Os segredos de contratação segundo o LinkedIn

A maioria das pessoas quer trabalhar para PME e start-ups – que, por seu turno, só precisam de melhorar a forma como atraem os colaboradores, de acordo com pesquisa realizada pelo LinkedIn.

As pequenas empresas e start-ups podem ter uma mina de ouro por explorar no que diz respeito ao talento. Dos mais de 26 mil profissionais entrevistados pelo LinkedIn em 2016, cerca de 87% dizem que querem trabalhar numa empresa de 200 funcionários ou menos. E poucos deste grupo pensam permanecer nos empregos atuais; 58% consideram sair no espaço de dois anos, e 21% esperam bater com a porta dentro de 12 meses. Os inquiridos que gostariam de trabalhar em empresas de reduzida dimensão estão pouco satisfeitos com o que estão a fazer (66% versus os 75% que não estão interessados ​​em ingressar numa pequena empresa), estão mais recetivos a uma nova oportunidade de emprego (94% contra 74%), e de um modo geral mais ativos no mercado de trabalho (40% versus 20%).

Estes dados são uma boa notícia para as PME ou start-ups à procura de talento. As empresas de menor dimensão podem não ter o reconhecimento da marca, de um líder-celebridade ou benefícios luxuosos, mas, para quem quer mudar de emprego, tendem a compensar, ao proporcionar maior proximidade com a liderança sénior e a oportunidade de envolvimento em mais áreas do que numa grande organização. Tal pode dar aos trabalhadores uma visão mais clara da sua evolução na carreira. Com estes aspetos em mente e com base na mais recente pesquisa do LinkedIn, segue-se o que é preciso para se ligar a quem procura emprego nestas condições. 

1 - Deixar claro o que pode fazer pela carreira dos candidatos
Os potenciais candidatos querem saber como é trabalhar na sua empresa e o que pode fazer pelas suas carreiras. As pessoas entrevistadas pelo LinkedIn que tinham mudado de emprego recentemente afirmam que o principal motivo que as levou a mudar foi a falta de oportunidades e de progressão na carreira (43%); o segundo grande motivo foi terem encontrado um trabalho mais desafiante (35%). As pequenas empresas podem proporcionar às novas contratações a hipótese de estarem em contacto com muitos projetos, alargar o âmbito das tarefas e de trabalhar ao lado de gestores de topo, enquanto ganham experiência valiosa – que pode vir a aproveitar se conseguir seduzi-los a ficar.
De momento, “competências” é o que importa. Estamos constantemente a ler ou ouvir falar sobre o “défice de competências”, as “competências emergentes”, a “necessidade de requalificação” ou as “soft skills” – o que aponta para uma procura real do mercado. As pessoas querem poder melhorar as suas competências de forma a enriquecerem as carreiras e a distinguirem-se das restantes. Certifique-se que explica como é trabalhar consigo, mas não se esqueça de referir o que podem aprender e como podem impulsionar as suas carreiras ao entrarem para a sua empresa.

2 – Não descurar as referências
Na análise do LinkedIn 39% dos novos contratados dizem que foram indicados por alguém que conheciam na empresa. As organizações de pequena dimensão podem não ter centenas de trabalhadores ou a economia de escala associada, mas estes aspetos não têm de ser um passivo. A Opower, por exemplo, plataforma que fornece software baseado na cloud ao setor de utilities e seus clientes, instituiu almoços semanais de pizza, bem como uma recompensa de mil dólares para os funcionários, e encoraja-os a procurarem potenciais candidatos para vagas em aberto entre os seus contactos. Dos mais de 160 postos de trabalho preenchidos no espaço de 12 meses, apenas um foi contratado sem indicação interna.
Esta abordagem é consistente, informal e até divertida. Não basta enviar um e-mail periódico a pedir aos colaboradores que refiram os amigos e contactos para posições por preencher. Torne as referências parte da cultura da empresa. Fale com frequência sobre os cargos em aberto e as competências que procura. Os seus funcionários podem conhecer pessoas que não são uma correspondência direta mas que têm capacidades compatíveis e adaptáveis.

3 - Ser honesto (e criativo) sobre a remuneração
A insatisfação com o salário e benefícios é uma das três principais razões para a saída das empresas. Se pretende atrair funcionários de organizações de maior dimensão, o primeiro passo é utilizar as ferramentas disponíveis para fazer o trabalho de casa sobre a forma como são pagas pelas suas competências, experiência e credenciais; em seguida use as referências para contextualizar as suas ofertas.
Tammy Han, que ajuda a encontrar talentos para as empresas fundadas pela companhia americana de investimento First Round Capital, recomenda que se seja franco em relação ao dinheiro desde o início. A executiva sugere uma abordagem sistemática, com as médias praticadas no mercado (na maioria dos casos) e explicando-as bem aos potenciais candidatos. Isto pode ajudar as empresas de menor dimensão a evitarem pagar demais aos profissionais que estão a tentar atrair nas grandes corporações, em vez de o fazerem “às escuras”. E também pode orientar os empregadores das pequenas organizações para abordagens de remuneração mais criativas. Pode não conseguir atingir os valores praticados pelos grandes players, mas pode pensar noutras formas de incentivar os melhores talentos a darem o salto, sobretudo porque são muitos os profissionais que parecem ansiosos para o fazer, de acordo com a análise LinkedIn.
Após ter mostrado que pode proporcionar um salário justo (mesmo que não seja uma exorbitância), pode aumentar a sua oferta com outros aspetos para aliciar os candidatos – como progressão mais rápida na carreira, uma experiência mais abrangente e com as “mãos na massa”, um programa de bónus ligado ao desempenho da empresa, ou um horário de trabalho flexível.

4 - Indagar o que os fará permanecer
Contratar pessoas é dispendioso – e é ainda mais caro formá-las, para as ver sair um ano ou dois depois. Se se pode dar ao luxo de contratar excelentes profissionais que estão simplesmente à procura de um trampolim na carreira, ótimo; se não, precisa de fazer algo mais.
Peça aos seus funcionários com mais tempo de casa que expliquem o que gostam exatamente na empresa, e o que os retém. (E vá repetindo o exercício: as respostas podem mudar ao longo do tempo.) Em seguida certifique-se de que comunica as conclusões aos potenciais contratados, ou utilize-as como um barómetro quando estiver a avaliar alguém. Foi desta forma que, por exemplo, a Balsam Brands (retalhista multimarca online de artigos de decoração de casa e relacionados com épocas festivas) descobriu que os funcionários que se dão melhor na organização são os que preferem as escapadelas especiais com a família facilitadas pela empresa em detrimento de um programa de bónus.

No mercado de talento as empresas de reduzida dimensão costumam questionar-se se não estão a viver na sombra das maiores, mas a pesquisa do LinkedIn sugere que podem ter uma vantagem escondida. Acontece que, de momento, as pequenas empresas e start-ups podem encontrar profissionais motivados e interessados em trabalhar para as mesmas, e que estão prontos para dar o salto em breve – desde que seja pelas razões certas.

Fonte: Fast Company

11-07-2017

Portal da Liderança

Pedro Pinto Lourenço: A gamificação será um dos pilares das organizações

Para o diretor da unidade de negócio de soluções empresariais da Microsoft Portugal, a gamificação permite a “redução do gap” entre a definição estratégica e o que é executado em temos operacionais. Pedro Pinto Lourenço considera ainda que a gamificação é crucial “no que ao desempenho de equipas diz respeito”. E explica porquê, em entrevista ao Portal da Liderança.

Qual a importância da gamificação para a Microsoft?
Para a Microsoft a gamificação tem um papel estrutural no que à área de Dynamics 365 diz respeito. Todas as empresas enfrentam hoje a necessidade de implementar processos de melhoria contínua nas suas organizações, e a implementação destes processos torna-se muitas vezes difícil de medir ou acompanhar. A gamificação tem aqui um papel de destaque, pois permite não apenas medir, acompanhar, mas também reconhecer os que melhor apreendem os novos processos ou paradigmas.

Em que vertentes a Microsoft recorre à gamificação (tanto a nível interno como externo)?
Os nossos clientes recorrem à gamificação do Dynamics 365 de diferentes formas e com objetivos diversos. Temos clientes que pretendem aplicá-la ao desenvolvimento de processos na melhoria e aprofundamento da relação com os seus clientes – aquilo que muitas vezes definimos como aumentar o “engagement” ou mecanismos de loyalty –, outros que a aplicam para a definição de metas e objetivos – sejam qualitativos ou quantitativos –, outros para melhorar o processo de retenção de informação ou conhecimento. Temos também clientes que aplicam a gamificação no desenvolvimento de espírito de equipa, bem como para fomentar os bons exemplos e o reconhecimento das pessoas dentro da organização. Muitas vezes, clientes adotam mecanismos de gamificação para transformar tarefas entediantes em exercícios divertidos e com índices superiores de adoção interna – por exemplo, a atualização de informação nos sistemas das organizações é muitas vezes uma tarefa penosa, e pode ser feita recorrendo a mecanismos de gamificação, o que pode melhorar de forma significativa não apenas a disponibilidade das equipas para a tarefa mas a qualidade da informação recolhida. 

"A quantidade de informação que nos pode distrair do fundamental é, provavelmente, um dos maiores desafios" 

Qual é assim a mais-valia da gamificação em termos de envolvimento, ou engagement, do target?
É crucial nas organizações modernas. A quantidade de informação que nos pode distrair do fundamental é, provavelmente, um dos maiores desafios que os CXO (chief experience officers) enfrentam. Como garantir o foco dos meus colaboradores naquilo que é realmente importante? Como posso reduzir o gap entre aquilo que é a definição estratégica da empresa e o que é executado pelas equipas operacionais? Como posso saber se estamos a passar a mensagem correta internamente e em que medida essa mensagem está a surtir efeito nos objetivos da empresa? É a estas questões que se dá resposta, em que ter a capacidade de acompanhar e de medir estes parâmetros é possível, aplicando KPI (key performance indicators) associados a processos de gamificação, por exemplo.

Qual é “a” pergunta que as empresas devem colocar antes de avançar com uma solução de gamificação?
Qual o processo de negócio em que necessitam de aumentar o compromisso dos seus recursos, pode ser uma boa forma de iniciar um processo de gamificação. O que por norma recomendamos aos nossos clientes é que identifiquem uma área específica onde pretendam implementar mecanismos de melhoria contínua, ou identifiquem onde existe potencial ou propensão de equipas para melhorar o seu desempenho. Quando identificarem essas áreas comecem por projetos circunscritos e de âmbito bem definido.
 

A gamificação, ao “forçar” as organizações a terem uma ideia clara dos objetivos a atingir, pode levá-las a afinarem e até repensarem os seus negócios?
Claramente pode ajudar as organizações a afinar os seus negócios, nomeadamente – à luz do que referi anteriormente –, a gamificação pode trazer às organizações uma redução do gap entre o que é definido estrategicamente e o que é executado operacionalmente. Ter a capacidade de identificar e medir esse gap é a única forma de o colmatar. É por isso que na Microsoft acreditamos que a gamificação será um dos pilares das organizações modernas, seja na relação com os colaboradores, com clientes ou no desenvolvimento de produtos ou serviços através da associação de mecanismos de gamificação à cocriação.

De que forma podem as organizações beneficiar com o mix gamificação/CRM?
Com o Dynamics 365 os nossos clientes têm de base a componente de gamificação, integrada nas apps de field service, customer service e vendas, exatamente por entendermos que é um pilar no que ao desempenho de equipas diz respeito. Os nossos clientes podem beneficiar da gamificação nas mais variadas áreas, como, por exemplo, a gestão de equipas comerciais nas suas atividades diárias, como num contact center para gestão da atividade de contacto inbound ou outbound; ou na gestão de equipas de serviços profissionais, como a gestão de um armazém, a reposição de stocks; ou avaliações de desempenho do serviço por parte de um cliente.

