A liderança e o foco (ou falta dele)

Enquanto líder, quer ganhar foco ou ficar oco? Saiba que ninguém pode pensar pela sua cabeça nem tomar a opção certa por si.

Alexandra Lemos

A nossa energia flui para onde está dirigida a nossa atenção. Caro(a) líder: já pensou a que aspetos está a dar atenção? Para onde dirige o seu olhar, o seu tempo de reflexão, a sua energia diária? Está a dirigir-se para onde quer ou está a ser levado pela corrente imparável daquilo que os outros querem para si?

Um “líder oco” fica vazio da possibilidade de cocriar a sua realidade, pois vive com a sensação de que navega no modo reativo, de que não tem tempo para aquilo que é verdadeiramente importante. E aqui incluímos o trabalho e também os aspetos mais do foro pessoal, como a família e o tempo para si (hobbies, interesses diversos, descanso e o “dolce fare niente” para “zerar” a mente da diversidade de solicitações).

Enquanto líder, quer ganhar foco ou ficar oco? Saiba que ninguém pode pensar pela sua cabeça nem tomar a opção certa por si. Com foco no que é importante, sai da liderança oca e atinge o seu objetivo de se realizar, tanto nos grandes feitos como nos pormenores.

Saiba mais na próxima semana, em que apresentamos as características-tipo do líder oco.

13-01-2017

Portal da Liderança

Alexandra Lemos é coach, formadora, oradora, autora e apresentadora de televisão – assim se pode definir de forma sucinta a colaboradora do Portal da Liderança na área do coaching. Engenheira de formação, aos 45 anos é diretora no board of directors mundial da ICC – International Coaching Community (em 70 países). A também CEO da Premium Coaching tem mais de duas décadas de experiência profissional em várias PME e em multinacionais de referência, onde tem exercido executive coach e team coach. Sem esquecer que, na qualidade de engenheira, fez parte da equipa técnica que operacionalizou o sistema óleo hidráulico de acionamento das cofragens da ponte Vasco da Gama.

O poder do “sim”

A maior parte das vezes sentimos mais à-vontade em dizer “não” às oportunidades porque algo nos indica que estamos a sair da nossa zona de conforto. Mas é ao dizer “sim” ao que nos deixa mais desconfortáveis que começamos a grande experiência de aprendizagem e liderança.

Miguel Ávila

A maior parte das vezes sentimos mais à-vontade em dizer “não” a oportunidades. Não me convém a deslocação para outra cidade ou país. Não sei que futuro terei nessa nova posição ou empresa. Não serei o melhor candidato. Não tenho muita experiência nessa matéria. Não quero deixar os colegas e amizades. Não, não e não…

Afinal, estamos a dizer “não” porque algo nos indica que estamos a sair da nossa zona de conforto. O autor americano Neale Donald Walsch escreveu que “a vida só começa no fim da zona de conforto”. O empreendedor canadiano Brian Tracy (considerado o maior especialista de coaching do mundo, autor bestseller e orador) diz mais: “só pode crescer se estiver disposto a se sentir estranho e desconfortável quando tenta algo novo”.

Há poucos anos deparei-me com duas ofertas de emprego equivalentes em tudo menos no local e na estrutura organizativa. Uma dessas oportunidades eu já a exercia com naturalidade, tinha uma estrutura e equipa com mais de 150 funcionários, continuaria no mesmo local e até no mesmo gabinete, e tinha uma progressão promocional estabelecida. A outra oportunidade era bem diferente – era em princípio uma posição mais técnica, sem staff mas com a oportunidade de estabelecer uma nova equipa, sem progressão promocional estabelecida mas com presença no conselho de administração da empresa e com os escritórios a 460 quilómetros de minha casa. Depois de analisar as duas oportunidades decidi dizer “sim” à que me deixava mais desconfortável. E aí começou uma grande experiência de aprendizagem e liderança. E tudo pelo poder de dizer “sim”.

10-01-2017

Miguel Ávila, vice-presidente de Qualidade e Conformidade Regulatória na Cordis (ex-Johnson & Johnson) empresa do grupo Cardinal Health que desenvolve e fabrica tecnologia vascular intervencional, é um líder na comunidade luso-americana na Califórnia.
Cofundador, ex-presidente e conselheiro da Aristides de Sousa Mendes Foundation, é cofundador e diretor da editora Portuguese Heritage Publications of California, e ex-presidente do conselho consultivo do Programa de Estudos Lusófonos da San José State University. Autor de várias publicações, foi, durante 16 anos, diretor-adjunto do jornal Tribuna Portuguesa, do qual é diretor desde outubro de 2015. 
Natural de Angra do Heroísmo, nos Açores, é licenciado em Ciências Biológicas e mestre em Administração Pública pela San José State University. Iniciou a carreira profissional como químico na BioTrack (produtos de monitorização de fármacos terapêuticos da Ciba-Corning). Seguiram-se 21 anos na Johnson & Johnson (J&J), onde mais recentemente foi diretor executivo de Qualidade e Conformidade Regulatória na Cordis. Entre março de 2011 e julho de 2015 ocupou o cargo de diretor executivo de Qualidade e foi membro do conselho de administração da Mentor Worldwide LLC, do grupo J&J, empresa em que ingressou como diretor de Engenharia da Qualidade, responsável pela introdução de novos produtos; ainda na Mentor, assumiu responsabilidades acrescidas em Qualidade e Conformidade Regulatória, assim como Qualidade e Assuntos Regulatórios na sucursal Pérouse Plastie, em França. Antes da Mentor, dirigiu um programa do setor de dispositivos médicos na J&J. Também ocupou o cargo de diretor de Qualidade e Pesquisa na Conor Medsystems, na Califórnia; e foi diretor mundial de Sistemas de Qualidade na Cordis Corporation em Miami Lakes, Flórida. Ocupou ainda cargos de gestão por mais de dez anos em Operações de Qualidade, Laboratórios, Engenharia da Qualidade, Desenvolvimento de Novos Produtos e Sistemas de Qualidade na LifeScan.

O ketchup na liderança

Quando vemos como os outros fizeram achamos que é fácil, sobretudo o caso dos outros, porque o nosso caso, obviamente, é sempre especial e complexo. Porquê? Umbiguismo.

Pedro Janeiro

Houve um tempo em que o ketchup vinha em garrafas de vidro. Naquela época a Heinz fazia anúncios com pessoas felizes a cantar enquanto batiam vigorosamente no fundo da garrafa de ketchup – era o tempo em que a Heinz investia em marketing a ensinar os clientes a tirar o produto de dentro da garrafa. Desde então, a Heinz fez algo extremamente difícil de fazer – focou-se no cliente. Virou a garrafa de pernas para o ar e substituiu o vidro por plástico flexível. O ketchup flui agora com facilidade, para conforto do cliente.

A história é um ovo de Colombo – quando vemos como os outros fizeram achamos que é fácil, sobretudo o caso dos outros, porque o nosso caso, obviamente, é sempre especial e complexo. Porquê? Umbiguismo. E nem o dicionário gosta do termo!

Quando desenhamos um serviço para um cliente, procuramos obter o que um líder tem de obter – eficiência e produtividade, e os requisitos de negócio, definidos pelos olhos de uma empresa, vão ao encontro destas duas palavras mágicas que filtram e eliminam ideias peregrinas. É a empresa a olhar para dentro.

Quando desenhamos um serviço a pensar na experiência do cliente, o filtro muda. Perante determinado posicionamento de mercado que pretendemos, é a perspetiva do cliente que ditará as escolhas do desenho do serviço. Outro ovo de Colombo para ilustrar o ponto – a Irlanda parecia um país periférico e secundarizado perante a poderosa Inglaterra mas, na indústria madura que é a aviação, redesenharam o serviço e criaram as duas maiores low costs mundiais, gigantes da aviação que se impuseram na Europa às companhias de bandeira.

O foco no cliente, que quase todas as empresas dizem ter, exige da liderança uma coragem invulgar, pois é preciso destruir preconceitos acumulados durante anos, décadas, sobre como funciona uma indústria, sobre o que é suposto serem as regras do respetivo mercado, sobre o que é suposto ser o senso comum prevalecente. Questionar tudo isto expõe o líder a escárnio, desdém, a rumores sobre cegueira e incompetência para o lugar.

Felizmente existe um amigo, por vezes elusivo, mas excecional do líder – o cliente. A voz do cliente tem um poder extraordinário numa empresa, porque, afinal, é o cliente que está a investir.

Nos últimos seis anos usei intensamente um conceito que ajuda os líderes a fazer a ponte com o cliente – design thinking – e tenho assistido ao seu crescimento em vários países europeus. Na Alemanha, em particular a indústria pesada e empresas de serviços, estão a abraçar o design thinking – a BMW, a SAP, a Siemens, a VW, a Continental, o Deutsche Bank, a RWE e outros grandes nomes estão a usar este conceito para ouvir e entender o cliente, e conseguir criar vantagens competitivas que influenciem as respetivas indústrias nos próximos anos.

Na minha experiência, trata-se de um caminho duro mas muito gratificante. Exige perseverança de médio e longo prazo, mas criar inovação parece que exige os tais 99% de transpiração. E contudo, a inovação não é para gestores – é para líderes, porque são eles que traçam os novos rumos. Os gestores irão depois tornar o novo rumo eficiente e produtivo no dia a dia.

 09-01-2017

Pedro Janeiro, 44 anos, é diretor de inovação e marketing na Novabase. Professor convidado na Universidade Nova de Lisboa e na Molde University, na Noruega, é também coach de design thinking no DesignThinkers Group e membro do board do DesignersDNA (clube de empresas que utilizam o design tthinking como modo de gerar inovação). 
Começou por aprender design thinking na Universidade de Stanford, no entanto, antes de abraçar o mundo do design e da inovação trabalhou em multinacionais de consultoria de gestão, sendo a sua formação base em Gestão, primeiro no ISEG, em Lisboa, e depois na Sheffield Hallam University, em Inglaterra.
Guarda com orgulho uma guitarra Gibson Les Paul, com o objetivo de melhorar a sua prática musical.

Paula Panarra na liderança da Microsoft Portugal

A subsidiária portuguesa da Microsoft nomeou Paula Panarra para o cargo de diretora-geral. A executiva estava a assegurar a função interinamente após a saída de João Couto para assumir o cargo de M&O Lead na Microsoft Alemanha.

Eric Boustouller, diretor-geral da Microsoft Western Europe, refere em comunicado que, nos últimos meses, “conduzimos uma intensiva busca externa, enquanto a Paula cumpria de forma excelente a função interinamente. Acabou por se tornar claro que já tínhamos a melhor candidata. Ao longo dos sete anos na Microsoft Portugal, demonstrou uma liderança forte e ficámos muito impressionados com a forma como agarrou o negócio e o conduziu com segurança e confiança”.

Paula Panarra ingressou na multinacional como diretora de marketing, com responsabilidades no mercado empresarial, consumo e digital, bem como de planeamento e execução da comunicação com clientes, parceiros e consumidores. Três anos após ter entrado na tecnológica passou a diretora de marketing & operações, tendo sob a sua alçada a atividade operacional e desenvolvimento do negócio, bem como os investimentos na área de marketing. Foi ainda diretora-executiva do setor público na Microsoft Portugal, onde liderou o desenvolvimento e implementação da estratégia de negócio e o relacionamento com as entidades governamentais, administração pública e educação. Assume agora o desafio de criar novas oportunidades de negócio e de crescimento da subsidiária lusa da companhia de origem americana.

A responsável afirma na nota que está “muito entusiasmada com este novo desafio. Este é o momento ideal para acompanhar e apoiar os nossos clientes e parceiros no processo de transformação digital, ajudando-os a inspirar e liderar esta 4.ª Revolução Industrial, a qual já está a ter um impacto enorme na sociedade e organizações nacionais”. Acrescenta que “o nosso objetivo como empresa é captar para os nossos clientes, parceiros e ISVs [independent software vendor] as inúmeras oportunidades de inovação emergentes no mercado, garantindo igualmente o desenvolvimento da sua capacitação para as competências digitais, que serão a nova moeda de valorização do talento nacional”. Neste sentido, “considero igualmente prioritária a acentuação da aposta da Microsoft na inovação em Portugal através do apoio e desenvolvimento das nossas start ups. Estou especialmente motivada por acreditar poder contribuir para um país mais competitivo, inovador e socialmente sustentável, e considero que temos as pessoas, os parceiros e a tecnologia certas para o conseguir”.

