação em toda a cadeia de valor do calçado. Um ano mais tarde lança uma nova marca, a Softinos. Em 2011, mantendo a vocação de internacionalização que caracteriza o grupo desde a fundação, mais de 85% das vendas são realizadas no exterior; nesse ano a Fly London é a 8.ª marca de sapatos mais vendida no mundo. Em 2015 a Kyaia regista uma faturação de 63 milhões de euros, com um aumento de 14,6% nas exportações. 
O empresário – várias vezes homenageado pelos seus funcionários pela visão estratégica – aposta em jovens quadros, sendo que a formação disponibilizada aos trabalhadores passa pela proximidade com os melhores técnicos de cada área. Uma parte significativa do seu tempo é dedicada ao contacto com a hierarquia interna e a uma reflexão estratégica contínua. Vencedor de vários prémios GAPI, atribuídos pelo Instituto Nacional da Propriedade Industrial e Centro Tecnológico do Calçado de Portugal, desde 1998 que Fortunato Frederico é presidente da APICCAPS - Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes, Artigos de Pele e seus Sucedâneos. Enquanto líder associativo, tornou a APICCAPS numa referência em Portugal, e o setor do calçado o mais internacionalizado da economia lusa, assim como o que contribui de forma mais positiva para a balança comercial. Portugal passou ainda a exportar alta tecnologia de calçado. Entre 2000 e 2003 presidiu a CEC (Confederação Europeia da Indústria de Calçado), tendo lançado o World Footwear Congress (fórum mundial de reflexão). Liderou também vários projetos de investigação e desenvolvimento (I&D) em consórcio com entidades do sistema científico e tecnológico, assim como projetos mobilizadores do setor.

Reputação e liderança: um legado a fortalecer num mundo VUCA

Construir e fortalecer a reputação é uma missão de cada um dos colaboradores e uma prioridade dos líderes, que são o seu exemplo e inspiração, os seus mentores e guardiães. 

Inês Caldeira

No último ano o mundo mudou mais que nos últimos cinco. Nesta época em que a volatilidade, a incerteza, a complexidade e ambiguidade são a nossa principal certeza e o conceito VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) domina à escala planetária, como pode um líder contribuir para uma reputação empresarial robusta e duradoura?

Analisando empresas às quais é reconhecido um forte percurso de reputação, parece certa a existência de uma correlação positiva entre este legado consolidado ao longo do tempo e a capacidade de resiliência da organização.

Se é certo que a reputação pode perder-se num dia, quando a qualidade, a inovação e a eficácia se mantêm por décadas, e quando a transparência e a responsabilidade estão à vista de todos, a confiança e a credibilidade significam alguma coisa. Por isso mesmo, acredito que a reputação, desde que bem consolidada e alimentada para acompanhar a mudança, tem condições para perdurar, ultrapassando os desafios do tempo. Se esta é uma missão exigente? Certamente.

Construir e fortalecer a reputação é uma missão de cada um dos colaboradores e uma prioridade dos líderes, que são o seu exemplo e inspiração, os seus mentores e guardiães.

Além de definirem estratégias e prioridades, cabe aos líderes assegurar a ética, a compliance e o risco operacional, antecipar impactos tecnológicos, demográficos e culturais, acompanhar um fluxo de informação cada vez mais global mas individualizada… e cabe-lhes fazer tudo isto ao mesmo tempo que preservam o legado de reputação já construído.

Tenho a sorte de dirigir uma das empresas com melhor índice de reputação em Portugal, e tive o privilégio de trabalhar com o líder que a iniciou, traçando com mestria o caminho e o conceito de uma empresa-cidadã: Armando Paes. Menciono-o não apenas pela admiração que me merece mas porque foi ele quem estabeleceu relações fortes com os principais stakeholders; o artesão de uma liderança indiscutível e do legado de reputação que hoje perdura.

É este império que continuo a consolidar, com princípios éticos fortes, um estilo de liderança próximo, o mesmo sentido de exigência e toda a capacidade de inovação.

Com o apoio de uma organização global e o comité executivo em Portugal em uníssono, temos dado novos passos na consolidação deste legado através de iniciativas como o ambicioso programa de sustentabilidade e cidadania Sharing Beauty with All, e de programas de recrutamento e recursos humanos como o Brandstorm e o Share & Care, que nos permitem recrutar e reter os melhores talentos.

É este o caminho que faz sentido continuar a percorrer neste mundo VUCA, sem esquecer que a reputação honra o passado mas tem sempre um pé no presente e um olho no futuro!

31-05-2016

Inês Caldeira, diretora-geral da L’Oréal Tailândia, Cambodja e Laos, iniciou o percurso na empresa aos 22 anos, para mais tarde se tornar na primeira mulher a liderar a companhia e na mais jovem gestora de sempre à frente da multinacional no mercado português. Com o curso de Economia pela Universidade Nova de Lisboa, ingressa na L’Oréal Portugal como estagiária no marketing da Divisão de Produtos de Grande Consumo (DPGP, área que congrega marcas como L’Oréal Paris, Garnier e Maybelline); aqui passa a gestora de produto júnior e depois a sénior. Aos 25 anos transita para a sede do grupo L’Oréal, em Paris, onde integra a equipa de Desenvolvimento de Marketing Internacional e trabalha o desenvolvimento dos mercados asiáticos. Dois anos depois, em 2006, regressa a Portugal como responsável do marketing da marca Garnier. Em 2008 está de volta a França para ocupar o cargo de diretora de marketing da DPGP para a Europa. Em 2010 assume a direção de marketing da L’Oréal Paris, e em seguida torna-se diretora-geral da insígnia. Em 2012 muda-se para Espanha, para exercer funções na direção de marketing da L’Oréal Paris. Dois anos mais tarde está de regresso a solo luso para liderar a filial do Grupo L’Oréal no mercado português, como country manager. Em 2018 é nomeada CEO da operação na Tailândia.