"A informação é o novo petróleo. É essencial um plano que capacite as empresas para a potenciarem. E a gamificação pode ter uma contribuição neste processo"

Em Portugal, tendo em conta que a economia está a recuperar, como podem as empresas usar a gamificação para potenciarem os seus negócios?
A nossa economia tem apresentado um comportamento que muito se deve à capacidade de inovação e resiliência dos nossos empresários. Naturalmente, as tecnologias podem e devem fazer integrar a estratégia de uma qualquer empresa, independentemente da sua dimensão ou área de mercado. Hoje a forma como as empresas e os nossos empresários olham para as tecnologias e para a informação é um fator diferenciador num mercado altamente competitivo. A aplicação de novas tecnologias nas organizações deverá ser vista como um pilar do desenvolvimento económico e social das nossas empresas. A informação é o novo petróleo, logo, as empresas devem potenciar aquilo que é a informação existente dentro das organizações para incrementar os seus negócios. É por isso fundamental existir um plano sobre como potenciar a informação que as companhias gerem diariamente, e perceber como essa informação pode ajudar no processo de transformação dos seus negócios – seja pela recolha de informação de sensores, seja pela introdução de informação pelos funcionários, é essencial existir um plano que permita desenvolver e capacitar as empresas para potenciarem a informação existente. A gamificação pode ter uma contribuição neste processo, através de um processo simples de monitorização e avaliação da informação introduzida nos sistemas de informação, ou da possibilidade de premiar os funcionários que ali colocam mais e melhor informação.

Perante um líder de uma empresa cético quanto à adoção da gamificação para motivar/envolver mais o público interno, qual o pitch que utilizaria para “vender” a solução gamificação?
A melhor forma de abordar o tema da gamificação junto de um líder cético é perguntar-lhe se entende que existe um gap entre aquilo que é a sua definição estratégica e aquilo que é executado pelas equipas operacionais. Pois é neste ponto que, na Microsoft, acreditamos que a gamificação pode ter um impacto significativo nos resultados das empresas, bem como na satisfação dos seus quadros. Ter a capacidade de medir resultados é fundamental, o processo de avaliação deverá ser constante em qualquer área de negócio, pois só assim será possível melhorar, sabendo de qual é o nosso ponto de partida.

30-06-2017

Nota: Entrevista cedida no âmbito do workshop “Gamification: Get Started!”, organizado a 9 de maio pela Leadership Business Consulting (LBC) em parceria com a Microsoft Portugal. O evento contou com as intervenções de Carlos Oliveira, managing partner da LBC; de Pedro Pinto Lourenço, Business Director - Dynamics 365 Division na Microsoft Portugal; e de Tiago Esteves, solution sales professional na Microsoft Portugal.

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Fernando Bessa: Nunca se é líder por se querer

O antigo country manager da Air France KLM Portugal afirma que a liderança “é resultado de uma coisa essencial, que é sermos nós próprios, porque aquilo que é falso cai muito mal e não serve para construir uma verdadeira relação, seja mais próxima ou mais afastada”. Além de que “para ser líder, a pessoa tem de acreditar em si. Somos todos condicionados pelo mundo à nossa volta, mas a pessoa tem de ser ela própria, não tem de imitar, deve aprender. Aprender não é imitar, é, quando muito, transformar ou criar conhecimento a partir do conhecimento dos outros”, diz Fernando Bessa.

O responsável pelo mercado português da multinacional de aviação até agosto de 2016 refere que “não faço reuniões, faço convenções. Normalmente tenho sempre muita gente. Não sou muito opinioso. Faço muitas perguntas – faço mais perguntas do que outra coisa”, aludindo à forma como promove o pensamento criativo e a inovação na organização. Acrescenta que, depois, “tenho de libertar, de facilitar o processo criativo das pessoas, tirando o valor de cada uma delas ao máximo que consiga. E muitas das vezes reconheço que não estou a pensar no tema, estou a pensar na dinâmica, porque não sou a pessoa mais criativa. Sinto que consigo fazer com que os outros possam ser criativos”.

Fernando Bessa assegura-se de que continua a crescer e a desenvolver-se enquanto líder fazendo “muitas coisas que não têm nada a ver com a aviação. É essencial estarmos abertos ao mundo à nossa volta. Leio tudo e nada. Vejo muitas notícias na internet, onde colho muitas das ideias que depois tento pôr em prática, ou de alguma forma lançar para a discussão com a minha equipa”. E “tento também aprender nos contactos com os meus clientes e os fornecedores”. Quanto a hábitos diários eficazes, “preciso de um certo momento de tranquilidade todas as manhãs para fazer soltar a minha energia ao longo do dia. Para mim é essencial ter um momento de calma para pensar o que pretendo fazer com este dia, o que é importante hoje”.

Como promove o pensamento criativo e a inovação na sua organização?

O que faz para garantir que continua a crescer e a desenvolver-se enquanto líder? 

Que conselho(s) daria a um funcionário que está a assumir uma posição de liderança pela primeira vez?

Descreva um momento em que a sua equipa não concordou consigo. Como se resolveu a questão?

Como a pessoa que menos gosta de si o descreveria?

Na escala de 1 a 10, quão realizado está? Porquê?

Qual é a importância de prémios como os Best Leader Awards?

Nota: Entrevista cedida no âmbito dos Best Leader Awards 2016.

25-05-2016

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Fernando Pinto Bessa foi country manager da Air France KLM Portugal entre outubro de 2006 e agosto de 2016. Mas pode dizer-se que o seu percurso na KLM foi um voo de longo curso, que descolou em janeiro de 1980, como key account manager, até dezembro de 1989, quando saíu por um período de oito meses para a agência de viagens Turismo Cruzeiro, para desempenhar funções de diretor de operações e de vendas. Em setembro do mesmo ano volta a “aterrar” na KLM, como sales manager, cargo que exerce até maio de 2000, altura em que ocupa a cadeira de general manager para Espanha e Portugal, o que o faz mudar de armas e bagagens da capital portuguesa para Madrid. No final de 2006 está de regresso a Lisboa, para assumir a atual posição. Pelo meio tornou-se “jedhi” da masterclass “Managing KLM in the Field”, um workshop interno direcionado para o pessoal da KLM (e mais tarde da Air France) interessado em (ou que possa vir a) tornar-se expatriado.
O executivo iniciou no entanto o percurso profissional em 1976, na Europeia Agência de Viagens e, passado um ano, transitou para a Capristanos Turismo como sales executive; dois anos depois entra para a Agência de Viagens Melia no cargo de incoming agente. Seguiu-se a KLM.
Licenciado em Línguas e Literatura Moderna pela Universidade Clássica de Lisboa, Fernando Bessa fez o programa Orchestrating Winning Performance do IMD Business School, bem como o curso Leading the Efective Sales Force, General Sales, Merchandising and Related Marketing Operations da Penn University Wharton/INSEAD.
É ainda conselheiro na CCILF - Câmara de Comércio e Indústria Luso-Francesa, bem como presidente da CCILJ - Câmara de Comércio e Indústria Luso-Japonesa.

Daniel Proença de Carvalho: O desafio é permanente e nada está conseguido para sempre

O sócio presidente do escritório de advocacia Uría Menéndez - Proença de Carvalho afirma que a conquista da liderança “é um desafio mais que diário, de hora a hora. Para continuar líder, é fundamental disputar sempre essa liderança, e perceber que o desafio é permanente e nada está conseguido para sempre”.

Talvez por isso o advogado e gestor considere que, para garantir que continua a crescer e a desenvolver-se enquanto líder, é “fundamental nunca sentirmos que chegou o nosso tempo de realização. Já tenho uma idade avançada, continuo a trabalhar, continuo a esforçar-me. E tenho de pensar todos os dias que só posso continuar na minha profissão e nas minhas atividades se continuar a ser útil, e se eu sentir que, à minha volta, todos os colaboradores também têm o mesmo sentimento”. Isto “porque há um momento em que temos de passar a liderança, em que temos de entender que há outras pessoas, mais jovens, que têm melhores condições para desenvolver as capacidades e as realizações que estamos a ter”. Para tal, também contribui “ter a humildade de aprender com os outros – é das características dos bons líderes: saberem ouvir, mais do que falar. É muito importante saber ouvir”, frisa Daniel Proença de Carvalho.

Em relação à atribuição de galardões como os Best Leader Awards, observa que “é muito importante que haja pessoas que se distingam, que consigam congregar vontades e esforços – isso chama-se liderança, muitas vezes associada ao carisma, que tem a ver com um conjunto de qualidades de trabalho, de disciplina, de incutir esperança nos outros e ter uma atitude sempre de inconformismo com nós próprios”.

Como promove o pensamento criativo e a inovação na sua organização?

O que faz para garantir que continua a crescer e a desenvolver-se enquanto líder? 

Que conselho(s) daria a um funcionário que está a assumir uma posição de liderança pela primeira vez?

Descreva um momento em que a sua equipa não concordou consigo. Como se resolveu a questão?

Na escala de 1 a 10, quão realizado está? Porquê?

Qual é a importância de prémios como os Best Leader Awards?

Nota: Entrevista cedida no âmbito dos Best Leader Awards 2016.

18-05-2016

Vanda Batista, Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Daniel Proença de Carvalho é, desde o início de 2010, sócio presidente da Uría Menéndez - Proença de Carvalho. E é na qualidade de advogado que tem atuado em todas as áreas da prática profissional, litigiosa e extralitigiosa, acompanhando todo o tipo de processos judiciais em todas as instâncias; além de que intervém em vários processos arbitrais, como advogado de parte e como árbitro. Os diretórios Chambers & Partners e Legal 500 têm-lhe atribuído, por diversos anos consecutivos, o estatuto de Leading Lawyer na área de contencioso em Portugal.
Tem desempenhado, a par da advocacia, vários cargos ao longo dos anos. Foi ministro da Comunicação Social no IV Governo Constitucional (presidido por Mota Pinto, em 1978/79), ocupou a cadeira de presidente da Rádio Televisão Portuguesa (entre 1980 e 1983), e presidiu o conselho de administração da Fundação Arpad Szènes-Vieira da Silva (de 1993 a 2007). É presidente do conselho de administração da Cimpor - Cimentos de Portugal e da Controlinveste Conteúdos, bem como membro do conselho geral da AEM - Empresas Emitentes de Valores Cotados em Mercado em representação da Cimpor; e preside assembleias-gerais de sociedades como a Galp Energia, a Socitrel ou a Renova. 
Exerce ainda funções em instituições de utilidade pública sem fins lucrativos, como a presidência do Conselho de Curadores da Fundação Champalimaud, ou da assembleia-geral do Instituto Português de Corporate Governance.
E prepara-se para acrescentar uma nova atividade ao recheado currículo: a produção de azeite direcionado para o segmento gourmet. No início de 2016 o Diário Económico avançava que o causídico e gestor apresentou em dezembro do ano passado um pedido de registo de uma nova marca, a DPC – Daniel Proença de Carvalho.
Reconhecido por vários quadrantes, em 2009 recebeu o Prémio Carreira, atribuído pelo Conselho de Sábios do Diário Económico, que o apelidou de “o advogado das causas difíceis” e “o advogado à prova de bala... respeitado dentro e fora da classe”. Em 2015 foi apontado a 24.ª personalidade mais poderosa em Portugal na economia pelo Jornal de Negócios, tendo no entanto descido face à 14.ª posição no ano anterior, por “os seus mais famosos clientes” enfrentarem “a mão da justiça em processos históricos” (desde José Sócrates ao colapso do universo Espírito Santo) o que se refletiu no “poder de Daniel Proença de Carvalho” (que deixou de representar o ex-primeiro-ministro; sendo que Ricardo Salgado é defendido pelo seu escritório, sob a liderança do seu filho, Francisco Proença de Carvalho). Tal não invalida o facto de Daniel Proença de Carvalho ser “considerado o mais brilhante dos advogados portugueses”.