Licenciada em Engenharia Química-Biotecnologia pelo Instituto Superior Técnico, e com mais de 20 anos de carreira, Paula Panarra assumiu ao longo do percurso profissional várias funções na área do marketing, somando ao curriculum a passagem pela Procter & Gamble (onde esteve 15 anos, primeiro como responsável pela gestão financeira e, depois, pela gestão da comunicação e marketing operacional da companhia em Portugal).

16-12-2016

Portal da Liderança

Os dias são cada vez mais curtos? Siga os truques de gestão do tempo de 9 milionários

O tempo é um ativo crucial para quem está em cargos de liderança. E se há profissionais para os quais as 24 horas não chegam, há no entanto líderes de topo que são mestres a gerir as suas agendas, como os nove executivos de sucesso cujos depoimentos partilhamos.  

Ekaterina Walter    

Falemos de um ativo cada vez mais escasso: o tempo. Um dia tem 1.440 minutos, sendo que há dias em que estes minutos parecem não ser suficientes. Mas há líderes de topo que são mestres na gestão das suas agendas. Apresentamos dicas de como algumas das pessoas mais bem-sucedidas do planeta tiram o máximo partido dos seus dias.

No livro “15 Secrets Successful People Know About Time Management”, de Kevin Kruse, o autor entrevista sete multimilionários, 13 atletas olímpicos e 239 empresários. A obra, de leitura fácil, não dececiona, sendo de destacar algumas dicas de gestão do tempo.

Fonte: Inc.com

Ekaterina Walter, oradora internacional, é autora do best seller do Wall Street Journal “Think Like Zuck: The Five Business Secrets of Facebook's Improbably Brilliant CEO Mark Zuckerberg”, e coautora de “The Power of Visual Storytelling: How to Use Visuals, Videos, and Social Media to Market Your Brand”.
 

5 razões que tornam a venda direta um polo de liderança

Com uma base de recrutamento alargado, as empresas de venda direta dispõem de um pipeline de liderança que, com os estímulos e formação adequados, faz emergir líderes de qualidade e heterogéneos. 

Rui Matias da Silva 

Uma das coisas que mais me encanta na venda direta é a possibilidade de pessoas com situações pessoais e backgrounds tão distintos conseguirem atingir os mesmos níveis de performance de vendas, e em muitos casos bastante elevados.

Esta performance decorre da capacidade que estes empreendedores têm de criar uma equipa de líderes empenhados que levam à construção de redes de dezenas, centenas, e até milhares de vendedores e consumidores.

Estou convicto de que existem cinco fatores principais que estão na génese destes resultados que colocam as empresas de venda direta numa situação privilegiada mesmo em situações de contraciclo económico.

1. A quantidade leva à qualidade
Um dos elementos que mais limita as empresas tradicionais no desenvolvimento de liderança está muitas vezes na fonte, ou seja, no processo de recrutamento – pelo investimento financeiro e tempo, pela impossibilidade de se recrutar várias pessoas para a mesma função, e pelos variados preconceitos que ainda existem (situação profissional, idade, etc.) e que podem levar a escolhas que se mostram mais tarde erradas.
Com uma base de recrutamento alargado, as empresas de venda direta dispõem de um pipeline de liderança que, com os estímulos e formação adequados, faz emergir líderes de qualidade e heterogéneos, o que se traduz numa organização mais preparada e flexível, abrindo espaço para o aparecimento de líderes improváveis.

2. Coerência
A ausência de um escritório físico que permita uma vivência diária entre pares trouxe às grandes empresas de venda direta um pragmatismo e simplicidade na construção dos planos de desenvolvimento pessoal, e que começa com um plano de indução dos novos elementos com objetivos específicos de curto prazo, focados em áreas fundamentais, e continua com todo um processo de derrama de conhecimento e aptidões através das redes. Tudo está preparado para a partilha e repetição, com uma sistemática propícia à melhoria dos indivíduos e equipas.

3. A importância da meritocracia
A tendência global de estruturas cada vez mais horizontais cria um desafio fundamental, em que o tempo que as organizações necessitam para desenvolver os colaboradores não corresponde às expetativas destes.
O plano de remuneração ou de negócio que as empresas legítimas de venda direta têm e disponibilizam desde o primeiro momento é um fator essencial no desenvolvimento de liderança, onde qualquer novo empreendedor tem o seu plano de carreira perfeitamente claro, assim como os resultados que tem de conseguir para atingir novos títulos na estrutura de liderança da empresa. Esta não discricionariedade é a base para grandes níveis de confiança na relação com a empresa, ambição e motivação fundamentais para o desenvolvimento de liderança.

4. Reconhecimento, reconhecimento, reconhecimento
Os últimos anos de crise em Portugal abalaram fortemente o paradigma do emprego para toda a vida e estabilidade laboral, trazendo cada vez mais recursos qualificados para a venda direta. Se há elemento diferenciador na venda direta notado por esta vaga de novos profissionais é o facto de, num ano, serem mais reconhecidos que em toda a sua carreira anterior. Este é um dos pontos fortes da indústria, pois está no seu ADN de dezenas de anos, cria uma relação de grande empatia e cumplicidade entre empresa e líderes, e é o ambiente perfeito para a partilha de histórias pessoais inspiradoras – o grande combustível do desenvolvimento de novos líderes em qualquer organização.

5. Criaste a situação, agora enfrenta-a!
Mario Andretti, campeão do mundo de F1 nos anos 1970, dizia que, “numa corrida, se nas curvas sinto que tenho tudo sob controlo, então vou devagar”. Existe uma grande correlação entre a capacidade que um líder tem para desenvolver a sua rede e o aparecimento de novas pessoas com potencial para assumir posições de destaque nas empresas de venda direta. Isto requer uma rapidez de reação para enfrentar novas situações que exige processos sólidos e uma grande disponibilidade para a mudança.
Parecendo paradoxal, são estes dois elementos (processos sólidos promovidos pela empresa e abertura à mudança dos líderes no terreno) que promovem o crescimento de uma indústria que sempre terá como fundações as pessoas, o produto e o plano de negócio. 

13-12-2016

Rui Matias da Silva, diretor-geral da Oriflame Portugal, pertence às direções do Instituto Português de Venda Direta e da Associação dos Industriais de Cosmética.
Licenciado em Economia pela Universidade Nova de Lisboa e com uma pós-graduação em e-business pelo Instituto Superior Técnico, iniciou o percurso profissional aos 22 anos na área da banca (na gerência do Banco Totta), passando em seguida pela consultoria de gestão (como key account director na Mercuri International), e depois pela direção comercial (do grupo de formação online CEAC).
Está ligado à venda direta desde 2003, sempre na Oriflame Cosméticos, onde exerceu as funções de diretor comercial no mercado português, de diretor-geral em Marrocos e na Argélia (start up), tendo regressado ao território luso há cerca de quatro anos para assumir a direção-geral da Oriflame Portugal.

Uma questão de substância

Quantas vezes os líderes comunicam planos cheios de ambiguidade, carregados de ideias irreais e carismáticas apenas para confundir e frustrar os funcionários? Tantas vezes dizemos que queremos uma “growth strategy” só porque pensamos que ser maior é melhor. Isto não é uma estratégia com substância.

Lúcia Soares 

Recentemente li o livro “Good Strategy Bad Strategy”, de Richard Rumelt, um “gigante no mundo da estratégia”. E compreendi o que tenho visto nos meus 19 anos de carreira em gestão – tenho tido alguns palpites – mas não uma compreensão total sobre a falta de substância em muitas das estratégias empresariais de hoje. 

A análise clara de Rumelt demonstra o que acontece: a palavra “estratégia” passou a ser uma coisa banal, uma “mistura de cultura pop, slogans para motivar e simples business buzz” que não faz sentido e que não tem substância. Rumelt argumenta que atualmente as empresas precisam de líderes que estão focados na definição de uma estratégia, de uma síntese que contém “um diagnóstico, uma orientação, e uma ação coerente”. Ele frisa que os líderes têm de “estar dispostos e ser capazes de dizer não a uma variedade de ações e interesses” e têm de superar a superfície para chegar à substância.  

Quantas vezes os líderes comunicam planos cheios de ambiguidade, carregados de ideias irreais e carismáticas apenas para confundir e frustrar os seus funcionários? Tantas vezes dizemos que queremos uma “growth strategy” só porque pensamos que ser maior é melhor. Isto não é uma estratégia com substância. Uma estratégia com substância define um desafio e um plano concreto com as ações e recursos necessários para encaminhar a organização para o sucesso.  

Recordo o meu primeiro ano na universidade, quando a minha professora de literatura entrou na sala depois de ter lido os nossos primeiros trabalhos. Basta dizer que ela não estava contente. Depois de pregar sobre a importância de definir uma tese, de ter um ponto de vista claro e apoiado por argumentos concretos, disse-nos o que verdadeiramente pensava sobre a nossa maneira de escrever. “Parece que vocês se sentam em frente do computador e começam a escrever o que lhes vem à mente, “bla bla bla” – aquilo que entra na vossa cabeça, que soa bem, é o que vocês escrevem, sem sequer pensar no que dizem ou qual o argumento que querem explicar”. Bingo. É exatamente o que Rumelt diz no seu livro, e é exatamente o que encontramos na cultura moderna, nos líderes de negócios, e até nos políticos de hoje. Apenas se diz o que soa bem, o que nos parece que vai fazer os outros sentirem-se bem, o que vai fazer com que os outros sorriam. Mas, tal como no famoso anúncio americano do Wendy’s (fast food) – é tempo de perguntar “where’s the beef?”. Onde está a substância? 

Chegámos ao fim de 2016, um ano controverso e dividido entre os “liberais e conservadores”, os “populistas e as elites”, os apoiantes do “Brexit e contra-Brexit”, os apoiantes de “Trump contra Hillary”… Devemos dar um passo atrás e perguntar – onde está a substância? Qual é o problema que queremos resolver e qual é a estratégia que se propõe? Quais são os argumentos justificados, os factos, os detalhes? Qual é o foco concentrado de recursos, a vantagem competitiva para abordar os principais desafios que enfrentamos? Em vez de ir com o “bla bla bla”, que soa tão bem aos nossos ouvidos, vamos enfrentar o trabalho duro e necessário de colocar de lado as nossas emoções superficiais e concentrarmo-nos nas questões que exigem pensamento crítico, compaixão e engenho criativo.

É tempo de regressar à raiz da questão da substância e da “Good Strategy.”

12-12-2016

Lúcia Soares, vice-presidente de healthcare technology strategy na Johnson & Johnson (J&J) nos EUA, é responsável pela coordenação e priorização dos esforços de inovação em tecnologia de saúde na companhia, fazendo a ligação com os objetivos críticos de negócio que aceleram o crescimento. Nos últimos 13 anos a luso-americana ocupou cargos de crescente responsabilidade na área de TI da J&J, com a criação de estratégias de sistemas de tecnologia, priorizando os portefólios de iniciativas de sistemas e fornecendo soluções. Antes esteve na empresa de consultoria em marketing interativo SBI, onde chefiou as áreas de project management office e de experiência do utilizador. 
Filha de imigrantes açorianos, casada e mãe de duas meninas, vive em San Jose, na Califórnia, EUA. Inspirada pela literatura, línguas, e a comunidade, tem um mestrado em Administração de Empresas pela Universidade Estadual de San Jose, um mestrado em Literatura pela Universidade da Califórnia, e é bacharel em Línguas Estrangeiras pela Universidade Estadual de San Jose.

Lições de liderança por Zuckerberg e outros CEO de topo

Há cinco atributos comuns aos grandes líderes e que, por norma, estão em falta nos restantes.

Qual a diferença entre Mark Zuckerberg, CEO do Facebook, e Martin Winterkorn, antigo CEO da Volkswagen? O professor e autor Sydney Finkelstein explica, num artigo na Time, quais os cinco atributos comuns aos grandes líderes, e que estão em falta nos restantes.