Armando Castro dirige spin-off da Primavera BSS

Armando Castro vai dirigir os destinos da recentemente criada Primavera Public Services, vocacionada em exclusivo para organismos públicos. A Primavera BSS informa em comunicado que o desafio do executivo passa por a transformar “no parceiro tecnológico de eleição dos organismos da administração pública em Portugal e no mundo”. 

A spin-off “tem como missão apoiar o setor público na implementação do SNC AP (sistema de normalização contabilística que será aplicado aos organismos públicos a partir do próximo ano), consolidar a presença no mercado nacional e nos países onde a marca está presente e abordar novas formas de internacionalização para outras geografias”, refere no documento a empresa portuguesa especializada no desenvolvimento de soluções de gestão e plataformas para integração de processos empresariais. 

Formado em Matemática e Ciências da Computação pela Universidade do Minho, Armando Castro tem um percurso de cerca de 15 anos na tecnológica, “com experiência muito relevante na área da consultoria”, onde trabalhou “grandes contas globais, quer no mercado nacional quer internacional, tendo igualmente gerido os maiores projetos de implementação em organismos públicos”. O responsável iniciou o trajeto na empresa como project manager, tendo transitado para delivery manager em 2012, sendo que exercia funções de diretor da Primavera Consulting antes de assumir este novo cargo. 

Com esta reestruturação a tecnológica pretende “atingir num futuro próximo em Portugal a liderança no mercado e, a nível internacional, uma posição de destaque, partindo não só dos países onde já está presente, mas também apostando em novos países africanos e europeus através de um modelo de internacionalização ainda não explorado no seu universo, assente em parcerias que possam disponibilizar juntamente com as soluções Primavera ofertas de maior valor agregado para o mercado”, é ainda referido na nota. 

31-05-2016 

Portal da Liderança

João Richard Costa responsável pelo marketing da Quinta da Ombria

João Richard Costa assume funções de diretor de marketing do resort de 5 estrelas situado no Algarve – que em 2018 apresenta o primeiro hotel da cadeia Viceroy Hotels & Resorts na Europa.

A Quinta da Ombria é um projeto do grupo finlandês Pontos em fase de desenvolvimento que inclui o hotel e um spa de 5 estrelas (gerido pela Viceroy Hotels & Resorts), campo de golfe de 18 buracos, entre outras infraestruturas de desporto e lazer e produtos imobiliários de luxo.

O percurso profissional de João Richard Costa está ligado ao segmento dos resorts integrados (imobiliária, hotelaria e turismo), sobretudo a vertente premium, destacando-se a passagem pela direção de marketing e vendas do Praia D’El Rey Golf & Beach Resort em Óbidos, e do Pine Cliffs Resort no Algarve. Nos últimos quatro anos teve a seu cargo a área de marketing e vendas do Assoufid - Golf, Residences, Hotel, do grupo Kipco, em Marrocos, até aceitar o desafio lançado por Julio Delgado, CEO da Quinta da Ombria Hotel, Spa & Golf Resort.

João Richard Costa é licenciado em Gestão de Empresas, com especialização em Marketing, pela belga Université Catholique de Louvain-Mons (UCL), tendo concluído o mestrado em Economia no College d’Europe, também na Bélgica.

Julio Delgado declara em comunicado que “o background e perfil do João Richard Costa, aliados à sua capacidade de adaptação a diferentes contextos, dão-nos a garantia de que trará o dinamismo pretendido a um departamento que será essencial, sobretudo, nesta fase de arranque do projeto”.

30-05-2016 

Portal da Liderança

As marcas como gestoras de conteúdos

O vídeo alia a beleza da imagem ao som, e permite essa coisa fundamental no relacionamento humano que se chama “emoções”. Mas, embora o custo tenha baixado dramaticamente nos últimos 20 anos, os outros critérios de produção de conteúdos (estratégia, qualidade e profissionalismo) não desapareceram.

Camilo Lourenço

Já reparou na explosão da comunicação por vídeo? Não, não falo do Snapchat, algo que, se não tiver filhos adolescentes, provavelmente não sabe o que é… Falo dos milhões de vídeos que diariamente são “postados” em espaços digitais como o Youtube, o Facebook e o LinkedIn (via links). Sobre tudo e mais alguma coisa: questões pessoais, matérias do domínio empresarial, reações de consumidores, promoção de marcas, etc.

O vídeo ganhou um peso que até há pouco nenhum de nós suspeitava. Porquê? Em primeiro lugar porque o custo de produção baixou dramaticamente: há 20 anos fazia-se com câmaras profissionais, cujo preço subia a vários milhares de euros. Hoje faz-se vídeo com qualquer smartphone. E de qualidade (HDR). Reparou na forma como os jornalistas de televisão fizeram a cobertura da visita do presidente Barack Obama a Cuba, há poucos meses? As transmissões foram feitas com tripés onde estavam montados… iPhone 6.

A segunda razão para a explosão do vídeo tem a ver com a facilidade com que hoje se faz upload para as redes sociais. Nomeadamente o Facebook. A terceira razão, não menos importante, é o facto de todos nós (pessoas individuais e empresas) termos percebido a utilidade deste modo de comunicação: o vídeo alia a beleza da imagem ao som, e permite essa coisa fundamental no relacionamento humano que se chama “emoções”. 

