Maria João Serra reforça saúde da Creative Minds

A equipa de Lisboa da agência de comunicação Creative Minds tem mais uma consultora sénior. Maria João Serra é o novo reforço do departamento de saúde – “uma das maiores apostas da agência e que se encontra em franco crescimento”, refere a empresa em comunicado.

Maria João Serra transita da LPM Comunicação, onde geriu projetos de comunicação ligados a laboratórios farmacêuticos, sociedades médicas, associações de doentes, OTC e marcas de grande consumo na área da saúde e bem-estar. Nos últimos anos trabalhou contas como a AbbVie, Novartis, Reckitt Bekinser, Faculdade de Medicina da Universidade de Lisboa (FMUL), José de Mello Saúde, ou marcas como Nurofen, Durex, Strepfen ou Gaviscon.

Licenciada em Ciências da Comunicação pela Universidade Nova de Lisboa, iniciou a trajetória profissional como jornalista, sendo que passou pelas redações dos jornais Público e Destak.

Patrícia Domingues, diretora executiva da Creative Minds, declara na nota que “a área da saúde é uma das nossas grandes apostas e tem registado um enorme crescimento no último ano. É fundamental que possamos contar com profissionais com experiência neste setor, que é tão específico. A Maria João é, sem dúvida, uma excelente contratação, que veio enriquecer a nossa equipa”.

22-07-2016 

Portal da Liderança

É a guerra, estúpido!

O principal problema do Brexit, e de um eventual contágio ao resto da Europa, não é apenas económico. É político. E mede-se pelo número de mortos que novos conflitos podem originar.

Camilo Lourenço

O Brexit continua a fazer as delícias dos órgãos de comunicação social, entre nós e lá fora (Reino Unido incluído). Que foi um erro, que é o início da desagregação da Europa, que o impacto na economia (crescimento económico) vai ser terrível, que o desemprego vai aumentar. 

Todos estes argumentos parecem-me corretos. Exceto o da desagregação da Europa, que me parece um manifesto exagero (que o tempo se encarregará de mostrar se está certo). Já lá vamos… Comecemos pelo impacto na economia, que é indiscutível. Tanto no Reino Unido como no resto da Europa. Quer se goste quer não, os últimos 43 anos de presença do Reino Unido na União Europeia proporcionaram uma integração das duas economias a um nível sem precedentes. E, à medida que se aprofundou a integração económica, particularmente a partir do Ato Único Europeu, assistiu-se a um acentuado enriquecimento do outro lado do canal da Mancha.

Também não é difícil perspetivar que o Brexit vai trazer um agravamento do desemprego, cuja dimensão se revela ainda difícil de prever. Desde logo porque a economia inglesa vai crescer menos do que estava projetado. A questão é saber qual a dimensão do aumento do desemprego, embora se possa dizer que o impacto será profundo nos países que mais comércio realizam com o Reino Unido. Como a República da Irlanda (embora não seja de desvalorizar o impacto em algumas indústrias da Alemanha e de Portugal).

Voltemos ao tema da desagregação europeia, que supostamente conhecerá uma aceleração devido à saída do Reino Unido. Não estou muito convencido disso. O esforço de unificação europeia nunca teve o Reino Unido no seu centro. Foi obra de três potências europeias (Alemanha, França e Itália) e de três pequenos países que foram sempre esmagados nos grandes conflitos na Europa. A Inglaterra recusou-se a participar na criação da CEE desde o seu início. E quando entrou, em 1973, fê-lo com um país partido ao meio. Um cisma que nem 43 anos de integração europeia resolveu, como se viu em junho… 

Anunciar a desagregação da Europa porque o Reino Unido decidiu sair é desvalorizar a vontade dos países fundadores. Com destaque para a Alemanha, que percebeu no final da II Guerra Mundial que não pode decidir sozinha o seu destino. Se olharmos para as intervenções de todos os políticos alemães do pós-guerra, há um ponto comum: a vontade inequívoca de federalizar a Europa. Os alemães perceberam cedo que, se a Europa continuasse dividida, mais tarde ou mais cedo haveria uma nova guerra. De consequências ainda mais graves que as duas anteriores.

É claro que não se pode excluir os movimentos extremistas que, em França, e cada vez mais na Holanda e Itália, começam a contestar a União Europeia. Até porque têm ganho muito espaço nos respetivos parlamentos nos últimos cinco anos. Pese embora os riscos que representam, estou convencido de que a vontade de decidir o futuro partilhando decisões será superior à pretensão do “go it alone”.

É a este ponto que nós, na comunicação social, não temos dedicado muita atenção. É um erro. Como os povos têm a memória curta, não nos podemos cansar de lembrar que o principal problema do Brexit, e de um eventual contágio ao resto da Europa, não é apenas económico. É político. E mede-se pelo número de mortos que novos conflitos podem originar. 

22-07-2016

Camilo Lourenço, licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa, passou pela Universidade Católica Portuguesa, bem como pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e também pela americana Universidade de Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é ainda docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a realizar palestras de formação dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como liderança, marketing e gestão. Em 2007 estreou-se na escrita. No seu livro mais recente, “Fartos de Ser Pobres”, volta "a pôr o dedo na ferida", analisando os resultados eleitorais, os vários cenários políticos e os novos desafios para a economia.

Amador Moreno lidera Audatex na Península Ibérica

A Audatex contratou Amador Moreno para o cargo de diretor-geral nos mercados de Portugal e Espanha. A empresa de desenvolvimento de soluções e serviços no domínio da regularização de sinistros do grupo Solera refere em comunicado que o executivo espanhol terá, “entre outros objetivos", a responsabilidade de "liderar a transformação digital que o setor segurador atravessa”.

Licenciado em Direito pela Universidade CEU San Pablo, Amador Moreno conta com quase 25 anos de experiência no setor segurador. O seu percurso profissional arranca em 1993, na área comercial da espanhola Ocaso; três anos depois assume a direção comercial da região centro da companhia. Posteriormente, em 2003, é nomeado diretor comercial na Aegon Inversión. Desde 2009 que exercia funções na direção-geral de Aviva Vida y Pensiones, pertencente ao grupo Aviva. De acordo com a nota, o novo diretor-geral da Audatex para a Península Ibérica passou ainda pelo mundo editorial, como subdiretor do Grupo V, o que lhe “proporcionou uma visão de 360º do mundo empresarial”.

O documento refere ainda que o responsável tem “elevada experiência na gestão de novas parcerias, no desenvolvimento de produto e tecnologia, um forte conhecimento do mercado, e um perfil executivo muito orientado para os resultados”, dispondo “dos elementos e das capacidades essenciais para consolidar os principais pilares de negócio do grupo Solera e dirigir a transformação digital no setor segurador com a qual a empresa se encontra comprometida”.

21-07-2016 

Portal da Liderança

O prémio do líder é só dele ou da organização como um todo?

Até que ponto o reconhecimento, dos pares, do setor e da sociedade, é uma força motriz para os líderes? A atribuição de galardões, como é o caso dos Best Leader Awards, é não só um impulso em termos pessoais, mas também para toda uma equipa e a organização. Como explica António Mexia, CEO da EDP: “qualquer prémio – que interpreto não como sendo pessoal, mas coletivo, dos milhares de pessoas com quem já trabalhei, numa diversidade que me alimenta – serve como um estímulo adicional”. O executivo foi votado o mais influente nos Best Leader Awards 2016 e vencedor na categoria de Líder na Gestão de Empresa Privada na edição de 2009.

Para Ferreira de Oliveira, CEO da PetroAtlantic Energy, distinções como a dos Best Leader Awards são “uma oportunidade para refletir se merecemos ou não”, servindo como um “incentivo e um encontro comigo mesmo”. O responsável pelo fundo de investimento venceu a categoria de o mais transformador na edição deste ano, e foi laureado na categoria Líder na Gestão de Empresa Privada em 2012.

