Uma forma simples de trabalhar que alavanca a produtividade e a confiança?

Incentivar as pessoas a trabalhar a partir de casa não só é bom para os funcionários como também pode ajudar a aumentar a confiança interna e a impulsionar a produtividade da própria empresa, de acordo com o americano MIT.

O programa para executivos da MIT Sloan School of Management concebeu um sistema de horário flexível em que uma equipa de 35 funcionários foi incentivada a trabalhar a partir de casa pelo menos dois dias por semana – os colaboradores podiam fazer o horário que mais lhes convinha, e não se esperava que estivessem ligados/acessíveis 24/7; estava ainda previsto que fossem ao escritório pelo menos um dia por semana.
Após o período de teste/à experiência de seis meses, 100% da equipa declarou que recomendaria o trabalho remoto/a partir de casa. Os funcionários sentiam-se menos stressados; e não terem de fazer a viagem casa-trabalho-trabalho-casa também teve um grande impacto nos níveis de stress.

Flexibilização = ganhos financeiros + confiança
Peter Hirst, associate dean do programa de Educação Executiva no MIT, refere os resultados num artigo na Harvard Business Review. O investigador declara que, ao reduzir o número de dias em que os trabalhadores tinham de se deslocar à empresa, foi eliminado um ponto fulcral criador de stress. “Este benefício deve conduzir a funcionários mais saudáveis ​​e felizes, que faltam menos dias por motivo de doença”.
Também se notou que a flexibilização do tempo/horas de trabalho aumentou a produtividade dos colaboradores e, consequentemente, originou ganhos financeiros. A maior flexibilidade não só deixou os funcionários mais satisfeitos, com melhor saúde e mais produtivos, como também aumentou os seus níveis de confiança. Como denota Peter Hirst, os líderes têm de confiar nas pessoas com quem trabalham, “que são profissionais que sabem o que tem de ser feito, independentemente do local onde trabalham”. O que só vem reforçar a ideia de que as práticas de trabalho tradicionais que exigem horas de funcionamento específicas e rigorosas pode indicar uma falta de confiança nos colaboradores. O programa do MIT, ao permitir horários flexíveis, mostrou aos funcionários que a instituição deposita confiança neles – e constatou-se que 62% sentiram um maior nível de confiança e respeito por parte do empregador.
Um estudo da americana Society for Human Resource Management (de 2014) também relata que mais de 80% dos sistemas de trabalho flexíveis são bem-sucedidos; e que se notou um incremento na produtividade em alguns dos trabalhadores que passaram a ter um horário flexível, bem como uma diminuição nos dias de doença. 

Flexibilidade = maior competitividade
O trabalho flexível é cada vez mais visto como uma necessidade que as empresas precisam de adotar. De acordo com uma análise realizada pela britânica Powwownow, acima de 82% dos entrevistados sentem-se mais produtivos quando trabalham a partir de casa. Do lado dos empregadores, mais de 60% declaram que o trabalho flexível é crucial para se manterem competitivos; e 77% acreditam que o trabalho flexível leva a um melhor equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal, bem como a uma força de trabalho mais motivada, o que, por seu turno, aumenta a produtividade dos colaboradores. Quanto à diferença de géneros, as mulheres pedem com maior frequência um sistema flexível em relação aos homens, pois querem passar mais tempo com os filhos. No entanto, as mulheres em lugares de chefia tendem a ser menos confiantes quando um funcionário pede para trabalhar com um horário flexível. O setor de TI é o mais popular na adoção desta forma de trabalho, com mais de 68% dos respondentes a optarem por esta via. Para Jason Downes, managing director na Powwownow, “o trabalho flexível está a tornar-se numa necessidade”. As empresas “precisam realmente de abraçar” esta maneira de operar “para se manterem competitivas”.

24-04-2018

Portal da Liderança

As 2 perguntas que tem de fazer em cada entrevista de emprego

São duas as questões que garantem respostas ultra reveladoras. A primeira permite aferir paixão e a adequação do entrevistado; a segunda ajuda a avaliar o carácter e a inteligência emocional.

Quando se pergunta aos CEO e empreendedores de sucesso quais são as melhores perguntas de sempre feitas em entrevistas de emprego, surge uma lista de respostas completamente… diferentes, como:
- “O que faria no caso de um apocalipse zombie?”
- “Um martelo e um prego custam 1,10 euros, e o martelo custa mais 1 euro que o prego. Quanto custa o prego?”
- “Quantos anos tinha quando teve o primeiro trabalho remunerado?”
O que se pode aprender com estas referências? Em suma, muito pouco. O que as empresas precisam e valorizam nos funcionários varia muito, o que quer dizer que as melhores perguntas para aferir se um candidato tem o perfil adequado para o trabalho em questão também variam muito.
No entanto esta constatação leva a uma questão – há alguma pergunta que os detentores de negócios, líderes ou responsáveis de recursos humanos devam fazer sem falta numa entrevista de emprego, qualquer que seja o cargo, o setor ou nível de experiência pretendido? De acordo com vários líderes de empresas, a resposta é sim. E apontam duas questões que consideram imprescindíveis.

Porque está aqui?
Qualquer entrevista bem estruturada consegue desencantar as realizações e fracassos de um candidato, desenterrando todos os detalhes das suas ações e interações com os outros. Mas enquanto a maioria dos entrevistadores sabe (esperemos) como avaliar as competências desta forma, alguns esquecem-se de colocar uma questão mais aprofundada – não o que o candidato pode fazer, mas porque quer sequer fazer.
“A questão mais importante que faço sempre que entrevisto alguém para se juntar à empresa é: porque está aqui?”, declarou o cofundador do Twitter e da empresa de pagamentos móveis Square, Jack Dorsey, num evento do Goldman Sachs. O executivo explicou que, “se eu vir paixão pelo nosso propósito, sei que se pode ensinar qualquer capacidade. Já a paixão não pode ser ensinada”.
Este não é o único líder que lembra aos responsáveis pelas contratações que não passem por cima desta questão essencial. Logan Naidu, fundador e CEO da Kernel Global e da Dartmouth Partners, escreve sobre a mesma questão no jornal The Guardian: “É uma das perguntas mais básicas para se fazer, mas uma das mais difíceis de responder”. Isto porque “a maioria dos candidatos irá apresentar-se bem preparada para responder a perguntas sobre a sua experiência profissional e características relevantes, mas não terão tido um momento de introspeção para pensar por que querem ficar na organização em questão”, observa. Se arrancar a entrevista com “porque está aqui?”, explica Logan Naidu, o candidato vai explanar não só porque está familiarizado com a sua empresa e a sua missão mas também mostrar que pensou bem na trajetória profissional e porque é o indicado para aquela função em específico (e que é uma boa opção para a organização). 
Embora na altura da entrevista os responsáveis pela contratação ignorem por vezes a essencial “porque está aqui?” ou não deem a devida importância à resposta dada, a maioria tem pelo menos a intenção de a aflorar de alguma forma no decorrer da entrevista.

Porque não deveria contratá-lo?
A segunda questão ultra revelante é colocada com menos frequência, mas é igualmente essencial, de acordo com o empreendedor Jay Gould. Se “porque está aqui?” é a abertura perfeita para uma entrevista de emprego, “porque não deveria contratá-lo?” é a pergunta perfeita para a concluir, refere o responsável na revista Fast Company. A primeira permite aferir paixão e adequação; a segunda ajuda a avaliar o carácter e a inteligência emocional do visado. “Tudo o que precisa de saber pode ser captado no momento em que olha um candidato nos olhos e lhe pergunta: “porque não deveria contratá-lo?”, afiança Jay Gould. Uma boa resposta reside menos no que a pessoa diz e mais na forma como o diz – porque a sua empresa procura autenticidade e humildade, e não apenas uma tentativa de lhe “vender” o que o candidato pensa que quer ouvir. As usuais respostas a “qual é a sua maior fraqueza” sobre excessivo perfeccionismo ou dedicação ao trabalho não acrescentam muito. 
“Na busca de profissionais para contratar vai querer ver três qualidades: integridade, inteligência e energia. E se não tiver a primeira, as outras duas vão dar cabo de si”, afirma Jay Gould. “As pessoas que são francas sobre as suas falhas têm o elemento de humildade que faz com que seja fácil gostar delas e com as quais se quer trabalhar”.

Fonte: Inc.com

23-04-2018

Portal da Liderança

António Fernandes: O maior desafio do NOSi é penetrar no e-gov de outros países da sub-região

O CEO do NOSi - Núcleo Operacional da Sociedade de Informação de Cabo Verde, falou com o Portal da Liderança sobre os grandes desafios que a entidade tem pela frente. António Fernandes aborda, em entrevista, questões como a dependência tecnológica, a transformação de uma estrutura orgânica do Governo numa entidade pública empresarial, ou a capacitação dos Recursos Humanos. O professor e ex-ministro adianta que, a médio prazo, “o maior desafio é penetrar no mercado da governação eletrónica de outros países da sub-região”. Para tal contribui a aposta constante na inovação “em diversos níveis de serviços que presta”, de que é exemplo o IGRP - Integrated Government Resource Planning, uma plataforma proprietária desenvolvida pelo NOSi para desenvolver software de governação eletrónica através de um gerador de código. O IGRP “é tão eficaz que hoje é usado no NOSi quase exclusivamente para o desenvolvimento de software de governação eletrónica, sendo também usado por alguns países da CPLP - Comunidade dos Países de Língua Portuguesa, sob licença”, explica o engenheiro de formação.