As marcas vivem de emoções, da relação emocional que criam com quem as usa. E quando não são capazes de o fazer, morrem. Ou perdem a liderança do mercado. Recuemos aos anos 1980: lembra-se do peso da Adidas? Quando se falava de desporto, não havia quem não associasse “a marca das três riscas”. Qual é a primeira marca que lhe vem à cabeça hoje, quando se fala de desporto? A resposta é, muito provavelmente, “Nike”.

A forma como a Nike se impôs, desde os anos 1990, assentou em duas premissas: forte comunicação emocional e inovação. A primeira nunca teria o impacto que teve se a empresa não tivesse percebido o poder da imagem. Nomeadamente o vídeo. A Adidas percebeu isso e, no esforço que tem feito para recuperar o espaço perdido, tem apostado fortemente na comunicação por vídeo. 

Onde é que isto nos leva? À ideia de que as marcas nunca tiveram tanta facilidade em comunicar a sua mensagem. Não apenas na forma (pela via escrita, fotografia, vídeo…) mas em diferentes plataformas: redes sociais, TV, imprensa, rádio. Com qualquer pequeno orçamento é possível criar vídeos de qualidade. E se a isso associarmos a criatividade, o resultado final pode fazer milagres pela marca (veja-se o impacto dos vídeos que se tornam virais…).

O problema é que o baixo custo de produção está a revelar-se uma armadilha para algumas empresas. Porque o conteúdo é feito sem critério, sem pensamento estratégico ou, pura e simplesmente, sem competência.

Vale a pena as marcas pensarem nisto: embora o custo tenha baixado dramaticamente nos últimos 20 anos, todos os outros critérios que presidiam à produção de conteúdos (estratégia, qualidade e profissionalismo) não desapareceram. O mesmo é dizer que quando uma empresa quer produzir, e divulgar, os seus próprios conteúdos tem de entregar essa função a profissionais competentes. Caso contrário acabará por perceber que o resultado final não acrescenta nada ao valor da marca. E até pode ter o efeito inverso: destruir valor.

30-05-2016

Camilo Lourenço, licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa, passou pela Universidade Católica Portuguesa, bem como pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e também pela americana Universidade de Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é ainda docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a realizar palestras de formação dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como liderança, marketing e gestão. Em 2007 estreou-se na escrita. No seu livro mais recente, “Fartos de Ser Pobres”, volta "a pôr o dedo na ferida", analisando os resultados eleitorais, os vários cenários políticos e os novos desafios para a economia.

Porque falha a inovação empresarial

Seis ordens de razão podem explicar porque há empresas que são inovadoras e outras que não são. E porque mesmo as companhias inovadoras deixam de o ser em certo momento. 

Carlos Oliveira

Entenda-se aqui inovação num contexto empresarial. Isto é, o processo de tornar uma ideia criação e entrega de novo valor (serviço ou produto) para o consumidor ou beneficiário (quem paga) no mercado, trazendo lucros para a organização. 

1.ª Muitas empresas procuram modelos que são a antítese da inovação. Uma ideia vencedora é algo que tem de ser testado, corrigido, aperfeiçoado. A maior parte das ideias que parece interessante não passa o teste da experimentação. No entanto, muitas organizações procuram um modelo de inovação empresarial que faça exatamente o contrário – querem algo que lhes garanta que a melhor ideia é pensada, construída e implementada à primeira tentativa e de uma só vez, sem erros e sem experimentação, dentro da estabilidade natural da companhia. Um modelo que não dá espaço ao pensamento divergente e à possibilidade de se colocar em causa a forma como as coisas são feitas. 
Por analogia, na área científica, o progresso faz-se testando todas as hipóteses e eliminando variáveis. No desporto, um atleta de alta competição desenvolve-se testando, experimentando, treinando, aperfeiçoando. Da mesma forma, um sistema de inovação empresarial é um processo eficiente de aperfeiçoamento de ideias que exige aceitação do erro e da experimentação. Contra intuitivamente pode-se afirmar que um bom sistema de inovação é aquele que acelera o processo de falhar e de evoluir para uma solução melhor. 

2.ª Poucas empresas têm um framework/metodologia formal de promoção e gestão da inovação – um processo disciplinado e formalizado de geração, promoção, teste e aperfeiçoamento e introdução no mercado de novas ideias alinhadas com a estratégia, dentro de um modelo consensualizado.  

3.ª Muitas empresas não definem e cultivam a necessária cultura de inovação, alinhada com o seu setor de negócio e as suas competências e posicionamento de mercado. Isto é, não definem e promovem os valores e as formas de atuar automáticas que não resultam de normas e regras e que promovem um espírito inovador. Não alinham os incentivos com a cultura.  

4.ª Muitos modelos adotados pelas empresas são desadequados ou copiados de realidades muito diferentes. Os erros mais comuns nesta matéria são: ausência de enquadramento do modelo de inovação com a estratégia da companhia, ausência de campeões e líderes de inovação, atuação em silos organizacionais. 

5.ª Muitas empresas assumem que a inovação resulta apenas de fonte interna. No entanto, a maior parte das companhias que consideramos inovadoras não criaram essa inovação internamente mas a partir de processos de inovação aberta (open innovation), procurando inovação em fornecedores, clientes, mercado, parceiros, concorrentes, universidades e centros científicos; ou mesmo comprando essa inovação a entidades especializadas, através de aquisições de start-ups ou outras empresas. 