Carlos Silva, secretário-geral da UGT - União Geral de Trabalhadores, afirma que “aquilo que faz remar uma organização são os remadores todos ao mesmo tempo, e quando algum falha, falha o ritmo. Para o líder, é fundamental que estas matérias sejam divulgadas. E a atribuição destes prémios é também um estímulo para que outros líderes possam seguir os passos daqueles que venceram e tiveram sucesso”.

Fernando Bessa, country manager da Air France KLM Portugal, alinha pelo mesmo diapasão, referindo que “é uma maneira de partilha”, adiantando que “são pessoas de sucesso e que utilizaram os próprios métodos, mas que são um caminho que nós podemos percorrer”.

Veja as respostas dos sete líderes:

António Mexia, CEO da EDP

Ferreira de Oliveira, CEO da PetroAtlantic Energy 

António Saraiva, presidente da CIP - Confederação Empresarial de Portugal

Carlos Silva, secretário-geral da UGT - União Geral de Trabalhadores

Daniel Bessa, economista

Daniel Proença de Carvalho, sócio presidente da Uría Menéndez - Proença de Carvalho

Fernando Bessa, country manager da Air France KLM Portugal

Esta foi a última das questões que colocámos aos sete líderes no âmbito da cerimónia da 7.ª edição dos Best Leader Awards (iniciativa da consultora portuguesa Leadership Business Consulting), e que nos deram uma perspetiva da visão de cada um dos entrevistados sobre uma variedade de temas prementes para a liderança de hoje: desde como lidam com a inovação à gestão das próprias equipas, passando pela evolução na carreira.

20-07-2016

Armanda Alexandre, Vanda Batista/Portal da Liderança

Carlos Tavares acumula PSA com a CGD

O presidente do grupo PSA Peugeot Citroën, Carlos Tavares, vai ser administrador não-executivo da Caixa Geral de Depósitos (CGD), acumulando os dois cargos, avança o Jornal de Negócios.

O Negócios noticia que o gestor português aceitou o convite de António Domingues, futuro presidente da CGD, para integrar a equipa de administradores do banco público.

Carlos Tavares integrou a administração da Peugeot Citroën em janeiro de 2014. Em março último os representantes do Estado francês no grupo automóvel votaram contra a remuneração do executivo, “depois de o seu salário ter duplicado entre 2014 e 2015, para mais de 5 milhões de euros por ano”.

Além do presidente da PSA, refere o Negócios, são apenas conhecidos os nomes de mais quatro futuros administradores não executivos da CGD: Rui Vilar, ex-presidente do banco público; Leonor Beleza, que lidera a Fundação Champalimaud; Bernardo Trindade, administrador do grupo hoteleiro Porto Bay, e Pedro Norton, antigo líder executivo do grupo Impresa.

Os administradores não executivos podem controlar os atos de gestão da comissão executiva; a ideia é que representem vários setores da economia portuguesa.

Entretanto, Luís Marques Mendes declarou este domingo, no comentário semanal no Jornal da Noite da SIC, que o Banco Central Europeu (BCE) pediu que os membros do conselho de administração da CGD (incluindo os não executivos) tivessem experiência no setor da banca. O BCE pediu ainda que o conselho de administração não tivesse mais de 15 elementos, ao contrário dos atuais 19. A informação consta numa carta de 8 de junho. 

18-07-2016 

Portal da Liderança

Alberto Granadino é o novo diretor-geral da Goodyear Dunlop Ibéria

Alberto Granadino foi nomeado diretor-geral da produtora de pneus Goodyear Dunlop, com data efetiva a 1 de agosto.

O executivo iniciou o percurso na Goodyear em dezembro de 2010, no cargo de diretor Ibérico da Unidade de Negócio de Veículos Industriais (commercial). Após um breve período na Turquia, ocupou em julho de 2015 a posição de diretor ibérico da Unidade de Negócio de Automóveis (consumer). O responsável vai reportar diretamente a Samuel Cunado, que por sua vez foi nomeado diretor-geral da Goodyear Dunlop para o Sul da Europa (sucedendo a Luca Crepaccioli, que foi designado diretor-geral da divisão de consumer para os mercados emergentes, com sede no Dubai).

Engenheiro industrial de formação, Alberto Granadino desempenhou funções, antes de entrar na Goodyear, de diretor-geral em empresas como a Alfaland e o grupo Hune. 

15-07-2016 

Portal da Liderança

Peter Dawson ao volante do grupo Garland

Peter Dawson é o novo presidente da Garland. O executivo sucede a Bruce Dawson, que assume o cargo de chairman após 25 anos a liderar o grupo português de transportes, logística e navegação.

A empresa, que celebra 240 anos de existência, é liderada pela mesma família há cinco gerações. Em 2015 faturou 109 milhões de euros “registando um crescimento homólogo de 11,2%”, referem os responsáveis em comunicado.

Peter Dawson pretende continuar o trabalho de Bruce Dawson “na expansão e na modernização do grupo”, declarando na nota que, “nos últimos cinco anos, a Garland conheceu um crescimento exponencial. Passámos de cerca de 7.000 m2 de área logística para mais de 85.000 m2, além de termos aberto novas delegações de norte a sul de Portugal, bem como em Espanha e em Marrocos”. Acrescenta que nos últimos dez anos “investimos mais de 20 milhões de euros, a grande maioria dos quais com recurso a fundos próprios”. A estratégia passa por “manter o investimento, sobretudo em tecnologias de informação e comunicação que permitem aos nossos clientes acompanhar a nossa atividade em tempo real” e, em simultâneo, apostar “nos nossos colaboradores”, explica o novo presidente do conselho de administração da Garland.

Peter Dawson concluiu os estudos em Inglaterra e formou-se em Gestão e Economia em Ontário, no Canadá. O executivo iniciou o percurso profissional na Garland em 1973. No ano a seguir ingressa na área de navegação, em Roterdão, na Holanda. Passado um ano está de volta à Garland, e trabalha em vários departamentos até 1983, altura em que emigra para Inglaterra e forma a PSL, atual parceiro da Garland. Regressa a Portugal em 2002 para assumir o cargo de administrador da Garland. Com “uma vasta experiência na área”, aliada à “visão estratégica e apoiado por uma administração e chefias motivadas”, Peter Dawson tem “como objetivo contribuir para a expansão da Garland, servindo os clientes com os melhores produtos do mercado e um serviço de comunicação personalizado”.

14-07-2016 

Portal da Liderança

António Ramalho ocupa cadeira de Stock da Cunha no Novo Banco

Confirma-se: António Ramalho, atual presidente do conselho de administração da Infraestruturas de Portugal, vai suceder a Eduardo Stock da Cunha no Novo Banco.

O Banco de Portugal informa em comunicado que António Palma Ramalho foi nomeado presidente do conselho de administração do Novo Banco. “O Dr. António Ramalho tem, como é público e reconhecido, uma longa experiência de gestão no setor financeiro. Nos anos mais recentes, foi presidente do conselho de administração da Unicre (2006 a 2010) e membro do conselho de administração executivo do Banco Comercial Português, S.A. (2010 a 2012)”, pode ler-se na nota do regulador.

António Ramalho – vencedor dos Best Leader Awards 2014 na categoria de Líder na Gestão de Empresa Pública – cuja nomeação produz efeitos a 1 de agosto, sucede assim a Eduardo Stock da Cunha, que regressa ao Lloyds Banking Group, “tal como estava previsto”, adianta o Banco de Portugal, que “agradece ao Dr. Eduardo Stock da Cunha pela dedicação e excelência demonstradas no exercício das suas funções, que foram determinantes para a consolidação e o reforço do Novo Banco”.

12-07-2016 

Portal da Liderança

Ariadna Hernández comunica Cisco em Portugal e Espanha

Ariadna Hernández é a nova diretora de Relações Externas/Comunicação da Cisco para Portugal e Espanha.