Criado em 2003, o NOSi tem vindo a contribuir para a modernização do aparelho do Estado de Cabo Verde e para a dinamização da sociedade civil na área da informação e do conhecimento. Como é o caso da assinatura, a 17 de abril, de um memorando de cooperação com a Huawei Technologies (empresa chinesa de equipamentos para redes e telecomunicações) em que as duas partes se comprometem a trabalhar em conjunto na área das TIC, bem como a estabelecer uma parceria estratégica, em que a Huawei vai cooperar com o NOSi na governação eletrónica (permitindo desenvolver e implantar soluções end-to-end na educação, saúde e segurança social, governação local, gestão de terra, desmaterialização de registos, identificação e autenticação de pessoas e documentos).

Quais os principais serviços/produtos do NOSi?
O NOSi produz software para a governação eletrónica, disponibiliza infraestruturas de TIC que suportam essa oferta, disponibiliza espaço de colocação de infraestruturas num centro de dados e garante o funcionamento de uma rede de telecomunicações privativa do Estado.

Nas vertentes de atuação do NOSi, qual (ou quais) a prioritária, tendo em conta as necessidades de Cabo Verde?
O core business do NOSi é a governação eletrónica. Os outros produtos são complementares e fazem parte da oferta do NOSi porque não existe ainda no mercado uma oferta confiável de plataformas e sistemas ou colocação de infraestruturas que possam ser usadas para que o NOSi possa oferecer um produto SaaS – Software as a Service. 

"A visão do NOSi é constituir-se um motor confiável de transformação para uma sociedade digital"

Quando assumiu funções, em junho de 2016, declarou que a sua equipa iria “trabalhar para que o NOSi se torne num centro de referência em África” – em que medida?
É sempre bom estabelecer objetivos de longo prazo. A visão do NOSi é constituir-se um “motor confiável de transformação para uma sociedade digital”. O desenvolvimento de ferramentas da governação eletrónica com uma estratégia de integração e interoperabilidade irá ter impacto direto na forma como a administração pública presta serviço aos cidadãos, mas irá também favorecer a integração de dados com qualquer outra entidade, seja pública ou privada, melhorando o ambiente de negócios e da economia digital.

Quais as iniciativas que estão a ser realizadas nesse sentido?
A principal iniciativa é enquadrada pelo projeto Opendata.cv, onde se pretende, até final de 2017, expor diretamente na internet toda a filosofia de integração de dados subjacente ao trabalho que o NOSi tem desenvolvido, disponibilizando dados que as instituições “donas” queiram facultar de forma aberta e facilitar a transação de dados que não podem por lei ser abertos.
Outra iniciativa do NOSi consiste em estabelecer uma forma colaborativa de desenvolvimento de software no domínio da governação eletrónica, no Nosicode.cv. O desenvolvimento e consolidação das infraestruturas de suporte do negócio e-gov, e mais geralmente da economia digital, também acaba por ser uma área de intervenção do NOSi. Neste sentido, o NOSi tem dado uma contribuição importante para a reformulação do modelo de instalação e gestão de uma rede de comunicações eletrónicas sólida, robusta, ramificada e conectada diretamente ao backbone da internet, que todos os agentes produtivos poderão beneficiar para o desenvolvimento da economia digital.

Quais são os grandes objetivos da entidade a curto e médio prazo?
Dois grandes desafios do NOSi a curto prazo são melhorar os seus produtos e serviços trazendo uma maior satisfação aos clientes, e tornar-se sustentável.
A médio prazo, o maior desafio é penetrar no mercado da governação eletrónica de outros países da sub-região. 

Quais os principais constrangimentos com que se depara o NOSi?
A transformação de uma estrutura orgânica do Governo para uma entidade pública empresarial, a dependência tecnológica, e a capacitação de Recursos Humanos.

Qual a estratégia delineada para ultrapassar esses constrangimentos?
A transformação do NOSi numa entidade pública empresarial exige uma adesão ao princípio de “quem beneficia-paga, quem paga-exige”, e requer uma mudança de práticas e processos de negócio tanto do lado do NOSi (com uma atitude muito mais “comercial” perante os clientes), como do lado dos clientes (com um “reconhecimento” de que os serviços prestados devem ser adequadamente remunerados para garantir a sua continuidade).
A dependência tecnológica dos fornecedores de ferramentas tecnológicas é um facto difícil de contornar. A rápida obsolescência das tecnologias obriga o NOSi a um esforço constante de aquisição de equipamentos e de contratação de manutenção e suporte. O NOSi tem de ter um cuidado especial na definição da sua arquitetura tecnológica e na escolha de novas ferramentas, por isso mantém um programa de POC – Proof Of Concept que permite decidir sobre a adoção de novas ferramentas e soluções tecnológicas. E também usa o mercado de uma maneira concorrencial de modo a garantir os melhores preços, prazos e qualidade.

"O NOSi não tem capacidade de retenção de recursos por via salarial"

E quanto aos Recursos Humanos, quais são os principais desafios enfrentados pela liderança numa entidade de cariz tecnológico como o NOSi?
O recrutamento de recursos capacitados e a capacitação de recursos recrutados são duas faces de uma mesma moeda. O NOSi não tem capacidade de retenção de recursos por via salarial e por isso tem de manter um programa de estágio capaz de constantemente identificar novos recursos e talentos.

Mas depois há o outro lado da moeda: a oportunidade de encabeçar e moldar uma jovem equipa composta por quadros qualificados, o que acaba por ser desafiante para um líder.
Em todos os desafios há oportunidades. No desafio de liderar o NOSi existe uma oportunidade de construir uma capacidade nacional no setor das NTIC (Novas Tecnologias de Informação e Comunicação), fazer desenvolver este setor para lá das fronteiras de Cabo Verde e oferecer oportunidades a muitos jovens cabo-verdianos de “ser tudo o que puderem ser”. 

Se pudesse dar um único conselho aos líderes (tanto públicos como privados) em Cabo Verde, qual seria? 
Não dê conselhos, lidere a caminhada. 

Por fim, qual o papel da inovação no NOSi? Pode dar exemplos?
O NOSi tem sido pioneiro naquilo que faz e por isso inova constantemente em diversos níveis de serviços que presta. Um exemplo de inovação é o IGRP - Integrated Government Resource Planning, uma plataforma proprietária desenvolvida pelo NOSi para desenvolver software de governação eletrónica através de um gerador de código. O IGRP é tão eficaz que hoje é usado no NOSi quase exclusivamente para o desenvolvimento de software de governação eletrónica, sendo também usado por alguns países da CPLP - Comunidade dos Países de Língua Portuguesa, sob licença.

19-04-2017

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Lego, ou como criar Master Builders

Tal como os Lego, a vida traz peças com diferentes formas, assim como a habilidade e a criatividade para as combinar. Já a carreira pode ser vista como uma caixa, com peças e a possibilidade de as encaixar umas nas outras. Mas, tanto no plano pessoal como no profissional, há que acumular experiência, experiências e experimentação. 

Paulo Almeida 

A geração Millennial, apesar da sua “recente” existência, já deve ter sido responsável por mais textos com pensamentos e comentários que todas as outras gerações anteriores. E o aparecimento da geração Z traz ainda mais discussão para a mesa. Esta geração é, por vezes, caracterizada como sendo narcisista, desligada, egocêntrica, arrogante e com mais direitos que deveres. Contudo, são visões distorcidas e redutoras de quem pertence a uma geração anterior e procura uma forma de os compreender.  

Independentemente de opiniões e de estudos, uma coisa é certa: é enorme o impacto que os Millennials têm na forma de desenvolver talento nas organizações. Estes jovens movem-se pelo propósito e pelo significado por detrás daquilo que fazem: querem causar impacto e fazer a diferença. Preocupam-se com a forma como as empresas desenvolvem as pessoas e gostam de contribuir para a sociedade. Exigem feedback, oportunidade para crescer, reconhecimento e liderança. São inovadores e aprendem muito mais fora das salas de aulas que dentro delas. Defendem o seu espaço e o seu tempo, valorizam a flexibilidade de horários, de local de trabalho e o equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal, pois só assim podem dedicar tempo aos seus múltiplos lados B.  

Desde miúdo que gosto de brincar com Lego e uso-os várias vezes como analogia quando falo da vida pessoal e da vida profissional. Tal como neste jogo de construção, a vida traz as peças, com diferentes formas, assim como a habilidade e a criatividade para as combinar. Já a carreira pode ser vista como uma caixa, com peças e a possibilidade de as encaixar umas nas outras. Mas, tanto no plano pessoal como no profissional, há que acumular experiência, experiências e experimentação. 