As bonecas e o Clube do Bolinha

Há uma dúzia de anos, numa creche “mainstream” – nem particularmente progressista, nem conservadora –, assisti com espanto à intervenção da educadora numa disputa entre crianças com menos de dois anos: “João, não podes tirar a boneca à Maria. Além disso, tu és menino, não brincas com bonecas”.

Manuel Beja

Na minha geração, nascida nos anos 1970, e no meu meio, que sei ser enviesado, raramente encontro exemplos de machismo marialva e escancarado. Mas o sexismo persiste, de formas insidiosas: os papéis de género definem expetativas desequilibradas sobre a divisão de responsabilidades domésticas e familiares. A título de exemplo, ouvi recentemente a história de uma aluna do Instituto Superior Técnico que partilhava com desagrado o facto de ser esperado dela que preparasse as refeições e fizesse a lida da casa para os seus dois irmãos, também alunos na instituição.

As mulheres em Portugal dedicam quase mais duas horas por dia que os homens a trabalho não remunerado (isto é, doméstico e de cuidado) e quase as mesmas nove horas a trabalho remunerado. São hoje a maioria da população (52%) e dos novos estudantes universitários (55%). Mas ganham menos que os homens para trabalho igual, para todos os níveis de habilitações. São (ainda?) a minoria (ínfima, 7%) dos presidentes de câmara ou dos membros dos conselhos de administração das empresas do PSI-20 (14%). Estes são os Clubes do Bolinha, onde “menina não entra”.

Mas o exercício do poder no masculino é (tendencialmente) um jogo competitivo, de soma nula, no qual ganham os alfas. Em que é importante manter uma imagem de superioridade e ganhar a todo o custo. Em que contrapor é preferível a co-construir. É um exercício que sobrevaloriza as motivações extrínsecas em detrimento das intrínsecas. Não é uma inevitabilidade que as organizações funcionem assim. E ainda bem que não é, pois este conjunto de comportamentos não traz felicidade, nem faz brotar o potencial que todos têm.

A maioria das mulheres de sucesso que conheço foram exímias a dominar este mundo, e ganharam neste jogo ditado pelas regras deles. Outras – e alguns homens, é certo – contribuem todos os dias para mudar estas dinâmicas dentro das empresas.

Acredito que o talento está igualmente distribuído entre mulheres e homens. Por isso, uma organização na qual há um desequilíbrio muito grande entre os dois grupos, em todos ou em alguns níveis de responsabilidade, está a desperdiçar talento. Isso é consequência de crenças profundas e pode ser mudado com paciência e consciência, intervindo na forma como se seleciona, desenvolve e promove talento.

Criámos uma sociedade na qual as mulheres estão a trocar o exclusivo de brincar com bonecas na meninice pelo acesso a muitos Clubes do Bolinha, onde o poder se exerce e o futuro se molda. E é um mau negócio, para elas e para eles.

19-06-2017

Manuel Beja é head of people & organization na Novabase. As suas áreas de eleição são a liderança e a mudança cultural.
Trocou o sonho de infância de ser arquiteto pela Matemática Aplicada. Completou o MBA no INSEAD entre Singapura e França, concentrando as suas disciplinas preferenciais em “soft issues”, e mais recentemente o mestrado executivo em Gestão Estratégica de RH, na SDA Bocconi, em Milão. Este ano regressou ao INSEAD para frequentar o mestrado executivo em Consultoria e Coaching para a Mudança, para melhor se conhecer e trabalhar em equipas que gerem mudança e influenciam culturas organizacionais.
Na juventude viveu nos Países Baixos, em dois anos intensos, como estudante de intercâmbio e, mais tarde, de ERASMUS. Após o MBA, e durante três anos, liderou a Novabase Brasil, em São Paulo.
É apaixonado por bem receber, culinária e vinho, não-ficção e poesia, e música clássica. Gosta de regressar às cidades por onde passou para reencontrar amigos.

Assunto: Se não tem tempo para ler isto… então leia duas vezes

Um e-mail de um funcionário da Google para os colegas sobre gestão do tempo fez de tal forma furor que saiu do âmbito da gigante tecnológica americana, tendo sido reproduzido pela revista Fast Company.       

Jeremiah Dillon, diretor de marketing de produto, G Suite (Google Apps), na Google, enviou um e-mail à sua equipa em que colocava um desafio simples em termos de gestão do tempo. A reação que obteve foi tão inesperada e em tal volume que o responsável foi instado a partilhar a mensagem com mais pessoas. Eis o que o executivo escreveu no e-mail original:

Para: ░░░░░░░░░░

Assunto: Se não tens tempo para ler isto… lê duas vezes.

Pára. Respira. Agora, pensa na forma como estás a gerir o teu tempo.

No que me diz respeito, tenho algum espaço para melhorias.

Há quem aponte dois paradigmas/exemplos para a gestão do tempo: o gestor e o criador. O dia do gestor é repartido em intervalos de 30 minutos, em que ele muda o que está a fazer a cada meia hora. É quase como o Tetris – em que se vai encaixando os blocos em redor e preenchendo os espaços. O dia do criador é diferente. Ele precisa de fazer, de criar, de construir. Mas, antes disso, precisa de pensar. A maneira mais eficaz de usar o tempo é em blocos de meio-dia ou um dia inteiro. Pelo que uma única reunião de 30 minutos no meio do “tempo para fazer” pode ser disruptiva.

Todos precisamos de ser criadores.

“Está bem. Boa ideia. Farei isso… mais tarde… Estou atrasado para uma reunião”.

Não. Não é assim que funciona. A única forma de sermos bem-sucedidos é se o fizermos com intenção. Estabeleçam uma intenção de implementação. Precisam de definir com precisão quando e onde vão reservar “tempo para fazer” os vossos projetos. Deixem-me apresentar um estudo sobre este efeito:

- Um grupo de controlo foi convidado a praticar exercício uma vez na semana a seguir: 29% deles exercitaram-se.

- O grupo de teste 1 teve a mesma tarefa, com informação detalhada sobre por que motivo fazer exercício é importante para a saúde (ou seja, “irá morrer se não o fizer”): 39% deles praticaram exercício.

- Aos membros do grupo de teste 2 foi pedido para se comprometerem a praticar exercício num lugar específico, num dia específico e num momento específico à escolha: 91% deles fizeram-no.

Isto é, comprometam-se a proteger o “tempo para fazer” nas vossas agendas, incluindo a altura e o lugar onde vão estar a fazer, e, idealmente, convém detalhar o que vão estar a fazer. Desta forma, vai acontecer realmente.

“Então, eu posso fazer isto como… aquela última coisa de sexta-feira… depois de todas as minhas reuniões terem terminado?”

Na verdade, não. Muitas das nossas reuniões poderiam ser mais curtas ou incluir menos pessoas, e algumas não precisam sequer de acontecer. Aproveitem estas horas para o “tempo para fazer”. Mas não o adiem para o final do dia de sexta-feira – o tempo que escolhem é crucial. Os nossos níveis de energia seguem a linha de uma onda ao longo da semana: tentem decidir em conformidade. Tentem fazer o seguinte:

Segunda-feira. Os níveis de energia ainda estão influenciados pelo fim de semana – programem tarefas de baixa exigência, como a definição de objetivos, organização e planeamento.

Terça, quarta-feira. Há um pico de energia – resolvam os problemas mais difíceis, escrevam, façam brainstorming, agendem o vosso “tempo para fazer”.

Quinta-feira. A energia começa a declinar – agendem reuniões, sobretudo quando é necessário consenso.

Sexta-feira. É quando o nível de energia está mais baixo – façam o trabalho mais amplo, o planeamento de longo prazo, e a construção de relacionamentos.

Apontem sempre o vosso “tempo para fazer” para de manhã, antes de embaterem no ciclo de fadiga de decisão à tarde. Dediquem o fim da tarde para tarefas mais mecânicas.

O meu novo desafio para vocês é: criem e protejam o vosso “tempo para fazer”. E, antes de “roubarem” o tempo a um colega, tenham em mente se vai ser prejudicial para o “tempo para fazer” dele.

Eu tenho “tempo para fazer” marcado na minha agenda. Por favor, não marquem por cima do mesmo, e eu prometo dar o meu melhor para não agendar por cima do vosso.

Este e-mail teve tal impacto nos colegas de Jeremiah Dillon, que alguns fizeram um vídeo para aqueles que apreciam uma boa ajuda visual. 

Entretanto, a eficácia e eficiência do líder estão associadas à forma como gere o tempo – que tem impacto não só no seu desempenho como no da organização.

O questionário “Identifique as suas principais limitações na gestão do tempo” ajuda a reconhecer os aspetos que deverá corrigir para melhorar o modo como gere a agenda.

 05-01-2016

Portal da Liderança

Quem deve ser promovido a líder?

Será que as organizações conseguem identificar, nas suas bases, os potenciais líderes (e de elevado potencial)? Há sete tipos de profissionais que são os preferidos – é (ou trabalha com) algum deles? Este pormenor é só o “vai ou racha” para o sucesso das empresas.

Primeiro, a má notícia: 85% das companhias declaram ter uma necessidade urgente de desenvolver o pipeline de liderança. Mas apenas 40% acreditam que os atuais trabalhadores de elevado potencial vão poder colmatar futuras necessidades do negócio. Agora a boa notícia: com os Millennials a representaram de momento o maior número de trabalhadores no ativo, faria todo o sentido os líderes atuais identificarem quem, de entre esta geração, tem as características-chave de liderança que conduzem ao sucesso. 

Será que as empresas sabem o que procurar nos seus líderes de alto potencial? Este pormenor é só o “vai ou racha” para a organização. 

1. Têm de ser ouvintes excecionais. Os líderes que dominam a arte de ouvir fazem perguntas, procuram ter conversas mais aprofundadas e com significado, e têm em mente as necessidades das outras pessoas. Assim, à medida que vai identificando futuros líderes, procure também líderes servidores – que têm grande interesse em ouvir com o intuito de ajudar os outros a desenvolverem-se e a serem o melhor que puderem ser. 

2. Têm de confiar em quem lideram. O guru da liderança e autor Stephen M.R. Covey afirma que uma equipa com a confiança em alta produz resultados mais rápidos e com menor custo. E embora o pensamento convencional dite que temos de ganhar confiança em primeiro lugar, concluiu-se que os líderes em organizações saudáveis ​​estão dispostos a depositar confiança nos seus seguidores primeiro que tudo, e fazem-no como um presente mesmo antes de ser merecida. 

3. Têm de ser bons coaches. Cheryl Bachelder, CEO da cadeia americana de restaurantes de fast food Popeye’s Louisiana Kitchen, refere no livro “Dare to Serve: How to Drive Superior Results por Serving Others” que o coaching é um dos seis princípios pelos quais as equipas de liderança na sua companhia se regem e trabalham em conjunto. A autora e empresária desenvolve os líderes da empresa para serem coaches – uma competência-chave se querem ser os “melhores da turma”. Esta forma de estar está relacionada com as conclusões da maioria dos estudos recentes, que apontam para a forte preferência dos Millennials por líderes que façam coaching com eles, preparando-os para o sucesso. 