Os melhores líderes estão sempre à procura de novas ideias. Já se perguntou por que alguns líderes, como Mark Zuckerberg, fundador e CEO do Facebook, continuam a ter sucesso, e depois há aqueles, como Martin Winterkorn, antigo CEO da Volkswagen, que são postos fora dos lugares cimeiros sem qualquer cerimónia?

Sydney Finkelstein – professor de Gestão e diretor do Leadership Center da Tuck School of Business, Dartmouth College (EUA), e autor de “Superbosses” –, refere num artigo na revista Time que nas últimas três décadas tem vindo a estudar o melhor e o pior da liderança, desde CEO a líderes de governos, e aponta cinco fatores comuns aos líderes mais eficazes:

1. Contratam talento excecional. Contratam os melhores meios sabendo o que procurar. Os três principais critérios que os melhores líderes procuram nos colaboradores são inteligência – e não apenas QI – criatividade e flexibilidade extrema. E estão recetivos ao talento incomum, a pessoas que não se encaixam nos moldes. Foi assim que Bill Walsh (1931-2007), o lendário treinador de futebol americano, levou mais afro-americanos para as fileiras do jogo. Ele viu a oportunidade de talento inexplorado, pronto e capaz de contribuir, e foi atrás dele. O que não só melhorou muito a sua equipa como, pelo caminho, mudou a modalidade em si.

2. São criativos. Quase sem exceção, os melhores líderes estão sempre à procura de novas ideias e esperam que as pessoas que trabalham com eles façam o mesmo. A chave é potenciar a abertura e inovação. Como? Ao incentivar o assumir constante de riscos e a quebra de regras. Norman Brinker, fundador da cadeia americana de restaurantes Chili’s, e cerca de uma dúzia de outros líderes, costumam desafiar constantemente as suas equipas com a pergunta: “o que está a funcionar, e o que não está? – Experimente algo novo”. Estes líderes nunca estão satisfeitos com o status quo; para eles, a mudança é a norma.

3. Adoram boa argumentação. Quantas vezes já esteve numa situação em que o seu chefe deixou bem claro que não está interessado em quaisquer outros pontos de vista? Sydney Finkelstein costuma dizer que, “se alguém está sempre certo, devemos dar-lhe o Prémio Nobel. Infelizmente, é algo que ainda está para acontecer”. Os melhores líderes incentivam o debate e a discussão. Querem saber o que pode correr mal antes que corra mal – desta forma podem ser feitos ajustes mais cedo. Silenciar a sua equipa tem um efeito colateral negativo: as melhores pessoas tendem a sair. Não só fica rodeado por yes-men, como é provável que os poucos conselhos que lhe possam dar sejam fracos. Os grandes líderes têm autoconfiança suficiente para lidarem com as interações que caracterizam as equipas de topo.

4. São responsáveis ​​pelas ações e resultados. O ter de prestar contas acaba por apanhar a maioria dos CEO cujo desempenho é claramente inferior, enquanto os melhores líderes deixam claro o que fizeram e o que não fizeram. O Facebook, por exemplo, foi lento há uns anos no que diz respeito à adoção do serviço móvel, mas Zuckerberg reconheceu o erro e liderou uma grande mudança na forma de atuar da empresa. Não só a decisão foi a mais acertada (as vendas de publicidade móvel foram um elemento-chave no mais recente anúncio de resultados do Facebook), como Zuckerberg assumiu maior responsabilidade no processo. Atitude que contrasta com a reação de Martin Winterkorn, da Volkswagen, após ter sido tornado público o falsear dos testes de controlo de poluição dos modelos da fabricante automóvel: “Não fiz nada de errado”. Claro que, com o estalar do escândalo, viu-se forçado a abandonar o cargo.

5. São professores. Os grandes líderes fornecem várias camadas de lições em simultâneo. Em primeiro lugar, ensinam as nuances técnicas sobre os seus negócios – perceções que os funcionários não obtêm em mais lugar nenhum. Quem melhor que Norman Brinker para ensinar à sua equipa o que é importante e o que não é no negócio da restauração? É igualmente valiosa uma segunda camada de lições: o conselho “vai-ou-racha” que os grandes líderes transmitem sobre como gerir empresas e liderar organizações. A designer de moda e bilionária Tory Burch, por exemplo, refere que foi Ralph Lauren quem lhe ensinou “a importância de ter uma visão completa de uma empresa, desde o produto à comercialização, passando pela imagem das lojas”. Os grandes líderes fazem tudo isto de uma forma altamente personalizada, adequando o feedback e a maneira como o dão a cada pessoa da sua equipa.

Uma das excelentes características dos grandes líderes é fazerem com que pareça fácil. Não é. É preciso coragem, autoconfiança e persistência. Mas estes atributos não se limitam a uns poucos escolhidos. Acrescentemos mais um: os grandes líderes querem ser grandes líderes e estão dispostos a fazer o que é preciso para chegar lá. E isto é uma aspiração que qualquer um pode assumir.

09-03-2016

Portal da Liderança

Falhar para inovar

Uma cultura tolerante a falhas não significa laxismo, onde a incompetência e a negligência são perdoadas com leviandade. Pelo contrário, tais comportamentos devem ser responsabilizados e penalizados. Contudo, há que ser tolerante, estimular a aprendizagem, a experimentação e o risco. Só assim é possível inovar e ser disruptivo. 

Paulo Santos 

Serão as nossas organizações penalizadoras relativamente às falhas? Qual é o papel do erro na inovação? A aprendizagem pode ocorrer num ambiente que é adverso ao risco e à experimentação? Como é que a cultura portuguesa encara o fracasso?

“Procuramos cometer erros mais rapidamente que os outros”. Quem o afirma é Daniel Ek, cofundador e CEO da Spotify, e que explica, de forma simples, a cultura de inovação que a empresa transpira. Mas será esta declaração uma realidade, a todos os níveis, da Spotify? Quando investigamos um pouco mais podemos concluir que a tolerância às falhas e ao risco compõem efetivamente o ADN da Spotify. 

“Falhar rápido, aprender rápido, melhorar rápido”. É desta forma que Henrik Kniberg, agile & lean coach na empresa, descreve o ambiente “fail-friendly” que se vive nas equipas de engenharia, onde recuperar das falhas é mais valorizado do que procurar evitá-las.
Esta é a base da inovação, uma cultura que permite aos seus colaboradores experimentar, falhar e experimentar novamente, num ciclo infindável de melhoria contínua, conduzido de baixo para cima e suportado desde o topo. Mas a mensagem da Spotify é clara: é necessário aprender em cada iteração, é necessário aprender com os erros.
É inegável que se trata de uma empresa amplamente inovadora. A abertura para falhar rápido, aprender rápido e melhorar rápido é a chave do seu sucesso. Mas será que numa cultura como aquela que acabei de descrever se deve admitir qualquer erro? 

No artigo da Harvard Business Review “The 6 Most Common Innovation Mistakes Companies Make”, de Scott Anthony, David S. Duncan e Pontus M.A. Siren, encontramos a resposta: “Quando as pessoas fazem algo estúpido, ou são desleixadas, ou dão cabo de algo que tem repercussões dramáticas no negócio, devem ser absolutamente responsabilizadas”. Ou seja, errar é admissível, incompetência e negligência não.

A verdade é que uma cultura tolerante a falhas não significa uma cultura laxista onde a incompetência e a negligência são perdoadas com leviandade. Pelo contrário, os autores de tais comportamentos devem ser responsabilizados e penalizados. Contudo, há que ser tolerante, estimular a aprendizagem, a experimentação e o risco. Só assim é possível inovar e ser disruptivo.

Na cultura portuguesa o fracasso está associado a um certo embaraço, provocando muitas vezes falta de autoconfiança, e até desconfiança, por parte de terceiros, com efeitos duradouros. Aquele que falha é estigmatizado na nossa sociedade. Esta perspetiva traz uma elevada aversão ao risco para as nossas organizações, com implicações negativas na capacidade de realizar grandes empreendimentos ou inovações.

Temos de nos aproximar das culturas que criam um ambiente tolerante ao risco, onde a falha é parte integrante do processo de aprendizagem da organização. Esta cultura já vai aparecendo no mundo das start ups portuguesas que bebem da experiência dos EUA. Mas é pouco. Para criar valor real na nova economia digital precisamos de um tecido empresarial mais empreendedor, mais inovador, mais disruptivo.

E agora não se esqueça: da próxima vez que alguém falhar na sua empresa, aproveite a oportunidade para estimular a aprendizagem, a experimentação e o risco.

 06-12-2016

Paulo Santos, head of citizen relationship solutions desde 2011 no setor de governo, transportes e energia da Novabase Business Solutions, tem experiência na implementação de sistemas de informação em Portugal, Angola, Moçambique, Zâmbia, Gana e Alemanha (Munique), em particular no campo do governo eletrónico.
A trabalhar há 24 anos na área de Tecnologias de Informação na empresa, exerceu as funções de consultor e gestor de projeto, sendo certificado com o nível C (certified project manager) pela IPMA - International Project Management Association, e SCRUM master pela SCRUM Alliance. E liderou vários projetos que constituíram marcos para o governo eletrónico português, nomeadamente o Portal da Empresa, a Empresa na Hora, a Empresa Online, a Certidão Permanente e o Registo Comercial Online.
Licenciado em Engenharia Informática e de Computadores pelo Instituto Superior Técnico, tem uma pós-graduação em Gestão de Projetos (Programa Avançado de Gestão e Avaliação de Projetos) pela Universidade Católica Portuguesa. Atualmente frequenta a pós-graduação em Digital Enterprise Management pela Universidade Nova de Lisboa.

A promessa da tecnologia e a política da empatia

Ainda no rescaldo das eleições presidenciais nos EUA, o atual vice-governador da Califórnia, Gavin Newsom, falou perante líderes da área tecnológica em Silicon Valley. Para o democrata, a tecnologia tem de se aproximar mais das pessoas, e dar um maior contributo para a sociedade e a economia.

Jonathan Littman

Gavin Newsom, o fotogénico ex-mayor da capital mundial de start ups [São Francisco], e principal candidato ao cargo de governador da Califórnia, falou na semana passada sobre o que apelida de momento de viragem perante um público ansioso de empreendedores, investidores de risco, codificadores e fundadores de start ups na plataforma Applied Innovation Exchange da Capgemini. “A tecnologia está a explodir. Está a mudar a forma como vivemos, trabalhamos e nos divertimos. As pessoas têm medo, o mundo está a mudar de forma radical. Estamos num momento de charneira do ponto de vista económico”, disse Newsom perante os cerca de 300 participantes, muitos dos quais esperavam ter um presidente dos EUA diferente. 

O convincente discurso de Gavin Newsom [democrata] abordou um medo palpável de que as recentes conquistas na Califórnia em termos de liberdades pessoais, os avanços nas soluções inovadoras ambientais e urbanas, e a vantagem única em tecnologia e diversidade estejam agora em risco. Para Peter Leyden, fundador e CEO da nova start up de media Reinvent, e moderador do debate, “a área da tecnologia fala constantemente sobre esta transformação, mas também está relutante em falar sobre a vertente política. Vemos que o mundo seguiu em frente, e esquecemo-nos da política, esquecemos de desenvolver o tipo de pensamento em torno dela e de pensar as implicações”. Gavin Newsom acrescentou que “Trump percebeu isso. E pedia uma mudança ousada. Basicamente está a tentar convencer-nos de que ele pode assegurar o futuro e trazer de volta o passado. É um argumento absurdo. Mas que vendeu”. A tecnologia deve mudar e adaptar-se, prosseguiu. Os líderes precisam de perceber que a Costa Oeste da Califórnia tem a responsabilidade de dar o exemplo junto do resto do Estado, se não da nação. “As empresas não podem prosperar num mundo que está a falhar. E temos de aceitar isso. Podemos falar de crescimento o dia inteiro, mas tem de ser crescimento e inclusão”.

Gavin Newsom ajudou a reinventar São Francisco. Enquanto mayor, entre 2003 e 2010, ajudou a mudar o foco da indústria em Silicon Valley. As isenções fiscais para as grandes empresas se mudarem para bairros em dificuldades, o abrandar dos regulamentos para permitir uma conversão mais fácil dos armazéns vazios em prédios de escritórios, e outras iniciativas “amigas” da tecnologia levaram a um rápido afluxo de novos negócios e talento provenientes de todo o mundo. Esta política progressista ajudou a moldar as condições económicas que sustentam start ups dinâmicas e a inovação febril que se apoderou da cidade, e, ao mesmo tempo, a incendiar as tensões crescentes entre os recém-chegados – os jovens techies – e as famílias das classes média e baixa.