A experiência é o conhecimento, são as hard e soft skills adquiridas através da formação e do trabalho. São as peças Lego e a habilidade para as combinar. As experiências são as situações vividas. São o como, o onde e o com quem. É aquilo que fica para trás, ou que nos preenche, ou nos move e alimenta a motivação. É o gozo de terminar um kit Lego com 5.000 peças ou visitar a Legolândia. A experimentação é a aplicação da experiência e das experiências nos nossos termos. É, muitas vezes, o ignorar das instruções que acompanham o kit e construir algo novo, à nossa imagem, pela nossa cabeça. 

A probabilidade de, ao fim de poucos anos, um Millennial querer procurar uma nova experiência é muito elevada. Esta busca pela novidade, crescimento e conhecimento caracteriza estes profissionais. Claro que nem todos irão querer sair ao fim de pouco tempo, mas o conceito de “serial employment” veio para ficar e é fundamental que as organizações aprendam a lidar com ele. Este é um dos grandes desafios que as organizações têm de enfrentar atualmente. 

Quem viu The Lego Movie (2014) já conhece o termo. Estes profissionais que querem construir o seu percurso são potenciais Master Builders das suas próprias carreiras de sucesso. As organizações que souberem criar um ecossistema capaz de potenciar e fazer crescer este novo tipo de profissionais – de lhes proporcionar experiência, experiências e experimentação – terão uma enorme vantagem competitiva, estando melhor posicionadas para atrair e reter o talento de que necessitam para desenvolver a sua atividade. E, quando um dia o colaborador crescer para além da empresa e partir para um novo rumo, será embaixador dessa realidade. 

06-04-2017

Paulo Almeida é senior manager e head da área de Tools & Innovation da Novabase Neotalent. 
Licenciado em Informática e Gestão de Empresas pelo ISCTE-IUL, iniciou o percurso profissional no suporte ao IT, web development, programação e R&D. Integrou a Novabase em 1999, onde começou por participar em projetos na área de business intelligence e analytics. No entanto as bases em tecnologia e gestão conduziram-no à área de negócio em que se encontra hoje – Novabase Neotalent – num trajeto que lhe permitiu descobrir que o seu propósito e motivação se encontram na ligação entre tecnologia, talento e negócio. Desde então aprende, desenvolve projetos e difunde conhecimento em áreas como talent acquisition, talent development, HR tech e business transformation. 
É ainda cofundador e dinamizador do site Pelo Rim, dedicado à doença renal. É fã de puzzles, Star Wars e, claro, de Lego.

Líderes no feminino que nos inspiram

Que melhor dia que o de hoje – 8 de março – para celebrar a influência e o exemplo positivos de mulheres incríveis e pioneiras, que abriram o caminho para a geração seguinte? Seguem-se citações inspiradas e inspiradoras de líderes no feminino.

“A maneira mais eficaz de fazer é fazê-lo.” – Amelia Earhart
A pioneira da aviação nos EUA (1897-desapareceu em 1937) era conhecida pelo notável talento e coragem, e certamente aproveitou todas as oportunidades que pôde. Esta frase é o exemplo perfeito da sua atitude.
Ideia-chave: Se quer alcançar um objetivo, trabalhe para o atingir. Se quiser fazer uma mudança, faça uma mudança. Pare de pensar e comece a fazer.

“Faça todos os dias algo que o assusta.” – Eleanor Roosevelt
Enquanto ativista empenhada dos direitos das mulheres, Eleanor Roosevelt (1884-1962) foi empurrada constantemente para fora da sua zona de conforto, o que acabou por compensar. Tornou-se numa das mulheres mais influentes do seu tempo e não o fez ao ficar na sombra.
Ideia-chave: Enfrentar os nossos medos nunca é fácil, mas é algo que simplesmente tem de ser feito para crescermos, tanto pessoal como profissionalmente. Faça para-quedismo, assuma um novo projeto ou convide um conhecimento recente para tomar café. O que quer que seja, não pare de tentar fazer melhor.

“Se não gosta de alguma coisa, mude-a. Se não pode mudá-la, mude a sua atitude.” – Maya Angelou
Além de ser uma autora aclamada, atriz e guionista, Maya Angelou (1928-2014) foi também uma forte ativista dos direitos civis. Como não gostava de aspetos do mundo que a rodeava, propôs-se fazer tudo o que podia para os alterar. A sua mensagem é clara – seja uma parte da solução ou mude a forma como vê as coisas.
Ideia-chave: Se tem o poder de fazer a mudança, pare de reclamar e faça-a. Se não tem como a fazer, então está na altura de mudar a maneira como aborda o problema.

“Não perca tempo a bater numa parede na esperança de a transformar numa porta.” – Coco Chanel
Coco Chanel (1883-1971) teve uma enorme influência na moda de mulher. Na época quebrou as normas sociais da roupa de senhora pretensiosa e apertada ao criar peças confortáveis ​​e mais soltas. Foi e é um ícone, e não o conseguiu a bater nas paredes.
Ideia-chave: Esta citação pode ter várias interpretações – é das que nos fazem parar, pensar e aplicar à nossa situação em específico. Interpretações à parte, a ideia subjacente é: não desperdice o seu tempo com coisas que não pode corrigir e siga em frente.

“Uma das lições com que cresci foi: permanecer sempre fiel a si mesmo e nunca deixar que o que alguém diz distraia dos seus objetivos.” – Michelle Obama
Enquanto criadora das campanhas “Let’s Move”, “Joining Forces” e “Let Girls Learn”, Michelle Obama manteve-se fiel aos seus objetivos no papel de primeira-dama. E manteve-se fiel a si mesma no meio da negatividade.
Ideia-chave: Com tantas influências negativas no mundo, pode ser difícil saber qual o caminho certo. Assim, se permanecer fiel a quem é e não se deixar distrair pelos outros está a proceder de forma correta.

“Demorei muito tempo a desenvolver uma voz, e agora que a tenho não vou ficar em silêncio.” – Madeleine Albright
A primeira mulher a ocupar o cargo de Secretário de Estado dos EUA é o exemplo perfeito de que não devemos deixar o mundo silenciar a nossa voz. Conhecida por ser obstinada, Madeleine Albright é alguém que todas as mulheres podem ver como um exemplo.
Ideia-chave: A sua voz importa. Com ousadia, clareza e sendo apenas quem é.

“Mesmo que eu seja uma miúda, mesmo que as pessoas pensem que não consigo, não devo perder a esperança.” – Malala Yousafzai
A mais jovem vencedora do Prémio Nobel da Paz (em 2014) começou a lutar pelos direitos das mulheres ainda antes da adolescência. Mesmo após os talibãs terem emitido uma ameaça de morte contra Malala, ela nunca desistiu de lutar por aquilo em que tão fortemente acreditava.
Ideia-chave: Pode fazer o que quer que se proponha fazer. Não perca a esperança.

Fonte: Business.com

08-03-2016

Portal da Liderança

Há mais empreendedoras do que nunca

“Nada é permanente, exceto a mudança”. E o mundo dos negócios é um excelente exemplo deste adágio: outrora predominantemente masculino, é cada vez mais dominado por líderes no feminino. Evidência que é por demais visível nas cinco tendências que se seguem.

1. As mulheres estão a dar o salto
Os negócios liderados no feminino competem cada vez mais com as empresas de grande dimensão. E se no passado, nos átrios ou salas de espera, era usual as mulheres sentarem-se em frente a um mar de engravatados, hoje já não é bem assim. Não só as empresas geridas por elas recebem mais pedidos de propostas de negócio, o que significa que estão a competir no mercado, como os fatos e gravatas já não são em tão grande número por comparação com apenas há uma década.

2. As empresas querem diversidade
Cada vez mais organizações, sobretudo aquelas que estão cotadas em bolsa, atribuem uma percentagem dos seus contratos a colaboradores com “diversidade”. O termo costumava ser “minoria”, que entretanto foi atualizado. Esta é uma tendência positiva, que por sua vez leva a que mais mulheres apostem num negócio e na criação de empresas.

3. O lado feminino é assumido
Se se tem, porque não exibir? Ao longo dos tempos os homens têm utilizado o seu clube de rapazes para mover influências – negócios feitos no campo de golfe, num clube só para eles ou em torno de uma garrafa de uísque e de um bom charuto. Já quando as mulheres recorrem ao seu lado feminino tendem a ser criticadas por o fazer. Somos todos humanos, como tal, a sexualidade será sempre um fator subjacente no modo como somos apercebidos. Tal resulta num jogo psicológico que elas têm agora a possibilidade de vencer ao assumirem a astúcia feminina. A intuição de uma mulher raramente está errada e é algo que os homens pura e simplesmente não têm. As mulheres são mais frontais, conseguem “ler” o ambiente que as rodeia, e têm uma confiança polida e paixão quando usam a dita “sexualidade” – sem ultrapassar limites, claro.

4. Há mais empreendedoras do que nunca
Nos EUA, por exemplo, mais de 9,4 milhões de empresas pertencem a mulheres, empregando cerca de 7,9 milhões de pessoas e gerando 1,5 triliões de dólares (dados de 2015). As organizações propriedade de mulheres (51% ou mais) representam 31% das companhias de capital privado e contribuem para 14% da taxa de emprego e 12% das receitas. Estes números devem aumentar exponencialmente ano após ano, e a esperança é que estas empresas contratem mais mulheres para que a tendência permaneça e equilibre uma contabilização historicamente masculina.