A tecnológica refere em comunicado que Ariadna Hernández tem “ampla experiência como responsável de comunicação corporativa e relações institucionais em empresas multinacionais”. Até à data trabalhou como diretora da divisão de comunicação corporativa e public affairs da Hill & Knowlton, proporcionando serviços estratégicos de consultoria e comunicação a clientes de todos os setores. E, após ter exercido funções durante 14 anos de relações institucionais na BT Global Services Iberia, onde era responsável pela gestão das relações externas da empresa, Ariadna Hernández foi diretora da ISMS Forum Spain, a Associação Espanhola para a Promoção da Segurança da Informação. Também fez parte da Junta de Governo de Comércio Britânico em Espanha e desempenhou diversos trabalhos de voluntariado no âmbito de ajuda humanitária e direitos humanos.

Licenciada em Direito pela Universidade Carlos II em Madrid, mestre em Direito Informático e Telecomunicações na Universidade de Madrid e em Responsabilidade Social Corporativa pela UNED, no seu novo cargo na Cisco Ariadna Hernández “será responsável por gerir as relações externas e desenhar o plano de comunicação estratégico para Espanha e Portugal”.

07-07-2016 

Portal da Liderança

Pedro Morais Leitão tem assento na administração da Oi

O atual administrador da Pharol, Pedro Morais Leitão, vai substituir o britânico Marten Pieters na administração da brasileira Oi.

Marten Pieters, que entrou na companhia em julho de 2015, apresentou a renúncia ao cargo de membro do conselho de administração da Oi, refere a operadora brasileira – que tem a Pharol como maior acionista (com 27,2%).

No dia 20 de junho a operadora brasileira anunciou em comunicado que iria avançar para um plano de recuperação judicial após não ter chegado a acordo com os credores. A Oi tem uma dívida de 65 mil milhões de reais (cerca de 17,8 mil milhões de euros).

De momento Pedro Morais Leitão é presidente da Prio Energy.

05-07-2016 

Portal da Liderança

É a gestão de equipas, senhores. É a gestão de equipas!

Fernando Santos não é um bom comunicador. Mas tem sabido gerir a seleção com uma mestria impressionante. É este o mérito do CEO da organização, neste caso, o treinador.

Camilo Lourenço

Alerta: este texto foi escrito antes do Portugal – País de Gales, o jogo das meias-finais do Euro 2016. Intencionalmente. E apenas com um objetivo: pensar estruturalmente. Eu explico: a análise que fazemos das organizações peca muitas vezes por ser conjuntural. Qualquer percalço serve para desviar as nossas atenções do essencial. E como frequentemente nos perdemos com os percalços, deixamos de lado o essencial. E o essencial é a “estrutura”, a visão que temos para um projeto. Ou seja, o longo prazo.

Vamos então ao Euro. Qual a conclusão que podemos fazer da participação portuguesa na competição até agora (repito, até agora)? Um misto de desilusão (a seleção não joga bem e até agora não ganhou um jogo no tempo regulamentar) e de felicidade (por termos chegado às meias-finais).

Pergunta: é possível atingir os objetivos desta maneira? Sim. Se, por exemplo, Portugal chegar à final a jogar desta forma as críticas internacionais ao nosso modelo de jogo vão disparar. Mas, do ponto de vista da organização (Portugal) não vão faltar razões para festejar.

Mas o que é interessante neste caso é levar a análise mais longe: como se consegue manter a estabilidade de um grupo com egos diferentes (alguns enormes…) sem algo que perturbe a sua atenção e os distraia do objetivo: chegar à final e, se possível, ganhá-la.

É este o mérito do CEO da organização, neste caso, o treinador. Fernando Santos não é um bom comunicador. Mas tem sabido gerir aquele grupo com uma mestria impressionante: Ronaldo não marca golos e exaspera-se em campo? O CEO, no fim do jogo, lembra que o seu contributo, tático (que o obriga a sacrificar-se em prol do grupo), é fundamental. Ricardo Carvalho (cuja cabecinha não gere bem as idas para o banco) é substituído? O CEO elogia as suas qualidades, algo que se apercebeu quando trabalhou com ele ainda júnior.

Os emigrantes começam a queixar-se do distanciamento dos jogadores face aos adeptos (sobretudo emigrantes) que os querem ver nos tempos livres da seleção? O staff mobiliza-se e facilita o “one to one” entre os protagonistas da seleção e o povo anónimo. Que chora, tira selfies, pede autógrafos na roupa, no corpo…

Quem lê as minhas crónicas no Portal da Liderança sabe que gosto de usar o futebol para falar de gestão. Já devem ter percebido a razão: uma equipa de futebol é o maior desafio à gestão. Os treinadores enfrentam desafios muito mais difíceis que qualquer CEO de uma empresa da Fortune 500. Quanto menos não seja porque as câmaras de TV espiolham todos os movimentos em campo: veja-se a reportagem da cadeia “Cuatro”, espanhola, sobre os momentos que antecederam a marcação de penalties no jogo Portugal-Polónia. A cena mostra como é impossível isolar o grupo do exterior: e se João Moutinho tivesse falhado o penalty que Ronaldo o “obrigou” a marcar? Do exterior, as pessoas aceitariam o “João, anda bater. Tu bates bem. Se perdermos, que se f…!”, com que Ronaldo encorajou Moutinho? 

São momentos destes, duros, difíceis, imediatos, que um CEO tem de gerir. Numa empresa cotada, estas coisas ficam entre quatro paredes e, quando saem (salvo raras exceções), é muito mais tarde. Por vezes contadas em livros de memórias. Numa equipa, elas saltam imediatamente para a esfera pública.

Porque pedi ao Portal da Liderança para publicar este artigo antes do jogo? Para terminar com o argumento com que comecei: aconteça o que acontecer na meia-final, não podemos perder tempo com percalços (se os houver). A análise da prestação do CEO não depende do jogo de amanhã. A sua visão, a sua estratégia, para a empresa (seleção de Portugal) está certa: o Fernando provou que é um bom gestor de grupo.

E isso faz a diferença. 

05-07-2016

Camilo Lourenço, licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa, passou pela Universidade Católica Portuguesa, bem como pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e também pela americana Universidade de Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é ainda docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a realizar palestras de formação dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como liderança, marketing e gestão. Em 2007 estreou-se na escrita. No seu livro mais recente, “Fartos de Ser Pobres”, volta "a pôr o dedo na ferida", analisando os resultados eleitorais, os vários cenários políticos e os novos desafios para a economia.

E as 10 tecnologias emergentes são…

Enquanto líder, tem de estar a par das novidades. Apresentamos-lhe o top 10 das tecnologias emergentes segundo os especialistas do Fórum Económico Mundial. E que, mesmo que esta não seja a sua área, podem ter repercussões no seu negócio e na forma como investe. Além de que nunca se sabe de onde podem vir as ideias para inovar na sua organização.

Uma variedade de tecnologias inovadoras – que vão das pilhas que fornecem energia a aldeias inteiras até à inteligência artificial (IA) “socialmente consciente”, passando pela nova geração de painéis solares – pode estar em breve a desempenhar um papel determinante na forma como lidamos com os desafios mais prementes no globo, de acordo com um relatório do Fórum Económico Mundial, que reuniu o top 10 das tecnologias emergentes de 2016.

Compreender as implicações destas tecnologias é crucial, tanto para o uso de novas e poderosas ferramentas como para a sua integração no nosso quotidiano. O objetivo deste top 10 é criar uma estrutura de apoio a decisores, reguladores, líderes de empresas e ao público de uma forma geral.

A lista, compilada pelo Meta-Conselho sobre Tecnologias Emergentes do Fórum Económico Mundial e publicada em colaboração com a revista Scientific American, destaca os avanços tecnológicos que os seus membros acreditam que têm o poder de melhorar a nossa vida, transformar as indústrias e proteger o planeta. Este top 10 é também uma oportunidade para debater as preocupações e os riscos ambientais, sociais ou económicos que as tecnologias podem representar antes da sua adoção generalizada.

