Lições de liderança “ready-to-wear” por Anna Wintour

Com as semanas da moda a desfilarem nas passerelles de Nova Iorque, Londres, Milão ou Paris, recuperamos as lições de liderança de Anna Wintour. Enquanto líder, a executiva é por norma retratada de forma negativa pelos colaboradores, como sendo uma… “megera”, na melhor das hipóteses. Ter reputação de difícil pode ser complicado quando se ocupa cargos de topo. Mas, no caso da “diva da moda”, dá-nos umas dicas de liderança “must have”. E prontas a usar em qualquer estação do ano.

Numa altura em que decorrem as semanas da moda um pouco por todo o mundo, analisamos o estilo de liderança de Anna Wintour. Para os mais distraídos, este nome pode não ter qualquer significado, mas e se dissermos que o filme “O Diabo Veste Prada” foi inspirado nela? Também não? A diretora da revista americana Vogue e diretora editorial do grupo Condé Nast é “só” considerada a mulher com maior influência no mundo da moda. E conhecida por ter um dos feitios mais complicados do universo. Trata os colaboradores que a rodeiam com frieza pontilhada por desprezo – por exemplo, ninguém pode dirigir-lhe a palavra sem que ela tome a iniciativa. Além de que é de um perfecionismo que muitos apontam como sendo prepotência. E são todas estas características que nos ensinam que os melhores líderes nem sempre são os mais agradáveis.

Vanessa Merit Nornberg, CEO da Metal Mafia (empresa de acessórios e bijuteria que vende para mais de 5 mil lojas da especialidade e cadeias de retalho em 23 países), não gosta do rótulo de “megera” que se colou a Anna Wintour. E questiona: quando foi a última vez que alguém se referiu a Jack Welch como o “mau da fita”? Merit Nornberg refere que Welch tomou decisões difíceis e enfrentou tantos céticos e negativismo como Anna Wintour, mas que, no entanto, ninguém o rotulou com um termo menos simpático. Neste sentido, apresenta três pontos em que o exemplo de Wintour nos ensina sobre “como cultivar a nossa megera interior” – e que todos os homens e mulheres numa posição de liderança podem colocar em prática.

1 - A determinação afeta diretamente o sucesso
A principal tarefa de qualquer líder é tomar as decisões difíceis que mais ninguém quer tomar. E, por norma, as decisões difíceis são controversas e têm opositores que verbalizam a sua resistência. Ser determinado, em vez de deixar arrastar a situação ou analisá-la até à exaustão, é a chave para o sucesso – algo em que Anna Wintour tem sido excecionalmente boa na Vogue.

Vanessa Merit Nornberg considera que, se estar disposto a fazer escolhas difíceis e a assumir a responsabilidade grangeia a denominação de “megera”, então “qualquer líder que se preze deve fazer sobressair as suas características de megera de forma regular”.

2 - Delegar de forma inteligente abre as portas à inovação
Enquanto editora, e para tornar a sua visão realidade, Anna Wintour conta com a contribuição de fotógrafos, redatores, designers gráficos, etc. Neste sentido, tem de delegar responsabilidades em terceiros e depender dessas pessoas para que cumpram o que lhes foi solicitado, para que os objetivos de Wintour sejam atingidos. Como evidencia o seu percurso à frente da revista de moda mais conceituada do globo (desde 1988), a predisposição para delegar tem-se mostrado uma fórmula de sucesso.

No entanto, a dura realidade em qualquer empresa é que os colaboradores em quem se delega tarefas nem sempre as cumprem, e quando tal acontece tem de haver repercussões. Mas nem sempre o ser chamado à atenção é bem recebido pelo visado. Só que faz parte das funções de um líder falar com, e encaminhar, quem não está a ter um bom desempenho – aliás, é algo que deve estar na lista trimestral de “a fazer” de todos os líderes.

3 - Cultivar uma certa distância mantém as pessoas alerta
Anna Wintour, como muitos líderes, tornou-se numa figura pública pela posição que ocupa. Enquanto não se coíbe de tornar públicos os seus pontos de vista sobre moda, é também famosa por manter as esferas pessoal e a profissional num círculo bem apertado, estabelecendo em simultâneo uma linha rígida entre a persona pública e a privada. Esta recusa em partilhar tudo fez com que surgissem muitos detratores, que veem o seu recato como mais uma prova de que é uma “megera”. Contudo, os grandes líderes sabem que, se é boa política as pessoas confiarem neles para os seguirem, também o elemento surpresa é, por vezes, a forma mais eficaz de ganhar batalhas cruciais. Suscitar curiosidade nos outros é uma ferramenta muito poderosa na altura de negociar, quando se trata de instigar a mudança, ou para manter uma vantagem competitiva. Ser um enigma é algo que os melhores líderes sabem fomentar.

Wintour descreveu e resumiu bem a sua visão de liderança quando declarou que “não se pode ser uma pessoa difícil, tímida, que não é capaz de olhar alguém na cara. Tem de saber apresentar-se, tem de saber falar sobre a sua visão, o seu foco, e naquilo em que acredita”. Palavra de “megera”.

28-09-2016

Fonte: Inc.com

Paula Casa Nova ascende a CEO da Europ Assistance Portugal

Paula Casa Nova foi nomeada CEO da Europ Assistance Portugal. A gestora, que no início do ano integrou os quadros da empresa enquanto diretora comercial e de marketing, foi a escolha do grupo Europ Assistance para suceder a Manrico Iachia – fundador da companhia em Portugal, refere em comunicado a empresa de serviços na área automóvel, viagem, saúde e lar e família.

Licenciada em Gestão de Empresas pela Católica Business School, Paula Casa Nova tem um MBA pela mesma instituição. A executiva conta com experiência no setor financeiro, nomeadamente no BBVA (onde, entre outras funções, foi diretora de marketing e de segmentos e produtos), no Credit Lyonnais Portugal (tendo desempenhado a função de retail manager), e na Arthur Andersen & Co (como senior tax consultant).

Paula Casa Nova declara na nota que a Europ Assistance “é líder no mercado de assistência e pretende reforçar essa liderança nos próximos anos. Para o efeito, as novas tecnologias desempenharão um papel fulcral, permitindo-nos estar mais próximos dos clientes, antecipando necessidades e proporcionando soluções mais relevantes e inovadoras”. 

20-09-2016

Portal da Liderança

Ronald Brodheim preside novo CA da Optivisão

O grupo português Optivisão elegeu um novo conselho de administração (CA), que agora conta “com a experiência e conhecimento dos administradores da comissão executiva do grupo Brodheim”, entre eles Ronald Brodheim, que passa a presidir o órgão.

A Optivisão explica em comunicado que “a necessidade de implementação de uma estratégia que garanta a sua valorização e crie as condições necessárias para enfrentar com sucesso um mercado cada vez mais competitivo levou a que os acionistas considerassem ser urgente preparar o grupo para este desafio, tendo nomeado novos membros para a administração”.

Assim, o novo CA integra Ronald David Brodheim, na qualidade de presidente, bem como Ana Isabel de Castro Pinho e André Caeiro Rico Brodheim enquanto vogais. Foram eleitos até ao final do presente mandato, mês de março do ano de 2017, altura em que serão apresentadas novas listas para o próximo mandato de quatro anos.

Esta alteração “tem como missão o desenvolvimento de um novo plano financeiro, comercial e estratégico para a Optivisão, assim como a garantia de participação de profissionais com a experiência e capacidade de desenvoltura na gestão de negócio do setor da ótica, nas suas várias formas de distribuição”.

A nomeação dos novos titulares “prende-se com a sua vasta experiência e know how nos mercados do franchising do retalho e em particular na distribuição de marcas no setor ótico, intentando fazer face a um mercado que se augura, permanentemente, com novas demandas estratégicas”.