6.ª Desequilíbrio entre criativiade e disciplina. A inovação tem duas pernas: a criatividade e a disciplina. A perna da criatividade resulta de processos bottom-up e de uma cultura de criatividade. A perna da disciplina resulta de processos top-down e bem definidos, compreendidos e aplicados por todos na empresa. É preciso exercitar e aperfeiçoar estas duas pernas para correr competitivamente e chegar antes da concorrência. 

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

Luís Grincho dirige bases de dados e tecnologias da SAP

A SAP acaba de contratar Luís Grincho para a direção de Base de Dados e Tecnologias, em substituição de Rui Gaspar, que abraçou o desafio internacional de liderar a área de SAP Hybris Billing na região Sul da Europa da SAP EMEA.

“Entusiasta das novas tecnologias e dos processos de transformação digital que estas proporcionam, Luís Grincho vai liderar as áreas de SAP HANA, HANA Cloud Platform, integração e mobilidade” no mercado português, refere a companhia em comunicado.

A nota adianta que o responsável tem mais de 25 anos de experiência nas TI (tecnologias de informação), tendo desenvolvido a carreira profissional nas áreas de gestão de clientes e serviços de consultoria, outsourcing e software, em funções de liderança em empresas como a Optimus, a Jazztel, a AtosOrigin, Link Consulting e Glintt. Antes de entrar para a SAP o executivo desempenhava funções de COO na e.Gen Ventures e na Polarising.

Formado em Engenharia Eletrónica e Telecomunicações pelo Instituto Superior Pupilos do Exército, tem certificação internacional em Business Process Management (BPMG), em logística (ECBL), e em Gestão de Projetos (PMI).

Carlos Lacerda, diretor-geral da SAP Portugal, declara no documento que “a sólida experiência e acentuado foco” de Luís Grincho “no cliente induzirá mais-valias na nossa organização, à medida que desenvolvemos a estratégia de transformação digital junto das empresas portuguesas”.

25-05-2016

Portal da Liderança

Mau ambiente? Há 5 formas de não deixar mal os funcionários

Os colaboradores estão satisfeitos com as tarefas que desempenham? O escritório tem um bom ambiente? A cultura da empresa é acarinhada e promovida? Se a resposta é “não” ou “não sei”, o líder está a falhar em cinco aspetos.

Não importa quais sejam as responsabilidades básicas, quão difíceis sejam as tarefas, ou qual o salário: cabe ao líder fazer os colaboradores sentirem que estão a servir um propósito maior, mantendo-os motivados. Um estudo da Gallup refere que 50,8% dos trabalhadores nos EUA não se sentem satisfeitos ou envolvidos no cargo que ocupam, e 17,2% não se sentem envolvidos de todo. O que faz então com que uma elite de 32% esteja feliz com o que faz? Tem a ver com as tarefas desempenhadas e os deveres, ou há algo mais que isso? – Tem a ver com o líder: a forma como este leva os funcionários a interessarem-se e a envolverem-se mais, declara Philip Kushmaro, responsável pela área de digital marketing no Astound Group, na Business.com.

Seja através da criação de uma atmosfera de equipa, mostrando que se está a trabalhar para um bem maior, ou simplesmente ao tornar o trabalho mais divertido, os empregadores têm uma grande influência no envolvimento dos trabalhadores.

O top 5 das razões pelas quais os funcionários se preocupam realmente com os seus empregos pode ajudar o líder a fornecer estas especificidades à sua equipa, logo, a ter um ambiente de trabalho com maior envolvimento.

1. Liberdade. A chave para levar os colaboradores a empenharem-se no seu trabalho e a envolvê-los passa por lhes proporcionar a sensação de liberdade. O CEO da Guesty (que fornece um conjunto de ferramentas de gestão para anfitriões da Airbnb) afirma que “tento contratar pessoas extremamente inteligentes que, quando têm liberdade para experimentar, têm ideias brilhantes que de outra forma não me teriam ocorrido”. 

O que mais gostamos no nosso trabalho é a sensação de que controlamos tudo, mesmo que tecnicamente haja pessoas acima de nós. É muito importante que os trabalhadores tenham realmente responsabilidade quando incentivados e capacitados para fazer o que é certo por conta própria, e não porque alguém num lugar de topo diz para fazer.

Com a liberdade vem a confiança. De forma a dar liberdade aos funcionários, o líder deve inspirar um sentimento de confiança mútua. É esta confiança que constrói uma cultura de equipa saudável e leva a colaboradores envolvidos que se preocupam com o seu trabalho e a sua equipa. Quer se seja um empregador ou um empregado, é essencial que cada indivíduo faça um esforço para formar esta relação de confiança. Se, enquanto trabalhador, sente que não tem a liberdade e autonomia adequadas, fale com o seu superior hierárquico sobre o assunto e vejam quais são as opções. 

2. Cultura. A cultura num escritório depende de muitos aspetos. As pessoas podem torná-la muito atrativa ou numa situação negativa e prejudicial. Os funcionários consideram a cultura e o ambiente de trabalho fatores muito importantes para gostar do que fazem. Quando todos se preocupam uns com os outros e têm a sensação de confiança mútua, a cultura emerge naturalmente. 

Por norma, a cultura vem de cima para baixo, por isso é responsabilidade da gestão de topo definir o status quo. E sim, tem sido demonstrado que os locais de trabalho com snacks gratuitos, mesas de pingue-pongue, etc. têm colaboradores mais envolvidos.