Bernard Meyerson, diretor de inovação na IBM e presidente do meta-conselho de tecnologias emergentes, afirma que “procurar tecnologias emergentes é crucial para nos mantermos a par dos desenvolvimentos que podem transformar radicalmente o nosso mundo, permitindo a análise dos especialistas em tempo útil e a preparação para estes disruptores”. 

Um dos critérios utilizado pelos membros do Conselho nas suas deliberações é a probabilidade de 2016 representar um ponto de viragem na implantação de cada tecnologia. Ou seja, a lista inclui algumas tecnologias já conhecidas há uns anos, mas que só agora estão a atingir um nível de maturidade cujo impacto pode ser sentido de modo significativo. 

Jeremy Jurgens, chief information e interaction officer, bem como membro do comité executivo do Fórum Económico Mundial, declara que, “à medida que entramos na Quarta Revolução Industrial, é vital desenvolvermos normas e protocolos comuns para garantir que a tecnologia serve a humanidade e contribui para um futuro próspero e sustentável”. Ao compilar esta lista o Meta-Conselho quer sensibilizar para o potencial das diferentes tecnologias e contribuir para colmatar lacunas em termos de investimento, regulação e compreensão pública que tantas vezes frustram o progresso. Segue-se assim o top 10 das tecnologias emergentes de 2016: 

Top 10

1. Nanosensores e a internet das nanocoisas
Espera-se que a internet das coisas (IoT – Internet of Things) esteja em 30 mil milhões de dispositivos em 2020, sendo que uma das áreas mais excitantes hoje nesta área é a dos nanosensores, capazes de circular no corpo humano ou de serem incorporados em materiais de construção. Uma vez conectada, esta internet das nanocoisas (IoNT – Internet of NanoThings) pode ter grande impacto no futuro da medicina, na arquitetura, na agricultura e na produção de medicamentos. 

2. Pilhas de nova geração
Um dos maiores obstáculos para a energia renovável é o equilíbrio entre a oferta e a procura, mas os avanços recentes em armazenamento de energia com o recurso a pilhas de sódio, alumínio e zinco cria mini redes viáveis que podem fornecer energia limpa e fiável a localidades inteiras. 

3. Blockchain
No âmbito da moeda virtual Bitcoin, o blockchain é a estrutura de dados que representa a entrada financeira ou o registo de uma transação, e que entretanto suscitou o interesse de uma variedade de indústrias. Com o investimento de risco relacionado com o blockchain superior a mil milhões de dólares em 2015, só agora está a emergir o impacto económico e social do potencial do blockchain para mudar a forma como os mercados e Governos trabalham. Esta infraestrutura digital tem potencial para melhorar os registos públicos e reforçar os sistemas legais e de governança representativa e participativa. 

4. Materiais 2D
O grafeno (o material mais fino do mundo, com um átomo de espessura) pode ser o mais conhecido, mas não é o único. A queda nos custos de produção de materiais 2D significa que estes estão a emergir numa variedade de aplicações, dos filtros de ar e de água às novas gerações de wearables (tecnologia para vestir), passando pelas pilhas.

5. Veículos autónomos
Os carros que se conduzem sozinhos podem não ser ainda totalmente legais na maioria das geografias e precisarem de “afinações” em algumas questões, mas o seu potencial para salvar vidas, reduzir a poluição, impulsionar as economias e melhorar a qualidade de vida dos idosos e de outros segmentos da sociedade levou à rápida implantação de precursores-chave na direção da autonomia plena.

6. Órgãos em chips
Os modelos em miniatura de órgãos humanos – do tamanho de um cartão de memória – podem revolucionar a investigação médica e a descoberta de medicamentos. Isto porque as simulações em miniatura permitem que os investigadores estudem mecanismos fisiológicos e comportamentos de uma forma até agora impossível, criando oportunidades para o desenvolvimento de fármacos. 

7. Células solares de perovskita
Este novo material fotovoltaico proporciona três tipos de aperfeiçoamento por comparação com as clássicas células solares de silicone: é mais fácil de produzir, pode ser usado virtualmente em qualquer lugar e, até à data, continua a gerar energia de forma mais eficiente.

8. Ecossistema aberto de IA
Os avanços partilhados no processamento de linguagem e nos algoritmos de consciência social, juntamente com a disponibilização sem precedentes de dados, permitirá em breve que assistentes digitais inteligentes ajudem em várias tarefas, desde monitorizar as suas finanças e a saúde ao aconselhamento sobre a escolha do guarda-roupa. É a inteligência artificial (IA) “socialmente consciente”.

9. Optogenética
O uso da luz e cor para registar a atividade dos neurónios já existe há algum tempo, mas, com os desenvolvimentos recentes, a luz vai agora mais longe no tecido do cérebro, o que pode levar a melhorias nos tratamentos de condições como como o Parkinson ou a depressão.

10. Sistemas de engenharia metabólica
Com os avanços em biologia sintética, na biologia de sistemas e na engenharia evolutiva, cresce a cada ano a lista de produtos que podem ser fabricados de melhor forma e mais barata com o recurso a plantas em vez de combustíveis fósseis. De forma simples, transforma os micróbios em fábricas. E, ao contrário dos combustíveis fósseis, os produtos químicos feitos a partir de microrganismos são renováveis de forma infinita, enquanto emitem relativamente poucos gases com efeito de estufa.

05-07-2016

Portal da Liderança

Socorro, vou gravar uma entrevista em vídeo! Olho para onde?

Vai gravar um vídeo/entrevista e quer descobrir como ler e olhar para a câmara? E de preferência que os outros não notem (muito) que está a ler? Muito bem, vou revelar-lhe para onde deve olhar um líder digital (inspirada na conferência “O Futuro da Energia”*).

Sara Batalha

Tudo começa com esta grande questão filosófica: “Olho para onde?”.
Se isto já lhe aconteceu ou pode muito bem vir a acontecer, coloque em prática esta regra de ouro: escolha um foco visual. Um apenas.

Quando é gravado em vídeo tem três opções de “para onde olhar”. Escolha uma:
A) Olhar diretamente para a câmara de filmar, e apenas para ela.
B) Olhar diretamente para a lente.
C) Olhar diretamente para o jornalista ou alguém que faça esse papel.

A) Olhar diretamente para a câmara, e apenas para ela.
Objetivo: Mostrar que está preparado e que sabe o que quer dizer.
Recomendação: Pense na câmara como se fosse uma pessoa. Não fala com alguém a olhar para os pés, certo? Ou para os ombros? Pois aqui aplica-se o mesmo princípio. Manter um contacto visual mais aberto, no “rosto” da câmara, permitirá que o seu olhar tenha movimento e ajuda a transmitir emoção no discurso. Portanto, olhar para as suas notas vai denunciar insegurança e vai dar a ideia de que não está a ouvir a audiência. Por isso, olhe diretamente para a câmara e converse com ela. Pode até colocar uma foto de alguém que goste muito ao lado da lente, e fazer de conta que esta a conversar com a pessoa – alguns dos nossos clientes fazem isso, porque não experimentar?

B) Olhar diretamente para a lente.
Objetivo: Passar a imagem de estar a falar diretamente com a audiência, ao vivo, como se estivesse no local.
Recomendação: Para trazer naturalidade ao discurso, pense na lente como se fosse os olhos de alguém. Ora, se não quer parecer o Francisco Louçã, a olhar fixamente, sem pestanejar, talvez seja boa ideia pestanejar, mexer as sobrancelhas e mexer alguns músculos do rosto. Duvida? Veja-se lá ao espelho, com um olhar fixo, sem pestanejar… medo! Caso seja esta a emoção que quer passar, continue. Caso deseje passar, por exemplo, confiança, mantenha o olhar centrado na lente, e vá mais longe, surpreenda a audiência. Como? Imagine a sua última boa conversa num jantar de amigos. Uns falam, outros ouvem. Tal como desvia o olhar, à procura de informação, e os outros o observam, também num vídeo/entrevista, é importante que a audiência sinta espaço para o poder observar. E lembre-se: quando estamos verdadeiramente descontraídos o nosso olhar dança, mexe-se, permite que o outro nos olhe também. Olhe nos olhos, e seja visto como um orador confiante.