13-09-2016

Portal da Liderança

Jonathan Littman: Empresas como a Apple estão à procura do potencial cliente mais do que se imagina

O especialista em inovação, empreendedorismo e media Jonathan Littman afirma que "o cliente sempre foi importante" mas adianta que "não temos hoje empatia suficiente" pelo mesmo. O também professor explica em que medida o design thinking pode colmatar esta falha, numa entrevista cedida ao Portal da Liderança em setembro de 2014 e que recuperamos no âmbito da sua visita a Portugal.

Por que é o design thinking tão importante nos dias de hoje? 

Jonathan Littman (JL): Penso que o cliente sempre foi importante e é disso mesmo que trata o design thinking. Penso que nos esquecemos disso e não temos hoje empatia suficiente pelo cliente. O design thinking começa pelo que é doloroso para o cliente, o que é muito difícil e leva muito tempo. De seguida, começa a olhar para o percurso do cliente, mesmo antes de este pensar em comprar o produto e serviço que tem para lhe oferecer e, em seguida, tê-lo-á concebido através da competência e do talento, mas também através da empatia. As melhores empresas, como a Apple e algumas das grandes empresas que aqui temos, estão à procura do potencial cliente mais do que consegue imaginar. Não é só através de questionar o cliente, mas também de o observar e imaginar o que este poderá fazer.
 

É professor de inovação e empreendedorismo na Universidade de São Francisco, na Califórnia, e coautor de bestsellers sobre inovação. Como podem os empreendedores e empresários que falam português beneficiar com uma experiência em Silicon Valley?

JL: Hoje os executivos e os empreendedores de todo o mundo vêm a São Francisco em busca de uma imersão na cultura que aqui se vive. 
Temos grandes empresas, de média dimensão, e 100, se não mesmo 1000, start ups. E tudo muda realmente muito depressa por aqui. Assim, não há melhor local no mundo para aprender algumas das engrenagens sobre como conseguir que uma empresa cresça de forma rápida. Não é Nova Iorque, não é Boston, não é o Texas. Então, se veio para aqui por uma semana ou duas, irá aprender, através desta tecnologia de ponta, desta cultura avançada, de uma forma que não seria possível em qualquer outro lugar. 

Dedicou seis anos a estudar os princípios fundamentais da IDEO. Quais são e como podem ser úteis a outros líderes empresariais? 

JL: Tive a sorte de ser coautor do "Art of Innovation" e do "As Dez Faces da Inovação", com Tom Kelly da IDEO. E a IDEO é verdadeiramente a empresa pioneira da inovação na América. Nos últimos dez anos a IDEO tem feito acontecer a inovação numa série de lugares onde não costumava ser uma realidade. A inovação era habitual apenas em produtos e equipamentos técnicos, computadores e medicamentos. A IDEO trouxe a inovação para a projeção de experiências, para a conceção de edifícios e até mesmo para o redesenhar de países. Esta forma estratégica de olhar para as coisas tem sido levada a todos estes mundos. Quando penso no que a torna possível, constato que envolve quatro coisas: antropologia, com grandes constatações, as constatações iniciais e inspiradoras dos clientes e as suas experiências; e, de seguida, numa espécie de componentes culturais a nível internacional, que não é mais que a cross-pollination. Através desta, tentamos pegar em coisas de outros países e de outras indústrias e trazê-las para o produto ou serviço de uma nova forma. De seguida, é, claro, começar a experimentar. O prototyper é a base do empreendedorismo, o centro da inovação, o falhar rápido para ter sucesso mais depressa, através de muitos protótipos rápidos e baratos. Para mim, o quarto, e uma espécie de ponto de partida, é aquilo a que me dedico, o storytelling. É necessário enquadrar tudo o que está a fazer. Tem de apresentar a empresa aos investidores, de fazer o mesmo para com a equipa executiva, e tudo isto não é mais que mostrar-se a si mesmo, o que a sua empresa irá ser ao longo de todo o seu percurso – o que é essencial e inultrapassável.

O que recomenda aos líderes empresariais lusófonos interessados em operar nos EUA para serem mais bem-sucedidos no país? 

JL: Penso que é preciso virem até cá. Primeiro, vir durante uma semana ou duas, e enviar de seguida uma pequena equipa-piloto, e assumir o compromisso de conseguir ficar cá pelo menos durante alguns meses. Mais uma vez, não basta estar em Nova Iorque, não basta estar em Londres. Não é a mesma coisa. Tem de cá estar. Tem de ir para fora da sua língua e cultura materna, e não apenas interagir com outras pessoas falantes de português, ou mesmo apenas com europeus. Uma das coisas que aqui temos é uma presença da Ásia, da América do Sul, da América e da Europa – terá de se misturar com todas estas culturas e com diferentes tecnologias e, muitas vezes, irá encontrar algo noutro setor, noutra tecnologia, isto caso a sua rede de contactos seja suficientemente extensa, se for a um número suficiente de eventos e se andar por aí.

 13-09-2016

Jonathan Littman, professor de inovação e empreendedorismo na Universidade de São Francisco, é autor bestseller (contando, entre as suas obras, com “As 10 Faces da Inovação”, escrita em coautoria com Tom Kelly, CEO da IDEO). O também fundador do hub de inovação SmartUp.life e da Snowball Narratives promove sessões e workshops interativos sobre, entre outros conceitos, inovação, empreendedorismo e design thinking.

O que aprendi nos 10 anos de RP da Apple

Comecei a trabalhar para a Apple do lado da agência de relações públicas (RP), na Porter Novelli em Sydney, Austrália, em 1997. Steve Jobs tinha acabado de regressar à companhia de origem americana. E a linha de produtos era uma mistura de computadores com nomes confusos, impressoras, scanners, e ainda um curioso e mal concebido PDA denominado Newton.

Cameron Craig

As perspetivas para a marca na altura não eram famosas – a maioria dos meios de comunicação social referia que a empresa era uma sombra do que tinha sido. Na altura as notícias eram uma reciclagem infinita de manchetes como “Podre até ao caroço”, “Previstas demissões em massa na Apple” ou “101 maneiras de salvar a Apple”. Mal sabia eu que, nos dez anos seguintes, iria fazer parte da maior recuperação empresarial da história. Mudei-me de Sydney para Singapura, onde ingressei na companhia e liderei as comunicações da região Ásia-Pacífico. Mais tarde fui transferido para a casa-mãe, em Cupertino, na Califórnia, para a equipa de RP de produto. Durante o período a Apple iria provar aos céticos que estavam errados e deslumbrar o mundo com as inovações revolucionárias, marketing magistral e abordagem diferenciadora. E a divisão de RP desempenhou um papel crucial. Seguem-se cinco lições que retirei daqueles dias e que tiveram uma enorme influência na forma como ainda hoje abordo a arte de comunicar.

Simplificar. Se já teve acesso a um comunicado de imprensa da Apple, reparou que, em termos de leitura, é facilmente compreendido por um aluno do 4.º ano – qualquer termo de calão, demasiado tecnológico ou cliché não passa no processo de edição. Se um “mero mortal” não conseguisse entender, então tínhamos falhado. E o fracasso não era uma opção. Steve Jobs lia e aprovava cada comunicado.

Passe as suas comunicações por um teste de leitura para determinar quão difícil é compreender a linguagem. Idealmente, quer que o conteúdo seja percetível para uma criança de 10 anos. Quanto mais facilmente as suas comunicações forem entendidas maior é o seu alcance.