Diane Helbig, editora que colabora no COSE - Council of Smaller Enterprises (plataforma americana de recursos para pequenos empresários), frisa a importância de criar uma impressão cultural – especialmente entre as novas contratações. “Entender a cultura é onde pode ser impactante ter uma abordagem de equipa. Tenha um grupo de colaboradores – e não apenas gestores – a receber os novos contratados; ouvir os seus pares explicarem como as coisas funcionam pode ser tão valioso como o ouvir dos Recursos Humanos”. Ao envolver e formar os novos recrutas, eles serão capazes de ver como todos os seus colegas trabalham e será mais fácil participar e fazer perguntas.  

3. Equipa. O líder tem de pensar sempre nos colegas de trabalho como companheiros de equipa. Se já participou em algum desporto de equipa ou vê desporto, sabe que há uma ligação única entre companheiros de equipa. Quando sabemos que outras pessoas dependem de nós, tendemos a ter melhor desempenho, porque não queremos desapontar os nossos companheiros de equipa.

A chave para promover o espírito de equipa e levar os mais agressivos a lutar pelo bem comum está em mostrar a cada pessoa como os seus esforços individuais afetam os restantes membros e a empresa como um todo. Quando sabemos que podemos contar com os colegas do lado e que eles confiam em nós, formamos um vínculo como companheiros de equipa que incentivam de forma mútua a trabalhar mais e a um maior envolvimento no trabalho.

Outra maneira de motivar a equipa é a criação de um sistema de recompensas e incentivos, mas não apenas para quando as metas são alcançadas. Os líderes que proporcionam incentivos aos funcionários por resolverem problemas/questões não só constroem uma equipa mais forte e mais inteligente como também motivam os funcionários a pensarem “fora da caixa”.

4. Variedade. Se a cultura e o trabalho em si forem monótonos, é normal não haver muito empenho. Mas há alternativas para incrementar e animar a vida no escritório. Faz parte da natureza humana favorecer a variedade e procurar novas oportunidades de aprendizagem, mas tal não tem necessariamente de prejudicar as responsabilidades diárias – como, por exemplo, os funcionários receberem os recursos e ferramentas suficientes para a formação contínua e desenvolvimento noutros aspetos da empresa. Pelo que o marketing interno é realmente importante, sobretudo em business-to-business (B2B). Se sente que precisa de mais “tempero” na rotina diária, frequente cursos online num assunto que lhe interesse ou que complemente a função que desempenha.

5. Criticar quando é preciso. Elogiar sempre. Todos os trabalhadores têm os seus dias bons e dias maus. Se há funcionários que se preocupam com os seus empregos e não estão felizes com as suas vidas profissionais é porque não fazem outra coisa que é ter sucesso. E apesar de – ou por – serem bem-sucedidos, também sabem como lidar com os dias difíceis, passar por eles, e aprender com os erros. Pelo que fazer críticas construtivas, por muito que custem na altura, tendo em conta a forma como se lida com elas e avança a partir daí, pode fazer uma grande diferença no envolvimento dos funcionários e na sua satisfação com o trabalho. Claro que elogiar quando é necessário também é importante. Quando os companheiros de equipa têm grandes marcos ou realizações para comemorar, ajuda a formar o vínculo e a dar às pessoas uma boa desculpa extra para se preocuparem com o trabalho que desempenham.

Quando se tem colaboradores que se preocupam com a função que desempenham e estão envolvidos na empresa, todas estas questões acabam por acontecer com naturalidade. Em qualquer negócio, a cultura tem um grande impacto no empenho – como tal, ao proporcionar aos trabalhadores estes cinco aspetos a organização deverá vir a ter uma equipa mais envolvida e resultados de sucesso.

25-05-2016

Portal da Liderança

Lídia Sequeira assume liderança dos portos de Lisboa, Setúbal e Sesimbra

O novo conselho de administração do Porto de Lisboa assumiu funções esta terça-feira sob a liderança de Lídia Sequeira, antiga presidente do Porto de Sines. A nova equipa de gestão, constituída por cinco membros, fica com a administração dos portos de Lisboa, de Setúbal e de Sesimbra a seu cargo, avança o Jornal de Negócios.

Lídia Sequeira substitui assim a anterior presidente do Porto de Lisboa, Marina Ferreira. A nova equipa inclui quatro administradores, entre os quais Carlos Correia, anterior dirigente da Autoridade Metropolitana de Transportes.

Lídia Sequeira, distinguida em 2012, enquanto no cargo de presidente do conselho de administração do Porto de Sines, com o galardão de Líder na Gestão de Empresa Pública nos Best Leader Awards (iniciativa organizada pela consultora portuguesa Leadership Business Consulting), assume a gestão do Porto de Lisboa em pleno conflito laboral entre operadores portuários e estivadores, com uma greve a decorrer há cerca de um mês e com mais paralisações agendadas para junho.

24-05-2016

Portal da Liderança

Teixeira dos Santos vai liderar BIC Portugal

O ex-ministro das Finanças Teixeira dos Santos deverá ser o novo presidente-executivo do Banco BIC Portugal. E Diogo Barrote deverá ficar como presidente do conselho de administração (chairman), refere a Lusa, citando Fernando Teles. O atual presidente do conselho de administração do BIC adianta que os acionistas enviaram uma proposta ao Banco de Portugal com os novos nomes para os órgãos sociais da entidade financeira.

A notícia de que o ex-ministro das Finanças de José Sócrates vai presidir ao Banco BIC foi avançada esta manhã pelo jornal Público.

Quanto ao chairman, a proposta passa por o lugar ser ocupado por Diogo Barrote, atualmente membro da Comissão Executiva, acrescentou Fernando Teles.