5. Os decisores reconhecem o valor delas
As mulheres tomam decisões diariamente. Por exemplo, quando pergunta a um homem sobre os sapatos que tem calçados, por norma a resposta é “pretos”, enquanto uma mulher dir-lhe-á o estilo, o preço, e, provavelmente, se são de boa qualidade ou não. As mulheres fazem o trabalho de casa quando se trata de decisões de compra, o que faz sentido, uma vez que efetuam 70 a 80% de todas as decisões de consumo para si mesmas, para as suas empresas e os seus agregados familiares. Além de que 80% das mulheres estão em algum tipo de rede social, o que significa que funcionam como influenciadoras de decisões de compra de outras mulheres. E o mundo corporativo já percebeu que, se o target do seu produto ou serviço é feminino, talvez seja boa ideia contratar uma empresa gerida por uma mulher no sentido de ter a perspetiva de... uma mulher.

Estas são tendências que estão a consolidar-se na vida e na cultura empresariais diárias. E embora as mulheres não estejam ainda “lá”, estas tendências são grandes indicadores de que elas estão, de facto, a percorrer o caminho a passos largos para tomar conta do mundo dos negócios – do alto de uns fabulosos pumps!

Fonte: Inc.com

06-03-2017

Faz coaching em grupo ou de forma individual?

Como é feito o coaching na empresa? – Por equipa ou de forma individual? O mais adequado, para se obter o melhor desempenho, é o coaching a cada membro da equipa; isto porque cada um deles é um indivíduo, com as suas forças e fraquezas. 

Coaching individual
Cada membro da nossa equipa é único. E temos de fazer coaching nesse sentido, porque cada colaborador vai reagir de forma diferente ao trabalho de acompanhamento que tiver sido estabelecido. Mesmo que duas pessoas tenham um problema similar, pode ter de se delinear uma solução de coaching distinta; porque a empresa vai querer ser justa na forma como lida com os funcionários. Tratá-los todos da mesma maneira pura e simplesmente não funciona.

Coaching em antecipação
O ideal é certificarmo-nos de que todos os colaboradores estão devidamente preparados antes de iniciarem uma tarefa. Antes de colocar um funcionário ao telefone com os clientes, convém assegurar-se de que ele sabe como lidar com a maioria das chamadas e como proceder quando se depara com uma que não pode ou sabe resolver. Antes de deixar um operador de uma máquina fabril produzir artigos para venda, quer ter certeza de que ele sabe como operar o aparelho e o que se espera das peças que faz. Em situações como estas, começa por lhes dar tempo para praticarem. Coloca a pessoa que vai atender os telefonemas a assistir a um colega experiente naquela função, e deixa-a a atender chamadas por conta própria. Com o operador da máquina, começa por lhe dar peças simples para começar, e algumas sessões de prática para ir ganhando tarimba. É nestas sessões de formação que começa a exercer o coaching. 

À medida que vamos fazendo coaching durante o período de formação, alguns dos aspetos que temos de trabalhar com os colaboradores são:
O que é esperado. Por exemplo, não espera que o novato ao telefone atenda tantos clientes como o funcionário mais experiente, mas espera que consiga lidar com uma certa quantidade de chamadas. E espera que esse número vá aumentando.
Erros comuns a contornar. Que tipo de erros a pessoa comete normalmente, porquê e como evitar que os repita?
Dicas e truques. Em que é que a sua experiência – o que aprendeu ao longo do tempo – pode ajudá-los a serem melhores de forma mais rápida? 

Coaching permanente
Após os colaboradores terem concluído a formação, o líder continua a fazer coaching junto dos mesmos. Partilhe com eles pormenores que podem ajudá-los a ser melhores e lembre-os como podem evitar o que está a abrandá-los ou a baixar a qualidade do seu trabalho. Tenha em mente que o coaching tem um objetivo – não o está a fazer só para passar o tempo. Optou pelo coaching para que o desempenho dos funcionários melhore, quer como indivíduos quer como membros da equipa. 

Coaching após uma situação
Os erros vão acontecer. Com o operador da máquina, há-de haver uma peça com a calibração errada e que não encaixa bem. A pessoa ao telefone pode dar uma resposta errada a um cliente que faz com que este ameace a empresa com uma ação judicial, por exemplo. Quando este tipo de coisas acontece, é importante que o líder, antes de tudo, corrija o problema, e em seguida faça o coaching dos colaboradores. À medida que se avança no processo, há que os lembrar qual é o procedimento ou reação corretos. Se esse aspeto já tinha sido debatido com eles, é algo que precisa de ser salientado. Tenha uma atitude positiva. Vai querer transmitir, ou reiterar, as suas dicas sobre como evitar aquele tipo de erro no futuro. Como tal, precisa de lhes perguntar, e de ter a certeza, de que entendem que procederam de forma errada e como o evitar. No entanto, acima de tudo não pode desmotivá-los. O objetivo é que, após a sessão de coaching, os funcionários estejam empolgados para fazerem melhor, não se encolhendo na secretária com receio de avançar. 

Bottom line
O coaching é uma ferramenta poderosa para melhorar o desempenho das equipas. O líder tem no entanto de o fazer junto de cada colaborador, enquanto indivíduo, mas também como membro da equipa. Fazer coaching de forma antecipada prepara-os para qualquer eventualidade. E fazer ao longo do tempo ajuda-os a continuar a melhorar. E há que o fazer quando cometem erros. Ao ser positivo e motivá-los, eles vão contribuir para o desempenho da equipa através dos próprios avanços/melhoria. 

28-02-2018

Fonte: AboutMoney

Portal da Liderança

Porque devemos dedicar pelo menos 1 hora por dia a… pensar

Há quem considere que liderar é como estar no ginásio, a trabalhar no duro. E corre o risco de ter visão estreita e pressa irrefletida. Não pára o suficiente, não faz pausas. E não pensa. 

Andreas von der Heydt

Neste mundo complexo e altamente dinâmico, muitas pessoas correm de uma reunião para a outra, perseguem tarefa após tarefa, e tentam encontrar formas de encaixar o mais que podem nos seus afazeres. Para elas, gerir e liderar é como estar no ginásio, a transpirar, e a trabalhar no duro para ficar em forma. Mas, na realidade correm o sério risco de ficar prisioneiras de expectativas demasiado altas, de uma visão estreita e da pressa irrefletida. Não param com frequência suficiente, não fazem uma pausa, e não pensam.

Já os grandes líderes alocam regularmente muito tempo para pensarem e refletir. Mark Zuckerberg ou Bill Gates, por exemplo, marcam todos os anos “semanas para pensar” ou “dias para pensar”, e que consistem em andar, meditar, ler e fazer uma alimentação saudável.

Pode sentir-se tentado a argumentar que não tem tempo suficiente para pensar, porque está tão ocupado e é tão importante. Neste caso, permita-me referir Warren Buffett, o investidor mais bem-sucedido do mundo, e que, segundo as próprias estimativas, dedica 80% do seu tempo a ler e a pensar. Se ele consegue ter tempo suficiente para desfrutar do privilégio de pensar, também o pode fazer. Seguem-se algumas abordagens e técnicas comprovadas. 

Fazer do ato de pensar um modo de vida
Compreenda e aceite que é crucial ter tempo suficiente para pensar. Torne este hábito uma parte da sua vida profissional e pessoal e estabeleça-o como um valor central. Ao olhar para trás, no final da vida, vai gostar de poder afirmar que pensou de forma cuidada sobre qualquer tema e aspeto que tenha sido importante para si. 

Manter o hábito de forma diária ou semanal
Haverá sempre tarefas externas e prazos que tem de cumprir. É um facto. Ainda assim, e no sentido de alocar tempo suficiente para refletir, precisa de planear slots de tempo fixo para pensar. Ou o faz todos os dias durante pelo menos uma hora, e/ou em alternativa, tem períodos de reflexão mais longos no início da semana. Tudo depende da sua personalidade e preferências. Mas faça-o, e não permita que lhe roubem o tempo dedicado a pensar. 

Encontrar e acarinhar os pensamentos
No meu caso, o desporto e a leitura são excelentes geradores de ideias. Para si pode ser fazer caminhadas no campo, brincar com os filhos, ou tocar um instrumento. O que quer que seja, aprecie-o com frequência, desenvolva-o e proteja-o. 

Especificar os três objetivos principais de pensamento
Quer seja para a semana ou para cada dia. Geralmente planeamos apenas pontos de ação e objetivos de negócio tangíveis. Faça, todos os domingos, sua prioridade anotar, pelo menos, três objetivos causadores de pensamento para a semana que vai começar. 

Colocar as 6 perguntas de sucesso
Infelizmente muitos de nós esqueceram-se de como fazer perguntas. Outros tornaram-se preguiçosos demais para as colocar. Ou por vezes podemos ter receio de as fazer. Devemos perguntar toneladas de porquê, porque não, e se, e se não, o que mais, como, e quando/quem/para quando, para termos a nossa veia criativa a bombar. 

Alimentar o cérebro
Os pensadores adoram “ingerir” informação, dados, histórias, etc. Quanto mais, melhor. Que livro(s) está a ler de momento? Muitos pensadores leem dois a três livros em simultâneo, e até três a quatro todos os meses (alguns ainda mais): ficção, não-ficção, biografias. O que for. E não tem de ler todos os livros de A a Z. 