Valorizar o tempo dos jornalistas. Costumávamos reservar os comunicados de imprensa e os eventos só para os produtos mais importantes ou os grandes marcos da empresa. Muitos dos produtos importantes, atualizações de software e mudanças de pessoal passaram apenas com um pequeno empurrão de RP, o que por vezes frustrava os nossos clientes internos, que queriam mais ruído no mercado sobre os seus projetos ou pessoas. Ao adotar esta abordagem, os jornalistas sabiam que quando entrávamos em contacto com eles era porque tínhamos algo de importante a dizer.

Contacte os media com moderação e só quando tem algo interessante para oferecer. Não envie comunicados de imprensa para listas em massa. Pesquise os jornalistas que cobrem o tema e customize a comunicação.

Manter a proximidade. Antes de concedermos entrevistas dos executivos de topo e de enviarmos os produtos para testes e análise, certificávamo-nos que cada jornalista, influenciador ou analista tinha um briefing. Explicávamos porque tínhamos colocado o botão daquela forma ou removido um item e apontávamos características subtis de que poderiam não se aperceber ou apreciar sem a nossa orientação. Após a entrevista fazíamos o follow-up para ver se tinham mais questões e sondávamos como estavam a moldar a história para podermos dar feedback a nível interno. Se estivessem com dificuldades em colocar algo a funcionar tínhamos as equipas de marketing e de suporte técnico de produto de plantão para dar apoio. Se percebêssemos que a história estava a desviar-se da nossa mensagem-chave, reuníamos esforços para a corrigir.

Assim que captar o interesse de um jornalista faça follow-up com diligência, mas não seja “melga”. Se forem testar o seu produto ofereça-se para o deixar em pessoa e até fazer uma rápida demonstração. Se estiverem a fazer uma peça sobre um serviço que proporciona, forneça referências de clientes (criteriosamente escolhidos); pergunte se precisam de imagens específicas para ilustrar a peça. Será que precisam de ajuda para perceber onde se encaixa o produto em relação à concorrência?

Manter o foco. A nossa missão era contar a história de como os nossos produtos inovadores davam aos clientes o poder de libertarem a sua criatividade e de mudarem o mundo. Acontecia termos, num só dia, todos os tipos de solicitações aos nossos porta-vozes para que comentassem as tendências do setor, política ou inúmeros outros assuntos. Se um dos pedidos não se encaixava na nossa missão, declinávamos de forma educada. Era uma abordagem que nos ajudava a usar o tempo de forma mais eficiente.

Esforce-se para se tornar um especialista na sua área. Defina as suas mensagens-chave e mantenha-as. Não disperse as suas contas nas redes sociais com mensagens desenquadradas/fora do tópico. Ofereça ajuda aos jornalistas e analistas do setor que fazem a cobertura da sua área – mesmo que nem sempre haja um benefício direto para si.

Priorizar os influenciadores. Não trabalhávamos com longas listas de media. Optámos por nos concentrarmos num número relativamente pequeno de jornalistas que acreditávamos que definiam o tom para os restantes. Proporcionávamos a esta seleção entrevistas exclusivas na sequência de um lançamento, ou eram os primeiros a testar os novos produtos. Ao manter o número reduzido, a nossa abordagem de proximidade permitia gerir melhor o processo. Após a cobertura inicial dos formadores de opinião, expandíamos o nosso alcance para os jornalistas regionais e as publicações de trade.

Concentre-se em cultivar relações estreitas com os cinco a dez principais influenciadores de media que cobrem a sua área. Mais uma vez, não exagere na mensagem. Dê-lhes feedback sobre o que ouviu os colegas e parceiros do setor comentarem sobre os artigos que escreveram. Comente e inicie debates sobre as peças deles nas suas contas de Twitter, Facebook e LinkedIn. Quando estiver a preparar um comunicado considere oferecer-lhes um ângulo em exclusivo.

Mas, mais importante, respeite a sua marca. É o seu maior trunfo e tem de o proteger. Esta é a maior lição de todas que aprendi na Apple. Pense duas vezes antes de oferecer os seus produtos em concursos ou algo do género. Analise cuidadosamente as marcas a que se associa. Reflita na sua abordagem de modo diferente e tente destacar-se dos demais.

Talvez nem todas as equipas de RP possam dar-se ao luxo de recusar solicitações e de serem seletivas quanto ao jornalista com o qual querem trabalhar, mas ainda hoje valorizo estas lições. Não há dúvida de que esta abordagem, aplicada de forma consistente nos anos de “vacas magras” mas ricos em inovação para a Apple, contribuiu em muito para a tremenda reviravolta da multinacional e para o sucesso, ainda hoje.

09-09-2016

Fonte: HBR

Com experiência de mais de 20 anos, Cameron Craig trabalhou com a Apple, a Visa, a PayPal, a Polycom e a Yahoo. Antes foi responsável pela comunicação do músico Johnny Cash.

Conteúdo visual ganha terreno

Já pensou por que o nosso cérebro anseia por conteúdo visualmente estimulante? Não é por acaso. Há evidências científicas que explicam por que as pessoas se sentem mais atraídas por recursos visuais como infográficos, imagens e gráficos. Isto porque a maioria das pessoas faz a aprendizagem de forma visual (os denominados “alunos visuais”), o que faz com que o conteúdo apresentado com imagens, de forma visual, consiga veicular e explicar um assunto de modo mais eficaz que um texto.

Não é então de admirar que a forma como visualizamos a informação tenha mudado e aumentado de forma exponencial, como se pode ver na imagem: passámos, por exemplo, dos 142% entre 1985/94 com a imprensa para 9900% na internet desde 2007. 

Fonte: Visual Capitalist

17-11-2022

Portal da Liderança

David Patient com a direção académica do The Lisbon MBA

David Patient é o novo diretor académico do The Lisbon MBA em representação da Católica-Lisbon School of Business and Economics. A entidade elucida em comunicado que o responsável, “com uma vasta experiência na área académica e empresarial”, tem como missão, “à semelhança do antecessor Pedro Oliveira, continuar a contribuir para o posicionamento do The Lisbon MBA como um dos melhores programas de MBA do mundo”.

O The Lisbon MBA International foi considerado pelo Financial Times o 15.º melhor MBA na Europa (40.º no mundo), ocupando o 2.º lugar como o melhor do globo na categoria “retorno do investimento” e o 4.º posto em “experiência internacional”. O The Lisbon MBA Executive foi também considerado um dos melhores MBA executivos em termos mundiais pelo Financial Times, sendo o único MBA português a figurar neste ranking.

A nota acrescenta que o novo diretor académico do The Lisbon MBA está ligado ao programa desde a sua criação, tendo sido um dos primeiros responsáveis das sessões de inovação e desenvolvimento de liderança (Friday Forum), bem como professor no The Lisbon MBA durante vários anos.

Professor associado na Católica-Lisbon, David Patient era até agora responsável pelos programas de mestrado de Gestão e tem estado envolvido nos programas para executivos, onde gere e leciona nas áreas de liderança, comunicação e negociação, entre outros. Foi também professor de Business Communication na Simon Fraser University, em Vancouver. Trabalhou ainda como representante de marketing para a IBM Canadá e como editor e produtor de conteúdos corporativos para uma série de organizações.

Licenciado em Direito pela University College London, com um MBA e doutoramento da University of British Columbia, David Patient é especialista em formas eficientes de comunicação para a gestão e motivação dos colaboradores, e tem o seu trabalho publicado em livros e publicações académicas de topo. Em abril deste ano foi nomeado para o Conselho de Governadores da americana Academy of Management. 

07-09-2016

Portal da Liderança

Mario Recio à frente da rede de oficinas Vulco

A Goodyear Dunlop Iberia nomeou o espanhol Mario Recio para o cargo de diretor da divisão de retail da companhia, a rede de oficinas Vulco. O responsável substitui Hugo Carvalho, que “continuará como country manager de Portugal, sendo o principal responsável do negócio” no mercado luso e reporta a Alberto Granadino, diretor-geral da Goodyear Dunlop Iberia, elucida a empresa em comunicado.