Relativamente aos principais acionistas do Banco BIC, a empresária angolana Isabel dos Santos, com 42,5%, e o gestor luso-angolano Fernando Teles (que é também presidente-executivo do BIC Angola) com 37,5%, deverão ficar como administradores não executivos, segundo a proposta enviada ao regulador e supervisor bancário.

O Banco de Portugal está agora a avaliar a proposta, sobretudo a questão da idoneidade dos nomes propostos, podendo a resposta demorar algumas semanas.

O BIC Portugal nasceu em 2008, ligado ao BIC Angola, e em 2012 comprou o BPN por 40 milhões de euros, tendo então ficado com mais de 1.000 trabalhadores do banco nacionalizado em 2008 e expandido de forma considerável a sua rede de balcões.

No ano passado o BIC Portugal teve lucros de 15 milhões de euros, acima dos 1,1 milhões de euros de 2014, revelou recentemente à Lusa o atual presidente executivo, Mira Amaral, de 70 anos, que está de saída da instituição.

Em fevereiro, na assembleia-geral do banco, os acionistas escolheram para presidente-executivo Jaime Pereira, atual vice-presidente, mantendo como presidente não-executivo Fernando Teles. No entanto, a imprensa deu conta de que o Banco de Portugal colocou obstáculos a estes nomes, sobretudo ao de Jaime Pereira. Segundo vários órgãos de comunicação social, terá sido este o motivo pelo qual Isabel dos Santos rompeu em abril o acordo com o espanhol CaixaBank quanto ao BPI (em que é acionista através da Santoro), o que a empresária negou entretanto.

Jaime Pereira, atualmente vice-presidente do BIC e que, de acordo com a primeira proposta dos acionistas, deveria ser o novo presidente-executivo, já não ficará na administração do BIC Portugal, mas deverá ocupar funções dentro do grupo, afirmou Fernando Teles.

Licenciado em Economia pela Universidade do Porto, onde é professor da disciplina, Teixeira dos Santos foi ministro das Finanças do Governo socialista liderado por José Sócrates entre 2005 e 2011. Antes tinha sido presidente da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários (CMVM).

Em 2015 Teixeira dos Santos chegou a ser falado para presidente do banco Montepio, tendo assumido que decidiu recusar o convite após “prolongada reflexão”.

23-05-2016

Portal da Liderança

Cinco razões para comunicar com confiança e influência

A sua comunicação transmite confiança? Tem a certeza? E influência?

Pense agora no que pode ganhar, e no que pode perder, caso a sua comunicação transmita pouca confiança. Se é líder, decida rápido. É que, de acordo com o Barómetro de Confiança Edelman, os líderes das empresas são os porta-vozes em quem a opinião pública menos confia.

Volte a pensar em si. A sua audiência confia na forma como o vê comunicar? E a sua equipa? E o seu CEO? Em que medida esse nível de confiança está a afetar as vendas da sua empresa? Será por isso que não é tão influente quanto gostaria de ser? Curioso, não é?

Vamos aos factos: lembre-se da quantidade de vezes em que o tal líder aparece em público com mensagens desalinhadas e com uma comunicação verbal e não-verbal incongruente. Pelos vistos, são alguns destes comportamentos que podem manchar a sua reputação e a da sua empresa. Daí a ser percecionado como alguém de menos confiança, é um instante.

A questão que se coloca é: o que pode fazer já, para não lhe acontecer a si?

A sabedoria popular dá a resposta: mais vale prevenir do que remediar.

Prevenir o quê, exatamente?

Se é ou lida com líderes, conhece provavelmente o sabor agridoce do escrutínio público de cada vez que comunica. Se calhar até já teve um jornalista na plateia, sem saber, ou alguém a “tweetar” aquilo que acabou de dizer, num determinado contexto, e depois foi desastrosamente mal citado. Que arrepios só de pensar nos tais 15 segundos, de uma frase mal interpretada, que podiam ter acabado com a sua reputação ou com o valor de bolsa da sua empresa! Foi o que aconteceu no famoso caso do CEO da BP na crise do Golfo, lembra-se? – “I’d like my life back”.
É por estas e por outras que é na prevenção que está o segredo de uma comunicação de confiança e influente.  

Para ajudar, e avivando os meus 12 anos de jornalista, perguntei a alguns executivos quais os benefícios de treinarem comportamentos de comunicação de confiança e influência. Estas são as cinco razões mais indicadas por quem quer comunicar confiança e influência:

1. “Define o posicionamento da minha empresa. É uma excelente oportunidade para garantir que a estratégia está adequada à minha audiência e que os meus porta-vozes têm as mensagens alinhadas. Numa sessão de treino descobri que os meus administradores estavam, sem querer, em risco de provocarem uma crise. Estavam a ser incongruentes na forma como passavam as mensagens. Pareciam pouco confiáveis.”
   
   
2. “Protege a minha reputação. Enquanto líder, é essencial saber como transmitir mensagens fortes, concisas e audience friendly. Mas têm de ser adequadas ao meu estilo, quer seja de personalidade ou de comunicação. Para me proteger tenho de saber como blindar uma mensagem, de forma a evitar ser descontextualizado. Isto só se consegue com treino e esforço.”
   
   
3. “Prepara-me para a crise que há de chegar. Num período de crise inesperada que a empresa passou nunca imaginei ser “atacado” por várias câmaras e dezenas de jornalistas, com perguntas difíceis e agressivas, todos em cima de mim, à espera de dissesse mais do que é suposto. Felizmente lembrava-me bem da técnica 29-7-3 [de Vincent Covello], que os presidentes americanos têm usado nos últimos 30 anos. Só aí é que realmente compreendi que as regras são para cumprir e que nunca sabemos quando uma crise nos bate à porta.”
   