Verificar de modo regular as slots de pensamento
Certifique-se de que destina, uma ou duas vezes por semana, 10 a 15 minutos para verificar se as atividades diárias de pensamento e a agenda estão alinhadas com os seus objetivos. Se não, passe mais tempo a refletir. 

Pensamentos finais
Ser bem-sucedido na vida é muito mais que trabalhar arduamente. O trabalho (a carreira, a fortuna) é apenas um aspeto. Há outras áreas cruciais que precisam da atenção adequada e regular para ter uma vida plena com tempo suficiente para refletir: a área social (família, amigos, reconhecimento), a área da saúde (desporto, descontrair, alimentação, bem-estar e fitness), e o ato de pensar como parte da área espiritual (realização, religião, amor, filosofia).

Ter tempo suficiente para pensar está relacionado com a autogestão e assumir plena responsabilidade por si mesmo. Pode e deve, de forma proativa, pensar, criar, organizar e viver a sua vida. Mais ninguém pode e o fará por si.

Andreas von der Heydt, considerado um dos Top 50 LinkedIN Influencers a seguir em 2015, é o head e diretor de conteúdo Kindle na Amazon na Alemanha, tendo ocupado vários cargos de gestão de topo nesta multinacional e, anteriormente, na L'Oréal. O coach em gestão e especialista em liderança é também autor (o seu mais recente livro é “The 7 Qualities of Tomorrow's Top Leaders: Successful Leadership in a New Era”) e fundou o Consumer Goods Club.

Como ter um centro de excelência BPM na empresa?

A gestão do negócio por processos (BPM) é um compromisso a longo prazo de melhoria contínua da organização. Ter na empresa uma equipa ou centro de excelência focado na transformação para o BPM contribui para o seu sucesso. No entanto, há boas práticas a observar.

Nuno Franca

Hoje o grande desafio enfrentado pelas organizações é a transformação digital, ou seja, a necessidade de uma profunda alteração na “forma como se faz o negócio” (atividades, processos, competências e modelos), de forma a tirar o melhor partido das oportunidades trazidas pelas tecnologias digitais e o respetivo impacto na sociedade.

A gestão do negócio por processos (BPM - Business Process Management), versus a tradicional gestão do negócio baseada num organigrama, é uma parte importante desta transformação. O BPM não é um projeto a curto prazo, mas sim um compromisso de melhoria contínua da organização a longo prazo. Ter na empresa uma equipa/Centro de Excelência (CdE) focado na transformação para o BPM contribui para o sucesso da evolução pretendida.

O que é, o que faz e quais as principais responsabilidades deste CdE BPM na organização?

• Uma equipa, ou pessoa (dependendo da dimensão da organização), transversal à empresa e responsável por tudo o que diz respeito à transformação para o BPM: liderança do processo, investigação e disseminação de melhores práticas, execução e implementação, gestão do programa, etc.
• Deve ser capacitada ao mais alto nível dentro da organização, isto é, deve ter participação direta ou delegação clara e inequívoca da direção da companhia, ao mais alto nível
• Deve conhecer e dialogar com todas as áreas de atividade da empresa (cadeia de valor), sem exceção, apoiando com conhecimento e recomendações de melhores práticas na análise dos processos e metodologias de melhoria contínua
• Em conjunto com a direção da empresa, define a visão e a estratégia para a iniciativa de transformação para o BPM, identificando indicadores e medidas de sucesso, com o objetivo de otimizar os resultados obtidos
• Promove o conhecimento e as boas práticas, evangeliza a organização sobre o BPM
• Organiza, prioritiza e gere o catálogo de processos da organização, promovendo a disseminação dentro da mesma
• Define e garante a infraestrutura ou plataforma de suporte à transformação para o BPM, escalável, e que irá suportar a adoção das aplicações iniciais (que automatizam os processos inicialmente identificados para implementação) permitindo uma posterior expansão.
  
  

O que não deve ser o CdE BPM?

• A criação de um departamento dentro da organização, podendo no entanto ter a sua génese numa equipa e posteriormente disseminado para toda a organização, mas claramente fora do núcleo inicial
• Um exercício único.
  
  

Boas práticas para um CdE BPM na organização:

• Criar e disseminar o “business case” que suporte a adoção do programa de transformação para o BPM na empresa
• Definir e garantir o financiamento/orçamento necessário, bem como o compromisso ao mais alto nível da organização, para a implementação do programa
• Suportar e disseminar metodologias de melhoria contínua na empresa
• Criar um modelo de boas práticas que permita uma passagem rápida dos processos para produção
• Consolidar iniciativas e projetos individuais de BPM num programa transversal à organização
• Garantir um entendimento comum e partilhado por toda a organização do processo de transformação para o BPM.

Há no entanto a ressalva de que, para que um Centro de Excelência BPM funcione na perfeição, convém ter o acompanhamento de especialistas em BPM, que tornam a transição mais fácil e sem sobressaltos. 

01-03-2017

Portal da Liderança

Nuno Franca, product development manager na LBC, tem um mestrado em Engenharia Eletrotécnica e de Computadores pelo Instituto Superior Técnico (IST) e uma pós-graduação em Sistemas de Informação, também pelo IST.
Iniciou o percurso profissional no setor público, na carreira de investigação no antigo INETI - Instituto Nacional de Engenharia e Tecnologia Industrial. Após uma breve passagem pelo ISCTE como assistente, transita para o setor privado, ingressando na Chipidea Microeletrónica como diretor do departamento de Information and Design Support Systems, onde permanece uma década. Segue-se uma passagem de dois anos pela Artsoft. Em 2013 entra na Leadership Business Consulting, para a área de tecnologia, com enfoque em BPM - Business Process Management, tendo vindo a participar nos principais projetos da consultora.

Duarte Amaral da Cruz é o novo reforço da MC&A

A firma portuguesa de advocacia MC&A acaba de reforçar a equipa de Direito Fiscal e Direito Comercial com a contratação de Duarte Amaral da Cruz, que fica a assegurar o apoio jurídico nos mercados português, angolano e moçambicano.

Licenciado em Direito pela Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa, Duarte Amaral da Cruz é mestre em Direito de Gestão pela Faculdade de Direito e Faculdade de Economia da Universidade Católica Portuguesa, tendo frequentado o Curso Intensivo de Arbitragem Tributária ministrado pela Faculdade de Direito da Universidade Nova de Lisboa. A firma refere em comunicado que, ao longo do seu percurso profissional, Duarte Amaral da Cruz prestou assessoria a clientes de setores como telecomunicações, indústria automóvel, aviação, engenharia, energia, construção civil, entre outros. É acrescentado que o causídico conta com “uma vasta experiência nas áreas de prática de Direito Comercial e Societário, Contencioso Tributário, Arbitragem Tributária, Auditoria Fiscal, Tax Compliance, bem como na assessoria a investimento privado e coordenação de operações de fusões e aquisições”.      

A MC&A, liderada por Vítor Marques da Cruz, é uma sociedade de advogados especializada em Direito Bancário, Mercado de Capitais e em Direito da Energia, essencialmente vocacionada para o acompanhamento de negócios internacionais, em especial nos países de língua oficial portuguesa (PALOP).             

21-02-2017

Portal da Liderança

Elizabete Santos gere projetos da Opensoft

A portuguesa Opensoft, especializada no desenvolvimento de software, contratou Elizabete Santos para o cargo de gestora de projetos nas áreas de desenvolvimento de software e consultoria tecnológica.

A função de Elizabete Santos “envolve uma forte ligação com o cliente, nomeadamente na identificação das suas necessidades, na calendarização dos projetos, assim como no desenvolvimento do próprio negócio da Opensoft, apoiando a elaboração de propostas e participando na identificação de novas oportunidades de negócio”, refere a empresa em comunicado. Na base da contratação está “a perspetiva de crescimento e consolidação da posição de mercado da Opensoft, o melhor acompanhamento dos projetos e o desenvolvimento de novas áreas de negócio no mercado nacional e internacional”.

Elizabete Santos, licenciada em Matemática Aplicada e Computação pela Universidade de Aveiro, tem uma pós-graduação em Sistemas de Informação e um mestrado executivo em Gestão de Projetos pelo INDEG – ISCTE. Com um percurso de mais de 15 anos na área das TI (tecnologias de informação), a nova gestora de projetos da Opensoft tem experiência em gestão e desenvolvimento de projetos de TI em empresas nacionais e multinacionais, nomeadamente nos setores da banca e telecomunicações, com competências em liderança de projetos, planeamento e organização, análise e controlo e coordenação de equipas multidisciplinares.

13-02-2017

Portal da Liderança

Francisco Mouzinho dirige Digital Works no Reino Unido

A empresa portuguesa de desenvolvimento de soluções digitais nomeou Francisco Mouzinho country manager para o Reino Unido. O executivo é assim o novo diretor de operações do escritório da Digital Works em Londres, com especial enfoque no desenvolvimento e crescimento do negócio e fidelização da carteira de clientes.