Durante a sua palestra, Gavin Newsom mencionou uma dura realidade: algumas das start ups mais famosas de São Francisco estão a causar um fosso digital que está a gerar divergências entre quem tem oportunidades diferentes. E abordou várias vezes tendências futuristas como é o caso da automação que poupa na força de trabalho, de empresas como a Momentum Machines, que cria tecnologia para a linha de montagem em fast food. “O objetivo não é tornar os funcionários de fast food mais eficientes. É prescindir deles. Qualquer coisa que seja repetitiva é substituída. Sem horas extra, sem reforma, sem queixas”.
A política é relevante quando se cria tais inovações, argumenta Gavin Newsom. Os líderes em tecnologia devem perceber como os novos modelos disruptivos podem ameaçar a força de trabalho, e entrar em colisão com as agências reguladoras e o Governo. Newsom tocou num dilema que tem alcance internacional, em que os trabalhadores deslocados reagem com greves e violência contra os seus substitutos na economia gig (trabalho temporário que está a resultar no aumento do “saltitar” de emprego em emprego).

O debate pós-eleitoral de Gavin Newsom surgiu da colaboração de Peter Leyden com Lanny Cohen, chief technology officer na Capgemini, na criação de What’s Now: San Francisco, uma imersão mensal nas inovações emergentes mais importantes e com “líderes de pensamento” de diferentes campos que enfrentam problemas complexos na Bay Area. A ideia é ter oradores de vanguarda que partilhem o seu conhecimento, contribuir para a comunidade. Com muitos dos eventos relacionados com tecnologia em São Francisco a funcionarem como caixas de ressonância exclusivas para geeks, marketers e financeiros obcecados com fundos de risco, aplicações e estratégias de saída, Gavin Newsom confrontou a audiência com “o que falta na conversa sobre tecnologia é a empatia”, uma palavra e tema que o político mencionou com frequência. E relembrou que a Califórnia, enquanto a 6.ª maior economia do mundo, líder na área de saúde, imigração e causas ambientais, tem o dever de partilhar o conhecimento e tecnologia, e conduzir o resto dos EUA para soluções sustentáveis. No entanto, “temos de ser um pouco sensíveis sobre como falamos uns dos outros e encontramos uma base comum”. Afinal, a Califórnia contribuiu para a economia gig que está a ameaçar a segurança do trabalho no país. “Preocupo-me com o futuro do trabalho”, afirmou, frisando a necessidade de empatia para com aqueles que não lideram ou beneficiam com a revolução tecnológica. “Preocupo-me com a automação da economia de trabalho, com o futuro. Preocupo-me com a segurança da reforma dos trabalhadores. O génio da tecnologia saiu da lâmpada. E não dá para reverter a situação”.

A mensagem mais forte de Gavin Newsom pode ter sido simplesmente que devemos dar de volta, invocando os nomes de muitos dos seus amigos da liderança de topo de Silicon Valley. O democrata contou como Eric Schmidt, CEO da Alphabet (empresa-mãe da Google), e outros se uniram para discutir de que forma a tecnologia pode assumir um papel mais construtivo na resolução de questões de segurança no trabalho e na reforma dos trabalhadores, bem como o lucro pode ser reinvestido na economia. “Não há melhor exemplo de liderança cívica em São Francisco que o de Marc Benioff [CEO da Salesforce.com], que está a apelar aos colegas no mundo da tecnologia que não esperem até ter 30, 40, 60 anos para começar a distribuir a sua riqueza acumulada”.
 

Gavin Newsom colaborou há mais de uma década com Eric Schmidt, Marc Benioff e outros líderes de empresas no Project Homeless Connect, uma iniciativa para fornecer serviços a pessoas sem-abrigo em São Francisco. E acrescentou que a crise dos sem-abrigo em São Francisco é “eminentemente solúvel”. Não só com dinheiro, mas com empatia e abordagens inovadoras – como aplicar a metodologia das start ups ao Governo. As entidades reguladoras e de ensino não estão a acompanhar o ritmo da tecnologia, considera o político, faltando aos jovens adultos saídos da faculdade as competências necessárias para terem sucesso na atual economia digital. E referiu os campus de tecnologia em rápido crescimento como a General Assembly, que “têm cursos em codificação e data science, bem como a promessa da um posto de trabalho garantido”, sugerindo que se queremos que todos tenham acesso a este tipo de cursos precisamos de os aplicar e dimensionar para o setor do ensino.


Gavin Newsom é um político, ex-mayor de São Francisco e o atual vice-governador da Califórnia. É autor de “Citizenville: How to Take the Town Square Digital and Reinvent Government”. E, talvez mais do que qualquer outro candidato recente (para presidente ou governador), está em sintonia com o impacto – e afastamento – que as tecnologias virais e as inovações disruptivas têm na economia e na sociedade. Newsom espera ser o próximo governador da Califórnia e talvez mais. E lembrou ao público que também são líderes. Num evento em que as vozes de muitos na audiência quebraram enquanto relatavam os seus receios quanto aos ataques iminentes aos ganhos políticos atingidos com tanto esforço na Califórnia para as mulheres, gays e imigrantes, Gavin Newsom relembrou a todos que havia muitos líderes na sala. “Os californianos são resilientes”, disse, terminando numa nota positiva. “As sociedades que são mais inclusivas tendem a ser as mais resistentes. O pluralismo tem retorno económico”. 

21-11-2016

Nota: Tradução do artigo de Jonathan Littman e Susanna Camp originalmente publicado no hub de inovação SmartUp.life, que reúne textos sobre empreendedorismo e inovação, incluindo um recente sobre Lisboa.

Jonathan Littman, professor de inovação e empreendedorismo na Universidade de São Francisco, é autor bestseller (contando, entre as suas obras, com “As 10 Faces da Inovação”, escrita em coautoria com Tom Kelly, CEO da IDEO). O também fundador do hub de inovação SmartUp.life e da Snowball Narratives promove sessões e workshops interativos sobre, entre outros conceitos, inovação, empreendedorismo e design thinking.

Dados empresariais – potencie o seu valor

A quantidade de dados de que as organizações dispõem é demasiado importante para não ser tratada ou, simplesmente, ser analisada por curiosos. 

Nuno Franca

Nos dias de hoje as empresas chegam a gerar muitos giga ou mesmo terabytes de dados em bruto (raw data). Dados que ocupam espaço na infraestrutura, com recursos muitas vezes limitados, o que representa um custo. Porque não os mandamos, simplesmente, fora? Porque, intuitivamente, sabemos que estes dados (em bruto) podem representar uma fonte de informação e conhecimento imensa, de um valor muitas vezes difícil de compreender ou calcular.

O que fazer então com estes dados, e como obter informação e conhecimento a partir da sua forma em bruto? Normalmente, a transformação de dados em bruto para fonte de informação e conhecimento que apoiam o gestor, quer na definição da sua estratégia, quer nas decisões que tem de tomar no dia a dia, começa por um processo de extração, transformação e carregamento (do inglês extraction, transformation and load). Neste processo os dados em bruto são recolhidos nas suas fontes criadoras (seja o seu ERP, CRM, helpdesk, ou outro qualquer sistema da empresa), transformados, organizados e carregados num outro sistema (mais um?) de base de dados que, pela forma como está estruturado, permite que seja interrogado de forma muito eficiente e assim possa disponibilizar informação relevante para o gestor.

Chegamos assim aos “armazéns de dados” (do inglês data warehouse). A partir daqui temos a informação organizada de forma a podermos extrair a informação e o conhecimento que pretendemos, de forma simples, eficiente e que não exige grandes conhecimentos tecnológicos a quem interage com o armazém – apenas conhecimento relativo ao negócio.

O que podemos então fazer? Só para dar alguns exemplos:
- A partir de dados financeiros e dados históricos de vendas, criar relatório, gráficos, dashboards que mostram a situação real da empresa até à data.
- A partir de dados de um paciente que passa por vários serviços num hospital, mostrar o estado geral do mesmo num dashboard, sugerir tratamentos preventivos para outras questões médicas.
- A partir da análise do conteúdo dos carrinhos de compras num supermercado, encontrar padrões que permitam otimizar a distribuição de produtos nas prateleiras de forma a maximizar a probabilidade de compra por associação.
- A partir da análise do comportamento de um utilizador numa plataforma de compras online (do tipo Amazon), propor outras ofertas que possam potenciar novas vendas.
- A partir do registo dos comportamentos gastronómicos de alguém e da sua geolocalização, propor restaurantes na proximidade dos quais a pessoa possa estar à hora da refeição.
- A partir da análise das interações (ou falta delas) de um cliente com um banco, tentar prever a probabilidade de esse cliente deixar de o ser e assim propor ações preventivas para a retenção do mesmo.
- A partir da análise do registo dos programas de televisão mais vistos em determinadas faixas horárias, propor ao espetador a oferta mais apetecível para que se mantenha a assistir e assim aumentar o share e, por consequência, as receitas publicitárias.
- A partir de um registo histórico de imagens e dados de sensores instalados em automóveis e da análise em tempo real das imagens e dos dados obtidos do mesmo conjunto de sensores, possibilitar a condução assistida, ou mesmo automática de carros.
- A partir de um registo histórico de imagens e sons e da análise dos mesmos obtidos em tempo real, fazer o reconhecimento de pessoas, possibilitando o acesso a locais reservados, por exemplo.

Enfim, as possibilidades são imensas! Só tem de saber como capitalizar e extrair o valor dos dados empresariais, tarefa que é em muito facilitada – e potenciada – pelos profissionais da área. 

11-11-2016

Nuno Franca, product development manager na consultora LBC, tem mestrado em Engenharia Eletrotécnica e de Computadores pelo Instituto Superior Técnico (IST) e uma pós-graduação em Sistemas de Informação, também pelo IST.
Iniciou o percurso profissional no setor público, na carreira de investigação no antigo INETI - Instituto Nacional de Engenharia e Tecnologia Industrial. Após uma breve passagem pelo ISCTE como assistente, transita para o setor privado, ingressando na Chipidea Microeletrónica como diretor do departamento de Information and Design Support Systems, onde permanece uma década. Segue-se uma passagem de dois anos pela Artsoft. Em 2013 entra na LBC, para a área de tecnologia, com enfoque em BPM - Business Process Management, tendo vindo a participar nos principais projetos da consultora.

A sua organização está preparada para a Indústria 4.0?

Empresas de todos os setores no globo estão a adotar a Indústria 4.0. Já não se trata de “temos tempo, é uma tendência de futuro” – a também denominada Quarta Revolução Industrial está aí. É uma realidade. A sua organização está preparada?

No sentido de avançar para a Indústria 4.0 é crucial que as companhias também avancem com as suas capacidades digitais. Mas é importante que tenham uma abordagem passo-a-passo. Tal inclui elaborar uma estratégia, criar projetos-piloto iniciais, equacionar como podem melhor organizar a análise de dados, e desenvolver soluções completas de produtos e de serviços para os clientes. Estas são algumas das recomendações de um estudo realizado junto de 2 mil empresas da área industrial em 26 países. Quanto a conclusões, cerca de um terço das entidades inquiridas consideram o seu nível de digitalização alto, e que deverá aumentar de 33 para 72% nos próximos cinco anos.

A análise denota diferentes atitudes regionais quanto ao que se pretende ganhar com a Indústria 4.0: os grupos empresariais do Japão ou na Alemanha estão a utilizar a digitalização sobretudo para aumentar a eficiência e a qualidade do produto. Já nos EUA está a emergir o desenvolvimento de novos modelos de negócio com a ajuda de ofertas e serviços digitais, e para fornecer o mais rápido possível estes produtos e serviços de forma digital. E, embora as organizações da Ásia-Pacífico tenham hoje maiores níveis de digitalização e de integração, são as companhias nas Américas (seguidas pelas da EMEA – Europa, Médio Oriente e África) que esperam ter maiores ganhos com a digitalização até 2020 (71%).