C) Olhar diretamente para o jornalista ou alguém que faça esse papel.
Objetivo: Fazer de conta que está muito bem preparado e que apenas está a responder a um famoso jornalista, que por acaso é muito simpático e seu amigo. Mas, na verdade, está a olhar para as tais notas.
Recomendação: Tal como na opção B), o olhar também aqui deve ter algum movimento. Por isso, pode colocar alguns “emoticons” para se lembrar de expressar as emoções adequadas. Até porque a televisão é um meio frio, e, como tal, desvanece as emoções. Por isso, transmitir um pouco mais de emoção do que o “seu” normal, é positivo, para si e para a sua audiência. Para além disto, é importante que os seus pés, o seu umbigo e o seu rosto fiquem de frente para o tal “jornalista faz de conta”. Assim irá mostrar que é uma pessoa interessada e que sabe ouvir. E por último, as notas devem ser apenas isso mesmo – notas muito curtas, tão curtas que se resumem a palavras-chave, esquema ou três mensagens-chave. Se cair em tentação e decidir escrever e ler frases completas, volta tudo ao início – um aborrecimento.

Ah, e se ainda está a pensar no teleponto. Esqueça. Deixe isso para profissionais. O último CEO que me lembro de querer treinar tal coisa não sobreviveu. O teleponto, claro.

E por hoje chega. Quando gravar um vídeo/entrevista, lembre-se de cometer outros erros, mas não estes, sim? A audiência agradece e não adormece.

*Artigo inspirado no vídeo/entrevista a Lazlo Varro, chief economist da International Energy Agency, @Conferência O Futuro da Energia | Expresso | EDP - 30/06/2016

01-07-2016

Sara Batalha (Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.), CEO da MTW Portugal (que integra a Media Training Worldwide Global, empresa de origem americana especializada em media training, public speaking e presentation training skills), recebeu formação em Nova Iorque pelo presidente da MTW Global, TJ Walker. Autora do método “desconstrução do discurso” (com o qual treina a comunicação de políticos, CEO, empresários e profissionais que querem influenciar através da sua comunicação), é certificada em coaching pela International Coaching Community, em DiSC 2.0 pela Inscape, e em micro expressões pelo Paul Ekman Group, aplicando esse conhecimento na especialização em communication behaviour profile analyst.
Acumula cerca de 20 anos de experiência em comunicação, tendo sido jornalista e coordenadora de redação por mais de uma década (“Expresso”, RTP1 e RTP2). Foi consultora de comunicação para agências e empresas, lecionou no CENJOR - Centro de Formação Avançada para Jornalistas, e é docente convidada em universidades do país. É ainda oradora frequente em conferências nacionais e internacionais, marcando presença nos media com análise política em linguagem não-verbal. 

Jordi Gual substitui Isidro Fainé na presidência do CaixaBank

O economista Jordi Gual, responsável pelo departamento de estudos do banco espanhol CaixaBank (que lançou uma OPA sobre o português BPI), será o novo presidente da instituição catalã.

A imprensa espanhola refere que Jordi Gual deverá substituir Isidro Fainé no cargo institucional de presidente do banco, devendo a decisão ser formalmente tomada numa reunião do conselho de administração do CaixaBank prevista para esta quinta-feira.

Isidro Fainé vai continuar a ocupar um lugar decisivo, ao presidir à Fundação Bancária La Caixa, o maior acionista do CaixaBank.

Esta solução foi encontrada para ultrapassar uma lei de 2010, que obriga Fainé, assim como o resto dos presidentes das caixas de aforro, a escolherem entre governar o banco ou as suas fundações. A data limite para a decisão é 1 de julho, sexta-feira.

O Caixabank lançou em abril uma OPA (oferta pública de aquisição) sobre o BPI, depois de a entidade financeira espanhola não ter conseguido chegar a entendimento com a angolana Santoro (empresa de Isabel dos Santos e segunda maior acionista do banco, com 18,58%) sobre uma solução para a instituição portuguesa e sobretudo para a redução da exposição a Angola, onde o BPI tem o Banco Fomento de Angola (BFA).

Na OPA, o banco espanhol oferece 1,113 euros por ação e a operação está condicionada à eliminação dos estatutos de bloqueio na entidade financeira portuguesa, que impedem um acionista como o CaixaBank, que tem quase 45% das ações do BPI, de ter um poder de voto superior a 20%.

29-06-2016 

Portal da Liderança

João Gabriel sai da comunicação do Benfica

João Gabriel anunciou a cessação das funções de diretor de comunicação do Benfica.

O antigo jornalista e assessor de Jorge Sampaio na Presidência da República era diretor de comunicação do SL Benfica desde maio de 2008, altura em que Luís Filipe Vieira ia no segundo mandato na liderança do clube de futebol.

No comunicado enviado à comunicação social João Gabriel não esquece os “quatro títulos de campeão e mais uma mão cheia de troféus”. Refere que “foram anos vividos de forma intensa porque não há outra forma de estar no Benfica. Oito anos depois chegou o tempo de partir”. Diz ainda que “dentro de alguns dias abre-se um novo capítulo na minha vida, o que não significa que se feche por completo este último. É impossível sair do SL Benfica quando por aqui se passa, principalmente quando se fez parte de uma equipa tão solidária como esta”.

O Correio da Manhã avança entretanto que a cadeira de João Gabriel será ocupada por Luís Bernardo, proprietário da agência de comunicação especializada em gestão de crises WL Partners, cuja carteira de clientes contava, até há pouco tempo, com o Sporting Clube de Portugal.

29-06-2016 

Portal da Liderança

União Europeia: muita gente a brincar com o fogo

O Brexit é uma evidência do que pode por aí vir, por toda a Europa, se continuarmos por este caminho.

Carlos Oliveira

Presentemente, anda gente a mais – especialmente políticos taticistas e comentadores oportunistas – a tentar lucrar no curto prazo com a crise financeira e as limitações de construção da União Europeia (UE). Estão a brincar com o fogo. As “costas largas” da UE não são tão largas como pensam. Hoje são poucos os que defendem vigorosamente a União Europeia, criando assim um vazio que vai ter consequências. Os benefícios da UE não são promovidos ativamente e a ideia de uma soberania ilusória no mundo globalizado de hoje é amplamente propagada. Se não houver uma alteração desta situação a fatura será elevada para todos os europeus, mas mais ainda para os cidadãos de países pequenos como Portugal.

Quem periga a UE
Cinco tipos de pessoas enfraquecem a UE neste momento:
- Radicais assumidamente contra. Juntam-se nesta categoria radicais de direita e de esquerda, nouveaux anarquistas antissistema, radicais antidemocráticos, xenófobos, ultranacionalistas e populistas puros. Beneficiam essencialmente da crise financeira, da pressão dos refugiados e da promoção da ideia da humilhação das soberanias nacionais.

- Os falsos amigos. Esta categoria alberga falsos democratas e falsos pós-modernos, que dizem, em pele de carneiro, querer “melhorar” e “reformar” esta UE, mas todo o seu conteúdo é destruidor da confiança na União Europeia e em nada regenerador. Beneficiam essencialmente de falhas de funcionamento da UE e das suas técnicas de comunicação ultra sofisticadas.

- Os líderes políticos e de opinião mainstream em tentação. Esta categoria é mais elástica e alberga os (demasiados) líderes moderados que resvalam para a tentação de ganhar aprovação fácil no curto prazo criticando a UE, bem como os taticistas incuráveis (por ser essa a sua natureza ou fraqueza). Beneficiam essencialmente da crítica fácil para ganhos pessoais num período de crise.