Francisco Mouzinho tem uma vasta carreira, bem como conhecimento do mercado britânico, dado que foi consultor de marketing digital no Reino Unido, tendo passado por empresas em Londres como a Salmon (no cargo de diretor de clientes) ou a Mindshare (como diretor de negócios digitais), entre outras. Em Portugal, o seu percurso envolveu companhias como a Randstad Technologies (enquanto diretor de marketing digital), a ActualSales (na qualidade de diretor de negócios digitais), a Software AG (diretor de marketing e comunicação), a Sun Microsystems (diretor de desenvolvimento de negócios) ou a Hewlett Packard (responsável de marketing).

O novo country manager afirma em comunicado que “darei particular atenção a aspetos relacionados com o crescimento sustentado das operações no Reino Unido e à continuidade do trabalho e projetos importantes levados a cabo nos últimos três anos”, suportado “pelas valências técnicas da nossa equipa em Portugal, cujas competências têm sido reconhecidas internacionalmente”. Francisco Mouzinho refere ainda que “as perspetivas de crescimento de negócio da Digital Works, no Reino Unido, e projetos de dimensão global implicam uma dinamização e constante colaboração entre as diversas equipas num contexto de crescente internacionalização”.

10-02-2017

Portal da Liderança

O que ser liderado me ensinou sobre liderança

Ninguém nasce líder ou se autoproclama como tal. A liderança emerge da ação, enquanto capacidade de agregar, de acreditar e mudar.

Nuno Periquito

No livro “As Rosas de Atacama”, Luis Sepúlveda fala dos líderes que nunca o foram. Dos heróis anónimos que, pelo seu comportamento, atitude e compromisso, lideraram e mudaram a vida de muitos.

É comum olhar para o líder como alguém que sabe todas as respostas e que no último segundo do prolongamento consegue encontrar o caminho para a baliza e marcar o providencial golo “Éderiano”. Nada mais errado.

O líder é aquele que consegue ter a visão que a outros falha. Que ajuda os que o rodeiam a realizarem o seu potencial e, sobretudo, que sabe ouvir, decidir e seguir em frente, mesmo no meio de dúvidas e de um mundo de incerteza. A liderança emerge de um crer muito grande que é partilhado e apropriado por outros.

Ao longo de quase 20 anos de carreira trabalhei com líderes que me inspiraram, ajudaram a crescer e que me deram perspetiva e contexto. Porém, os maiores ensinamentos sobre liderança aprendi-os com aqueles que, se autointitulando de líderes ou visionários, no fundo não eram mais que chefes de repartição que gerem as suas equipas como instrumentos, privilegiando a unanimidade de opiniões em vez da diversidade, ou a exclusão em vez da colaboração. Porque, por vezes, o que não queremos ser ou com quem não queremos trabalhar é tão ou mais importante quanto as referências positivas que nos inspiram.

“Quando se navega sem destino, nenhum vento é favorável”. Esta citação, atribuída ao filósofo Séneca, acompanha-me desde os tempos de faculdade e encapsula em si uma das dimensões que mais valorizo no conceito de liderança: a orientação para a ação.

O líder é aquele que tem uma visão, ainda que porventura turva ao início, que consegue pegar numa ideia e criar uma dinâmica em que um conjunto de pessoas, muitas vezes com propósitos e agendas distintos, acreditam e trabalham para a realização de um objetivo comum.

Enquanto fim em si mesmo, a liderança é um exercício fútil. Ninguém nasce líder ou se autoproclama como tal. A liderança emerge da ação, enquanto capacidade de agregar, de acreditar e mudar.

Liderar através do exemplo é uma característica intrínseca, tanto de organizações como de indivíduos. A história está repleta de líderes, e acredito que todos temos o potencial para vir a sê-lo, dependendo das circunstâncias, do contexto ou mesmo da tomada de consciência sobre o que somos e o que queremos alcançar.

Pegando no conceito de liderança e projetando-o além do líder com foco na organização, ganhamos outro vetor de análise.

Na qualidade de marketeer, a minha função passa também por desenvolver e reforçar o posicionamento da organização enquanto líder do espaço onde desenvolve a sua atividade. Também no contexto empresarial a liderança está orientada para a ação, através da demonstração de competências e de ofertas, mas sobretudo na demonstração da forma como superiormente se resolvem desafios propostos pelos clientes.

Numa altura em que, mais do que nunca, líderes são precisos, a palavra liderança banalizou-se, perdendo o seu norte. No entanto, mostra-nos a história que momentos de mudança de paradigma são propícios à emergência de novas ideias que politizam, “energizam” e motivam o aparecimento de novas lideranças. Vamos fazer isso acontecer!

 07-02-2017

Nuno Periquito, head of marketing da Celfocus (empresa especializada em telecomunicações que resulta de uma joint venture entre a Novabase e a Vodafone), tem uma larga e consolidada experiência em marketing tecnológico, em contextos B2B, desenvolvida em empresas tecnológicas portuguesas mas de cariz multinacional como a Altitude Software, a WeDo Technologies, a AnubisNetworks e a Celfocus.
Formado em marketing, tem pós-graduações em Gestão de Marketing e em Prospetiva, Estratégia e Inovação pelo ISEG, bem como Comunicação Estratégica pela Universidade de Toronto.
Tem na sua fiel Zulmira, uma mota Triumph Bonneville, a parceira ideal de viagem pelos caminhos de Portugal e arredores.

Quer ser um líder global? Precisa de 4 competências-tipo

Quais as competências imprescindíveis para “chegar lá” – para ser um líder global? Andrew Likierman, antigo reitor na London Business School, fornece quatro dicas que apreendeu bem cedo na carreira.

Para muitas pessoas nos seus 20 e 30 anos, a progressão profissional é mais importante que qualquer qualidade do empregador. Isto porque, quanto mais importante for a função, mais oportunidades têm de fazer a diferença na comunidade. Mas, e se tivéssemos de analisar as competências necessárias para chegar lá? Por outras palavras: se quisesse aprender mais competências, quais devem ser e como pode adquiri-las? Andrew Likierman, antigo reitor da London Business School e professor de Management Practice in Accounting, fornece algumas respostas com base na experiência pessoal, numa conversa publicada no site Poets & Quants, em que elucida como, no início da carreira, quatro opções o ajudaram a construir a trajetória profissional. 

Andrew Likierman refere que “aproveitei quatro aspetos dos meus 20 anos que me ajudaram bastante ao longo da vida”. E que são: escolher um percurso académico flexível; aprender a lidar com as crises económicas – que inevitavelmente nos atingem em algum momento; expor-se a outras culturas; desenvolver competências de comunicação. Hoje, na casa dos 70 anos, afirma que estas quatro vertentes lhe permitiram movimentar-se “entre o Governo, o setor privado e a vida académica com facilidade”. Afirmação algo modesta: foi, entre outros cargos, diretor não-executivo do Banco de Inglaterra e do Barclays, bem como administrador não executivo do Tesouro do Reino Unido, entre outras posições, já para não falar na longa e ilustre carreira académica.

Como podem então os jovens que queiram progredir na carreira ganhar essas competências na atualidade? Seguem-se as dicas de Andrew Likierman: 

1.ª Fazer escolhas que confiram flexibilidade
“Em primeiro lugar, certifique-se de que faz escolhas que lhe dão flexibilidade. Na faculdade estudei política, filosofia e economia, e, com a flexibilidade em mente, estava determinado em conseguir uma qualificação adicional: contabilidade. Hoje recomendaria que façam um MBA, mas naquela altura (início dos anos 1970), contabilidade era a opção estabelecida para se ter flexibilidade. O que permanece atual é a formação superior aumentar as opções. E a prova disso é as pessoas com um MBA fazerem tantas coisas diferentes.”

2.ª Estar ciente de que nem sempre tudo corre bem
“Em segundo lugar, esteja ciente de que as coisas nem sempre correm pelo melhor. Quando comecei a minha carreira houve uma crise económica: um dos maiores choques petrolíferos que abalaram a economia. As minhas poupanças foram afetadas. Eu estava realmente exposto, e foi um choque. Mas foi uma boa aprendizagem. Todos precisam de passar por uma crise financeira, de preferência no início, para aprenderem que os ciclos são muito importantes – existiram nos últimos 250 anos e não vão acabar.”

3.ª Expor-se ao máximo a outras culturas
“Em terceiro lugar, exponha-se o mais que puder a outras culturas. Tal vai ajudá-lo a movimentar-se entre diferentes setores e países, dado que terá uma mentalidade mais aberta. Quando era mais novo dirigi uma fábrica têxtil na Alemanha, o que foi uma experiência fantástica. Lá aprendi como as pessoas de diferentes culturas pensam de forma distinta, e que, ao lidar com pessoas, não pode simplesmente fazer “copy-paste” de como considera que o trabalho e as relações no trabalho devem funcionar, o que foi muito interessante.”

4.ª Compreender a importância da comunicação
“Finalmente, compreenda a importância da comunicação. Pode ter ideias brilhantes mas não vai conseguir fazer nada delas se não conseguir comunicá-las da melhor forma. No início da minha carreira como contabilista vi que algumas pessoas que eram realmente boas, melhores que eu, não progrediam por não conseguirem comunicar bem. É uma daquelas coisas que ainda hoje valorizo: que a escola é um ambiente de aprendizagem seguro para aprender tais aspetos. É muito melhor fazer uma apresentação confusa nesta altura do que mais tarde, e à frente de um cliente crucial.”