Mario Recio (que passa a fazer parte do comité de direção da empresa e reporta também diretamente a Alberto Granadino) começou a trabalhar na Goodyear em maio de 2012, como regional sales manager de consumer (pneus de estrada), onde, até à data, exercia funções de retail sales manager.

Licenciado em Direito pela Universidade Complutense de Madrid, e com mestrado em Finanças, Mario Recio é casado e tem dois filhos. Antes de trabalhar na Goodyear Dunlop exerceu advocacia, tendo posteriormente desenvolvido a carreira nas áreas de customer service, marketing e vendas da DHL.

06-09-2016

Portal da Liderança

Nuno Verónica assume canal da Lexmark Ibérica

Nuno Verónica foi nomeado diretor da área de annuities & channel manager da Lexmark Ibérica (focada no desenvolvimento das relações comerciais dos parceiros, do canal grossista, consumíveis e programas de custos por página para os clientes em Portugal e em Espanha), explica a empresa de tecnologia em comunicado.

O executivo integrou a equipa da Lexmark no mercado português em 1996, na qualidade de engenheiro de sistemas. Desde então o seu percurso profissional “acompanhou o desenvolvimento e crescimento da companhia, tanto em Espanha como em Portugal”. Nuno Verónica ocupou diferentes cargos de responsabilidade. Foi diretor da área de serviços de suporte e apoio ao cliente; responsável pelo departamento de Serviços MPS; diretor de grandes contas e, mais recentemente, diretor de consumíveis na região da Ibéria. Agora passa a acumular o novo cargo de diretor de canal com as responsabilidades assumidas em 2012 enquanto diretor de consumíveis na Lexmark Ibérica.

Com esta nomeação a divisão da Lexmark Ibérica “reorganiza e reforça a sua estrutura para impulsionar e garantir o crescimento da empresa na região”, é acrescentado na nota.

05-09-2016

Portal da Liderança

Quer ter comunicação autêntica? Treine que isso passa

O melhor comunicador que há em nós encolhe-se perante o desconhecido, e isso é ser natural e autêntico. Mas significa ser um bom comunicador? 

Sara Batalha 

“Eu só quero melhorar, Sara, não quero mudar.” Provavelmente, o mais profundo medo empresarial é este. Ouvi-o esta semana, de novo. A voz que o disse estava séria, o rosto revelava micro expressões de medo, a postura manteve-se rígida e o discurso bastante emotivo. As mãos, essas, acalmavam-se em seco.

Ouvi-o esta semana de novo porque já perdi a conta às vezes que, um outro executivo qualquer, atrás de uma secretária, me apresentou o mesmo bicho papão: “Quero continuar a ser quem sou, Sara. Não quero que pensem que treinei. Quero manter a minha autenticidade”.

Ah! Chegámos à mítica questão: a autenticidade. O mito da perda da autenticidade.

Acredito que a autenticidade é um mal-entendido paradoxal. Pense, por exemplo, numa entrevista de televisão. A voz fica diferente quando se enerva ou quando está tenso, não é? A comunicação objetiva, de repente, resvala para uma comunicação nada empática, certo? E então as mãos, que até parece que ganham vida e lugar próprios? E porque é que isto nos acontece?

Quando muda o contexto, o objetivo, a audiência com a qual comunica, também a sua forma de comunicar se altera. De facto, deixa de ser autêntica. Reage ao desconhecido e à emoção sentida. O melhor comunicador que havia em nós encolhe-se perante o desconhecido, e isso é ser natural e autêntico. Mas significa ser um bom comunicador? Não, pois não?

O desafio da comunicação autêntica coloca-se quando temos de mudar, evoluir, ter um melhor resultado através do que comunicamos. Então, o que fazer?

Treine para voltar a ser autêntico. Treine, que isso passa. Quem o disse a primeira vez foi o alpinista João Garcia. Funcionou para este atleta, funcionou para o senhor do início do artigo, e funciona com todos aqueles que têm a coragem de se perguntarem: “Mas afinal, do que é que tenho medo?”

O executivo da voz séria tinha medo que “alguém” o transformasse num robot, igual a tantos outros. Tinha medo de ter de fingir ser outra pessoa. Tinha pavor de que os aterradores jornalistas percebessem que ele se tinha preparado para dar entrevistas. Como se fosse uma falta de respeito, preparar-se. 

Ora, o medo paralisa e é uma emoção, por isso, recorremos aos factos. Em conjunto com a MTW Portugal, elaborámos um inquérito a jornalistas portugueses e descobrimos que 68% dos inquiridos consideram que a autenticidade numa entrevista pode ser treinada. Defendem até que a “autenticidade trabalha-se e, quanto mais treinada uma experiência, mais natural se pode tornar”. E vão mais longe, revelam ainda que, na sua perspetiva, “é possível ser autêntico sem perder a organização do discurso, o foco na eficiência da boa comunicação”.

De facto, a experiência é essencial para quase tudo, até mesmo para ser e parecer autêntico. E como está na moda, aproveite.

Já agora, vale a pena partilhar isto.

05-09-2016
 

Sara Batalha (Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.), CEO da MTW Portugal (que integra a Media Training Worldwide Global, empresa de origem americana especializada em media training, public speaking e presentation training skills), recebeu formação em Nova Iorque pelo presidente da MTW Global, TJ Walker. Autora do método “desconstrução do discurso” (com o qual treina a comunicação de políticos, CEO, empresários e profissionais que querem influenciar através da sua comunicação), é certificada em coaching pela International Coaching Community, em DiSC 2.0 pela Inscape, e em micro expressões pelo Paul Ekman Group, aplicando esse conhecimento na especialização em communication behaviour profile analyst.
Acumula cerca de 20 anos de experiência em comunicação, tendo sido jornalista e coordenadora de redação por mais de uma década (“Expresso”, RTP1 e RTP2). Foi consultora de comunicação para agências e empresas, lecionou no CENJOR - Centro de Formação Avançada para Jornalistas, e é docente convidada em universidades do país. É ainda oradora frequente em conferências nacionais e internacionais, marcando presença nos media com análise política em linguagem não-verbal. 

Podemos ter um estilo de liderança à Obama? – Yes, we can

Lisa Calhoun

Do ponto de vista da liderança, o presidente americano é bom a gerir e a levar a sua avante. Afinal, este é o teste dos líderes: conseguirem que as coisas sejam feitas. A polémica e tão contestada reforma do sistema de saúde foi aprovada pelo Supremo Tribunal dos EUA. O casamento homossexual é legal em todos os Estados. O país está menos dependente do petróleo estrangeiro face à altura em que Barack Obama entrou na Casa Branca. Saúde, preço do petróleo, casamento gay? Estes são alguns dos temas mais controversos em debate nos últimos tempos na sociedade americana. Enquanto líder, como é que Obama enfrenta tanta contestação sem sacrificar resultados?

1. Riscos pessoais
A reputação de Barack Obama como um mestre da oratória é obliterada pelo que o presidente está disposto a fazer enquanto… cantor mediano. Ele discursou em Tucson depois do tiroteio na Escola Primária de Sandy Hook; discursou no funeral do senador Daniel Inouye; discursou na homenagem prestada no funeral de Nelson Mandela… As pessoas podem não se lembrar do que o chefe de Estado dos EUA disse em qualquer um destes eventos. Mas todos se lembram de quando ele terminou um elogio fúnebre – a Clementa Pinckney, assassinada em junho último num tiroteio que tirou a vida a mais oito pessoas – a cantar “Amazing Grace”. Obama mostrou-nos que é capaz de ser ele mesmo. Ao cantar, assumiu um risco pessoal com o intuito de criar uma mensagem memorável.
Correr riscos pessoais em público mostra o quanto se preocupa com a sua mensagem enquanto líder.