Propulsionar a eficiência
Na área da produção, as companhias já estão a digitalizar funções essenciais e a cadeia de fornecimento. Em termos mundiais, as organizações tencionam investir cerca de 5% das suas receitas anuais na digitalização. Com base nas indústrias pesquisadas, 5% das receitas correspondem a um investimento total de 907 mil milhões de dólares (quase 820 mil milhões de euros). O foco principal do investimento será em tecnologias digitais, como sensores ou dispositivos de conectividade, e em software e aplicações como sistemas de execução na produção.

As companhias estão ainda a investir na formação dos funcionários e a levar a cabo uma correspondente mudança organizacional. Mais de metade dessas empresas (55% em termos globais) assume que vai amortizar estas despesas no espaço de dois anos.

Em média, as organizações esperam diminuir os custos operacionais em 3,6% ao ano, enquanto aumentam a eficiência em 4,1%. São ainda esperados elevados níveis de redução nos custos em cada indústria. A maioria crê que vai ter um retorno sobre o investimento (ROI) em dois anos ou menos nos seus projetos na Indústria 4.0. Pouco mais de um terço antecipa um período de três a cinco anos, e são muito poucas as que pensam que vai demorar mais que cinco anos para os investimentos na Indústria 4.0 se pagarem por si.

E o motor da Indústria 4.0 é…
…A análise de dados. Acima de 83% dos entrevistados na África do Sul, por exemplo, preveem que a análise de dados terá uma influência significativa nos seus processos de tomada de decisão no prazo de cinco anos. Hoje mais de metade (55%) das empresas locais está a usar big data em áreas como a otimização do controlo do planeamento de negócios, da produção (48%), na melhoria do relacionamento com o cliente e na inteligência ao longo do ciclo de vida do produto (48%). Há outros usos da análise de dados que ainda poucas companhias têm no seu radar, e que incluem um melhor serviço e manutenção dos seus ativos e dos produtos detidos pelos clientes.

As empresas analisadas percebem que é fundamental ter competências em análise de dados, a fim de conduzir com sucesso a transformação digital. Há no entanto um longo caminho a percorrer antes de atingirem o nível de sofisticação necessária para impulsionar realmente as aplicações da Indústria 4.0. 

Apenas 10% dos entrevistados locais consideram que a maturidade das suas capacidades de análise de dados é avançada, enquanto 66% dizem que a falta de aptidão e competências na força de trabalho das suas organizações é um desafio-chave para tirarem partido da análise de dados. Cerca de 34% dos inquiridos dizem que as suas empresas contam com recursos de análise de dados ad-hoc de trabalhadores individuais, e 9% afirmam não ter qualquer capacidade de análise de dados. Em contraste, pouco menos da metade (48%) das companhias locais incorporou a análise de dados em funções específicas, permitindo-lhes flexibilidade e conhecimento do negócio de modo a aproveitar o seu potencial. E 5% criaram um departamento específico para a análise de dados que serve várias funções na organização. Assim, no sentido de alcançar a excelência na análise de dados, as empresas industriais vão precisar de ter uma variedade de competências, em que se incluem cientistas de dados.

A era digital coloca outras questões. Voltando ao exemplo do mercado sul-africano, os inquiridos identificam como grandes desafios a falta de cultura digital interna e a formação (58%), bem como talento insuficiente (40%). Muitas das indústrias vão ter de desenvolver conjuntos de competências digitais em torno de uma estratégia digital criativa, tecnologia e arquitetura, bem como design em termos da experiência do utilizador. Sem a cultura digital adequada, os melhores talentos não vão querer permanecer na organização. Há também os desafios colocados pela cibersegurança, a perda de dados, a regulamentação e legislação, ou a privacidade dos dados.

Os responsáveis pelo estudo concluem que a Indústria 4.0 terá um benefício significativo para as empresas que compreendem bem o que a Quarta Revolução Industrial significa para a forma como fazem negócios. E convém ter em mente que as alterações em curso transcendem as fronteiras das companhias, bem como as fronteiras dos países onde as organizações atuam.

14-07-2016

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Nota: Artigo realizado com base num texto produzido para o Fórum Económico Mundial por Pieter Theron, chief financial officer da JourneyApps, e Tielman Botha, associate director na PwC South Africa. 

Gamificação e o foco no talento

Imaginem uma organização com desafios de retenção ou de motivação dos colaboradores que resolve aplicar uma estratégia de gamificação. Imaginem que os colaboradores passariam a ficar envolvidos, sendo estimulada a relação com os colegas, promovida a autonomia de decisão e definido o seu propósito de forma clara. Imaginem o poder de uma ferramenta destas. Conseguem imaginar?

Manuel Pimenta

No mundo em que vivemos, o sucesso das empresas depende cada vez mais do seu capital humano. Arrisco até que, em muitos casos, depende mais ainda do que da sua estratégia de negócio.

Opinião semelhante tem a Gartner que, no seu mais recente simpósio – ITxpo (decorrido no final de outubro na Florida, EUA), ao debater estratégias para o negócio digital, deixou claro que, a haver um fator crítico de sucesso de uma organização, o seu foco seria no talento. Ou seja, cativar as melhores pessoas, fazê-las crescer em conjunto com a empresa e saber potenciar as suas skills da melhor forma para ambos. Ainda segundo a consultora americana, este foco implica que exista, na definição da sua estratégia, não apenas uma preocupação com a tecnologia e os conceitos de negócio, mas também com o tema human engagement, ou envolvimento humano. E aqui inclui a gamificação como elemento-chave, mensagem que, aliás, Brian Burke, vice-presidente para a investigação, já tinha passado em 2014.

A gamificação é, por definição, o uso de conceitos dos jogos para a resolução de problemas e envolvimento de pessoas. Tem como objetivo a utilização de mecânicas tão simples quanto pontos, crachás e rankings, passando por dinâmicas complexas de equipa, narrativa e desafios progressivos, em contextos do dia a dia, para motivar pessoas e ultrapassar obstáculos. Estas técnicas são capazes não só de envolver inicialmente as pessoas pelo apelo da recompensa e da gratificação, mas também de gerar envolvimento duradouro e provocar uma verdadeira transformação comportamental. 

Um dos fundamentos da gamificação é o trabalho no campo da motivação feito por Edward L. Deci e Richard Ryan e, alguns anos mais tarde, por Daniel Pink. Por estes três investigadores sabemos que, mais que o lado extrínseco da fuga à dor ou da busca do prazer, somos intrinsecamente motivados pela competição e a colaboração, o podermos tomar decisões sobre o que fazemos, como fazemos e quando fazemos, a aprendizagem em direção ao domínio de um tema e, em muitos casos, um desígnio maior que nós, uma missão.

Curiosamente, desde tempos imemoriais que os jogos são utilizados com sucesso para cultivar em nós estes aspetos, forçando-nos, de forma totalmente voluntária, a ultrapassar obstáculos, trabalhar em equipa e a lidar criativamente com situações inesperadas. E, com o advento dos videojogos, uma indústria que hoje gera biliões de dólares anuais e ocupa milhões de horas por semana de toda a população do planeta, essa capacidade assumiu uma dimensão global.

Este poder dos jogos constitui, portanto, o principal racional da gamificação; não só como ferramenta de envolvimento a curto, médio e longo prazo, mas também como ferramenta transformadora: se os jogos conseguem cativar as pessoas horas a fio, mesmo requerendo uma mudança para mundos virtuais, e se isso as faz crescer como seres humanos, do que será capaz o uso ágil de conceitos dos jogos, completamente integrado no dia a dia de milhões de pessoas?

Traduzindo este poder para as organizações e o foco no talento, dificilmente há como evitar que em muitos casos se traduza numa mudança cultural. Imaginem uma organização que enfrenta desafios de retenção ou de motivação dos seus colaboradores e que resolve aplicar uma estratégia de gamificação bem desenhada e adequada à sua demografia. Imaginem que, na sua grande maioria, estes colaboradores passariam a ficar envolvidos nos desafios da organização, sendo estimulada a relação com os colegas, promovida a sua autonomia de decisão, desafiado o seu conhecimento de negócio e definido o seu propósito de forma clara. Imaginem o poder de uma ferramenta destas nas mãos das novas gerações.

Conseguiram imaginar? Pois esta é a força da gamificação.

07-11-2016

Manuel Pimenta é gamification designer na Fractal Mind desde o início de 2017.
Mestre em Engenharia Informática, desempenhou durante mais de cinco anos funções de análise e desenvolvimento de software, sendo que mais tarde se especializou nas metodologias de design thinking e gamification. 
Trabalhou na Novabase até ao final de 2016, maioritariamente em projetos de reengenharia de processos, fazendo, sempre que possível, uso de conceitos e mecânicas de game design para a resolução de problemas. Nesta empresa foi ainda formador de design thinking e de gamification design. 
É certificado em gamification design e orador convidado em diversos congressos e eventos de tecnologia, como o Gamification World Congress 2016 ou a Web Summit 2016.

Liderança baseada em valores

Para uma empresa ser bem gerida, a reflexão e introspeção dos seus gestores, a sua maturidade emocional, podem ser tão importantes como os resultados. Neste sentido, são várias as questões que os líderes têm de colocar a si próprios. E depois há a “one-million-dollar question”.

Sandra Brito Pereira

Em tempos tive uma conversa muito interessante, numa viagem de avião, com um jovem gestor de categoria (comercial de perecíveis) que me contava que, no âmbito de uma negociação difícil em que se sentiu bastante atrapalhado porque era preciso tomar uma decisão mas não conseguia contactar a sua chefia, pensou: “Vou fazer aquilo que me parece que está correto, que acho que era assim que a minha empresa (o meu CEO) agiria numa situação semelhante”. Creio que este é um excelente exemplo, muito elucidativo, da força de uma liderança baseada em valores.

Li há pouco tempo uma obra muito interessante sobre este tema, intitulada “Becoming the Best – Build a World-Class Organization Through Values-Based Leadership”, de Harry Kraemer, professor de liderança na americana Kellogg School of Management, mas igualmente gestor experiente, CEO com uma longa carreira de gestão de grandes equipas em multinacionais e atualmente no board de mais de dez empresas. Este autor defende que, para uma empresa ser bem gerida, com resultados robustos e sustentáveis, a reflexão e introspeção dos seus gestores, a sua maturidade emocional, a sua consciência e autenticidade, podem ser tão importantes como a sua conta de resultados. Na ótica de Harry Kraemer, para um gestor se poder tornar ou considerar autêntico e consciente precisa de desenvolver cinco dimensões: 1) ser reflexivo, 2) compreender múltiplas perspetivas, 3) manter um equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, 4) ser confiante e, no entanto, humilde e 5) gerir bem as expetativas dos outros.

A melhor forma de trabalhar estes temas mais densos e profundos e também por isso mais impactantes para a nossa vida, para as nossas equipas e para as organizações por onde passamos, é refletirmos sobre estas múltiplas perspetivas através da colocação de perguntas. Em primeiro lugar, a reflexão pessoal (self-reflection) é o fundamento da filosofia de liderança deste autor, porque permite utilizar as nossas forças de forma a compensar as nossas fraquezas e, acima de tudo, a abrir as nossas mentes para os outros. Neste contexto, somos chamados a ler e a gerir as nossas emoções e a colocar as nossas decisões quotidianas numa perspetiva mais abrangente e holística.

Ser consciente significa percebermos o nosso lugar no mundo e compreendermo-nos melhor e às relações que temos com os outros. Permite-nos estabelecer uma direção para as nossas vidas tendo por base o ponto onde estamos e para onde queremos ir. Devemos por isso, enquanto gestores, colocar a nós próprios as seguintes questões: Tiro tempo para refletir sozinho e com os outros sobre o que está a acontecer? O que estou a tentar concretizar com a minha vida e o meu trabalho? Consigo gerir a sua lista de “a fazer” ou é esta que me gere? Em segundo lugar, para compreender múltiplas perspetivas, as perguntas que se colocam são as seguintes: Procuro conscientemente perceber a visão dos outros mesmo que muito distante da minha? Sou capaz de refrear o meu julgamento quando escuto os outros? Como consigo gerir a minha perspetiva da realidade com aquilo que outros me estão a dizer? Em terceiro lugar, o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. As questões que não pode deixar de colocar são: Este valor é importante na minha companhia? Como consigo conciliar este equilíbrio à medida que vou incorporando mais responsabilidades profissionais? Faço concessões conscientes sobre o que devo e não devo fazer? Em quarto lugar, ser confiante e paradoxalmente humilde coloca o seguinte tipo de questões: Quão confortável estou em “não saber” e pedir ajuda? Neste momento, quão confiante estou? O que faço para incrementar a autoconfiança nos outros? Em quinto e último lugar, sobre a boa gestão das expetativas dos outros, as questões serão: Como consigo gerir expetativas? Estou constantemente a cumprir o que tinha dito que faria? O que posso fazer para construir relações autênticas com os outros? Por fim, eu acrescentaria a “one-million-dollar question” para concluir: tem tempo para ler este artigo e pensar nestas questões? Vai passar pela vida ou vai ser a vida a passar por si?