- Os ingénuos. Líderes bem-intencionados, mais jovens ou inexperientes, mas sem qualquer noção do que se está a passar, facilmente atraídos por ilusões, iludidos por movimentos de massas e por chavões abstratos de concretização impossível. Beneficiam essencialmente das frustrações resultantes da crise e do voto de protesto.

- Comentadores oportunistas. Colunistas, comentadores, jornalistas, e todo um conjunto de gente que vive do verbo e de quantas pessoas os leem/ouvem/veem, cujo único objetivo é a popularidade e o retorno financeiro ou aplauso associado, que por isso amplificam tudo o que é negativo e demagógico. Beneficiam do interesse mercantilista dos donos dos media e da impessoalidade das redes sociais. 

David Cameron – o exemplo histórico da tentação do ganho imediato
Neste momento, quem está a desequilibrar o sistema político e a perigar a estabilidade da UE são os políticos mainstream, que cedem ao taticismo para ganhos egoístas de curto prazo, sem coragem de assumirem convicções perante dificuldades, de serem pedagógicos perante a demagogia e de irem contra a corrente populista.

A história vai registar David Cameron como o líder que tirou o Reino Unido da UE (e que iniciou um conjunto de acontecimentos associados, pois as réplicas ainda estão por acontecer) e vai secundarizar tudo o que fez durante toda a sua carreira política e seis anos de Governo. Cameron vai ser lembrado pelo oposto do que gostaria, porque cedeu à tentação do ganho fácil no curto prazo (para mais facilmente ganhar as eleições) e por ser populista (em vez de ser um líder de convicções, com os custos pessoais que isso traz).  

O referendo sobre o Brexit reduziu um tema complexo à infantilidade dos sound bytes, tendo sido dominado pelo medo, pela desconfiança e pela desinformação, de ambos os lados. Tudo o que não deve ser o exercício de uma democracia de qualidade.

O caminho estreito dos líderes europeus
O caminho a seguir pelos líderes europeus é estreito devido ao contexto da globalização e das limitações financeiras(1). Neste contexto, quatro fatores parecem fundamentais para conduzir os europeus para uma europa mais próspera.

1- Promover os ideais europeus e ser mais pedagógico. Os ideais políticos europeus têm sido secundarizados pela crise financeira. É preciso promover a visão europeia original, um ideário compreensível por todos e arriscar defendê-lo, com mais coragem, mais inteligência, mais modernidade, mais futuro, mais esperança. A UE é o espaço político mundial onde se vive melhor, onde há menos desigualdade e onde há mais democracia e respeito pelos direitos humanos. Em todas as formas como se queira medir. A Europa antes da UE era um espaço menos democrático, mais pobre, mais desigual, de confrontos contínuos e duas guerras mundiais. O nacional-populismo já anteriormente mostrou à Europa a sua face negra. É preciso lembrá-la. A crise financeira e a austeridade não são opções ideológicas, mas conjunturas difíceis que temos de ultrapassar. O mundo mudou. Os europeus têm de se preparar para um mundo onde já não mandam como no passado (nas trocas comerciais como noutras dimensões). As novas tecnologias vão continuar a trazer ruturas económicas e sociais enormes. É a nova realidade e não vale a pena reagir com negativismo. Os ideais da UE são ainda a melhor forma de construir o futuro dos cidadãos europeus. Especialmente de países pequenos como Portugal. É preciso investir em mostrar como cada país e região tem beneficiado da UE.

2 - Nem 8 nem 80, renovar. Acelerar o processo de integração europeia num momento em que a UE não consegue explicar aos cidadãos europeus o caminho percorrido até aqui é alienar de vez o apoio popular necessário para este processo ultra complexo. Por outro lado, fazer cedências a cada país e nas regras básicas, seria tornar a desintegração inevitável. O caminho a seguir é a melhor comunicação com os cidadãos (que tem faltado), a consolidação (de falhas no modelo) e a renovação (com crescimento económico).

3 - Corrigir os défices do modelo atual. É evidente a excessiva burocratização da governação europeia, a sensação de perda de soberania que a partilha de decisões implica, numa Europa a 28 (27). Há que salvaguardar poderes mínimos de autogoverno. Há também que compensar os custos que o euro tem para as economias periféricas. A crise das dívidas soberanas criou tensão entre o Norte e o Sul que urge sarar. É também importante cultivar a proximidade com os cidadãos europeus. Se estes sentirem o projeto europeu como uma imposição injusta, o populismo vai continuar a ganhar espaço. Mas não se pode vender ilusões. Todas as soluções multinacionais implicam perda de soberania, não há volta a dar.

4 - Brexit and Keep Calm. O Reino Unido é demasiado importante para a Europa, que não se pode dar ao luxo de o antagonizar e de retaliar. Embora não se possa beneficiar o infrator (isso seria incentivar mais saídas, e da Zona Euro). O coletivo europeu tem de ser pragmático e prudente, reconhecer que a Europa vai ser diferente e ter a criatividade para ajustar o modelo e o seu novo relacionamento com o Reino Unido. 

Há demasiados Camerons espalhados pela Europa, cada um à sua maneira, à sua dimensão e com os seus diferentes motivos. Líderes que revelam fraqueza perante o populismo que se generaliza contra a UE e que se enredam em jogadas táticas com ganhos de curto prazo e custos enormes de longo prazo. O exemplo inglês servirá de lição?

(1) O modelo social europeu como concebido nos anos do pós-guerra está sob pressão. Primeiro pela perda de poder económico da Europa numa economia globalizada, depois pela alteração da demografia e, mais recentemente, quando a opção pelo endividamento contínuo atingiu o seu limite, com as consequências que se conhecem. É preciso ajustar, mudar, evoluir para garantir a sustentabilidade do modelo social. E as pessoas resistem às mudanças. São precisos líderes para as conduzir. Em cenários de instabilidade, os líderes populistas ganharão se não houver líderes com convicções fortes que se assumam, pois os líderes taticistas não terão capacidade de resposta.

27-06-2016 

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

Dulce Chilundo: As instituições não têm direções ou departamentos de TIC

A líder do moçambicano INTIC refere que a área das tecnologias de informação e comunicação (TIC) “devia ser encarada como prioritária no processo de planificação em toda a administração pública” do país africano.

Com um percurso profissional dedicado à causa pública moçambicana, Dulce Chilundo, diretora-geral do INTIC - Instituto Nacional de Tecnologias de Informação e Comunicação, falou com o Portal da Liderança sobre os desafios enfrentados pela entidade que tem como função coordenar e regular as tecnologias de informação e comunicação (TIC) em Moçambique.
Desde as melhorias no próprio INTIC – tutelado pelo ministro que superintende a área de Ciência e Tecnologia, Jorge Olívio Penicela Nhambiu – à capacitação da função pública na utilização das TIC, passando pelos constrangimentos financeiros e de mão de obra qualificada, são várias as frentes de trabalho do instituto liderado pela executiva. Mas, como sublinha a própria, “não nos sentamos em cima das dificuldades a chorar”, pelo que o INTIC está a desenvolver e a implementar várias iniciativas no sentido de tornar a administração pública, e Moçambique, mais TIC “friendly”.