   
4. “Promovo a minha marca, empresarial e pessoal. Eu sou uma pessoa racional, e tenho alguns desafios quando é necessário falar com mais emoção. Ainda mais a apresentar resultados! Talvez por isso, não acreditava na utilidade das histórias, mesmo sabendo da sua importância para a decisão ou para ser mais convincente. Hoje sei como organizar, sintetizar e contar histórias cativantes, de modo a serem e parecerem confiáveis. É desta forma que falam de mim mais tempo.”
   
   
5. “Construo confiança. “Failing to plan is planning to fail”, segundo Alan Lakein. Esta lição custou-nos caro a aprender. Principalmente porque comunicar confiança e conquistar influência é um processo e não um resultado, por si só.  É difícil o curto prazo, mas também é o mais importante, para qualquer administrador. A consistência não é para quem quer, é para quem pode. E a minha administração pode e quis aprender a ser influente.”

 
Estas razões são de outras pessoas. Certamente não serão as suas. Por isso, aceite o desafio e, com coragem, pergunte a terceiros se a sua comunicação transmite confiança. E, de 1 a 10, quão influente o acharam? E o que poderia fazer diferente, para poder vir a ser um 10.

Estou confiante de que vai ficar surpreendido.

Boas comunicações.

18-05-2016

Sara Batalha, CEO da MTW Portugal (que integra a Media Training Worldwide Global, empresa de origem americana especializada em media training, public speaking e presentation training skills), recebeu formação em Nova Iorque pelo presidente da MTW Global, TJ Walker. Autora do método “desconstrução do discurso” (com o qual treina a comunicação de políticos, CEO, empresários e profissionais que querem influenciar através da sua comunicação), é certificada em coaching pela International Coaching Community, em DiSC 2.0 pela Inscape, e em micro expressões pelo Paul Ekman Group, aplicando esse conhecimento na especialização em communication behaviour profile analyst.
Acumula cerca de 20 anos de experiência em comunicação, tendo sido jornalista e coordenadora de redação por mais de uma década (“Expresso”, RTP1 e RTP2). Foi consultora de comunicação para agências e empresas, lecionou no CENJOR - Centro de Formação Avançada para Jornalistas, e é docente convidada em universidades do país. É ainda oradora frequente em conferências nacionais e internacionais, marcando presença nos media com análise política em linguagem não-verbal. 

Sabe a quem agradecer pelos seus sucessos?

Os candidatos/executivos que não conseguem identificar quem os ajudou no seu trajeto trazem um conjunto de problemas. Até os Ferraris precisam de quem lhes abra o caminho e os deixe passar. 

Carlos Oliveira

Procurar ajuda e saber reconhecer quem nos ajuda é um passo essencial para se ter sucesso, especialmente no mundo empresarial, conforme mostram as grandes organizções, os investidores em start ups e até os desportistas.

Em certas empresas, candidatos a cargos executivos são excluídos de processos de seleção se não forem capazes de identificar as pessoas que os ajudaram a ter sucesso.

Os candidatos/executivos que não são capazes de identificar quem os ajudou ou os está a ajudar nos seus sucessos trazem consigo um conjunto de problemas.

Em primeiro lugar, não são totalmente honestos consigo e com os outros, porque ninguém consegue nada sozinho. E a desonestidade intelectual não conduz a bons resultados a médio prazo. Mesmo quando a pessoa tem um grande valor e é muito acima da média. Há muita gente com imenso talento que nunca chegou longe, porque não teve a ajuda de outros. São Ferraris presos num congestionamento de carros banais. Também os Ferraris precisam de quem lhes abra o caminho e os deixe passar. Mesmo na Fórmula 1, onde não há congestionamento, o condutor do carro ganhador, apesar do seu talento, não faz muito sem toda uma equipa de mecânicos, de nutricionistas, de reabastecedores de gasolina, de fornecedores de pneus, de informadores sobre a posição de outros carros, etc. Muitas vezes o diferenciador que dita um vencedor está num destes elementos e não no condutor.

Em segundo lugar, quem não sabe reconhecer a importância do contributo dos outros não é tão capaz de constituir equipas de sucesso – um fator decisivo de liderança.

Em terceiro lugar, quem procura ajuda, se deixa ajudar, ou mais facilmente obtém a ajuda dos outros, tem maiores probabilidades de sucesso.

De forma similar, os investidores em start ups dificilmente investem quando o empreendedor se apresenta sozinho em vez de mostrar a sua equipa e o valor da sua equipa, i.e., da sua ajuda. Por experiência própria e dolorosa, os investidores sabem que o risco do negócio é bem maior quando uma pessoa não tem equipa de qualidade ou não sabe reconhecer o seu valor. 

Ainda na mesma linha, os executivos mais famosos e de maior sucesso tiveram a humildade suficiente para se apoiarem em coaches e consultores anónimos que, apesar de não terem o seu talento e competência, foram determinantes para os ajudarem no seu sucesso. Aliás, basta olhar para os desportistas de topo. Não se conhece nenhum que tenha sido campeão trabalhando sozinho, sem treinadores, sem equipa de suporte, sem apoios emocionais.

No seu caso, sabe reconhecer quem o ajudou no caminho até aqui? Tem a consciência de que em tudo o que fez, dificilmente o fez sozinho? Por vezes são pequenas coisas, uma frase, um pequeno abrir de porta, uma pequena oportunidade, que fizeram a diferença. Outras vezes, nem são relacionamentos profissionais, mas sim pessoas próximas, um pai, um companheiro, uma irmã, que nos dão aqueles pequenos mas importantes apoios que damos por garantido e desvalorizamos. Outras vezes são apoios muito críticos e decisivos, em momentos determinantes, por parte de mentores, colegas, ou reportes diretos.