2. Repita: “nós”
Quer se refira à morte de Osama bin Laden ou, mais recentemente, à morte de Clementa Pinckney, a linguagem de mudança do presidente dos EUA utiliza o termo “nós”. Não se trata apenas de política. Ao usar a primeira pessoa do plural, em vez de “eu”, convida a que nos identifiquemos com ele.
Agora pense na sua liderança. Às vezes pode ser difícil para os seus seguidores identificarem-se consigo, certo? Ao enquadrar a sua posição em termos de “nós”, invoca o poder da partilha de identidade com a sua equipa.

3. Acreditar
A campanha eleitoral de Obama para o atual mandato usou o slogan “mudança em que podemos acreditar”. A crença na mudança é uma qualidade fundamental da sua liderança. Não importa qual o tema controverso que aborde, o mais provável é parecer credível para muitas das pessoas às quais está a pedir que o apoiem. Por exemplo, perguntei a um dos estagiários na minha empresa de relações públicas se considera Obama um bom líder, e a resposta foi “sim”. Quando lhe perguntei a razão: “porque dá para ver que ele acredita realmente no que diz”.
A qualidade de acreditar apaixonadamente na mudança que o líder procura atingir – seja política, social ou nos negócios – tem poder mesmo quando muitos não estão de acordo.

4. Comunicar mais que a concorrência
Em 2008 Barack Obama foi considerado marketeer do ano pela revista Advertising Age. O seu programa político estava acessível online, e era atualizado por e-mail e SMS à medida que ia evoluindo. E tinha uma ferramenta de chamadas telefónicas online que ajudou milhões de apoiantes a fazerem telefonemas em prol da sua campanha via computadores pessoais. Hoje Obama continua a falar em vários suportes, incluindo vídeo, canais de notícias, talk shows… o que se lembrar, ele está a fazer. Este incrível compromisso de presença nos media, a que se pode chamar de excesso de comunicação, é marca registada de Barack Obama.
Enquanto líder, e para transmitir a sua mensagem, apenas envia e-mails, ou só se encontra com as pessoas? É importante que conheça a sua preferência em termos de estilo de comunicação. Obama demonstra que conhecer também os estilos da sua audiência pode até ser mais importante.

5. Transformar finais em começos
Quando se é um líder com uma grande lista de afazeres, como se mantém o impulso? O chefe de Estado dos EUA disse recentemente, fazendo referência à aprovação da Lei de Cuidados de Saúde Acessíveis (mais conhecida por “Obamacare”), que “foi um bom dia para a América. Vamos voltar ao trabalho”. Ele repetiu esta frase – “vamos voltar ao trabalho” – centenas de vezes nos dois mandatos da sua presidência. A liderança à Obama comemora os desfechos com os começos. Em vez de descansar sobre os louros de uma qualquer vitória, ou de se lamentar sobre os momentos em que não levou a sua avante, Obama usa as circunstâncias para estabelecer a próxima fase da sua agenda.
Em termos de negócios, teve um estrondoso sucesso este trimestre? Fantástico! Mas não se esqueça de usar o sucesso destes três meses para traçar a quota do próximo trimestre. O estilo de liderança de Obama, de usar o momento como um trampolim para a sua mensagem, dá ainda mais “gás” à sua agenda de longo prazo; numa altura em que o seu mandato se encaminha para o fim, ele realizou uma série de itens na sua lista de afazeres. À maneira clássica de Obama, como o próprio disse recentemente, ainda tem uma longa lista de objetivos que quer atingir.

04-11-2015

Fonte: Forbes.com       

Lisa Calhoun, partner na Valor Ventures, é autora de “How You Rule the World” e é responsável pela revista online FemaleEntrepreneurs. Fundou a Write2Market, empresa de relações públicas em tecnologia, que está no top 10 das agências direcionadas para start ups nos EUA.

Mário Vaz: Trimestre a trimestre somos o operador que mais cresceu em televisão

O que deixa o CEO da Vodafone Portugal sem rede? Se pudesse, a quem Mário Vaz tirava o voice mail? E qual o seu hotspot de eleição? O executivo responde a estas e a outras questões na entrevista ao Portal da Liderança.

A Vodafone “é o grande operador em Portugal de telecomunicações e de serviços globais”, começa por dizer o CEO da companhia no mercado luso. Mário Vaz, em entrevista ao Portal da Liderança conduzida pelo jornalista de economia Camilo Lourenço, adianta que a operadora “passou nos últimos três anos por uma fase de grande transformação, transitando de um “fornecedor de telecomunicações móveis para um fornecedor de telecomunicações globais”.

Quando questionado em que é que fazia um upgrade, o responsável máximo da Vodafone Portugal é perentório: “na economia portuguesa”, com a consciência de que, independentemente do upgrade que se possa realizar, “a nossa capacidade para o fazer é muito limitada. Precisamos claramente de mais de investimento e isso não está a acontecer”.

Em relação a uma área da economia portuguesa que já precisava de uma “injeção de fibra ótica”, aponta “toda a administração pública central: precisa de se reformar, de se desburocratizar, e, se olharmos para a fibra – aquilo que traz de velocidade e de futuro, e de dinamismo –, a organização central precisa dessa reforma, que nunca mais acontece”.

Entre outros assuntos, Mário Vaz refere que, “trimestre a trimestre somos o operador que mais cresceu em televisão”, com cerca de 370 mil clientes e 10% de quota de mercado. Quanto aos conteúdos relacionados com o futebol e as movimentações que originaram entre as operadoras, na distribuição (área em que a Vodafone está focada), de momento “ninguém ganha ou perde porque o modelo ainda não está desenhado por quem comprou os conteúdos”. E toca num ponto sensível: “não faz sentido que a seleção do operador de telecomunicações seja condicionada pelo acesso a conteúdos. É o dono do conteúdo que tem de determinar o modelo”. Se “não tivermos possibilidade de acesso a um conteúdo relevante não replicável, que é o caso do desporto – e do futebol em particular, naturalmente que tomaremos medidas” legais.

15-04-2016

Portal da Liderança

Mário Vaz, nascido no Huambo, em Angola, licenciou-se em Direito pela Universidade Clássica de Lisboa em 1986.
O administrador delegado da Vodafone Portugal entrou para a companhia (então Telecel) ainda no início do serviço ao público, em 1992. Ocupou vários cargos na multinacional de origem britânica: de gestor de grandes contas a supervisor de suporte a vendas, passando por diretor de marketing operacional, diretor da unidade de negócios empresas ou diretor da unidade de negócios particulares. Em setembro de 2009 passa a administrador responsável pela unidade de negócios particulares. Três anos depois, em setembro de 2012, ocupa a cadeira de presidente executivo, funções que desempenha até hoje.
Antes da Vodafone desempenhou funções na área de vendas em empresas como a Abreu Junior, a Bull-Zenith Data Systems, SGO, Elbe Portuguesa e Seleco.

Os livros que todos os líderes deveriam ler

Bob Sutton, autor e docente em Stanford, tem uma lista de obras “que todos os líderes devem ler”. São livros que “me ensinaram muito sobre as pessoas, equipas e organizações – e, ao mesmo tempo, fornecem diretrizes úteis (ainda que por vezes indiretamente) sobre o que é preciso ter para bem liderar vs. liderar mal”, refere o americano. A lista acaba de ser atualizada, e conta com 12 obras, em que o professor faz a ressalva de que vai “contra a crença na esfera editorial de que as pessoas só compram e leem livros de negócios curtos e simples – e com apenas uma ideia”. Segue-se a lista, com os comentários de Sutton.