03-11-2016

Sandra Brito Pereira é head of global learning no grupo Jerónimo Martins e professora de Talent Development na Nova School of Business and Economics. Licenciada em Direito pela Faculdade de Direito de Lisboa, tem um MBA na Universidade Nova de Lisboa, é mestre em Gestão pela Universidade Nova de Lisboa e doutorada em Psicologia Organizacional pelo ISPA. Tem experiência na docência em matérias de direito e gestão em várias licenciaturas e mestrados, bem como de advogada e consultora nas áreas de direito societário, imobiliário, turístico/hoteleiro e laboral. Foi chefe de gabinete do secretário de Estado dos Assuntos Fiscais, Tesouro e Finanças e do Ministro da Presidência. Ocupou o cargo de administradora executiva na Invesfer (empresa participada da Refer na área de rentabilização de ativos imobiliários), e exerceu a função de diretora na Carris (património imobiliário, recursos humanos, desenvolvimento organizacional e relações internacionais). Nos recursos humanos, trabalhou sempre primordialmente nas áreas de desenvolvimento organizacional, mudança organizacional, comunicação interna, gestão de talento, programas de liderança.

Três lições de liderança por Jon Stewart – sim, leu bem, o comediante

Jon Stewart, antigo apresentador do programa de televisão “The Daily Show”, é mais que um comediante com talento, é um líder excecional. Seguem-se três lições de liderança que podemos aprender com o humorista americano, não só com a forma como ele abordou o seu trabalho mas também como geriu a sua equipa. 

Alex Budak

1. Contrate pessoas com mais talento
Esta é uma frase de livros de gestão citada com frequência, mas que também é frequentemente ignorada na prática. Quantas vezes os egos são mais fortes, tanto nos negócios tradicionais como nas start ups? Então na narcisista Hollywood… Afinal pode ser tentador – para todos nós – seguir o impulso de montar equipas que nos façam bem à autoestima, de modo a sermos a pessoa mais brilhante do grupo, em vez de reunir o melhor talento possível.
Jon Stewart contratou de forma consistente e com sucesso correspondentes com mais talento que ele. A começar pelo ator Steve Carrell, que se tornou numa estrela internacional de cinema; passando por Stephen Colbert, que eclipsou Stewart quando passou para o “Late Show” do canal CBS; a terminar em John Oliver, que tem o seu programa na HBO. O “The Daily Show” tem um excelente registo de alumni. E não se fica por estes nomes – Stewart cercou-se de comediantes acutilantes como Lewis Black, ou excelentes presenças em cena como é o caso de Samantha Bee. Talento que ficou bem patente quando os ex-correspondentes estiveram presentes no último “The Daily Show” apresentado por Jon Stewart (em agosto de 2015), enchendo o palco com o denominado “star power”. Stewart identificou talento e o seu programa serviu de rampa de lançamento para dezenas de carreiras.

2. Seja claro no “porquê” e flexível no “como”
Jon Stewart não só se rodeou de comediantes talentosos como, ao longo dos anos, o seu programa destacou uma enorme variedade de estilos, de que é exemplo a exuberância teatral e propensão para cantar de forma exagerada de Ed Helms (um dos protagonistas da saga “A Ressaca”). Ou seja, a lista de correspondentes representa uma pluralidade de estilos e abordagens.
O que não mudou, no entanto, foi o “porquê” do programa – a utilização da sátira para expor os meios de comunicação tradicionais, bem como os políticos vacilantes. Quando Stewart assumiu o “The Daily Show”, após a saída de Craig Kilborn, tornou a sua visão bem clara. No entanto, ao longo dos 16 anos seguintes ele conferiu uma flexibilidade incrível à sua talentosa equipa, permitindo que esta escolhesse o seu próprio “como” para realizar o “porquê”. Jon Stewart contratou comediantes talentosos e diversificados, e depois deixou-os seguir na direção da visão coletiva de uma forma que tirou partido dos pontos fortes de cada pessoa.
Um grande líder concentra a sua equipa na visão e em seguida dá-lhes bastante confiança de forma a colocá-los numa posição de realizarem o “porquê” sem no entanto ter de ditar o “como”.

3. Liderança servidora funciona
Stephen Colbert, no seu tributo a Stewart no último “The Daily Show” por ele apresentado, declarou: “Há uns anos disseste-me, e a muitas outras pessoas, para nunca te agradecermos porque não te devemos nada. É uma das poucas vezes em que estás redondamente errado. Nós estamos em dívida para contigo. E não só pelo que fizeste pela nossa carreira, contratando-nos para este tremendo programa que construíste; devemos-te porque aprendemos contigo. Aprendemos com o teu exemplo como fazer um programa com intenção, como trabalhar com clareza, como tratar as pessoas com respeito”. Elogio a que Stewart reagiu baixando a cabeça de forma tímida, mostrando-se grato e ao mesmo tempo aparentemente envergonhado com a luz dos holofotes na sua liderança. Se houvesse qualquer dúvida, as palavras de Colbert e a reação de Stewart mostram que este é um verdadeiro líder servidor.
No livro “Good to Great”, Jim Collins aponta o que diferencia um grande líder de um verdadeiramente notável, de Nível 5: a humildade. E era exatamente a este aspeto que se referia Colbert – Stewart ajudou a lançar inúmeras carreiras e a transformar comediantes em estrelas. E no entanto – como se pôde ver pela sua reação ao elogio – fê-lo por gostar, em vez de ser conduzido pelo ego, e sem esperar nada em troca.
Para um líder servidor, é difícil imaginar um tributo com maior significado que o de Stephen Colbert. E o sucesso tanto do programa como dos seus colaboradores demonstra que a liderança servidora é uma estratégia que funciona. 

09-09-2015

Fonte: Huffington Post

Alex Budak ajuda empreendedores sociais a lançar e gerir as suas organizações. Originário da Califórnia, vive em Estocolmo, na Suécia, onde lidera a incubadora da Reach for Change (direcionada para empreendedores sociais). Cofundador do StartSomeGood.com, site de crowdfunding para inovadores sociais, tem dado palestras pelo globo (incluindo na Casa Branca) sobre mudança e liderança.

Há coisas que nunca mudam – até na liderança

As novas tecnologias e o digital são fundamentais na liderança, mas é importante estarmos conscientes de que as estratégias bem-sucedidas continuam a depender de pessoas.

Mónica Serrano

Nesta nova era digital muito se tem falado de uma redefinição de liderança, necessária para o sucesso de uma organização. As novas soluções tecnológicas e a incorporação do digital, quando bem pensados e acionados, trazem inúmeros benefícios à liderança.

O fator decisivo está na capacidade de adequar a cultura organizacional não só às tecnologias mas às novas gerações. E esta inclusão tem inúmeros desafios inerentes ao facto de gerações cuja palavra “tecnologia” esteve desde sempre enraizada interagirem com gerações cujo termo passou a fazer recentemente parte do seu vocabulário. Com isto não quero dizer que as competências tradicionais foram suprimidas, pelo contrário, são fundamentais para qualquer negócio.

Os famosos Millennials vieram marcar uma mudança na gestão de pessoas. Com as grandes diferenças comportamentais face às gerações anteriores, em muito refletidas na forma como olham para sua carreira, esperam líderes mais rápidos, integradores e sociais, que lhes proporcionem liberdade para inovar e para mudar. E é aqui que a tecnologia desempenha um papel essencial, ao dar-nos, por exemplo, acesso a dados e informação necessários a uma rápida tomada de decisão. 

Mas o digital é “apenas” um instrumento, não um fim. Mais do que nos rodearmos de tecnologias, é fundamental estarmos conscientes de que as estratégias bem-sucedidas continuam a depender de pessoas. Inspirar e saber quem está perante nós, de forma a direcionarmos a mensagem de uma forma individual e única, são questões essenciais para o papel dos líderes. E isto é algo que sempre aconteceu e que, a meu ver, nunca irá mudar; não é um fenómeno exclusivo da época que atravessamos. Aliás, no final do dia, as pessoas que consideramos verdadeiros exemplos de liderança ainda são os líderes de antigamente. Pessoas visionárias, realmente inspiradoras, acessíveis e com um grande pensamento estratégico.

Ter uma estrutura e cultura organizacional mais flexível e valores alinhados com toda esta diversidade geracional fará toda a diferença. Nunca atingiremos o sucesso se as nossas equipas não estiverem 100% conectadas e, digitalmente falando, always on.

Tenho o privilégio de ser gerida por uma líder que tem estes princípios, e eu própria tenho o privilégio de ter esta diversidade dentro da minha equipa. A L’Oréal é uma empresa que nos permite a todos crescer, com base em valores fortes e sustentáveis no tempo, mas sempre com a possibilidade de inovar e integrar o novo paradigma de gestão digital na nossa liderança. 

24-10-2016 

Mónica Serrano, chief marketing officer na L’Oréal Portugal, iniciou a carreira do lado das agências e na área de consultoria. Licenciada em Gestão e com mestrado em Marketing pelo ISCTE, rapidamente se apaixonou pelo mundo das marcas. A L’Oréal foi a casa escolhida, onde diz ter aprendido a importância da beleza na autoestima das pessoas – é essa a grande motivação do seu dia a dia. A executiva entrou na multinacional de origem francesa em 2013, para o cargo de media e consumer insights director; dois anos depois assume as funções que exerce atualmente. Nos últimos anos o departamento digital, sob a sua alçada, levou-a a ter uma visão sobre as novas tendências do consumidor online e a trabalhar e a comunicar as marcas de uma forma muito distinta. 

José Luís Sequeira: A cerâmica portuguesa não está no top mundial só por ser interessante: tem design, qualidade e é inovadora

O presidente da direção da APICER - Associação Portuguesa das Indústrias de Cerâmica e de Cristalaria afirma que, quer seja na gestão, nos equipamentos ou nos produtos, Portugal tem o que de mais moderno há no mundo em termos de tecnologia cerâmica. E que alguma da tecnologia existente nas empresas portuguesas é única e desenvolvida no país, o que torna esta indústria atrativa para o capital externo. José Luís Sequeira considera no entanto que, entre outros constrangimentos, há demasiadas tutelas, dificultando o exercício da liderança e os investimentos a realizar.

Este é um setor que tem vindo a enfrentar sérios desafios ao longo dos anos – o pior já passou? De que forma a APICER tem vindo a apoiar os seus associados?
Um setor com tantas tradições e tantos ciclos económicos como os que a cerâmica já atravessou tem resistências próprias que lhe permitem passar estas crises com natural preocupação, mas também com muita confiança no virar de página. Os empresários acreditam no que são capazes de fazer, tendo em vista sobretudo que os 158 países para os quais exportamos têm eles próprios os seus ciclos económicos que exigem uma grande capacidade de adaptação. Isto não significa que não fiquem feridas, que são no entanto sanadas com mais investimento, com mais inovação e com uma grande proximidade aos clientes internacionais, produzindo o que estes gostam, o que querem e o que está na moda. O mercado interno é importante mas é sobretudo no internacional, e na diversificação destes mercados, que reside a grande capacidade de resistência do setor. O papel da APICER nos contextos de crise tem portanto muito a ver com a informação que somos capazes de gerar para apoio à gestão, procurando também garantir a maior estabilidade possível dos fatores que podem influenciar negativamente a competitividade das empresas.

Da produção total, qual a percentagem destinada à exportação?
O setor de cerâmica reparte-se pelas áreas da construção e da decoração e mesa, sendo que a percentagem das exportações nos produtos ligados à construção ultrapassa os 60%, e na vertente doméstica de decoração e casa aproxima-se dos 80%. Nos produtos de cristalaria a percentagem das exportações ultrapassa mesmo os 80%.