Está há cerca de três anos à frente do INTIC – quais as medidas levadas a cabo que queira destacar?
Nós, a direção-geral, concentrámo-nos em primeiro lugar na implementação da estrutura orgânica do INTIC, que é uma instituição recente. Organizámos as direções das áreas operacionais e as respetivas chefias intermédias. Mas não foi fácil e continua um trabalho por concluir. 
Como a área das TIC é muito especializada – não abunda no mercado mão de obra com as necessárias qualificações e o setor público não é competitivo para atrair os poucos técnicos que existem – enfrentamos também o problema de recrutamento. Mesmo com concursos públicos, escasseiam técnicos de TIC, e o Estado não é competitivo para disputar o mercado. Pelo contrário, fomos perdendo os poucos que vinham trabalhando no âmbito de projetos à medida que estes chegavam ao fim. Mesmo assim, conseguimos preencher minimamente o nosso quadro de pessoal; e já agora permita-me felicitar os poucos técnicos que temos no INTIC pelo grande esforço e sacrifício que têm feito para produzir as melhorias que se registam neste momento no funcionamento da Rede Electrónica do Governo (GovNet) e de outros tantos serviços de assistência e assessoria ao setor público no âmbito do Governo Electrónico. 
Até agora falei de questões organizacionais, que era necessário resolver para se poder produzir as melhorias que se pretendem, com particular incidência nas comunicações do Governo e nos vários serviços eletrónicos prestados ao cidadão através da intranet e da internet. Digamos que o INTIC tem esta grande particularidade, que poucos entendem – de transversalidade, que obriga a que tenhamos de trabalhar com toda a administração pública, em matéria de modernização dos processos produtivos; tal é o caso do e-BAÚ [Plataforma Integrada para Prestação de Serviços aos Cidadãos] e do Centro Nacional de Dados, para onde todas as instituições deverão mandar os sistemas de informação. 
Para terminar, e falando de medidas, uma das vitórias foi podermos ter instalações próprias. Não resolvemos totalmente, mas minimizámos. Outra iniciativa importante tem a ver com o ambiente governamental e TIC no país, nomeadamente a elaboração da Lei das Transacções Electrónicas, que já foi submetida à Assembleia da República; e a revisão da Política de Informática. Estamos a elaborar um plano diretor de TIC para toda a administração pública. Estamos a elaborar também o plano de desenvolvimento institucional do INTIC, assim como a realizar uma auditoria técnica à Rede Electrónica do Governo para detetar os nós de estrangulamento e projetarmos uma intranet eficaz e eficiente para a administração pública.

Quais as principais dificuldades com que se depara o INTIC de momento?
Primeiro é preciso frisar que não nos sentamos em cima das dificuldades a chorar. Passamos por muitas privações e provações próprias de um setor que é muito pouco conhecido e entendido, com todas as consequências em cadeia, que partem do processo de planificação de recursos. As TIC são um instrumento de trabalho indispensável para tudo, incluindo para gerir o próprio dinheiro de que precisamos para as implementar. Por isso esta área devia ser encarada como prioritária no processo de planificação em toda a administração. 
Segundo, as TIC são muito caras, mas nem por isso se pode descurar a necessidade de dotar o INTIC dos recursos de que necessita para poder desempenhar o seu papel, nomeadamente de impulsionar o número de processos de modernização da administração pública através das TIC, mas isto não está a acontecer. Não tem dinheiro o país, não tem dinheiro o INTIC. 
Terceiro, todas as instituições deviam incluir a componente TIC como prioridade nos respetivos processos internos de planificação. Quando isto não acontece é um grande problema para nós porque depois tudo converge no INTIC. As instituições não têm direções ou departamentos de TIC. Não formam o pessoal em TIC e, sempre que surjam pequenos problemas, é o INTIC que é chamado para resolver. Mas os técnicos do INTIC não são para este tipo de trabalho, são para pensar e delinear soluções e estratégias do setor.
Depois, surge também o problema de atração de técnicos qualificados para a administração pública e a sua retenção. Sendo as TIC o principal instrumento de modernização, para a sua implementação devia o Governo estabelecer incentivos e uma tabela salarial remuneratória aceitável. É que até um médico, se não dominar a componente TIC, não estará completo, porque precisa delas para trabalhar.
Finalmente, existe também a questão de liderança. A realidade mostra que, onde as TIC foram bem implementadas houve sempre uma forte liderança em níveis mais altos e influenciou bastante os padrões de governação e desenvolvimento. Mesmo na história recente de Política de Informática verificamos que o nosso país foi uma grande referência internacional e se produziram grandes resultados quando existia um fórum intergovernamental chamado Comissão para a Política de Informática. A falta de uma forte coordenação, ao nível mais alto, resulta na proliferação e dispersão de iniciativas e recursos de TIC, tornando-os, que por si só já são caros, muito mais caros ainda. A falta de um mecanismo de coordenação nesse nível redunda numa enorme dificuldade de funcionamento do INTIC por causa do carácter particularmente transversal das TIC na administração pública. É, no entanto, nossa expectativa que o processo em curso, de revisão da Política de Informática, venha ajudar a estabelecer um mecanismo mais forte de coordenação.

Que iniciativas tem levado a cabo ou tem em curso no sentido de colmatar essas dificuldades?
Conforme referi, não sentamos em cima de problemas a chorar, por isso estamos a desenvolver as seguintes iniciativas: para o melhoramento de coordenação do setor estamos a rever a Política de Informática e a elaborar o plano diretor de TIC para toda a administração pública; para a capacitação do INTIC estamos a elaborar um plano de desenvolvimento institucional; para melhorar o desempenho das comunicações do Governo está em curso uma auditoria técnica à Rede Electrónica; para a capacitação da função pública no uso das TIC estamos a formar técnicos de redes de computadores com certificação internacional nas províncias; para o melhoramento de segurança dos sistemas de informação do Governo estamos a trabalhar no plano de negócios do Centro Nacional de Dados do Governo; para a mobilização de fontes alternativas de financiamento do setor de TIC estamos a negociar, com parceiros de cooperação, a possibilidade de financiar as novas iniciativas com destaque para a interoperabilidade dos sistemas de informação do Governo.

Quais são os grandes objetivos a curto e médio prazo?
Pretendemos alcançar os seguintes grandes objetivos: operacionalizar o Centro Nacional de Dados; implementar o mecanismo de interoperabilidade dos sistemas de informação do Governo; implementar a Lei das Transacções Electrónicas; otimizar as comunicações do Governo através do melhoramento da plataforma comum; dotar as províncias de técnicos de TIC, em particular de redes de computadores para melhor resolverem os problemas que apoquentam as províncias; tornar as páginas do Governo mais atrativas e informativas.

Uma vez que já foi docente, quais são do seu ponto de vista as principais áreas, em termos de formação académica e técnica, que o país precisa de trabalhar no que diz respeito às TIC?
Entre as principais áreas de formação que neste momento são importantes podemos destacar a administração de redes de computadores, já iniciada nas províncias; a gestão de conteúdos; a manutenção e reparação de computadores; a segurança de informação; e o desenvolvimento de aplicações.

Tem feito carreira na administração pública, em cargos de destaque. Como é ser líder no feminino? Tem de “mostrar serviço”, ou pelo contrário, tem sido uma mais-valia?
No nosso país, as mulheres já se emanciparam há muito tempo e, em termos de saber fazer, não vejo a diferença entre ser mulher ou ser homem. Mas é muito difícil falar de mim própria. Talvez o meu colega Augusto Nunes [diretor-geral adjunto] tivesse algo a dizer… Tanto ele como eu estamos livres de qualquer preconceito. Nem eu sou feminista nem ele é machista. O meio profissional só veio complementar o modelo educacional que recebi na formação formal, assim como a que recebi dos meus pais, no sentido mais amplo de família. Esse modelo é totalmente diferente do de hoje, em muitos aspetos. Toda a minha trajetória foi feita com muito trabalho e muita luta. Nada foi facilitado. Mantenho esse espírito até hoje. Portanto, por o que disse ao longo desta entrevista, dá para ter uma ideia do que é o INTIC, sobretudo pelo seu carácter transversal. Tem muitos problemas internos e externos que tive de resolver e muitos outros que ainda tenho de resolver. Para isso é, de facto, muito importante o conhecimento que acumulei ao longo de todo o percurso que fiz na administração pública. A transversalidade do setor das TIC obriga a que tenhamos de lidar com todos, mas, sublinho, não tem sido fácil.

Qual foi a maior conquista no seu percurso profissional?
Foi quando trabalhei na área humanitária, onde as decisões são tomadas em tempo útil e as ações em tempo real, sob o risco de perigar a vida de milhões de pessoas. Nestes casos de “missões críticas” não só funciona o profissionalismo como também a liderança em todos aspetos. É muito importante ter os processos, a informação em tempo útil para a devida análise e tomada de decisão. O sentimento é de satisfação e de missão cumprida! Mas, mais do que isso, é preciso saber estar e ser muito ponderada em todos os atos. 