4. Devem saber como projetar a visão e promover o quadro geral. Nas hierarquias de cima para baixo, os chefes exercem o controlo com autoridade no sentido de levarem as pessoas a realizar a sua visão. Na economia social de hoje, os colaboradores de elevado potencial devem poder ter a capacidade de apresentar a visão da empresa e de recrutar os seguidores para que estes participem como cocriadores e co-contribuintes da visão. 

5. Precisam de mostrar resiliência perante a adversidade. Foi Thomas Edison quem disse que “muitos dos fracassos se devem a as pessoas não terem percebido quão perto estavam do sucesso quando desistiram”. Preste atenção aos funcionários de elevado potencial que resolvem os contratempos ao autodiagnosticarem por que surgem sempre as mesmas questões. Eles recuperam de forma rápida e estão muito mais recetivos à mudança –  alterando o que os está a bloquear/atrasar, e mudando o que já não interessa à empresa. 

6. Reconhecem que não conseguem fazer sozinhos. Não olhe só para os solitários – muitas vezes as suas ações regem-se pelo excesso de confiança. O líder de elevado potencial sabe que não consegue fazer tudo sozinho. Estar rodeado de apoio e de talento, e envolver a equipa na procura da causa, distingue-o dos demais.

7. Lideram pelo exemplo ou não lideram de todo. Os líderes têm de manter as suas promessas e de serem os modelos dos valores e ações que defendem. (Não pode pedir aos outros para fazerem aquilo que não está disposto a fazer). Este é o tipo de pessoa que vai querer nas trincheiras a indicar o caminho – é o tipo de pessoa que vai admitir os erros e aprender com eles. 

Suponhamos que identificou os seus potenciais líderes para o futuro. Agora a melhor estratégia para avançar é apoiá-los a crescerem, ajudá-los a verem as suas capacidades únicas, e destacar os seus pontos fortes e talento para que possam acelerar o próprio desenvolvimento. E para que possam liderar.  

19-06-2017

Portal da Liderança

Daniel Bessa: Questiono-me muitas vezes se o líder deve ser o primeiro ou o último a falar

O economista confessa que se pergunta muitas vezes “se o líder deve ser o primeiro ou o último a falar. Penso que há momentos, sobretudo em matéria de valores e de grandes orientações, em que o líder tem a obrigação de ser o primeiro a falar, porque há um rumo que é indispensável traçar. Mas na hora “do fazer” e das operações, sinto-me muito confortável em ser o último, em ouvir o que os outros têm a dizer”. Daniel Bessa frisa que, em termos do hábito diário mais eficaz que qualquer líder deve adotar, “há pessoas na organização, que nos reportam diretamente, que devem ser ouvidas”. “E se houver alguma informação que possa ser fornecida com regularidade diária, não a descuraria”, adianta o ex-ministro da economia do XIII Governo Constitucional (liderado por António Guterres).

O autor e ex-docente considera que, para crescer enquanto líder, há que ser “capaz de aprender com os erros. Com os sucessos, não aprendemos muito, até porque numa organização bem-sucedida os sucessos deverão suceder-se. O erro é um grande fator de aprendizagem se quisermos aprender com ele”.

Quando se trata de avaliar o próprio desempenho, o antigo professor não facilita. “A experiência em que me revejo mais como um líder é a da Escola de Gestão do Porto, que foi fantástica (em que a Escola dependia praticamente do Orçamento do Estado, e quando viemos embora tinha mais de 95% de receitas próprias) – correu muitíssimo bem e só poderia classificar com 10” [de 1 a 10]. “Mas foram dez anos numa vida profissional de 40 e muitos. Se há coisas que correram bem, há coisas que correram muito mal”. Como tal, classifica-se “acima de 5, abaixo de 6 – um Suficiente Menos, para não me martirizar”. “Agora, liderar, traçar um caminho, fazer com que a organização nos seguisse – acima de medíocre”.

Como promove o pensamento criativo e a inovação na sua organização?

O que faz para garantir que continua a crescer e a desenvolver-se enquanto líder? 

Que conselho(s) daria a um funcionário que está a assumir uma posição de liderança pela primeira vez?

Descreva um momento em que a sua equipa não concordou consigo. Como se resolveu a questão?

Como a pessoa que menos gosta de si o descreveria?

Na escala de 1 a 10, quão realizado está? Porquê?

Qual é a importância de prémios como os Best Leader Awards?

Nota: Entrevista cedida no âmbito dos Best Leader Awards 2016.

11-05-2016

Vanda Batista, Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Daniel Bessa é licenciado em Economia pela Faculdade de Economia da Universidade do Porto (de onde é natural), e doutorado em Economia pelo Instituto Superior de Economia da Universidade Técnica de Lisboa. Com um extenso percurso na vertente académica, foi docente na Faculdade de Economia da Universidade do Porto, no Instituto Superior de Estudos Empresariais da Universidade do Porto (ISEE), e na Escola de Gestão do Porto, onde exerceu funções como presidente da direção; e foi presidente do conselho de representantes da Faculdade de Direito da Universidade do Porto.
De outubro de 1995 a março de 1996 foi ministro da Economia, Indústria, Comércio e Turismo do XIII Governo Constitucional, liderado por António Guterres. Entre 2009 e o início de 2016 ocupou o cargo de diretor-geral da COTEC Portugal - Associação Empresarial para a Inovação. É administrador e consultor em várias empresas em regime de profissional liberal. Tendo a macroeconomia como área de especialização, o autor de “O Processo Inflacionário Português 1945-1980” tem artigos publicados em várias revistas, bem como intervenção regular em conferências, seminários e na comunicação social portuguesa.

Carlos Silva: Quem lidera nunca está realizado

O secretário-geral da UGT - União Geral de Trabalhadores é categórico: “quem lidera nunca está realizado. Julgo que a realização plena só será atingida no último momento dos nossos dias de vida”. Um princípio fundamental para liderar? – “Ser humilde, ouvir, e respeitar as regras, percebendo que, se não as conseguir respeitar também não será respeitado”, diz Carlos Silva.

O dirigente da central sindical salienta que “as lideranças não se impõem, aceitam-se. E aceitam-se muitas vezes pelo perfil de quem lidera, pela sua forma de ouvir, de aglutinar à sua volta um conjunto de vontades”. E refere que a melhor forma de promover o pensamento criativo e a inovação numa organização é “dar independência, dentro de um princípio que aprendi há muitos anos: máxima liberdade, máxima responsabilidade”. E motivar as pessoas “todos os dias” com base neste princípio. Assim, um responsável de topo “não pode estar afastado da realidade da organização que gere. O princípio da proximidade é fundamental”; “porque um líder, estando presente junto das bases, é fundamental para ganhar orgulho, para incentivar, para motivar, para galvanizar”.

Quanto à atribuição de distinções como os Best Leader Awards, é “um estímulo para que outros líderes possam seguir os passos daqueles que venceram e tiveram sucesso”. 

Como promove o pensamento criativo e a inovação na sua organização?

O que faz para garantir que continua a crescer e a desenvolver-se enquanto líder? 

Que conselho(s) daria a um funcionário que está a assumir uma posição de liderança pela primeira vez?

Descreva um momento em que a sua equipa não concordou consigo. Como se resolveu a questão?

Como a pessoa que menos gosta de si o descreveria?

Na escala de 1 a 10, quão realizado está? Porquê?

Qual é a importância de prémios como os Best Leader Awards?

Nota: Entrevista cedida no âmbito dos Best Leader Awards 2016.

04-05-2016

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Carlos Silva está à frente da União Geral de Trabalhadores (UGT) desde 2013. Nascido em Lisboa, o terceiro secretário-geral da história da central sindical está ligado ao associativismo e à militância política desde a adolescência – integrou a Juventude Socialista (JS) aos 14 anos. 
Licenciado em Relações Internacionais, é quadro do NovoBanco, anterior BES - Banco Espírito Santo, entidade para onde entrou em 1988, ano em que foi eleito presidente da distrital de Lisboa da JS. Foi também dirigente do Sindicato dos Bancários do Sul e Ilhas, entre 1997 e 2000; mais tarde integrou a direção do Sindicato dos Bancários do Centro (CBC), do qual assumiu a presidência em 2007, até maio de 2015.
O bancário é também, desde 2013, vice-presidente do CES – Conselho Económico e Social; presidente da Assembleia Municipal de Figueiró dos Vinhos (para onde foi viver no final da década de 1990). E, a partir do ano passado, passou a exercer funções de presidente da MAG/CG, Sindicato dos Bancários do Centro, e é membro efetivo do CESE – Comité Económico e Social Europeu.

Porque há tão poucas mulheres a ocupar a cadeira de CEO?

A gestão de topo nas empresas ainda é reduto de um velho clube de rapazes, apesar de estudos mostrarem que as mulheres têm maior inteligência emocional, são mais capazes e até trazem maior retorno aos investidores. Assim sendo, porque são tão poucas a ocupar a cadeira de CEO?      

As americanas Carly Fiorina e Meg Whitman são conhecidas por diferentes motivos. A primeira foi candidata nas primárias do Partido Republicano para a corrida à Casa Branca em 2016, a segunda é CEO da HPE – Hewlett Packard Enterprise. E têm algo em comum: foram ambas CEO na Hewlett-Packard antes de a multinacional ter avançado com a cisão em duas empresas autónomas (concluída em novembro de 2015). Além de que são duas profissionais do sexo feminino, pormenor que num mundo melhor não seria sequer digno de nota. Esse mundo melhor seria diferente do nosso, em que, nos EUA, por exemplo, a percentagem de CEO do sexo feminino nas empresas da Fortune 500 é de apenas 5%, ainda que o sexo feminino represente 45% da força de trabalho no índice S&P 500. Nas empresas com mais de 100 funcionários ou com receitas acima de 50 milhões de dólares (cerca de 47 milhões de euros) a percentagem é de 17%, segundo um estudo realizado pela empresa de research Mintigo. 

No mercado português, no final de 2016 a presença das mulheres nos conselhos de administração (cargos de gestão) era de apenas 11,9% do total, de acordo com a 7.ª edição do estudo “A presença feminina nas empresas em Portugal”, realizado pela Informa D&B. No mesmo documento é referido que, considerando o universo (companhias públicas e privadas com atividade comercial no ano), as mulheres ocupavam 28,6% dos cargos de liderança – menos de três em cada dez líderes empresariais. Quango aos cargos de gestão (órgãos sociais – gerência e conselho de administração), elas ocupavam 34,2% do total.

Voltando à pesquisa da Mintigo, foi constatado que, nos EUA, as CEO lideram empresas cujas receitas por funcionário são até 18% superiores face as receitas das lideradas pelos CEO (no masculino). E que, em geral, as empresas comandadas por mulheres partilham as seguintes características por comparação com as conduzidas por homens:

- Equipas de marketing mais robustas;

- Níveis de publicidade mais altos;

- Planeamento de eventos mais forte;

- Maior presença online.

Mais: estudos recentes destacam a “inteligência emocional” superior das mulheres – a capacidade de “ler” uma situação avaliando corretamente as emoções das outras pessoas, bem como a própria, o que resulta num melhor desempenho das tarefas. E são melhores colaboradoras, o que explica em parte porque as organizações com maior proporção de mulheres em cargos de topo superam as restantes.