1. “The Progress Principle”, de Teresa Amabile e Steven Kramer. Uma obra-prima da gestão baseada em evidências – o argumento mais forte que conheço sobre “as grandes coisas serem as pequenas coisas”. 

2. “Influence”, de Robert Cialdini. O livro clássico sobre como persuadir as pessoas a fazerem algo, como se defender contra tentativas de persuasão, e as provas subjacentes. Uso-o nas aulas em Stanford há mais de 25 anos. E dezenas de alunos têm-me dito, anos depois de terminarem o curso: “não me lembro de muita coisa das suas aulas, mas ainda uso e penso naquele livro de Cialdini”. 

3. “Made to Stick”, de Chip e Dan Heath. Uma obra-prima moderna, e já é um clássico. Como conceber ideias de que as pessoas vão lembrar-se. Ainda olho para ele um par de vezes por mês e costumo comprar dois a três exemplares de uma só vez, porque as pessoas estão sempre a levá-lo emprestado e raramente o devolvem. E tem a melhor capa de livro de negócios de todos os tempos – a fita adesiva parece real. 

4. “Thinking, Fast and Slow”, de Daniel Kahneman. Para quem ganhou o Prémio Nobel, este livro é surpreendentemente percetível. É sobre como nós, seres humanos, realmente pensamos. E embora não tenha sido concebido para tal, Kahneman também mostra como e por que grande parte do que lemos na imprensa especializada é uma porcaria.

5. “Who Says That Elephants Can’t Dance”, de Lou Gerstner. Tirei-o da lista durante uns anos. Mas há cerca de um ano tive o privilégio de entrevistar Gerstner em Stanford, e, para me preparar, peguei de novo nele. A clareza com que o autor explica os problemas que enfrentou, as implacáveis ​​mudanças que fez para simplificar a estrutura da IBM, remover atritos, reduzir a confusão junto dos clientes, e livrar-se da concorrência interna disfuncional contém várias lições para todos os líderes, em todas as empresas, mesmo as mais admiradas, rentáveis e inspiradoras. 

6. “Orbiting the Giant Hairball”, de Gordon MacKenzie. É difícil de explicar, mas é um dos dois melhores livros sobre criatividade, e um dos melhores livros de negócios de qualquer tipo –mesmo que seja quase um livro anti-business. A voz do autor, o amor pela criatividade – como fazer acontecer, apesar dos obstáculos que as organizações sem coração colocam no caminho – fazem deste livro uma alegria. 

7. “Criatividade”, de Ed Catmull. Este é o melhor livro já escrito sobre o que é preciso para construir uma organização criativa. É o melhor devido à sabedoria, modéstia e autoconsciência de Catmull em cada página. Mostra como a grandeza da Pixar resulta de conectar as pequenas coisas específicas (e que qualquer um pode fazer em qualquer organização) ao grande objetivo que impulsiona todos na companhia: fazer filmes que os fazem ter orgulhoso uns nos outros.

8. “Leading Teams”, do falecido J. Richard Hackman. Quando se trata do tema grupos ou equipas, há o Hackman e há todos os outros. Se quer saber como as equipas realmente funcionam e o que é necessário para as construir, manter e liderar, com um homem que esteve imerso na questão enquanto investigador, técnico, consultor e designer durante mais de 40 anos, este é o livro. 

9. “Give and Take”, de Adam Grant. Adam é o investigador organizacional por excelência da sua geração. Este pode ser o livro mais importante deste século. Tem profundas implicações sobre como gerimos as nossas carreiras, lidamos com os nossos amigos e parentes, criamos os nossos filhos, e projetamos as nossas instituições. É uma ótima leitura, e quebra o mito de que a ganância é o caminho para o sucesso. Adam mostra-nos como e porque não precisa de ser um filho da mãe egoísta para ter sucesso nesta vida. O mundo seria um lugar melhor se todos memorizássemos e aplicássemos a visão de Adam. Adoro este livro – estou sempre a falar nele aos estudantes e executivos de Stanford, sobretudo quando se preocupam em voz alta que, para chegar a algum lado, a única escolha é ser um idiota egoísta. 

10. “Parkinson’s Law”, do falecido Cyril Northcote Parkinson. Provavelmente já ouviu falar na Lei de Parkinson, que surgiu pela primeira vez na revista The Economist em 1955: “o trabalho expande-se de modo a preencher o tempo disponível para a sua conclusão”. Parkinson foi um um estudioso da administração pública, historiador naval e autor de mais de 60 livros. Fiquei impressionado com os seus argumentos, provas, e sarcasmo de inglês deliciosamente educado sobre os efeitos negativos e previsíveis do tamanho do grupo e do inchaço administrativo.

11. “Vender é Humano”, de Daniel H. Pink. Pode perguntar o que tem isto a ver com gestão e liderança. Leia o livro. Dan faz um trabalho magistral ao mostrar como, para liderar e motivar os outros, para proteger e melhorar a reputação das pessoas, equipas e organizações, e ter carreiras de sucesso, todos nós precisamos de ser capazes de vender as nossas ideias, produtos, soluções, e sim, nós mesmos. A capacidade do autor como contador de histórias é o que coloca este livro tão acima dos outros. É divertido de ler, e não distorce ou exagera os resultados.

12. “The Path Between the Seas”, do historiador David McCullough. É sobre a construção do Canal do Panamá. E uma grande história de como a criatividade acontece em grande escala – é confuso, as coisas corem mal, há pessoas feridas, mas também triunfam e fazem coisas surpreendentes. Gosto deste livro porque é o antídoto para quem acredita que todas as grandes inovações vêm de start ups e pequenas empresas (embora existam alguns exemplos de empreendedorismo na história, como o francês que projeta a revolução do Panamá – que incluiu uma nova bandeira e a declaração de independência – a partir da sua suite no Waldorf Astoria, em Nova Iorque, e vende a ideia com sucesso a Teddy Roosevelt). Se quiser saber mais, arranje tempo para ler esta maciça obra-prima. 

Sugiro ainda “Originals”, de Adam Grant, que é lançado em fevereiro, e a que tive acesso – é impressionante. Ele oferece uma visão criativa e construtiva sobre como desafiar o status quo sem arriscar tudo e de forma a aumentar as hipóteses de sucesso. É baseado em evidências, dado que Adam é um excelente investigador, mas o melhor é a sua voz – ele é maravilhoso, inteligente, e autodepreciativo, o que transparece no livro. 

Fonte: Pulse  

29-01-2016  

Bob Sutton, professor na Universidade de Stanford, estuda e escreve sobre liderança e mudança organizacional. O seu livro mais recente, em coautoria com Huggy Rao, é “Scaling Up Excellence”. Lançou, com Huggy Rao, o Designing Organizational Change Project, um hub em Stanford para os líderes e académicos interessados nos desafios colocados pelo desenvolvimento de estratégias e ferramentas que ajudam líderes e equipes a mudar as organizações para melhor.

Maria Amélia de Paiva é a nova embaixadora de Portugal em Moçambique

O Presidente da República Portuguesa, Marcelo Rebelo de Sousa, nomeou Maria Amélia Maio de Paiva embaixadora de Portugal em Moçambique, segundo a edição de hoje do Diário da República.

Maria Amélia de Paiva, quadro do Ministério dos Negócios Estrangeiros, é diplomata de carreira. A até agora embaixadora em Varsóvia vai substituir o diplomata que estava em Maputo, José Augusto Duarte, e que de momento exerce funções como assessor diplomático do Presidente da República.

José Augusto Duarte foi distinguido, em 2015, com o prémio anual Francisco de Melo e Torres, da Câmara de Comércio, que reconhece o chefe de missão diplomática que mais se destacou o no apoio à internacionalização de empresas portuguesas na captação de investimento estrangeiro e contribuiu para o crescimento da economia lusa.