Além das solicitações que o atual cargo envolve, dedica ainda o seu tempo a iniciativas na qualidade de esposa do governador da província de Niassa, Arlindo Chilundo – a causa pública é a sua vida?
É sim... Acho que a nossa missão na Terra é fazer bem ao próximo e contribuir para o bem-estar de todos. Temos de, afincadamente, trabalhar para alcançarmos este objetivo. Programo-me, e sempre que posso desloco-me a Lichinga [capital da província] para cumprir com as minhas atividades sociais. Em Lichinga tenho uma parte de mim, social e profissional. Em Maputo divido-me entre o INTIC e os filhos. Ao longo da vida temos trajetórias a seguir. O que ajuda é a formação formal e profissional que tive, assim como a vida profissional que levei ao longo destes anos de serviço: moldou-me para enfrentar qualquer obstáculo em qualquer circunstância. Mas também tenho de dizer que, em abono da verdade, tenho tido a sorte de ter colaboradores que reputo muita consideração.

Que conselhos daria às jovens moçambicanas que queiram ter um trajeto profissional como o seu?
É uma resposta difícil de dar nos dias que correm. Daria muitos, mas dou só um, para que fique bem interiorizado – o amanhã prepara-se hoje. Estudem e, no momento de escolherem a carreira, não hesitem em abraçar as TIC porque têm futuro e podem trabalhar em qualquer área e em qualquer parte do mundo. Desde que se seja objetivo, dedicado e honesto. Do trabalho se faz o homem!   

24-06-2016

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Cristina Ballester dirige área industrial ibérica da Air Liquide

A Air Liquide acaba de nomear Cristina Ballester diretora-geral da atividade industrial para a Península Ibérica.

A companhia especializada em gases, tecnologias e serviços para a indústria e para a saúde declara em comunicado que Cristina Ballester “conta com um vasto conhecimento do setor industrial, que desenvolveu na Air Liquide, empresa que integra há mais de 20 anos”. A responsável, licenciada em Ciências Químicas, com a especialidade de Engenharia, pela Universidade de Granada, ocupou cargos “de crescente responsabilidade, de entre os quais se destacam o de diretora comercial da atividade de engenharia Air Liquide Engineering, a nível internacional, tendo base em França”. A última posição que ocupou foi de diretora de grandes indústrias na Península Ibérica.

Assim, acrescenta a organização na nota, o know-how que a nova diretora-geral tem “da atividade industrial, conhecimento das necessidades dos clientes em cada mercado, experiência internacional e visão do grupo proporcionam a Cristina Ballester uma sólida base para reforçar a posição de liderança da Air Liquide em Espanha e Portugal”.

22-06-2016 

Portal da Liderança

O “talent business solutions” vale 26 mil milhões?

O que levou a empresa a pagar tanto dinheiro por uma rede social? O LinkedIn não tem o mesmo número de membros do Facebook: são 100 milhões contra 1,6 mil milhões… É verdade; mas tem pessoas mais influentes na sua rede. O Facebook é uma mera rede social, o LinkedIn é uma rede profissional.

Camilo Lourenço

A Microsoft comprou o LinkedIn por 26,2 mil milhões de dólares. Em dinheiro vivo, ou seja, sem troca de ações. Quase um quarto do que a troika emprestou a Portugal em 2011. Uma pipa de massa, portanto, embora inferior ao cash-flow que a Microsoft gera por ano.

Primeira pergunta: o que levou a empresa a pagar tanto dinheiro por uma rede social? O LinkedIn não tem o mesmo número de membros do Facebook: são 100 milhões contra 1,6 mil milhões… É verdade; mas tem pessoas mais influentes na sua rede. O Facebook é uma mera rede social, o LinkedIn é uma rede profissional.

Segunda pergunta: valeu a pena pagar tanto dinheiro pela empresa? Isso depende da sua fé, que nos está a ler. E, portanto, se quiser uma resposta é só percorrer a internet à procura de artigos que apontem para um ou para outro lado. Aliás, se alargar um pouco a procura chegará a duas conclusões: a história recente do mundo empresarial está cheia destes exemplos. Vindos dos mais variados sítios: a aquisição da Nokia pela Microsoft (5,4 mil milhões), a compra da Skype pela mesma Microsoft (8,5 mil milhões), a aquisição do Youtube pela Google (1,65 mil milhões), a compra da Sun pela Oracle (7,4 mil milhões)…

Terceira pergunta: a compra do LinkedIn faz sentido? Há opiniões para todos os gostos. É claro que quando se olha para as declarações da empresa, as coisas parecem ter lógica. Satya Nadella, CEO do gigante de Redmond, vendeu assim a ideia: “Este negócio reúne a cloud de profissionais líder no mundo com a rede social de profissionais líder mundial... O LinkedIn vai manter a sua marca e independência, bem como a sua cultura, que está muito alinhada com a nossa”.

É mesmo assim? Não sei. É verdade que a Microsoft, sob a batuta de Nadella, está a proceder a um “shift” (mudança) na sua atividade: abandonou o negócio dos telemóveis (o que confirma a ideia de que torrou biliões na compra da Nokia) e está a concentrar-se na cloud. Mas daí a dizer que o LinkedIn encaixa na sua estratégia vai uma longa distância. Mais: a aquisição acontece numa altura crítica para a própria LinkedIn. A empresa registou, no início deste ano, uma quebra acentuada nas ações (50%) quando comunicou ao mercado que o seu serviço de “talent business” (uma espécie de online head hunting) está em desaceleração. Terá sido essa a razão que levou a Microsoft a acelerar a aquisição da empresa (a mesma razão que aponta o Twitter, cujo preço caiu 60%, como o próximo alvo)? Se foi, é um erro: as aquisições devem ser determinadas pela estratégia e não por razões oportunísticas.

O negócio de M&A (fusão e aquisição de empresas) é como o Excel: aceita tudo o que lá se põe. O problema é a ressaca, o momento de fazer contas e perceber se o dinheiro gasto fez sentido. E aqui é que "a porca torce o rabo"…

Antes de escrever este artigo, passei algum tempo a analisar o que a imprensa e os analistas disseram de outras aquisições no passado… e o que delas resultou. O exercício provocou-me arrepios na espinha. E suscitou uma dúvida: quando as empresas estão sentadas em cima de um monte de dinheiro, a tendência para errar aumenta exponencialmente.

14-06-2016

Camilo Lourenço, licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa, passou pela Universidade Católica Portuguesa, bem como pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e também pela americana Universidade de Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é ainda docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a realizar palestras de formação dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como liderança, marketing e gestão. Em 2007 estreou-se na escrita. No seu livro mais recente, “Fartos de Ser Pobres”, volta "a pôr o dedo na ferida", analisando os resultados eleitorais, os vários cenários políticos e os novos desafios para a economia.

Diretora do Departamento Africano do FMI sai em agosto

Antoinette Sayeh, diretora do Departamento Africano do Fundo Monetário Internacional (FMI) nos últimos oito anos, sai da instituição em agosto, anuncia o Fundo num comunicado em que elogia a atuação da liberiana, de acordo com a Lusa.

“Enquanto diretora do Departamento Africano, Antoinette teve uma enorme influência na consolidação da relação do FMI com os nossos países-membros africanos”, declara a diretora-geral da entidade, Christine Lagarde.

Antoinette Sayeh sai do FMI numa altura em que três países lusófonos têm um relacionamento especial com o FMI: a Guiné-Bissau sofreu críticas explícitas por ter deixado o programa descarrilar ao ajudar bancos privados no ano passado, Angola negoceia um pacote de ajuda técnica e financeira, e Moçambique tem a ajuda financeira suspensa por causa da dívida escondida nos últimos anos.

09-06-2016 

Portal da Liderança