Como promove a APICER o setor – que tipo de ações tem levado a cabo, a nível externo e interno?
A APICER criou uma referência para os produtos de cerâmica portuguesa, com a mensagem “Ceramics: Portugal does it better”. Tudo o que a APICER terá de fazer assenta estrategicamente na consolidação desta mensagem e no que ela comporta, reforçando sempre a sua credibilidade em quaisquer mercados. Teremos portanto de orientar a nossa atividade no sentido de promover a produção de cerâmica e da cristalaria nacionais, apoiando as empresas e os setores no país e no estrangeiro, nomeadamente através da organização de participações de empresas em certames internacionais. Uma ação importante que desenvolvemos centra-se na divulgação de informação estatística relevante e muito específica por mercados. No entanto, e para conseguir este resultado, é necessário também influenciar decisões a nível europeu, e estar muito atento a toda a envolvente interna em que se tocam áreas relevantes da nossa economia. A APICER tem promovido a execução de trabalhos setoriais importantes, nomeadamente nas áreas da energia e ambiente, bem como a edição de manuais de aplicação de produtos cerâmicos na construção. Promoveu ainda ações conjuntas nos domínios da cooperação empresarial e do redimensionamento de empresas, bem como a criação de um Agrupamento Complementar de empresas para o desenvolvimento de um novo modelo de tijolo de construção.

Quais são os seus objetivos enquanto presidente da APICER para este mandato?
Presidir à direção da APICER é uma missão muito mobilizadora, até porque faz apelo a vários compromissos, para os quais conto com uma equipa diretiva homogénea e conhecedora, muito orientada para as questões estratégicas do setor, nele considerando todo o património constituído por instituições de referência como são o Centro Tecnológico da Cerâmica e Vidro e o CENCAL - Centro de Formação Profissional para a Indústria Cerâmica. Por outro lado, e sendo um setor tradicional, conta com empresários de muito mérito, com espírito inovador e grande capacidade empreendedora. É muito desafiante fazer parte integrante deste conjunto, e gostaria muito de contribuir para a criação de um núcleo duro de empresários em torno da sua associação setorial. Isto tem a ver também com o aprofundamento de práticas associativas que envolvam de forma mais consistente as empresas e os empresários.

A entrada no mercado português de produtos que não cumprem normas de qualidade ou ambientais é uma ameaça?
Todas as situações que pressuponham o não cumprimento das regras da concorrência constituem ameaças para qualquer setor de atividade, tanto mais quanto se trata também e muitas vezes de ameaças para a própria saúde e/ou para o conforto dos seus utilizadores. No que respeita, por exemplo, à utilização de produtos destinados a conter alimentos, o recurso a agentes químicos não autorizados constitui um risco para a saúde, tal como na segurança, no ambiente e no conforto da habitação relativamente a produtos de revestimento cerâmico, inadequados em determinadas superfícies mais escorregadias. Em quaisquer circunstâncias, estas ameaças acontecem não só no mercado interno mas também no mercado externo, sendo que os consumidores estão cada vez mais informados e são cada vez mais exigentes quanto à melhor aptidão dos produtos ao seu uso.

A questão da energia continua a ser um constrangimento...
A questão da energia é um velho constrangimento, já que a transformação das matérias-primas exige elevados consumos de energia elétrica, mas sobretudo de gás natural, em cuja formação dos preços intervêm vários indexantes e vários impostos e taxas, cada um variando à sua maneira e de acordo com critérios que escapam a qualquer convergência, e até a alguma racionalidade. E se isto já não fosse extremamente penalizador para as empresas, é bom recordar o conjunto de obrigações acessórias decorrentes dos consumos de energia e que igualmente lhes são exigidas, e que têm a ver com restrições ambientais e com planos de racionalização de consumos, tudo a representar uma grossa fatia dos custos de produção que ultrapassa os 30%. Apesar dos esforços que temos feito, continuamos a ser um dos países europeus com o custo total do gás natural mais elevado! 





Os artesãos são o aspeto mais tradicional de alguns segmentos, depois temos as empresas mais industrializadas e tecnologicamente avançadas – tradição e tecnologia são indissociáveis?
A cerâmica apresenta-se de facto representada quer na enorme capacidade criativa dos nossos artesãos espalhados por todos os pontos do país, quer no rigor da produção em ambiente fabril, com recurso a processos totalmente automatizados e robotizados. A tecnologia desenvolvida e utilizada pela indústria de cerâmica atinge níveis de elevada sofisticação, pelo que não menos sofisticado se torna o controlo do processo de fabrico, bem como todos os condicionalismos impostos em matéria de segurança e ambiente. Só assim se conseguem produtos da mais alta qualidade, quer nas coberturas com telhas cerâmicas, quer nos pavimentos e revestimentos ou na loiça sanitária, quer ainda nos produtos de mesa em cerâmica e na cristalaria. É bom referir que para tudo isto muito contribui a excelência das matérias-primas que temos.


Em relação à mão de obra industrial: é qualificada, ou, pelo contrário, é um ativo que escasseia e onde tem de se investir mais?
Face à utilização de tecnologias muito avançadas, a mão de obra industrial tem de ser necessariamente qualificada na grande maioria das operações. A oferta de mão de obra especializada é escassa, pelo que o recrutamento de quadros se torna difícil.


E na inovação – tem-se investido? Quais os bons exemplos que destacaria?
Sem dúvida que a inovação é uma das palavras-chave para competitividade das empresas, e é bem verdade que essa inovação aparece refletida no aumento sustentado do nosso volume de exportações sempre crescente. Sem inovação seria impossível conseguir aumentos constantes das exportações. Seja na gestão, nos equipamentos ou nos produtos, o que de mais moderno exista no mundo da tecnologia cerâmica também há em Portugal, sendo certo que alguma tecnologia existente em empresas portuguesas é por vezes única e desenvolvida no país. Bons exemplos desta inovação podem encontrar-se nas coberturas de edifícios em telha cerâmica, com características que melhoram o isolamento térmico e acústico, tal como nos pavimentos e revestimentos que, para além de melhorarem também o conforto da habitação, permitem soluções mais eficientes para a reabilitação de edifícios, e ainda nos aparelhos sanitários a utilização de soluções auto limpantes. Na loiça utilitária de mesa ou decorativa, a moda tem ditado os caminhos que as empresas vão satisfazendo, com coleções temáticas ajustadas aos hábitos e costumes dos consumidores em cada mercado.

Este ano os prémios de design alemães Red Dot Awards distinguiram um serviço e uma coleção de caixas da Vista Alegre/Atlantis, um lavatório da marca AMA Design, bem como um revestimento da Revigrés – o design no setor está bem e recomenda-se?
Os exemplos que referiu – com exceção da marca AMA Design que não pertence ao setor de cerâmica por trabalhar com resinas e não com materiais cerâmicos – podem felizmente ser replicados para outros produtos e outras empresas nacionais de cerâmica em qualquer mercado. A loiça de mesa portuguesa está presente nas melhores cadeias de hotéis de todo o mundo, os pavimentos e revestimentos estão nos edifícios mais requintados. Seguramente que a cerâmica portuguesa não está no top mundial só por ser interessante: tem design, tem qualidade e é inovadora. É também por tudo isto que esta indústria é atrativa para o investimento estrangeiro.

Como avalia as empresas portuguesas do setor em termos de liderança estratégica? Pode dizer-se que há diferentes estilos de liderança entre os segmentos?
Há diferentes estilos de liderança entre os segmentos, diferenças que resultam ou do subsetor em que se inserem, ou do tipo de produtos ou até de mercados. São lideranças que assentam em boas práticas de produção, de gestão e de responsabilidade social, descritas em várias publicações, e ao nível do que melhor se faz na Europa.

Quais os principais desafios que os líderes enfrentam de momento?
Há vários desafios, muitos deles de difícil resolução por dependerem de circunstâncias que influenciam o mercado internacional, e que não permitem setorizar as dificuldades e resolvê-las. Para além destas que já são pesadas, existem desafios que resultam de burocracias internas pouco entendíveis e até anacronismos que são conhecidos e identificados mas que ninguém resolve. Há demasiadas tutelas, cada uma pensando a seu modo, de maneira por vezes bastante discricionária, o que torna ainda mais complicado o exercício de gestão e até a previsibilidade dos investimentos a fazer. Quem lidera o mercado tem pelo menos o direito de reclamar que não se lhe atravessem obstáculos inúteis que fazem perder tempo, dinheiro e disponibilidade para garantir a continuidade dessa liderança. As empresas têm de produzir, vender e cobrar, de forma a poderem satisfazer os compromissos com os seus trabalhadores e fornecedores em geral. Todo o ruído que possa perturbar este conjunto de compromissos resulta em prejuízo para as empresas e para a economia nacional.

02-12-2015

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Como começar um discurso? Com uma piada? Com uma história pessoal? Ajudem-me!

O início de um discurso (e de uma entrevista ou apresentação) é um momento sensível. Para si, que sente o nervoso miudinho. E para a audiência, expetante com a possibilidade de que os aborreça de morte.

Sara Batalha 

O início de um discurso (e de uma entrevista ou apresentação) é um momento sensível. Diria mesmo: tenso para todos os oradores. Por um lado, sente o nervoso miudinho e a ansiedade do desconhecido, e talvez ainda não se sinta tão seguro quanto gostaria. Por outro, também a audiência está tensa, mas por um motivo completamente diferente: estão preocupados e expetantes com a possibilidade de o seu discurso os aborrecer de morte. “Talvez devesse ter trazido mais material para ler, devia ter perguntado se alguém já cá tinha estado, devia ter carregado o telemóvel ou devia ter ficado em casa e assim não perdia tempo…”. Todos – inclusive a sua mensagem – estão em risco.

Talvez seja por isso que muitos oradores ainda gostam de começar um discurso com uma piada. O único problema desse início é ser difícil, diria mesmo, arriscado. A minha sugestão? Não se dê ao trabalho. Até porque, se não funcionar, o impacto é muito mais danoso do que conseguir arrancar uma gargalhada ou um pequeno sorriso da audiência. Mesmo que já tenha feito um workshop com os Improváveis, deixe esse papel para quem sabe, sim?

Para ser um comunicador mais eficaz tem de seguir apenas uma destas duas opções: 1) Vai falar sobre si (ou sobre a sua empresa/produto/serviço)? Ou (2) vai falar sobre algo minimamente interessante para a sua audiência? Se for uma celebridade, como … … … … (pense numa de quem goste muito), pode falar apenas sobre si, que a audiência vai achar interessante. Mas se não for uma famosa estrela de cinema internacional, recomendo que inicie a discussão com um tema que seja claramente interessante para a sua audiência, logo nos primeiros cinco segundos em que abre a boca.

E porquê? Porque muitos dos oradores que são ineficazes gastam os primeiros cinco minutos a dizer coisas maçadoras. Veja se já ouviu algo parecido: “Boa noite. É uma honra para mim estar aqui. Queria aproveitar esta oportunidade para agradecer o amável convite da pessoa X; Y e Z da empresa N. Muito obrigada pela apresentação. Ora bem: aqui está quem sou eu, o que estudei na universidade XPTO, com a classificação de 20 valores, e onde. Aqui está quando entrei para a empresa que represento agora, e levem já com a aborrecida história da minha empresa, de preferência em detalhe e só com sucessos e a lista infindável de todas as cidades onde estamos. Aqui estão os 14 pontos que vou abordar na minha apresentação (e já que isto vai demorar é melhor prestarem atenção desde já para depois se lembrarem do que vou dizer). E, já agora, as casas de banho são lá ao fundo e o coffee break é às 10h30, e aproveitem porque hoje há fruta laminada. Vamos lá então começar”. Já adormeceu? Se ainda estiver a ler, é uma sorte. Para ambos. E já passaram 2.91 minutos de oralidade. Agora imagine com as pausas comuns do arranque… os cinco minutos da praxe já se teriam esgotado, e o orador ainda nem tinha realmente começado. Aqui fica desde já uma ajuda para saber exatamente quanto tempo tem a sua mensagem, em tempo de leitura e de fala.