Quanto à embaixada portuguesa na capital polaca, o cargo será assumido por José Silva Leitão, atual inspetor diplomático e consular do Ministério dos Negócios Estrangeiros.

03-08-2016

Portal da Liderança

Laranjo sucede a Ramalho na IP

António Laranjo assumiu a presidência do conselho de administração da Infraestruturas de Portugal (IP), com efeitos a partir de 1 de agosto, depois da saída de António Ramalho para a liderança do Novo Banco, de acordo com um comunicado do Executivo de António Costa.

“Esta decisão do Estado, na qualidade de acionista único da IP, surge na sequência da aceitação da renúncia ao cargo do Dr. António Manuel Palma Ramalho”, lê-se no comunicado do gabinete do ministro do Planeamento e das Infraestruturas, Pedro Marques, avança a Lusa.

“O perfil de António Laranjo teve parecer positivo da Comissão de Recrutamento e Seleção para a Administração Pública (CReSAP) para o cargo de presidente do CA da IP”, frisa a nota.

Licenciado em Engenharia Industrial e mestre em Gestão de Projetos, desempenhava até agora funções de diretor de Marketing Estratégico na IP.

António Laranjo foi presidente do conselho de administração da Estradas de Portugal, bem como administrador e diretor no grupo REFER, tendo tido responsabilidade de administração nos projetos da Alta Velocidade e da Gare Intermodal de Lisboa. Foi também administrador das entidades organizadoras do Euro 2004 e, mais recentemente, coordenou o projeto da Cidade do Futebol.

02-08-2016

Portal da Liderança

Marta Filipe dirige Your Advisory

Marta Filipe assumiu o cargo de diretora da Your Advisory, empresa de consultoria financeira do grupo Your (constituído por um conjunto de empresas nas principais áreas de suporte à gestão).

Formada em Gestão pelo ISCTE (Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa), Marta Filipe frequenta o Mestrado Executivo em Management Control and Performance no INDEG-IUL. A executiva assume a função após ter estado ligada à auditoria na KPMG, onde esteve envolvida em projetos de grandes grupos económicos tanto em Portugal como em Angola. Enquanto diretora da Your Advisory terá a seu cargo a gestão e coordenação da empresa de consultoria financeira do grupo Your, onde irá liderar e definir a estratégia da área, refere a empresa em comunicado.

A nova diretora declara na nota que tem “acompanhado o crescimento do grupo Your e é, por isso, um privilégio fazer parte desta equipa. Vejo este desafio como uma oportunidade de crescimento pessoal e profissional. Espero que o meu contributo possa ajudar na consolidação da Your Advisory no mercado”.

02-08-2016

Portal da Liderança

Liderança na gestão da cadeia de abastecimento

Colaboradores felizes fazem organizações mais produtivas e com melhores resultados. E o líder, qualquer que seja a área, é a chave no atingir dos resultados esperados. Desde logo, na condução das equipas que os fazem acontecer.

Gonçalo Cordeiro

Acredito que, para qualquer área de uma organização, a liderança seja chave no atingir dos resultados esperados. Desde logo, na condução das equipas que os fazem acontecer. Praticar uma liderança próxima, assente num feedback claro, contínuo e consistente nos valores, é meio caminho para o conseguir. A outra parte é conseguida pela evolução das próprias equipas, baseada no mérito, reconhecimento, e condições proporcionadas para o atingir. Identifico um líder como um leitor de sinais, capaz de criar consensos nas divergências e ser visto com legitimidade pelos outros, quando é preciso mobilizar para a mudança, ou avançar quando não há toda a certeza, enfrentando riscos. Depois, a sua intuição fará o resto. A intuição e liderança andam de mãos dadas.

Na área específica de supply chain – onde a exigência e complexidade são denominador comum e usualmente a adrenalina do dia a dia – uma liderança muito atenta, segura, que aponta uma direção (sem retirar espaço à criatividade e empreendedorismo) e explica inversões de estratégia é fundamental para manter a coesão e retenção. De facto, quando a supply chain é uma área de suporte, aportando valor acrescentado ao negócio core da empresa, estas noções ganham ainda mais importância. Não devemos trabalhar e ser apenas reféns de key performance indicators (KPI), mas antes ter um mindset de business partner, puxar e valorizar tanto pelos talentos evolutivos como pelos pilares que mantêm o compasso e linha condutora dos processos definidos ao longo do tempo. Gerir adaptando às expectativas de cada um (conhecer os perfis MBTI [psicológicos] ajuda!), lidar corretamente com estruturas matriciais e ter resiliência são outras competências necessárias para adquirir uma liderança naturalmente forte e inspiradora.

Termino com a mesma convicção com que comecei: colaboradores felizes fazem organizações mais produtivas e com melhores resultados. E isto será sempre verdade com independência do perfil da geração (baby boomers, Geração X ou Millennials). Ninguém negará um ambiente saudável, equilibrado, visando a alta motivação de todos.

01-08-2016

Gonçalo Cordeiro, diretor de supply chain na L’Oréal Portugal, é licenciado em Engenharia Química pelo Instituto Superior Técnico (Lisboa). Inicialmente passou pela indústria cervejeira, tendo chefiado uma área do processo de fabrico na Central de Cervejas. Cerca de três anos depois, em 2001, ingressa na L'Oréal Portugal. Desde então tem vindo a evoluir na área das operações – supply chain da companhia, onde já conta com uma experiência acumulada de 15 anos. O seu percurso na multinacional começa pela divisão de produtos profissionais, como responsável pelo serviço a clientes e gestão de encomendas. É com estas funções que em 2003 transita para a divisão de produtos grande público. Dois anos depois assume a gestão da logística e operações do então centro de distribuição, em Alverca. Desde setembro de 2010 que exerce a função de diretor de operações da L’Oréal Portugal, sendo que em outubro de 2016 passa a diretor de operações ibérico, ficando responsável pelos mercados de Portugal e Espanha nesta área-chave para o negócio da L’Oréal.

Ismael Diogo da Silva: A estratégia desta etapa da FESA foi toda traçada por José Eduardo dos Santos

O presidente da FESA - Fundação Eduardo dos Santos, Ismael Diogo da Silva, falou com o Portal da Liderança sobre os projetos, atuais e futuros, da entidade cuja principal missão é prestar auxílio às populações mais desfavorecidas de Angola. A instituição, que assinala 20 anos e tem como patrono o chefe de Estado, José Eduardo dos Santos, está a entrar numa terceira etapa, em que “toda a estratégia foi traçada já por ele [José Eduardo dos Santos], nos aspetos em que poderíamos ajudar a sociedade, e o país, a refletir nos próximos caminhos de desenvolvimento, crescimento e sustentabilidade da nação”, explica Ismael Diogo da Silva.

O também diplomata de carreira elucida que, de momento, e “de uma forma muito global, estamos a sedimentar três grandes ângulos: a assistência/apoio; a reabilitação e construção de infraestruturas sociais; e a formação de quadros”. No cômputo geral, o volume de investimento da Fundação em projetos e programas sociais “ronda os 250 milhões de dólares” desde a sua criação.

Nestas duas décadas “formámos uma multiplicidade de quadros em vários segmentos e setores, de todas as áreas do saber”, do direito à medicina, passando pela arquitetura, “até na área militar temos procuradores formados pela FESA. Não posso precisar em valores, mas é bastante diversificada e multidisciplinar”.