Porque não há mais mulheres CEO?
Apesar do aumento do número de mulheres no mundo empresarial, os escalões mais altos ainda são um velho clube de rapazes. De acordo com o 2013 Chief Executive Study, apesar de alguns avanços, os conselhos de administração são compostos sobretudo por homens. Além de que eles tendem a vê-las de forma mais crítica – uma das razões por que as mulheres em posições de topo são forçadas a sair mais rápido que os homens quando uma empresa está em crise; ou, talvez de forma mais significativa, quando elas desafiam a hierarquia masculina.

Sharon Bolton, professora de análise organizacional na Universidade de Stirling, na Escócia, observa que as mulheres líderes ocupam principalmente funções que exigem competências relacionadas com as pessoas, como recursos humanos, relações públicas e comunicação, por exemplo. Já os cargos de topo em áreas como finanças, pesquisa, operações e administração geral são tipicamente dominados pelos homens. Dito de outra forma, as mulheres são vítimas de “exclusão institucionalizada”.

Liderança no feminino compensa
Embora o género não devesse ser a principal razão para contratar (ou não contratar) alguém (por razões legais e morais), se apostássemos na igualdade de géneros, um CEO do sexo feminino poderia compensar a sua empresa. Literalmente. Um algoritmo desenvolvido por Karen Rubin, diretora de produto no hedge fund Quantopian, correlacionou a liderança feminina com o desempenho das ações em bolsa de empresas na Fortune 1000 entre 2002 e 2014. E o que descobriu? – Que as empresas lideradas por mulheres garantem aos investidores um retorno de 340%, por comparação com os 122% do índice de referência S&P 500.

Uma companhia pode ainda ter mais motivos para contratar um CEO do sexo feminino se estiver com problemas. Estudos sugerem que as mulheres são mais propensas a ser escolhidas para papéis de liderança para gerir empresas em dificuldades. Isto porque são vistas como tendo uma personalidade mais adequada para gerir crises, como sendo mais intuitivas, compreensivas e simpáticas, por comparação com os homens. Além disso, as mulheres são vistas como mais capacitadas para gerir pessoas e situações em períodos de stress, bem como para trabalhar nos bastidores e – embora este não devesse ser um motivo para contratar um CEO no feminino – de desempennharem o papel de bode expiatório.

As mulheres têm no entanto uma desvantagem, o chamado “penhasco de vidro”, um fenómeno em que as CEO são por norma despedidas de forma mais rápida que os homens por não alcançarem os resultados desejados; um estudo de 2013 realizado junto de 2.500 empresas públicas aponta para uma maior percentagem de CEO do sexo feminino (38%) forçadas a sair em relação aos homens (27%). Tendência que só “reafirma a crença de que, de qualquer maneira, as mulheres não são bons líderes”.

Em última análise, há uma infinidade de fatores a considerar ao contratar um CEO. Num mundo melhor, a questão de género não se colocaria. Mas mesmo que acabe por contratar um homem, pode ser uma boa ideia que ele pense mais como uma mulher.

24-05-2017

Fonte: Business.com e Informa D&B

Portal da Liderança  

António Saraiva: Mais que ter competências específicas, é a gestão de afetos que importa

Para o presidente da CIP - Confederação Empresarial de Portugal, “hoje, mais que gerir determinadas áreas – mais do que ter competências específicas neste ou naquele setor de atividade, saber do negócio em si –, é a gestão de afetos” que importa. “Aquele que conseguir gerir eficazmente afetos tem, depois, os ganhos na sua organização, com o crescimento que essa gestão de afetos lhe permite”, diz António Saraiva.

O “patrão dos patrões” considera que líder é aquele que se posiciona “sempre como um exemplo” e sabe “transmitir aos outros aquilo a que ele próprio acedeu”. Porque “um líder é sobretudo um farol que orienta comportamentos, atitudes, motivação naqueles que lidera”. Reforça que quem está em cargos de chefia deve “promover constantemente a motivação daqueles que lidera para que sintam que há um coordenador, mas que se sintam envolvidos, a participar nas decisões”. Aliás, o hábito diário de qualquer líder deve ser “dar o bom exemplo, dar a orientação necessária, mas tirar o melhor que cada um daqueles que coordena lhe pode dar”. E, se tivesse de dar um conselho a um funcionário que assume uma posição de liderança pela primeira vez, seria “que se saiba assumir como um exemplo de boas práticas, porque é isso que os outros vão ver nele”. 

Aos 62 anos, “tenho um espírito aberto e estou sempre disponível para aprender, admitindo que, até ao fim dos meus dias – que desejo que seja o mais tarde possível – ainda tenha margem de progressão”.

Como promove o pensamento criativo e a inovação na sua organização?

O que faz para garantir que continua a crescer e a desenvolver-se enquanto líder? 

Que conselho(s) daria a um funcionário que está a assumir uma posição de liderança pela primeira vez?

Descreva um momento em que a sua equipa não concordou consigo. Como se resolveu a questão?

Como a pessoa que menos gosta de si o descreveria?

Na escala de 1 a 10, quão realizado está? Porquê?

Qual é a importância de prémios como os Best Leader Awards?

Nota: Entrevista cedida no âmbito dos Best Leader Awards 2016.

27-04-2016

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

António Frade Saraiva é presidente da CIP - Confederação Empresarial de Portugal desde 2010, onde exercia, desde 2002, funções de vice-presidente; e é presidente do conselho de administração da Metalúrgica Luso-Italiana.
Natural de Ervidel, em Beja, mas a morar em Lisboa desde tenra idade, o atual “patrão dos patrões” ingressou, aos 17 anos, na Lisnave, onde foi aprendiz de serralheiro mecânico, transitou para o planeamento de cargas e os estudos de mercado. Enquanto trabalhava concluiu o Curso da Escola Industrial e, mais tarde, em 1980, entrou para o Instituto Superior Técnico, para estudar Engenharia Mecânica à noite, licenciatura que acabaria por não concluir.
Em 1982 forma, em conjunto com Elisa Damião, da UGT - União Geral de Trabalhadores, uma lista para a comissão de trabalhadores da Lisnave, que viria a ser eleita três anos depois. Foi na qualidade de presidente desta entidade que negociou o primeiro contrato social realizado em Portugal. No final de 1986 sai da comissão, e regressa às cargas. No ano seguinte assume o cargo de diretor comercial na Lisnave. Em 1989 é convidado pelo grupo Mello a ocupar a cadeira de diretor comercial da Metalúrgica Luso-Italiana, sendo mais tarde promovido a administrador e em seguida a administrador-delegado; em 1996 o grupo optou por vender a companhia, e António Saraiva decidiu entrar na corrida, procedendo a um MBO (management buyout), tornando-se, até hoje, no único proprietário da empresa, conhecida sobretudo pelas torneiras Zenite.
É ainda, desde 2014, presidente do conselho geral da ELO - Associação Portuguesa para o Desenvolvimento Económico e a Cooperação; bem como vogal do conselho estratégico da SOFID - Sociedade Para o Financiamento do Desenvolvimento; e membro do conselho consultivo da ATEC – Associação de Formação para a Indústria. É também membro do conselho de Escola do ISCSP - Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas, e do conselho de curadores do ISCTE - Instituto Universitário de Lisboa.

Como superar as metas (e ter sucesso)

Para nos auto motivarmos, para impulsionarmos o crescimento pessoal, e, em última instância, sermos mais bem-sucedidos, podemos seguir três modelos eficazes no sentido de atingir e superar as metas estabelecidas.

Andreas von der Heydt

Nas sessões de coaching é frequente os meus clientes pedirem conselhos sobre como hão de conseguir levar as coisas para a frente, e como podem atingir os seus objetivos. Claro que não há a solução “one-size-fits-all”. Depende – como pode imaginar – de muitas variáveis, ​​como as situações específicas dos clientes, as suas experiências, atitudes, crenças, perceções, objetivos, motivações, etc.

Ainda assim, há três modelos poderosos que abrangem princípios únicos que são altamente eficazes e podem ser aplicados por todos para atingir as metas estabelecidas, para se auto motivarem, para impulsionar o crescimento pessoal, e, em última instância, ser mais bem-sucedidos. E que gostava de partilhar:

Modelo Done
Baseia-se no pressuposto de que o feito (done) gera mais. Ou seja, que, com tudo o que fez, vai conseguir espoletar – e, eventualmente, fazer – algo mais. A peça central deste modelo é o Done Manifesto, que se apoia em 13 princípios:

1. Há três estados de ser/existir. Não saber, ação e conclusão.

2. Aceitar que tudo é um esboço. Ajuda a que as coisas sejam feitas.

3. Não há nenhuma fase de edição.

4. Fingir que sabe o que está a fazer é quase o mesmo que saber o que está a fazer, então aceite que sabe o que está a fazer, mesmo que não saiba, e faça-o.

5. Rejeite a procrastinação. Se esperar mais de uma semana para ter algo feito/concretizar uma ideia, deixe de lado.

6. O objetivo de algo ficar feito não é terminar/concluir, mas conseguir fazer outras coisas a seguir.

7. Assim que estiver pronto pode mandar fora.

8. Ria da perfeição. É aborrecida e impede que seja feito.

9. As pessoas sem as mãos sujas estão erradas. Fazer algo faz com que a pessoa esteja certa.

10. Falhar conta como estando feito. Então, cometa erros.

11. A destruição é uma variante do feito.

12. Se tem uma ideia e a publica online, conta como feito.

13. Feito é o motor de mais.

Avaliação: O modelo Done leva a começar com princípios precisos e simples. A perfeição – se é que a atinge – vem depois. Porquê? A perfeição só pode acontecer se houver algo para aperfeiçoar depois de ter sido criado/feito.

Modelo Tornar Melhor
Bem, o nome diz tudo. Ou seja, que vai aplicando, em fases consecutivas, técnicas que ajudam a desenvolver as suas criações com o intuito de as melhorar de forma significativa.

Fase 1: Analisar. Veja o que funcionou/não funcionou. Mergulhe fundo para identificar as razões subjacentes e possíveis padrões.

Fase 2: Esclarecer e refletir. Dê um passo atrás e reveja, com a devida distância, os resultados da primeira fase. Faça perguntas críticas, desafie os pressupostos iniciais, a seguir conclua e mantenha-se firme.

Fase 3: Estrutura e foco. Organize as suas conclusões resultantes da etapa anterior e torne-as tangíveis, ao descrever e classificar cada uma delas de acordo com a sua prioridade. Mas tenha o cuidado de limitar o seu enfoque a um máximo de 3-4 iniciativas principais para cada período de tempo.

Fase 4: Envolver e executar. Assuma a responsabilidade total, a propriedade, e lidere com paixão.

Avaliação: O modelo Tornar Melhor ajuda a que os seus produtos/serviços fiquem extraordinários. É crucial que verifique as quatro etapas por ordem cronológica. Este modelo deve ser executado em paralelo com o Done, ou seja, enquanto leva algo à perfeição está a criar constantemente coisas novas, ao começar a fazê-las.

Modelo Keep It Flying
Por contraste com os dois modelos anteriores, este aborda as dimensões motivacionais e emocionais do indivíduo. Baseia-se nas seguintes convicções:

1. Só pode continuar a fazer as suas tarefas se estiver apaixonado por elas.

2. Só pode estar apaixonado pelas suas tarefas (especialmente a longo prazo), se adorar o que faz.

3. Para manter viva a paixão pelo que faz, precisa de dois ingredientes principais: (i) recompensas e reconhecimento financeiros e não financeiros; (Ii) tempo para si próprio para recarregar as baterias (o chamado “me time”, ou seja, ter tempo suficiente para tratar de si sem qualquer tipo de culpa).

Avaliação: O Modelo Keep It Flying surge da convicção de que, para se ser saudável ​​e sentir motivado a longo termo, logo, para ter sucesso sustentado, o reconhecimento financeiro e não-financeiro não é suficiente. E acrescenta o conceito “me time”.