Retomando, para ser um comunicador mais eficaz experimente focar toda a sua atenção na audiência em vez de em si próprio, logo no início. Imagine que começava assim: “Estava agora mesmo no corredor a falar com o Luís, e ele dizia-me: ‘Sara, acabei de perder o meu melhor cliente porque ele diz que os meus preços são muito altos.’ O que posso fazer, Sara?”.

Talvez não seja a mais brilhante abertura de sempre e nem vá ganhar o Nobel de Literatura, mas é bastante eficaz, e as razões são estas:

1. O Luís fica preso ao discurso porque menciona o nome dele;
2. Todos os outros à sua volta se identificam com o problema que o colega tem; e agora ‘eles’ também estão a ouvi-lo;
3. Toda a audiência fica surpreendida por ser isto a primeira coisa que sai da sua boca, visto estarem à espera dos agradecimentos da praxe, ou vê-lo a ler algumas notas, ou ainda começar da mesma forma que todos os outros oradores que o precederam;
4. O orador aparenta estar extremamente confiante porque parece que está a falar de improviso, com mais à vontade do que a própria audiência se sentia até então (mesmo fazendo isto parte do seu plano inicial).
   
   

Vamos ao plano B, para todas aquelas vezes em que não terá oportunidade de auscultar a sua audiência 10 minutos antes. (Repense a utilidade do welcome coffee). Mas tudo bem, às vezes acontece. Também já me aconteceu. Nesse caso, comece por fazer uma pergunta à audiência e verifique quantas respostas obtém. Assim garante que começa de forma diferente de todos os outros e agarra a audiência na fase mais difícil de os cativar. Certifique-se apenas de uma coisa: que as perguntas que fizer são reais e com real interesse na resposta. O que significa que os seus olhos e cérebro têm de prestar a devida atenção às respostas e a quem as dá. E, já agora, faça perguntas com valor e intenção. “Quantos de vocês gostariam de receber mais dinheiro e trabalhar menos horas por semana?”. Ora, esta não é uma pergunta com valor, apenas ofensiva. Uma boa pergunta procura valor na resposta e tem um objetivo claro. Aprendi com uma amiga coach este termo fantástico: burning question. Uma pergunta que incendeie o rastilho de um novo pensamento será sempre uma excelente forma de começar um discurso. Experimente e conte-nos como correu. Até já. 

20-10-2016
 

Sara Batalha (Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.), CEO da MTW Portugal (que integra a Media Training Worldwide Global, empresa de origem americana especializada em media training, public speaking e presentation training skills), recebeu formação em Nova Iorque pelo presidente da MTW Global, TJ Walker. Autora do método “desconstrução do discurso” (com o qual treina a comunicação de políticos, CEO, empresários e profissionais que querem influenciar através da sua comunicação), é certificada em coaching pela International Coaching Community, em DiSC 2.0 pela Inscape, e em micro expressões pelo Paul Ekman Group, aplicando esse conhecimento na especialização em communication behaviour profile analyst.
Acumula cerca de 20 anos de experiência em comunicação, tendo sido jornalista e coordenadora de redação por mais de uma década (“Expresso”, RTP1 e RTP2). Foi consultora de comunicação para agências e empresas, lecionou no CENJOR - Centro de Formação Avançada para Jornalistas, e é docente convidada em universidades do país. É ainda oradora frequente em conferências nacionais e internacionais, marcando presença nos media com análise política em linguagem não-verbal. 

As raízes importam

Precisamos de perceber que devemos respirar quem somos para saber que qualidade de líderes podemos ser. Somente com raízes fortes podemos permanecer firmes em tempos de desafios.

Lúcia Soares

Cercados em Silicon Valley, nos EUA, por um mosaico de culturas e tradições em que nos esforçamos por minimizar as diferenças e onde muitas vezes os nossos filhos perdem a sua identidade cultural, penso que é razoável perguntar, como imigrantes e filhos de imigrantes: é importante preservar uma identidade cultural e será que isso tem impacto na liderança?

Sim e sim. “Um povo sem o conhecimento da sua história passada, origem e cultura é como uma árvore sem raízes,” segundo Marcus Garvey (1887-1940, de origem jamaicana, considerado um dos maiores ativistas do movimento nacionalista negro nos EUA).

O que me fez pensar sobre este tema de forma mais aprofundada foi uma ida recente aos Açores. Os meus pais e o meu marido nasceram lá, e foi onde passámos as últimas férias de verão. Não ia aos Açores há seis anos, e, após alguns dias de estadia, escrevi o que se segue no Facebook:

“Já li e ouvi dizer dos próprios açorianos – como a ilha  chama por eles. Quando regressam, o som do mar liga-se aos seus sentidos, a terra vulcânica acende as suas saudades, as tradições do Espírito Santo despertam as suas almas. É difícil entender estas emoções, mas durante a minha visita aos Açores ouvi o eco desta saudade na minha alma. Os sons familiares do português com pronúncia açoriana, tão poético, e os olhos que encontrei, fizeram-me lembrar o olhar da minha família e dos seus antepassados. Fui, mais uma vez, lembrada do calor, da hospitalidade, do carinho pelos mais necessitados, e do orgulho teimoso mas humilde destas pequenas ilhas – grandes em coração, enormes em alma, grandiosas em estatura. Ser lembrada das nossas raízes é o que alimenta os sonhos e aquece a alma. É como a ligação da mãe com o filho. Numa ilha, desligados do ruído e perto da natureza, o eterno fica claro. Sinto-me grata e e renovada por este momento. Obrigada Irmãos Açorianos. Que Deus sempre vos abençoe”.

Nos meus 40 e poucos anos de idade, estava segura na minha identidade, mas esta visita reforçou o valor e a sabedoria das minhas raízes, os valores fundamentais que me formaram. Pouco tempo depois de ter regressado das férias, foi lançado o novo álbum de Mariza, “Mundo”. Durante as viagens diárias para o escritório e para casa ouvi cada canção com a atenção que a música de Mariza merece. Houve vários momentos em que o meu coração parou devido à sua mensagem. A música fez-me lembrar a beleza da língua dos meus pais (e a minha), e as palavras poéticas revelam aspetos das nossas identidades, das nossas raízes e especialmente das nossas possibilidades. Na canção “Saudade Solta” ela canta:

E o vento que nos vergar
Não nos vai quebrar raízes
E cantando eu sei que fica
A saudade bem aqui
E a esperança que nos dá vida
Em mim não terá o fim

Apercebi-me que quando o vento sopra, se não conhecermos as nossas raízes – o humilde mas corajoso país da nossa origem, os sacrifícios que os nossos pais fizeram por nós, os desafios que os nossos antepassados ​​superaram – o vento vai acabar por nos derrubar. Precisamos de perceber, devemos compreender, devemos respirar quem somos para saber que qualidade de líderes podemos ser. Somente com raízes fortes podemos permanecer firmes em tempos de desafios.

11-10-2016

Lúcia Soares, vice-presidente de healthcare technology strategy na Johnson & Johnson (J&J) nos EUA, é responsável pela coordenação e priorização dos esforços de inovação em tecnologia de saúde na companhia, fazendo a ligação com os objetivos críticos de negócio que aceleram o crescimento. Nos últimos 13 anos a luso-americana ocupou cargos de crescente responsabilidade na área de TI da J&J, com a criação de estratégias de sistemas de tecnologia, priorizando os portefólios de iniciativas de sistemas e fornecendo soluções. Antes esteve na empresa de consultoria em marketing interativo SBI, onde chefiou as áreas de project management office e de experiência do utilizador. 
Filha de imigrantes açorianos, casada e mãe de duas meninas, vive em San Jose, na Califórnia, EUA. Inspirada pela literatura, línguas, e a comunidade, tem um mestrado em Administração de Empresas pela Universidade Estadual de San Jose, um mestrado em Literatura pela Universidade da Califórnia, e é bacharel em Línguas Estrangeiras pela Universidade Estadual de San Jose.

Quadrados e bolas disformes

Para simbolizar cada função da hierarquia desenhamos quadrados. É aqui que começa o erro. Porque as funções são desempenhadas por pessoas, e as pessoas não são quadrados, são bolas disformes.

Pedro Afonso

“Super homens” e “super mulheres” é coisa antiga. Hoje, são as “super equipas” que fazem coisas diferentes. Com impacto.

Primeiro, escolhemos os melhores e desafiamo-los a aderir a uma causa. Depois, fazemos com que confiem uns nos outros, que acreditem na mesma pauta de objetivos, na mesma pauta de valores.

Aqui impõe-se uma questão: será que temos hoje uma crise de valor ou uma crise de valores? A verdade é que o que nos chega todos os dias pelos media são as diversas crises de valor. Mas então, onde ficam os valores?

A nossa sociedade copiou o modelo da mais antiga organização do mundo, a Igreja Católica, que se organiza de forma hierárquica. É assim numa família, numa empresa ou até numa entidade estatal. Enquanto hierárquica, desenhamo-la em linhas direitas e, para simbolizar cada função dessa hierarquia, desenhamos… quadrados! E é aqui que começa o erro. Porque as funções são desempenhadas por pessoas, e as pessoas não são quadrados, são bolas disformes. E não há uma bola disforme igual à outra, tal como não há duas pessoas iguais. São [somos] todos diferentes.

Portanto, o que acontece quando aplicamos quadrados em cima de bolas disformes? Ora, a parte disforme, aquela que nos torna únicos e que nos faz contribuir nas nossas comunidades, famílias ou empresas, para as tornarmos mais ricas e únicas, perde-se… os quadrados abafam tudo.

Então e se começarmos a colocar os quadrados por fora das bolas? Talvez assim consigamos manter a diversidade que cada um de nós traz à sociedade. Os processos, as métricas, as ferramentas, os incentivos, a estratégia, são alguns dos elementos aos quais os gestores dão maior atenção. Mas o Manuel, a Marta, a Magda, o João, o Pedro, o Paulo, são a dimensão mais importante e diferenciadora de uma equipa, de uma empresa, de uma família. De toda a sociedade.

Tal como disse Paul Kearns, britânico especialista em Recursos Humanos, “para gerirmos pessoas, temos de gostar de pessoas”. E, para isto, precisamos de líderes. E, depois, há o velhinho “exemplo”, ainda hoje, o mais eficaz de todos os valores de liderança. Porque dar o primeiro passo requer coragem. Requer determinação. Requer sentir que estamos ao serviço do todo, e não o todo a servir-nos. Mas, para chegarmos a este nível de consciência, temos de nos aventurar numa viagem às nossas próprias entranhas.

Estudam-se hoje as novas gerações. A geração X. A geração Y. A geração Z. As suas aspirações. Os novos padrões de comportamento. Acredito que existe um aspeto comum a todas estas gerações, que valorizaremos sempre, e que é agnóstico à idade e à geração: a vontade! A vontade de ser. A vontade de contribuir para um todo maior que nós, e onde nos revemos nos seus valores.

Sinto que esta é a fórmula. É gostando de pessoas e com coragem que, pelo exemplo, juntamos várias gerações com vontade e construímos super equipas. É gostando de pessoas que ultrapassamos os quadrados que nos impõem e acabamos a fazer coisas maiores que nós, com base em valores que sentimos como nossos.

E agora? Já podemos começar a colocar os quadrados por fora das bolas? 

10-10-2016

Pedro Afonso, managing director da Novabase Infrastructures & Managed Services desde 2013, tem vasta experiência na criação e transformação de negócios e empresas.
Anteriormente liderou a divisão de digital TV da Novabase, função em que combinou o desenvolvimento e criação de novos negócios com a experiência na transformação de empresas com vista a obter sinergias e implementar novos modelos de negócio, quer em Portugal quer a nível internacional. Liderou e concretizou o processo de fusão e aquisição desta área. Foi ainda administrador de várias empresas do grupo relacionadas com a Novabase Capital, braço de capital de risco do grupo Novabase.
Há 17 anos a trabalhar em Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), ingressou na Novabase há cerca de 15, após a aquisição por esta da start up onde trabalhava. Ali evoluiu como gestor, tendo sido nas telecomunicações que desenvolveu o conhecimento pelo setor empresarial em geral.
Antigo aluno do Colégio Militar, Pedro Afonso é licenciado em Engenharia Informática e de Computadores, com especialização em Sistemas Computacionais pelo Instituto Superior Técnico, tendo também um Advanced Management Program pela Universidade Católica Portuguesa.