29-01-2019

Portal da Liderança

Nota: Artigo adaptado de um texto produzido por Peter Vanham, Global Leadership Fellow, para o Fórum Económico Mundial.

Decisões de consumo cinco estrelas

Todos nós consumimos inúmeros produtos e serviços mesmo sem dar conta. Consumimos até sem comprar nada. Mas por que motivo escolhemos um ou outro produto?

Ana Lourenço, Débora Santos Silva 

Sábado de manhã, dia de compras para a casa. É preciso repor o frigorífico e a despensa. Pegamos no filho mais velho para ajudar com os sacos e aí vamos nós rumo ao maravilhoso mundo do supermercado ou do centro comercial.

A lista está feita e o objetivo é ser rápido e eficiente, ou seja, fazer as compras certas no menor tempo possível. Trazer no carrinho o que mais nos satisfaz, das marcas que conhecemos e gostamos, ao melhor preço. Até aqui tudo bem. O problema surge quando nos deparamos com uma multiplicidade de estímulos e promessas que nos deixam baralhados, sem saber o que escolher e sem certezas de que faremos a escolha acertada. Destaques no linear, topos de gôndola vistosos, chamadas de atenção a uma baixa de preço e meninas bonitas e simpáticas que nos convencem a experimentar. A juntar a isso vem a recordação de várias comunicações que nos impactaram aos longo dos dias, semanas e meses anteriores. Na televisão, na rádio, nos jornais, na internet ou em cartazes espalhados pela cidade.

A angústia repete-se quando decidimos fazer um seguro, abrir uma conta num banco ou até mesmo numa necessária ida ao médico. Qual é o melhor para mim? Qual escolho? E porquê?

A verdade é que todos nós consumimos inúmeros produtos e serviços, mesmo sem dar conta. Consumimos até sem comprar nada. Nas lojas, vemos, experimentamos, tiramos dúvidas com quem nos atende e, só por isso, estamos a consumir um serviço que alguém nos presta, mesmo sem comprar ou pagar. Sem nos apercebermos, consumimos a comunicação que as marcas fazem, dando a entender que são as melhores por isto ou por aquilo.

Algumas insígnias recorrem ao facto de serem mais baratas, outras mais inovadoras… outras utilizam figuras públicas – com uma pele maravilhosa e um ar credível – para comunicar os seus produtos. A verdade é que todos nós, como consumidores, não optamos pelo produto A ou B só porque é de uma marca boa ou só porque é mais barato. Há um conjunto de fatores que nos influenciam.

Já parou para pensar no motivo pelo qual escolhe um ou outro produto? Provavelmente não. Nunca se sentiu baralhado e indeciso sobre que produto escolher? De certeza que sim.

Acreditámos que tinha de existir uma metodologia que nos ajudasse a identificar facilmente produtos e serviços muito bons, com garantia de que estaríamos a fazer a escolha acertada. Por isso decidimos criar e implementar um sistema de avaliação e classificação de produtos e serviços que servisse não só as marcas na sua comunicação, mas também os consumidores no seu dia a dia, ajudando-os a identificarem de forma fácil e credível o melhor que existe no mercado.

Primeira etapa atingida: a decisão está tomada! Vamos agora resolver o problema seguinte. Mas o que é “o melhor”? E como se identifica?

A nossa experiência em certificações privadas (a nível nacional e internacional), acrescida do recurso a estudos de mercado e a alguns parceiros, permitiram-nos criar uma metodologia que cumpre os dois objetivos.

Identificámos as cinco principais variáveis que influenciam as pessoas nas decisões de compra. Criámos o método; apresentámos à Nielsen, que o validou; e assim nasceu o Prémio Cinco Estrelas. Os produtos e serviços são avaliados pelos seus consumidores segundo cinco variáveis: a satisfação que proporcionam; a relação preço-qualidade; a intenção de compra ou recomendação; a confiança na marca; e o carácter de inovação.

Avaliando estas cinco variáveis em 150 categorias de consumo, podemos tirar algumas conclusões quanto ao que os portugueses mais valorizam nas suas decisões de compra. Focando-nos em três destas variáveis, identificamos as marcas portuguesas mais inovadoras, nas quais os consumidores depositam maior confiança, e as que mais recomendam ou que maior intenção têm de consumir.

Quanto à inovação, os portugueses revelam-se muito exigentes, tendo sido apenas uma insígnia a obter uma classificação superior a 8 em 10 nesta variável. A verdade é que a roda já foi inventada há muito, e os consumidores estão habituados a evoluções constantes dos produtos e serviços disponíveis no mercado, não sobrevalorizando as inovações evolutivas que as marcas lhes apresentam diariamente. Neste sentido, apenas a EDP, com o seu serviço de energia solar, foi reconhecida pelos consumidores com um nível de inovação superior a 80%.

Quando analisamos as classificações atribuídas à confiança na insígnia – outra variável que nos influencia nas decisões de consumo e que é analisada na metodologia Cinco Estrelas – conseguimos reconfirmar a importância da relação que as marcas estabelecem com os consumidores ao longo dos anos. Com classificações superiores a 80%, temos três marcas históricas que estão no topo da preferência dos consumidores: Delta Cafés, Renova e EDP.

Relativamente ao nível de recomendação, ou a intenção de consumir, os estudos realizados no âmbito da edição de 2017 do Prémio Cinco Estrelas indicam quatro marcas com classificações acima dos 90%, concentradas em dois grandes setores de atividade: alimentação, com a Delta Q e a Cigala; e produtos e serviços para a casa, com a Robbialac e a Chronopost.

Para os consumidores, o selo Prémio Cinco Estrelas, é uma garantia de uma escolha acertada. Para as empresas, constitui uma ferramenta de avaliação rigorosa que permite comunicar de forma credível. 

 06-02-2017

Ana Lourenço, partner fundadora do Prémio Cinco Estrelas, é licenciada em Gestão e Administração de Empresas pela Universidade Católica Portuguesa de Lisboa, com especialização em Marketing e Comunicação. Iniciou a carreira nos anos 1990 numa agência de publicidade, onde geriu contas como o grupo Mocar, Pingo Doce ou Sagres. Mais tarde teve a seu cargo a comunicação da TMN, e foi responsável pelo lançamento das marcas Novis e Clix, do grupo Sonae. Desde 2010 que está ligada a projetos na área das certificações de marketing.

Débora Santos Silva, partner fundadora do Prémio Cinco Estrelas, é licenciada em Comunicação Empresarial pelo Instituto Superior de Comunicação Empresarial, com pós-graduação em Gestão pela Universidade Lusíada. Iniciou o percurso profissional em agências, como gestora de operações no comércio, tendo ficado mais tarde responsável pela área de eventos e produção. Passa depois para o setor das telecomunicações como técnica de comunicação da Novis, assumindo em seguida o cargo de marketing do Grupo Rediscom. Desde 2004 que colabora com projetos de certificação privada, exercendo funções de direção executiva em Portugal e faz a coordenação de mercados internacionais como o espanhol e o brasileiro.


Em 2015 as duas autoras fizeram nascer o projeto Prémio Cinco Estrelas, cujos vencedores de 2017 foram conhecidos a 9 de fevereiro.

Quatro lições de liderança por Amit Singh, da Google

O responsável pela realidade aumentada e virtual na Google, Amit Singh, partilha as quatro maiores lições de liderança que aprendeu ao longo da carreira.

Todos nós aprendemos inúmeras lições nos nossos percursos profissionais – algumas mais significativas que outras. Mas as que são verdadeiramente valiosas permanecem connosco para sempre, ajudando-nos a crescer e a ter sucesso.

Amit Singh refere, numa entrevista ao “The New York Times”, algumas das maiores lições que aprendeu no seu percurso profissional. Antes da gigante tecnológica, o responsável trabalhou durante duas décadas na também americana Oracle, onde foi responsável por várias áreas da multinacional.

1.ª Coaching
A importância de exercer coaching junto dos colaboradores, em vez de fazer o trabalho por eles. Amit Singh diz que, no início, em vez de dar conselhos às pessoas ou de fazer coaching, ele “fazia o trabalho por elas”. Entretanto, “com o passar dos anos, tenho tentado encontrar o equilíbrio entre quando intervir e quando exercer coaching... Muitos funcionários esperam até terem uma revisão formal, e eu sempre senti que o melhor coaching é o que se faz no momento”. Adianta que se trata de “tentar tornar alguém melhor versus criticar por fazer algo. Quando é feito do modo certo, as pessoas adoram, porque estamos a apostar realmente no sucesso delas”.

2.ª Comunicação
Qualquer que seja o tempo que está a despender em comunicação, não é suficiente. “Percebi que se perde muito “na tradução” na troca de e-mails”, declara o executivo da Google. “Temos de gastar tempo a comunicar o nosso ponto de vista, a estabelecer uma visão para a equipa e a forma como vamos lá chegar. É crucial”. Amit Singh considera que “as pessoas procuram inspiração. O trabalho precisa de ter significado, e querem sentir que fazem parte de algo importante. Para o fazer bem, temos de ser cuidadosos, e temos de comunicar de modo eficaz”.