Numa lógica de autodesenvolvimento de liderança, se tivesse de destacar os três apoios mais determinantes que teve na sua carreira, seria capaz? E quais os três apoios que vai precisar no futuro? O caminho do sucesso também passa por aí. Numa lógica de líder que cria líderes, quem está próximo e merece e pode ser apoiado para ir mais além?

16-05-2016 

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

África – força laboral restringida pelo ensino superior

Em 2030 a maior parte da força de trabalho mundial vai estar a viver no continente africano. Previsões apontam para que, ao ritmo atual, a população de África atinja os 2,5 mil milhões em 2050, o que deverá traduzir-se num dividendo demográfico que irá alimentar o crescimento da região.

No mapa surgem as economias africanas onde se verifica um maior ritmo de crescimento nas forças de trabalho, em que 17 nações subsarianas registam, entre 2015 e 2050, o maior aumento em número de trabalhadores por comparação com o resto do globo.

Especialistas referem que é necessária uma boa liderança para servir de base a esta evolução. Fred Swaniker, fundador da Academia Africana de Liderança, declara que é imperativa a construção de uma nova geração de líderes dinâmicos, com competências para serem eficazes e para garantirem a transformação socioeconómica do continente. Mas o estado do ensino superior – desgastado por uma combinação de restrições de recursos, vagas limitadas nas universidades, qualidade em declínio, e uma disputa crescente entre o ensino académico e as hard skills procuradas pelo mercado de trabalho – é uma ameaça. Cenário preocupante se considerarmos que 70% da força laboral em 2050 será africana.

Fontes: Bloomberg e Fórum Económico Mundial

15-11-2022

Portal da Liderança

Gamification – a melhor estratégia para a sua empresa

Rui Cordeiro, CEO e creative director da Fractal Mind, iniciou o percurso profissional em 1989 em Portugal, tendo trabalhado com insígnias como o Jornal de Notícias, a Portugal Telecom, o Benfica, a TVI, Vodafone, entre outras. Em 2004 muda-se para Paris, em França, onde ao longo dos anos trabalha em projetos como o Real Football 2004, o Top Spin 2 (para a Xbox 360) ou o Crash Bandicoot Nitrokart (um dos jogos incluídos no primeiro iPhone no mercado, e o top gross seller na AppStore quatro anos após o lançamento) e em empresas como a Activision/Blizzard Mobile, a MKO Games ou a Familia Games. Mais tarde, em 2012, torna-se consultor em inovação, gamification, game design e design thinking. De regresso a Portugal, no início de 2015 funda a Fractal Mind.
Afirma que “o papel do game designer é entreter; o papel do artista é fornecer ao público a forma da ideia, uma melhor experiência do que é viver o momento, sentir a vida no auge, mesmo que por apenas por um breve período de tempo. Estes são apenas alguns dos desafios para o designer social” que considera ser. E a gamification “surge no seguimento natural desta experiência e desta vontade”, diz Rui Cordeiro, acrescentando que “a fantástica capacidade transformadora dos jogos aplicada a todos os outros contextos será, sem qualquer dúvida num futuro muito próximo, não uma técnica mas sim a norma”. 

Ex-jornalista Adérito Hugo da Costa preside Parlamento timorense

O ex-jornalista Adérito Hugo da Costa, deputado do CNRT, o maior partido timorense, foi eleito, com ampla maioria, presidente do Parlamento Nacional de Timor-Leste, substituindo Vicente da Silva Guterres, que renunciou ao cargo.

Adérito da Costa, que era o segundo vice-presidente do Parlamento Nacional timorense, foi eleito com 51 votos a favor, nove contra, um nulo e uma abstenção, de acordo com a Lusa.

Jornalista entre 1993 e 2007, primeiro no jornal Suara Timor Timur (depois Suara Timor Lorosae) e posteriormente no Timor Post, Adérito Hugo da Costa, de 47 anos e natural de Same, em Manufahi, é licenciado em comunicação social. Deputado desde 20 de julho de 2012, foi fundador do diário Timor Post, presidente da Fundação Timor Beran e membro do Conselho de Administração da Radio Difusão de Timor-Leste. Foi ainda presidente da Comissão de Jurisdição do Congresso Nacional de Reconstrução de Timor-Leste (CNRT) e membro do Grupo de Amizade do Parlamento de Timor-Leste-Japão.

A eleição de Adérito Hugo da Costa realizou-se depois de o seu antecessor, Vicente da Silva Guterres, ter surpreendido o plenário ao renunciar ao cargo, momentos antes de uma votação que iria, quase certamente, determinar a sua destituição.

Vicente da Silva Guterres, que iniciou a vida política na UDT, é militante do CNRT desde 1998, ocupando um cargo na comissão diretiva desde 2007. Foi deputado da Assembleia Constituinte de Timor-Leste em 2001 e 2002, antes da restauração da independência, deputado entre 2002 e 2007, primeiro vice-presidente do parlamento entre 2007 e 2012 e presidente do Parlamento Nacional entre 2012 e hoje. No período entre 11 e 13 de fevereiro de 2008, depois do atentado contra José Ramos-Horta, foi Presidente da República interino. No discurso em que se despediu do Parlamento Nacional como presidente, Vicente da Silva Guterres deixou um agradecimento especial aos funcionários timorenses e aos assessores internacionais que o apoiaram nos últimos anos.

05-05-2016

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