Andreas von der Heydt, considerado um dos Top 50 LinkedIN Influencers a seguir em 2015, é o head e diretor de conteúdo Kindle na Amazon na Alemanha, tendo ocupado vários cargos de gestão de topo nesta multinacional e, anteriormente, na L'Oréal. O coach em gestão e especialista em liderança é também autor (o seu livro mais recente é “The 7 Qualities of Tomorrow's Top Leaders: Successful Leadership in a New Era”) e fundou o Consumer Goods Club.

"A" lição de Steve Jobs segundo John Sculley, antigo CEO da Apple

Quando se trata de inovação, a perspetiva é de suma importância. Esta é “a” lição que o ex-CEO da Apple, John Sculley, considera ter aprendido com Steve Jobs quando os dois trabalharam juntos, no início da década de 1980.

Recuperamos o depoimento dado à Entrepreneur em novembro de 2014 por John Sculley (na foto, à direita de Steve, em 1983). Jobs, cofundador da Apple, e considerado o “pai” de invenções como o iPhone e o iPad, perdeu a batalha com o cancro em 2011, aos 56 anos.

John Sculley, criticado por Jobs e outros como sendo um executivo muito focado nas vendas e com pouco know how técnico ou de engenharia, acabou por cofundar (com Robert Brunner, criador da Ammunition design) a Obi Worldphone, que em agosto de 2015 apresentou os smartphones Obi Worldphone SF1 e SJ1.5.

Voltando à lição. John Sculley refere que “costumávamos passear pelo campus da Apple. O Steve gostava de andar e falar”. Durante um desses passeios, Jobs esboçou uma teoria que tinha desenvolvido e apelidado de “zooming”.

E de que se trata o “zooming”? Primeiro, aborda-se determinado problema com a lente o mais ampla possível, uma técnica que “esticou os limites, e entrou mesmo em domínios totalmente diferentes”, diz Sculley. Com esta forma de pensar “over-the-top” e de grande plano, Jobs descobriu e incentivou novas conexões, e desenterrou soluções inovadoras. É então que se faz o zoom in, ou seja, o focar-se com a precisão de um laser em como implementar as novas soluções da forma o mais minimal e elegante possível. Para Jobs, a simplificação era tão importante, se não mais, que encontrar a solução.

“Se olhar para tudo o que a Apple faz”, verifica que a multinacional americana “está constantemente a reduzir as etapas. Tem tudo a ver com a experiência do utilizador e de a tornar mais simples”, afirma John Sculley. “Steve costumava dizer que a tecnologia ou podia ser linda – e ele era um fanático por fazer produtos que pudessem ser o mais bonitos possível, ou a tecnologia devia ser invisível, o que significa simplificar”, conclui.

11-11-2015

Fonte: Entrepreneur.com

Portal da Liderança  

É assim tão difícil manter a integridade enquanto líder?

A reputação do líder é afetada pela forma como alinha os seus valores com o seu comportamento. E a equipa está lá para assistir – na primeira fila.

Christina Lattimer

É cada vez mais claro que estamos a entrar num mundo de negócios onde a ética, valores e integridade são prioridades tanto para os clientes como para os funcionários. Para qualquer negócio poder competir, a declaração de valores outrora atirada para o fundo de uma gaveta tem de ser consultada e implementada de forma mais significativa e prática.

De acordo com um estudo do britânico Institute of Leadership and Management, enquanto 83% dos gestores afirmam que as suas organizações têm declarações sobre os valores da empresa, apenas 38% consideram que estão alinhados com essas declarações. O que representa uma enorme desconexão. Mais: cerca de 63% dos inquiridos dizem que lhes foi pedido para tomarem medidas que vão contra os valores das suas companhias. 

Tudo começa com o líder
Claro que tudo começa com a liderança, e se o líder não coloca em prática o que apregoa em termos de valores e de ética, então não importa o que o resto da equipa está a fazer, porque é o líder que estabelece o tom.

Um dos problemas apontados na pesquisa é haver uma grande confusão sobre o que constitui o comportamento ético. Não é raro ver-se líderes perderem a confiança e o respeito dos seus funcionários por terem ultrapassado as fronteiras não só das suas declarações de valores, mas porque não conseguiram apresentar os seguintes comportamentos.

1. Manter a palavra
Vi muitos líderes caírem nesta armadilha. Por norma, um líder diz que vai fazer algo em relação às compensações ou condições de trabalho, ou melhorar algo, e nada acontece; não porque são hipócritas no que toca às suas promessas, mas principalmente por procrastinarem. O problema é que, quando finalmente avançam, já perderam a confiança da equipa.

2. Tomar decisões justas
Trabalhei com uma cliente que tinha perdido a confiança no seu CEO. Parte do trabalho que ela fazia consistia em aprovar pedidos de pessoas que precisavam de se qualificar para determinados serviços. A dada altura recebeu um pedido que claramente não satisfazia os critérios. E ficou desapontada quando descobriu que o candidato tinha sido qualificado pelo CEO, como “uma exceção”. Ou seja, basta uma decisão enviesada para perder o respeito da sua equipa para sempre.

3. Não julgar
Há uma linha ténue entre julgar o que é bom e mau, e discernir o que é desejado e indesejado. Lembro-me de um trabalhador que roubou algum dinheiro numa empresa em que eu estava a trabalhar. Claro que foi imediatamente demitido. A empresa não teve escolha, não só teve de mostrar que o comportamento não era desejado, ou aceitável, como se certificar de que não voltava a acontecer. No entanto, o funcionário sofria há algum tempo de stress extremo e tinha agido completamente fora do habitual. O CEO reconheceu o problema e ajudou o colaborador a obter ajuda adequada no sentido ter a sua vida de novo nos eixos. O CEO nunca teria sido capaz de o ajudar se o tivesse julgado. O truque aqui é fazer algo quanto aos comportamentos indesejados, e cuidar da pessoa sem a julgar.

4. Dar crédito onde é devido
Mãos para cima se já esteve numa reunião de conselho de administração em que sabe que alguém está a reivindicar o crédito/querer receber os louros por algo que um dos seus subordinados fez? Já vi acontecer uma e outra vez, e o efeito negativo que tem sobre uma equipa pode ser permanentemente prejudicial. Mesmo que tenha iniciado outro projeto ou trabalho, dê sempre crédito à equipa que o ajudou a obter o resultado.

5. Comunicar de forma honesta
É muito fácil ser honesto com a equipa quando a notícia é boa. O problema é quando há más notícias ou controvérsia. Já vi líderes empatar ou adiar usando desculpas. Às vezes os líderes pensam que estão a proteger os colaboradores, ou a evitar que se preocupem de forma desnecessária ao não serem honestos sobre o que está a acontecer. Mas, por norma, quando os líderes não são verdadeiros, a equipa quase sempre descobre, com resultados desastrosos e a confiança destruída.

18-05-2018

Fonte: Inc.com

Christina Lattimer, fundadora da People Development Network.

Três lições de liderança pelas cordas de B.B. King

A experiência de vida do “rei do blues” serve de ensinamento aos líderes mais intrépidos. Dos campos de algodão para os palcos do mundo, a lenda americana foi o paradigma da liderança com enfoque e paixão. 
  
Artika R. Tyner

Desde que me lembro que, à noite, antes de dormir, ouvia os sons suaves da guitarra elétrica e o som vibrante da harmónica. Um dos músicos de blues favoritos do meu pai era o mítico B.B. King (1925-2015), conhecido como o “rei do blues”. No domingo, 14 de maio, assinalam-se dois anos sobre a morte desta lenda da música. À medida que fui refletindo sobre como B.B. King teve impacto na nossa vida, sobressaíram três lições-chave de liderança.

1. Os três “L”. B.B. King declarou uma vez que “os blues baseiam-se nos três “L”: viver (living), amar (loving) e, esperemos, rir (laughing)”.
Viver. Este princípio centra-se na criação de significado para o nosso dia a dia. Será que vamos encontrar a nossa paixão e descobrir a nossa vocação? Viver tem a ver com os momentos que criamos. No caso dos líderes, está relacionado com os momentos em que aproveitam a oportunidade para fazer a diferença e capacitarem outras pessoas a fazerem o mesmo.
Amar. Estamos todos interligados, portanto, o amor é o fio que nos entrelaça. Na liderança, trata-se de formatar o caminho a percorrer, de criar uma visão de justiça, e inspirar os outros a liderarem a sua própria mudança. Os líderes cultivam este poder a fim de transformar os sistemas e de criar soluções novas e inovadoras para questões prementes de justiça.
Rir. Os líderes ajudam a unir os outros para criar um futuro melhor. Diz-se que o riso é o remédio para a alma. Rir é também uma ferramenta de comunicação, de partilha de alegria e de felicidade. Este tipo de comunicação reconhece que as pessoas estabelecem primeiro uma ligação com os seus líderes por verem nestes um reflexo dos seus valores; em seguida ligam-se através das ações da liderança, que se manifesta por meio do envolvimento coletivo.

2. Os líderes são adaptáveis... A própria natureza do blues é o poder de improvisação – a capacidade natural de harmonizar sons a partir de um leque de instrumentos e permitir que a mensagem surja através das letras. Este é um processo natural, que se desenrola no momento. Os líderes, tal como o artista de blues, também devem saber improvisar, ser adaptáveis, reunindo diversas perspetivas, e envolver-se na resolução criativa dos problemas. Isto é o que distingue aqueles que debatem ideias daqueles que se atrevem a tornar a sua visão realidade. Estes últimos são os líderes que têm transformado as suas comunidades e o mundo.

3. ...e seguem as suas paixões. A história de B.B. King começa no Mississippi, tendo passado de origens humildes para os palcos do mundo. Tudo começou nos campos de algodão, onde colhia a matéria-prima para sobreviver. Mas a paixão e o amor pela música motivaram-no a querer partilhar o dom com os outros. O percurso do rei serve como uma importante lição de liderança: o importante não é onde se começa na vida, mas como se termina. Isto porque cada dia é uma oportunidade para escrever um novo capítulo na sua caminhada de liderança.

12-05-2017

Fonte: Huffington Post

Portal da Liderança  

Artika R. Tyner, educadora apaixonada, é autora, palestrante e forte defensora da justiça. Na Universidade de St. Thomas, além de docente, tem a seu cargo o Departamento de Diversidade e Inclusão. Forma estudantes para atuarem como “engenheiros sociais, que criam novos percursos para a justiça e a liberdade”.

António Mexia: O bom senso é quase tão escasso como a liderança

O CEO da EDP considera que é responsabilidade do líder transformar a complexidade em grandes resultados. António Mexia – votado o mais influente nos Best Leader Awards 2016 e vencedor na categoria de Líder na Gestão de Empresa Privada na edição dos prémios em 2009 – acrescenta, em entrevista ao Portal da Liderança, que tem “tido sorte, o que também dá trabalho”, e que está “rodeado de pessoas que fazem a diferença”.

Como promove o pensamento criativo e a inovação na sua organização?

O que faz para garantir que continua a crescer e a desenvolver-se enquanto líder? 

Que conselho(s) daria a um funcionário que está a assumir uma posição de liderança pela primeira vez?

Qual é a importância de prémios como os Best Leader Awards?

Descreva um momento em que a sua equipa não concordou consigo. Como se resolveu a questão?

Como a pessoa que menos gosta de si o descreveria?

Na escala de 1 a 10, quão realizado está? Porquê?

Nota: Entrevista cedida no âmbito dos Best Leader Awards 2016.