Quanto à contribuição para a formação de futuros líderes, a criação da futura UNANG - Universidade Nova de Angola (o maior projeto da FESA no âmbito da educação), “que não vai ser estática, vai ser dinâmica, já foi com esse propósito, porque vai ter dois grandes braços: um do instituto permanente que vai criar lideranças, vai ter o segmento de gestão e negócios; e o que vai dar toda a consultoria e assistência técnica em reflexões, em estudos e análise estratégica em aspetos de desenvolvimento: macroeconomia, socioeconómica e desenvolvimento de quadros”, afirma Ismael Diogo da Silva.

Veja a entrevista:

Quais são as principais parcerias da FESA nas várias áreas?

Têm dados da atividade da Fundação desde que foi criada – quantas pessoas e instituições tem apoiado ao longo destes anos? E o investimento total realizado?

Qual a vertente que mais beneficiou com o apoio financeiro da FESA e como se tem materializado esse mesmo apoio?

Em termos técnicos, e tendo em conta a sua experiência, quais são as áreas/setores do país a precisarem de maior formação universitária?

De que forma está a FESA a contribuir para formar futuros líderes?

O patrono da FESA, José Eduardo dos Santos, anunciou a saída da vida política ativa – tal significa que, de futuro, possa vir a ser mais interventivo na Fundação?

O que falta fazer – há áreas ainda não abrangidas pela FESA que gostaria de apoiar?

29-07-2016

Hibraym Salvaterra Pinto e Armanda Alexandre/Portal da Liderança

FESA - Fundação Eduardo dos Santos, criada pelo presidente de Angola em 1996, é uma entidade de caráter privado que tem como objetivo primordial auxiliar os poderes públicos na solução dos problemas que afligem o país africano. Tendo como patrono o chefe de Estado, José Eduardo dos Santos, a instituição presta auxílio às populações mais desfavorecidas de Angola, promovendo a sustentabilidade nas áreas da educação, saúde investigação científica, cultura e desporto.

A celebrar em 2016 duas décadas de existência, e com representações no Brasil, Espanha e no Canadá, a FESA tem vindo a desenvolver em Angola programas que assinalam a efeméride e que devem decorrer até novembro – com destaque para as jornadas técnico-científicas sobre “A Experiência de Angola nos processos de Reconciliação Nacional, Reinserção Social e Reconstrução Nacional”, em setembro na Assembleia Nacional angolana.

Michel Barnier nomeado negociador principal do Brexit

Michel Barnier, antigo membro da Comissão Europeia (CE) e ex-ministro francês, foi nomeado Negociador Principal no Brexit pelo presidente da CE, Jean-Claude Juncker.

No novo cargo Michel Barnier ficará responsável por liderar o grupo de trabalho da Comissão para a preparação e condução das negociações com o Reino Unido, ao abrigo do artigo 50.º do tratado sobre o Funcionamento da União Europeia. Equiparado a diretor-geral, assume funções a 1 de outubro de 2016. Reportando diretamente ao presidente, será aconselhado por um grupo de diretores-gerais que tratam de questões pertinentes para as negociações.

Jean-Claude Juncker declara em comunicado que se sente “muito lisonjeado por o meu amigo Michel Barnier ter aceite esta tarefa importante e difícil. Queria um político experiente para este árduo trabalho”. Trata-se de “um negociador hábil com grande experiência nas principais áreas relevantes para as negociações, nomeadamente como ministro dos negócios estrangeiros e da agricultura e como membro da Comissão responsável pela política regional, reformas institucionais e pelo mercado interno e dos serviços. Tem um grande número de contactos nas capitais de todos os Estados-membros e no Parlamento Europeu, facto que considero uma valiosa vantagem para este cargo”. O presidente da CE adianta ainda que Michel Barnier “terá acesso a todos os recursos da Comissão para levar a cabo esta tarefa”.

27-07-2016 

Portal da Liderança

Estou sobrecarregado de trabalho!

Estamos constantemente conectados, o que estende a sobrecarga para o espaço que num passado recente era pessoal e familiar. Em alguns casos há que perguntar se vale a pena tudo o que está a fazer e refazer prioridades, não do dia e da semana, mas do trabalho e da vida. Noutros há que avaliar se o modelo de negócio é o mais adequado.

Carlos Oliveira

No mundo hipercompetitivo e de hipercomunicação em que vivemos é muito fácil quem está em posições de liderança ficar sobrecarregado de trabalho. Estamos constantemente conectados, o que estende a sobrecarga para o espaço que num passado recente era pessoal e familiar. Se a pessoa em causa for um workaholic isso acontece com maior facilidade. Eu sempre fui workaholic. Gosto de trabalhar, não vejo nisso um problema. Exceto quando começa a afetar a saúde, a família e a própria empresa ou local de trabalho.

Várias vezes me vejo em situações de sobrecarga de trabalho, “overworked” na expressão inglesa, que é mais explícita. Já tentei várias soluções – muitas vêm nos cursos e manuais de formação e na internet. Por experiência própria, sinto que muitas delas são superficiais e não endereçam a essência da questão. O resultado tende a ser como aquelas dietas que funcionam durante uns tempos e depois descambam numa situação ainda pior relativa ao ponto de partida.

A disciplina e gestão pessoal ajudam, mas...
É verdade que maior disciplina pessoal ajuda. Ações como planear e fazer a agenda no início de cada dia ou semana, definir uma lista de tarefas, definir prioridades, gerir interrupções, gerir reuniões, entre outras, são importantes.

Entre estas ações corretivas mais superficiais e de comportamento pessoal, a que mais me tem ajudado é não preencher totalmente a agenda da semana. Uma agenda preenchida faz com que cada pequena coisa nova que surja resulte numa sobrecarga imensa e atrasos em tudo o resto, pois não há hipótese de recuperar.

As ações de orçamentação do tempo também são importantes: redefinir o âmbito do trabalho, alocar um tempo preciso e regular a certo tipo de tarefas, adotar a regra 80/20, etc..

Apostar na transformação
No entanto, sinto que a verdadeira gestão da sobrecarga só se consegue quando se endereçam as suas causas fundamentais e se tomam medidas mais profundas e que não são passíveis de implementar num só dia. Muitas delas são um processo de mudança e de transformação.

Em alguns casos as pessoas têm de se perguntar se vale a pena tudo o que estão a fazer e refazer as suas prioridades, não do dia e da semana, mas dos seus trabalhos e das suas vidas. Noutros casos devem avaliar se o modelo de negócio é o mais adequado. Não se muda um modelo de negócio de um momento para o outro, e as ações comportamentais de disciplina pessoal não vão solucionar um problema estrutural. Por isso, por mais complexo que seja o problema estrutural, quanto mais depressa começar a ser endereçado mais rapidamente será melhorado ou solucionado.

Outra solução estrutural tem a ver com a qualidade das pessoas e a gestão das pessoas. Não vale a pena meter-se em desafios para os quais não tenha as pessoas com as competências adequadas. Vai tudo cair-lhe em cima. Ou resolve este problema, ou nenhuma ação de disciplina pessoal lhe vai resolver a sobrecarga de trabalho.

Por último, delegar é fundamental e nem sempre os workaholics o conseguem fazer. Adicionalmente, por vezes é preciso criar as condições para a delegação e noutras vezes é preciso ir para além da delegação e passar a responsabilidade para quem já está em condições de a assumir, muitas vezes melhor que nós.

Quando tiver uma grande sobrecarga, pense que a responsabilidade é essencialmente sua. Evite ficar-se pelas soluções superficiais. Identifique as causas estruturais e enderece-as. Não se limite a soluções imediatas. Aposte num processo de transformação.

A solução passa também por uma questão de atitude em relação a nós próprios – encare os seus limites. Não se pode ser perfeito, fazer tudo e de uma só vez. De outra forma, a sobrecarga vai continuar ou reemergir quando menos espera.

26-07-2016 

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como a África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.