3.ª Ligação
Não é preciso muito para chegar até às pessoas e ligar-se a elas. O responsável afirma que não importa quão grande é a sua organização, não é assim tão difícil estabelecer uma ligação com os seus colegas. E que tal pode fazer uma diferença enorme”. Na Google “temos uma estrutura muito plana e aberta”. “Qualquer um pode vir ao meu escritório e dizer: ‘olha, quero beber um café contigo’. Lembro-me de me sentir super motivado por um líder que sempre se mostrou muito acessível, mesmo que, no total, só tenha estado cinco minutos comigo”.

4.ª Autoconfiança
Não se pode ser um perito em tudo. “Então, concentra-se o enfoque naquilo que realmente importa, o que obriga a estabelecer prioridades de forma implacável”, refere o vice-presidente de business & ops – augmented end virtual reality na Google. “Por vezes só tem de dizer que não vai estar presente numa reunião – o que requer alguma autoconfiança e disciplina”.

Fonte: Business Insider

01-02-2019

Portal da Liderança

Quer manter o foco?

Já estabelecemos que o líder com foco controla a agenda, não é a agenda que toma de assalto o líder. Nesse sentido, deixamos três referências de leitura relacionadas com a liderança com foco.

Alexandra Lemos

O livro “A Única Coisa” conta-nos a verdade simples e surpreendente por detrás dos resultados extraordinários dos líderes que descobriram o poder de ter foco. Gary Keller e Jay Papasan começam com uma frase de Josh Billings: “Seja como um selo do correio – cole-se a uma coisa até conseguir chegar ao destino”.

Outra pérola mais antiga é “Foco – Uma Questão de Vida ou de Morte para a sua Empresa”, de Al Ries. Nesta obra é mostrado o perigo da dispersão sempre que os líderes decidem apostar noutras áreas que não as das core competencies. Resultado: perda de força por não se manter o foco nas características únicas e distintivas de diferenciação, onde há vantagens competitivas.

A obra “Poder da Focalização”, de Jack Canfield, Les Hewitt e Mark Victor Hansen mostra como é importante saber qual é a missão do líder na sua empresa, no sentido de alocar firmemente os seus recursos fundamentais no propósito que faz com que muitos vejam resultados surpreendentes, e cuja génese é inimitável pelas suas qualidades diferenciadoras que foram sendo musculadas devido ao foco.

E não se esqueça: o líder com foco é dono do seu planeamento e faz acontecer a um ritmo antecipado.

03-02-2017

Portal da Liderança

Alexandra Lemos é coach, formadora, oradora, autora e apresentadora de televisão – assim se pode definir de forma sucinta a colaboradora do Portal da Liderança na área do coaching. Engenheira de formação, aos 45 anos é diretora no board of directors mundial da ICC – International Coaching Community (em 70 países). A também CEO da Premium Coaching tem mais de duas décadas de experiência profissional em várias PME e em multinacionais de referência, onde tem exercido executive coach e team coach. Sem esquecer que, na qualidade de engenheira, fez parte da equipa técnica que operacionalizou o sistema óleo hidráulico de acionamento das cofragens da ponte Vasco da Gama.

O líder com foco

A liderança com foco mantém o controlo da agenda, não é a agenda que toma de assalto a liderança.

Alexandra Lemos

Ter foco é a qualidade do líder mais desejada e procurada nos tempos que correm. O número de tarefas multiplica-se pelo número de solicitações e o tempo disponível, que é implacável no seu ritmo, não tem privilegiados. Um líder com foco usa o tempo como seu aliado. E faz uma única coisa: a mais importante, à qual deve dar atenção magna, até conseguir terminá-la. Usa o método OHIO (only handle it once, i.e., lida com a tarefa uma única vez: começa e acaba!). O que é da competência do líder, ele processa e com a atenção dirigida nessa direção, mantendo a mente hermeticamente fechada a todo o tipo de distrações. O líder com foco mantém o controlo na sua agenda, não é a agenda que toma de assalto o líder. O líder com foco é o owner/dono do seu planeamento e faz acontecer a um ritmo antecipado.

Que tipo de líder é: oco ou com foco? Para a semana damos umas dicas para como manter o foco.

27-01-2017

Portal da Liderança

Alexandra Lemos é coach, formadora, oradora, autora e apresentadora de televisão – assim se pode definir de forma sucinta a colaboradora do Portal da Liderança na área do coaching. Engenheira de formação, aos 45 anos é diretora no board of directors mundial da ICC – International Coaching Community (em 70 países). A também CEO da Premium Coaching tem mais de duas décadas de experiência profissional em várias PME e em multinacionais de referência, onde tem exercido executive coach e team coach. Sem esquecer que, na qualidade de engenheira, fez parte da equipa técnica que operacionalizou o sistema óleo hidráulico de acionamento das cofragens da ponte Vasco da Gama.

O líder oco

O não conseguir deitar mão ao que lhe compete e a dificuldade em delegar fazem crescer um vazio não ilusório na sua super ativa vida profissional que o colocam na triste posição de líder oco, o qual, em vez de agir, se agita.

Alexandra Lemos

Acontece com alguma frequência os seus esforços para se manter fiel à sua programação serem em vão devido às inúmeras solicitações e distrações que invadem teimosamente o seu dia a dia? Sente que não consegue transferir diretamente para a sua equipa o que deseja ver trabalhado e concluído, pois o tempo que “perde” no processo de trasfega das suas intenções é superior ao benefício de chamar a si mesmo a tarefa? Esta impotência de não conseguir deitar mão ao que lhe compete como líder e a dificuldade em delegar tarefas processáveis pela equipa fazem crescer um vazio não ilusório na sua super ativa vida profissional que o colocam na triste posição de líder oco, o qual, em vez de agir, se agita. Esbracejando, lá consegue ir dando conta dos níveis mínimos, mas o seu potencial é bem maior que o que mostra.

É ou conhece algum líder assim? Na próxima semana apresentamos a típica liderança com foco. 

20-01-2017

Portal da Liderança

Alexandra Lemos é coach, formadora, oradora, autora e apresentadora de televisão – assim se pode definir de forma sucinta a colaboradora do Portal da Liderança na área do coaching. Engenheira de formação, aos 45 anos é diretora no board of directors mundial da ICC – International Coaching Community (em 70 países). A também CEO da Premium Coaching tem mais de duas décadas de experiência profissional em várias PME e em multinacionais de referência, onde tem exercido executive coach e team coach. Sem esquecer que, na qualidade de engenheira, fez parte da equipa técnica que operacionalizou o sistema óleo hidráulico de acionamento das cofragens da ponte Vasco da Gama.

Qual a lição de liderança mais importante para o CEO do LinkedIn?

Não importa quão grande é a sua organização, enquanto líder não pode exercer uma liderança impessoal, declara Jeff Weiner, responsável máximo do LinkedIn.

Desde que se tornou CEO do LinkedIn, em 2009, que Jeff Weiner tem reputação de ser um líder particularmente inspirador e eficaz. Tal deve-se em parte ao facto de considerar que a “gestão com compaixão” é uma das bases da liderança, como revelou o responsável quando se juntou ao fundador do LinkedIn, Reid Hoffman, numa aula na Universidade Stanford no âmbito da disciplina “Technology-enabled Blitzscaling”, que Hoffman coensina com outros nomes-estrela da tecnologia: Chris Yeh (vice-presidente da Pbworks, cofundador da Wasabi Ventures e antigo blogger), John Lilly (partner na Greylock, ex-CEO da Mozilla) e Allen Blue (vice-presidente de product management e cofundador do LinkedIn).

Durante a aula, Weiner adiantou ainda o que considera ser uma das maiores aprendizagens que leva destes anos à frente do LinkedIn. “A lição mais valiosa que aprendi como CEO é não deixar demasiado tempo no jogo o lançador (quem arremessa a bola no baseball)”. “Assim que perguntar a si mesmo se aquela é a pessoa certa para o cargo, já sabe a resposta. A questão é: o que vai fazer em relação ao assunto? Tem de ajudá-la a ficar acima do nível, e se não o conseguir, transite-a para outra função ou para fora da organização”.

Seria de pensar que um CEO que coloca a compaixão em primeiro lugar poderia hesitar na altura de demitir um funcionário que já não tem o desempenho esperado. Afinal, não se sentiria afetado pela forma como o colaborador iria sofrer se perdesse o seu emprego? Não é bem assim. “Se alguém está a ter dificuldade em desempenhar as suas funções, a atitude menos compassiva que pode ter é deixar a pessoa nesse papel”, diz Weiner. Porque acaba por “perder a autoconfiança. Torna-se numa sombra do que era, o que afeta a sua equipa e a sua família. A atitude mais compassiva que pode ter é fazer a transição de forma tão graciosa quanto possível”.

Tal faz sentido. Excluindo os despedimentos em massa, por norma os trabalhadores sabem quando não estão a ter sucesso nas suas funções. Jeff Weiner acredita que o stress e a frustração associados a este sentimento podem ser mais prejudiciais que ter de procurar um novo papel noutro lugar. 

06-01-2016