06-04-2016

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

António Mexia, presidente do Conselho de Administração Executivo da EDP desde 2005, acaba de ser eleito presidente da direção do BCSD Portugal - Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável para o triénio 2016-2019.
Licenciado em Economia pela Universidade de Genebra (1980), onde foi assistente do Departamento de Economia, foi professor no curso de pós-graduação em Estudos Europeus na Universidade Católica; foi ainda regente na Universidade Nova e na Universidade Católica, onde administrou entre 1982 e 1995. 
No seu percurso profissional consta a banca privada, tendo sido vogal do conselho de administração do Banco Espírito Santo. E assumiu os cargos de vice-presidente do conselho de administração e de presidente da comissão executiva da Galp Energia, funções que acumulou com a presidência do conselho de administração da Gás de Portugal, da Transgás e da Transgás Atlântico. 
Foi ainda adjunto do Secretário de Estado do Comércio Externo (entre 1986 e 1988), após o que foi designado vice-presidente do conselho de administração do ICEP - Instituto do Comércio Externo, titular do pelouro de investimento estrangeiro. Foi também nomeado ministro das Obras Públicas, Transportes e Comunicações do XVI Governo Constitucional.

Do outro lado da porta

Imaginemos um grupo de pessoas fechado numa sala. Não se conhecem, mas sabem que vão ter de encontrar uma forma de sair. Surgem dois tipos de pessoas: as que assumem e as que seguem. E, atenção, as que assumem não são necessariamente líderes. 

Pedro Crespo

Vamos imaginar um grupo de pessoas fechado numa sala. Não se conhecem, nunca se viram, mas sabem que vão ter de encontrar uma forma de sair dali. Sabem ainda que, quando saírem, vão continuar juntos e que, para além daquelas quatro paredes, esperam-nos várias salas, onde terão de interagir com outras pessoas desconhecidas. Sabem de tudo isto, é certo, mas, por agora, estão todos juntos numa só sala e com um objetivo: sair dali.

É nesta altura que surgem dois tipos de pessoas: as que assumem e as que seguem. E, atenção, as que assumem não são necessariamente líderes. São apenas aquelas que não conseguem ficar paradas a ver acontecer. Já os outros preferem que lhes indiquem o caminho a seguir.

Naturalmente, o grupo começa a olhar à volta e, independentemente da forma como cada elemento se sente, procura a saída. A sala tem pouca coisa mas tem uma porta. Há mesmo uma saída. Apesar das poucas instruções, todos se unem em prol de um só objetivo.

A partir daqui tudo muda. Os fins não são assim tão comuns e o que seria igual para todos pode não ser. Tudo porque os indivíduos são diferentes, com agendas e preferências próprias. Até o tom de voz pode influenciar a forma como o grupo “vê” uma pessoa. Todos têm uma opinião de como sair da sala, mas só dois ou três a manifestam. São os tais que ficam inquietos por não se mexerem, os que assumem.

Naquela sala surge, em pouco tempo, uma dinâmica de desconforto e desunião. Alguns gritos, por vezes, e posições mais extremistas levam a que o grupo se esqueça que todos querem o mesmo: sair dali. Os que seguem desistem e os que assumem chocam entre si, como se estivessem em competição pelo prémio da melhor solução. Os desistentes são esquecidos e, mesmo quando parecem ter descoberto o “mapa do tesouro” – a solução para sair –, acabam por passá-lo aos outros, mesmo que inconscientemente.

Durante a sua formação é comum os grupos passarem por quatro fases: forming, storming, norming e performing.

Voltemos à sala. Vivida a fase inicial – forming, de perceberem quem são e que todos querem sair dali –, rapidamente as personalidades de cada um vêm à superfície. E eis que surgem os líderes, os opinion makers, os que têm sempre uma resposta mas nunca assumem riscos ou responsabilidades, os introvertidos, os analíticos, ou os críticos mais destrutivos. Entram, de seguida, na fase do storming. Regra geral, é a pior fase, mas também a que mais ensina em termos individuais. Quanto mais compatíveis as pessoas forem mais suave é a curva do storming. Nesta altura, os grupos sofrem mutações, mudam de rumo, de elementos, de estratégia, e podem até afundar. Alguns desistem da fase seguinte, o norming. Naquela sala tem de estar a equipa mais eficaz, com regras para interagir, com papéis claramente definidos e aceites. É a missão que deve conduzir o grupo à última fase: performing.

Et voilá! Conseguiram, finalmente, sair da sala. A experiência marcou-os, tornou-os mais fortes, mais conscientes de que cada um tem o seu papel. Uns com maior visibilidade que outros mas todos importantes.

A sala é uma metáfora para a integração de jovens nas empresas. A chegada a um mundo novo, com outros iguais a eles, feitios próximos ou distantes, sem saberem o que vão fazer ou como fazer e com objetivos umas vezes mais claros que outros.

A verdade é que ninguém nasce ensinado, e ter uma boa receção à saída da sala – à chegada a uma empresa – é meio caminho andado para que tudo corra bem. Mas se a recebê-los estiverem os chamados “velhos do Restelo”, o mais certo é haver sarilho!

08-05-2017

Pedro Crespo, talent manager na área de pessoas e organização da Novabase desde 2006, é licenciado em Informática e Gestão de Empresas pelo ISCTE. Em 1996 iniciou a carreira no mundo da consultoria, primeiro na Arthur Andersen e mais tarde na Deloitte. Em 2004 rumou aos Açores, para ocupar o cargo de CHRO na Nicolau Sousa Lima, e depois o de CFO na Verdegolfe. Seguiu-se a Novabase, onde tem trabalhado em áreas relacionadas com a cultura, liderança, formação e comunicação, tendo-se especializado em metodologias de design thinking e gamificação, em particular na sua aplicação à gestão e retenção de talento.

Lições de liderança para voar mais alto por Sir Richard Branson

O excêntrico e aventureiro Richard Branson, n.º 324 na lista de bilionários da revista “Forbes” em 2017, adora “inovar e ser diferente”. Talvez por isso não se coíba de tentar voos mais altos e enfrentar concorrentes de peso… o que lhe proporcionou aprendizagem de monta.

O fundador e chairman do grupo Virgin, Richard Branson, referiu numa curta visita à Austrália que “todos os dias aprendo algo novo”. O multimilionário de 66 anos adiantou que não foi “para a universidade. E digo sempre que a vida é um longo curso universitário que não tirei”. Com uma fortuna avaliada em 5 mil milhões de dólares (cerca de 4,4 mil milhões de euros), o empreendedor partilhou algumas lições de negócio:

1. Rodear-se de pessoas excelentes e delegar
Sir Richard diz que é importante conhecer os seus pontos fortes e os seus limites, e não tentar fazer demasiado sozinho. Em vez disso, precisa de encontrar as melhores pessoas com as melhores ideias para formar a sua equipa – e, em seguida, evite estar constantemente a duvidar delas. “Algumas vezes irão estatelar-se ao comprido. E algumas vezes vão fazer coisas incríveis”, refere. Adianta que já anda no mundo dos negócios há muito tempo e, “com a experiência adquirida, por vezes consigo dizer se gosto de algo ou não com base nos muitos anos a fazer as coisas. Mas rodeie-se de pessoas excelentes”. E “delegue. Há demasiadas pessoas a construir companhias, e que não estão a delegar. A chave absoluta é, logo na fase inicial da empresa, tentar colocar-se fora do negócio. E encontre uma ou duas pessoas que são melhores em tudo o que faz”.

2. Espalhar-se ao comprido desde que se levante em seguida
Para Sir Richard o fracasso é uma experiência de aprendizagem. E dá o exemplo da bebida Virgin Cola, lançada em 1994 na Grã-Bretanha. O produto teve bons resultados durante cerca de 18 meses, o que atraiu a atenção da gigante Coca-Cola, que teve a capacidade financeira para ripostar. E, de repente, a Virgin Cola desapareceu das prateleiras do grande retalho. “Muitas pessoas espalham-se ao comprido. A chave na vida é aprender com essa experiência, levantar-se e continuar a reinventar-se até conseguir. É o que a maioria das pessoas bem-sucedidas fez. É aprender e não desistir quando acontece. E há de acabar por ficar por cima”.

3. Certificar-se de que tem um produto melhor que o incumbente
Sir Richard refere que a principal lição a retirar do flop Virgin Cola é garantir sempre que tem um produto “muito, muito melhor” que a concorrência. “Obviamente, num refrigerante, não há muito que possa fazer para o diferenciar”. Mas “quando a British Airways tentou fazer a mesma coisa com a Virgin Atlantic, como a qualidade do nosso produto era melhor, não conseguiu. Ou quando a Qantas tentou fazê-lo com a Virgin Australia: infligiu tantos danos nela própria que acabou por recuar. E ainda teve de ir pedir ajuda ao Governo, tendo perdido centenas de milhões de dólares com a tentativa de nos levar a sair do mercado. Quanto a nós, tivemos de nos certificar de que mantínhamos a qualidade”.

4. Fazer o que puder para promover o negócio de graça
Sir Richard conta que, quando lançou a Virgin Atlantic, o empreendedor Sir Freddie Laker (1922-2006) – que foi à falência ao lutar contra a British Airways – lhe deu um conselho crucial na sua luta contra um rival com capital por detrás. “Disse-me que tem de se usar a si mesmo para que as pessoas conheçam o seu negócio”. E “não gaste fortunas em publicidade – saia, faça figura de tolo, faça o que for preciso para colocar a sua mensagem lá fora”. Assim, “para quem está a começar um negócio, se tem o melhor produto, tem de o comunicar às pessoas e colocá-lo no mercado de forma inteligente”.

14-10-2015

Fonte: SMH.com.au

WeWork – o Starbucks do coworking

O elegante movimento imobiliário de origem tecnológica WeWork – que proporciona serviços, eventos gratuitos e a adesão a uma crescente tribo internacional – é o Starbucks dos espaços de coworking (trabalho partilhado). Com mais de 130 espaços em quase 50 cidades, tem 100 mil membros a trabalhar em 7 milhões de metros quadrados.

Jonathan Littman

Esqueça a tecnologia por um momento. Uma das start-ups mais financiadas do planeta está a travar um assalto à forma como e onde os seres humanos se juntam para ter a dominação digital total. Bem-vindos à americana WeWork, um elegante movimento imobiliário de origem tecnológica que está a lucrar com a tendência mundial em expansão de trabalhar de forma móvel em qualquer lugar e a qualquer hora.

Os fundadores da WeWork, Adam Neumann e Miguel McKelvey, atraíram capital de quase 5 biliões de dólares (cerca de 4,57 mil milhões de euros) para valorizar a empresa em cerca de 20 biliões (18 mil milhões de euros), superando o investimento obtido pela Airbnb. Os números são espantosos: mais de 130 espaços em quase 50 cidades, com 100 mil membros a trabalhar em 7 milhões de metros quadrados. Este é o Starbucks dos espaços de coworking (co-trabalho ou trabalho partilhado). Só em Nova Iorque a WeWork ostenta 38 localizações surpreendentes, de Soho a Midtown, de Brooklyn a Harlem, além de um WeLive em Wall Street – uma experiência de luxo na vida em comunidade.
 

São Francisco – cidade pioneira no co-trabalho e na revolução das incubadoras de tecnologia – acolhe nada menos que sete WeWorks com 9 mil membros (e vai abrir um oitavo espaço este verão). Cada um deles hospeda equipas das companhias Fortune 500, pequenas empresas e empreendedores (com cerca de 50% dos membros classificados como start-ups, bem acima da média nacional de 20% da WeWork). Os inquilinos são atraídos pela ideia do escritório pronto a mudar para, face à alternativa do desafio que é ter de montar um espaço do zero. 

Corrida internacional ao coworking
A WeWork tem tanto dinheiro que parece não conseguir oferecê-lo rápido o suficiente. A empresa acaba de anunciar o programa “Creator Awards”, de 20 milhões de dólares, tendo distribuído os primeiros 1,5 milhões a 25 empreendedores em Washington (e tem eventos programados em Detroit, Austin e Londres para agora, para o verão, e mais no outono). A corrida para abrir espaços de co-trabalho e incubadoras de tecnologia – com todo o tipo de pacotes de incentivos, como os de sem nenhum compromisso, aluguer mês a mês, aulas gratuitas e workshops, acesso a mentores do setor, espaços para bicicletas, cabines telefónicas privadas, serviços de negócios, happy hours e muito mais – é uma corrida internacional ao topo deste segmento, e que tive a oportunidade de ver em primeira mão. Recentemente recebi, em São Francisco, Mao Daqing, cofundador da chinesa UrWork (por vezes referida como a WeWork da Ásia). Visitámos a Galvanize (campus de tecnologia, incubadora e laboratório de inovação corporativa), e o igualmente impressionante hub de tecnologia Swissnex. Mao esteve em São Francisco para fazer pesquisa de mercado no sentido de potenciar a sua bem financiada empresa (avaliada em 1 bilião de dólares), que está a expandir-se rapidamente e a explorar novos modelos na China. Para se ter uma noção da rápida evolução, estima-se que, só em Xangai e em Pequim, existam mais de 500 incubadoras e espaços de co-trabalho, um aumento exponencial face à mão-cheia que existia em 2015. 

A WeWork fez uma primeira abordagem ao mercado tanto nos EUA como internacionalmente. A estratégia consiste em combinar uma incubadora moderna estilo-Millennials em espaços de escritórios renovados com o objetivo de atrair uma clientela mais ampla das empresas tradicionais e os trabalhadores cada vez mais móveis. Os escritórios da WeWork são uma boa amostra, com um visual de marca, limpo e polido – o chão em madeira, iluminação pendente, design industrial moderno, bem como vantagens tipo-start-up como mesas de pingue-pongue e matraquilhos, sofás e lounges confortáveis, ​​cerveja e chá Kombucha à discrição. Estes detalhes são importantes. A qualidade e as operações nas incubadoras ou espaços de co-trabalho independentes podem ser intermitentes/irregulares. O bom aspeto da WeWork apela não só aos já estabelecidos-de-fato-e-gravata como às novas tecnológicas de maior dimensão à procura de hubs alternativos de trabalho para incentivar a colaboração e parcerias. Em São Francisco há empresas que estão a arrendar pisos inteiros da WeWork, e as companhias Fortune 500 utilizam os espaços para escritórios satélite (muitas vezes apelidados de micro-escritórios); a Amazon, por exemplo, ocupou um andar inteiro no novo edifício WeWork Embarcadero. O crescimento agressivo e o domínio da WeWork levantam uma questão interessante: será que vai continuar a ser “à frente” trabalhar nesta nova vaga?

As vantagens são muitas. Indivíduos, start-ups, pequenas empresas ou funcionários de grandes companhias podem aderir e começar a trabalhar de forma quase instantânea nos espaços da WeWork. Ser membro dá acesso a salas de conferência em todo o mundo, ideais para os executivos e comerciais em viagem. A empresa reúne os benefícios da standardização, a familiaridade e o conforto de saber como é e como funciona uma sala de conferência (móveis, AV, acessórios, etc.). Também estão incluídos recursos básicos de negócio – de WiFi, Ethernet, impressão, armazenamento de dados e até mesmo descontos de saúde, folhas de pagamento e Amazon Web Services, bem como eventos e aulas. 

Porque é a WeWork tão valorizada pelos investidores? Os confortáveis gabinetes, muitas vezes com paredes de vidro – por cerca de 1.800 dólares por mês (cerca de 1650 euros) no caso de um escritório para duas pessoas na localização privilegiada de Transbay, em São Francisco, e os 450 dólares (à volta de 413 euros) por uma secretária em estilo comunitário – representam uma margem lucrativa. Os arrendatários pagam um pouco mais pelo que é comercializado como uma experiência superior e algum buzz. O modelo de concentração da WeWork – mais pessoas por metro quadrado – é compensado pela qualidade do design, o ambiente, os serviços, os eventos gratuitos e a adesão a uma crescente tribo internacional. 

Mina de ouro de dados sobre como trabalhamos e vivemos
Entretanto, é expectável que a WeWork se expanda para negócios relacionados, o que já inclui o WeLive, o conceito de trabalhadores móveis em versão sénior. Localizado em Nova Iorque, apresenta estúdios a partir de pouco mais de 3.000 dólares por mês (cerca de 2750 euros), e quartos em espaços partilhados abaixo de 2.000 dólares (1830 euros). A empresa anuncia um “novo estilo de vida” construído com base na comunidade e flexibilidade: das “lavandarias que funcionam também como bares e espaços para eventos às cozinhas comunitárias, passando pelos decks no topo do edifício e banheiras de hidromassagem... a WeLive alimenta relacionamentos significativos”.

Ao cofundador Adam Neumann não falta ambição, tendo comentado uma vez em tom de brincadeira que a sua visão final é a WeWork Marte. Embora os céticos possam argumentar que a empresa está sobrevalorizada, e que um dia destes os gigantes do imobiliário podem “dar um apertão” à recém-chegada, o modelo WeWork parece uma máquina bem oleada, similar ao negócio do Starbucks. E embora nem todos adorem o Starbucks (ou o seu café) e a WeWork possa não ser o ideal para algumas start-ups e empreendedores (nem todos são fans da concentração), a standardização tem potencial para escalar, sobretudo numa altura em que o mundo corporativo se depara com os seus mais talentosos trabalhadores desejosos de sair dos desatualizados espaços.

A WeWork destaca cada vez mais o poder de conjunto e o momento de grande impulso pelo qual está a passar, sugerindo que os seus 100 mil membros podem lucrar ao aderirem a uma rede internacional de empreendedores, start-ups, pequenas empresas e companhias Fortune 500. E, claro, este movimento imobiliário também inclui a aplicação WeWork para que os membros possam “explorar toda a comunidade de criadores e empreendedores. Discutir ideias, encontrar ou listar oportunidades”. Adam Neumann apelida a WeWork de “plataforma” movida pela tecnologia: “os nossos membros estão a passar pela experiência com a WeWork através da app”.

A plataforma pode ter benefícios mútuos. Ao ser a primeira no mercado, escalando de forma rápida e aproveitando os biliões de capital necessários para uma rápida expansão, a WeWork está a reunir resmas de dados e a ficar com a noção de como se trabalha, colabora, cria – e, cada vez mais, vive. E, de uma forma habilmente concebida, pode ser por isso que esta experiência está avaliada em 20 biliões de dólares (18 mil milhões de euros) e mais.

02-05-2017

Nota: Tradução do artigo de Jonathan Littman originalmente publicado no hub de inovação SmartUp.life, que reúne textos sobre empreendedorismo e inovação.

Jonathan Littman, professor de inovação e empreendedorismo na Universidade de São Francisco, é autor bestseller (contando, entre as suas obras, com “As 10 Faces da Inovação”, escrita em coautoria com Tom Kelly, CEO da IDEO). O também fundador do hub de inovação SmartUp.life e da Snowball Narratives promove sessões e workshops interativos sobre, entre outros conceitos, inovação, empreendedorismo e design thinking.

Somos todos líderes, mas uns têm mais seguidores que outros

“Se as suas ações inspiram outros a sonharem mais, a aprenderem mais, a fazerem mais e a tornarem-se mais, então é um líder.”
John Quincy Adams (1767-1848), advogado e político americano, foi o 6.º presidente dos EUA. 

Todos somos líderes, seja por opção ou por defeito. Somos todos líderes de uma forma ou de outra, porque influenciamos alguém. Não é algo que está no ar ou se adjudica a outra pessoa. Cada um de nós tem a responsabilidade de liderar, inspirar e ter um impacto em quem nos rodeia.

Uma das coisas mais poderosas que podemos fazer é trabalhar as nossas capacidades de liderança. É importante que aprendamos o que é preciso para ser um grande líder. Basta pensarmos nos líderes que nos inspiram, e as qualidades tornam-se óbvias.

É usual pensarmos nos líderes como sendo pessoas dinâmicas e carismáticas que apelam a cada um de nós a seguir o seu comando, de forma bastante cativante. No entanto, muitas vezes os grandes líderes são mais sossegados e reservados, e levam-nos a agir de forma subtil e mais indireta.

A liderança não é apanágio de uns poucos. É um processo que as pessoas comuns utilizam quando trazem ao de cima o melhor delas próprias e dos outros. Os verdadeiros líderes ajudam os outros não só a verem como são mas também aquilo em que podem tornar-se.

O desenvolvimento da liderança é um percurso para a vida. A liderança pode ser vista como formação e crescimento pessoal. É preciso enfoque, tempo e muito esforço para se tornar no grande líder que visionalizamos. A liderança e a aprendizagem andam de mãos dadas.

No sentido de atingir um verdadeiro estilo de liderança, devemos ser capazes de desenvolver certas características. A Universidade de Santa Clara (Califórnia, EUA) e o Tom Peters Group avançaram recentemente com as características que são fundamentais num líder:

Ser honesto. Mostrar sinceridade, integridade e franqueza em todas as ações. Ter um comportamento enganoso não inspira confiança.

Ser competente. As nossas ações devem ser baseadas na razão e em princípios morais. Não tomar decisões baseadas em desejos ou sentimentos imaturos.

Ter visão. Estabelecer metas e ter uma visão do futuro – visão que deve estar presente em toda a organização. Os líderes eficazes visualizam o que querem e como o obter. Por norma determinam prioridades com base nos seus valores básicos.

Ser inspirador. Mostrar confiança em tudo o que fazemos. Ao mostrar resistência e vigor mental, físico e espiritual estamos a inspirar outros a alcançarem novos marcos. Assuma o controlo quando necessário.

Ser inteligente. Ler, estudar e procurar tarefas que nos desafiem.

Ser correto. Ter um tratamento justo para com todas as pessoas. O preconceito é inimigo da justiça. Mostre empatia, ao ter em atenção os sentimentos, valores, interesses e bem-estar dos outros.

Ter uma mente aberta. Procurar a diversidade.

Ser corajoso. Ter a perseverança de atingir objetivos, independentemente dos obstáculos aparentemente intransponíveis. Exiba uma calma confiante quando está sob stress.

Ser íntegro. Usar o bom senso para tomar boas decisões na hora certa.

Ser imaginativo. Fazer mudanças oportunas e apropriadas na forma de pensar, nos planos e nos métodos. Mostrar criatividade ao pensar em novos e melhores objetivos, ideias e soluções para os problemas. Ser inovador!

Como pode ver, nada do que acabou de ler é impossível de atingir, mas requer prática e uma grande quantidade de tempo. Então, o que vamos fazer com esta informação? – Vamos recentrar os nossos valores fundamentais e dedicar o tempo a tornarmo-nos pessoas melhores, e as características de liderança vão acabar por se manifestar.

De vez em quando, precisamos de parar e olhar para trás para ver quem está a seguir-nos, e perguntarmo-nos: o que é que esta pessoa precisa que eu seja hoje – um treinador, um professor, um decisor, um apoiante, um ouvinte ou um servidor? É que a grande liderança é abrangente.

28-04-2017

Fonte: Standard Examiner