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Sem voltar ao ponto de partida

É possível ressignificar a forma mais ou menos cristalizada como vivemos o mundo, e integrar novas perspetivas de relacionamento com as realidades interior e exterior. Mas, para que tal aconteça, deve existir um forte compromisso pessoal e um inequívoco apoio da organização.

Tiago Roxo

As empresas que acreditam que os resultados financeiros advêm de profissionais mais conscientes apostam muita energia e recursos em programas de desenvolvimento. Da mais elementar formação técnica ao coaching, passando por intervenções de transformação cultural mais integradas, todas elas detêm o princípio comum: o desenvolvimento e crescimento individual são possíveis e desejáveis.

Mas, com o passar dos anos, quantos de nós já presenciámos (e até vivemos na primeira pessoa) o facto de, mudando as ferramentas, os embrulhos ou os estímulos, estarmos recorrentemente a endereçar a mesma área de desenvolvimento?

Os exemplos são muitos. O diretor com tendência para a “diretividade”, que vai mascarando o seu comportamento atrás das parangonas da assertividade, da necessidade de foco da equipa ou da transmissão osmótica da visão pelo entusiasmo. A jovem de elevado potencial com falta de amor-próprio que passa pelos pingos da chuva, na sombra de uma figura de autoridade, mimetizando comportamentos de evitamento ou de intelectualização excessiva que ocultam a sua incapacidade em assumir efetivo poder e responsabilidade. Ou a “shooting star” que vai sendo sucessivamente promovida e aumentando a sua esfera de influência, vendo o seu fascínio pela dissimulação e comportamentos associais perder a conotação de “oportunidades de melhoria” e ganhando epíteto de “chaves para o sucesso”.

Estas formas de relacionamento refletem vivências e aprendizagens profundas que não são fáceis de alterar, muito menos quando não resolvidas na origem. Freud chamou-lhe compulsão à repetição, um reviver de experiências precoces que ditam a forma como convivemos com as figuras do presente. Robert Kegan optou por chamar-lhe imunidade à mudança e sublinhou a influência que as big assumptions têm sobre as crenças que vamos construindo para o mundo que nos rodeia. Com uma abordagem de divã, ou um léxico de sala de conselho de administração, referimo-nos sempre a feridas primordiais ou “calcanhar de Aquiles”, aparentemente impossíveis de sarar ou proteger (dependendo do espaço de reflexão que preferir).

A boa notícia é que é possível ressignificar a forma mais ou menos cristalizada como vivemos o mundo, e integrar novas perspetivas de relacionamento com as realidades interior (primeiro) e exterior (como consequência). Mas, para que tal aconteça, deve existir um forte compromisso pessoal e um inequívoco apoio da organização. O papel da gestão de topo e da equipa de Recursos Humanos é determinante; os primeiros, pelo compromisso de eles próprios iniciarem a sua travessia, apoiarem a viagem da sua equipa e promoverem a criação de processos que protejam os comportamentos desejados; os segundos, no apoio à concretização da visão, nomeadamente no desenho dos estímulos a introduzir na dinâmica das equipas e na experiência do indivíduo. E, o mais importante de tudo, garantir que, pelo caminho, não regressamos ao ponto de partida.

11-10-2017

Portal da Liderança

Licenciado em Psicologia pelo ISPA, Tiago Roxo passou por consultoras como a teamView, a Deloitte ou a Ray Human Capital, onde geriu e entregou projetos de desenvolvimento e sistemas de Recursos Humanos em diversas indústrias.
Atualmente talent manager na Novabase, assume responsabilidades sobre projetos de liderança, cultura e desenvolvimento.
É psicoterapeuta em consultório privado e integra como voluntário o Departamento de Psicologia Clínica da AMI. É ainda membro da Sociedade Portuguesa de Psicologia Clínica e da Ordem dos Psicólogos Portugueses.

Inteligência emocional: coloque-a a trabalhar para si

Por vezes temos comportamentos que afetam o nosso desempenho e dos quais nem nos apercebemos. É aqui que entra a inteligência emocional. Mas dado que nem todas a pessoas têm esta capacidade “afinada”, há sempre a possibilidade de a melhorar para que trabalhe a nosso favor.

O termo “inteligência emocional” é um tópico importante no que diz respeito ao local de trabalho. No caso de uma profissional (chamemos-lhe Susana), o chefe disse-lhe que ela precisava de melhorar a sua inteligência emocional. Só que a Susana não sabia a que é que ele se referia exatamente.

Antes de mais, convém explicar o conceito “inteligência emocional” – surgiu pela mão de Daniel Goleman, psicólogo e jornalista, no livro “Inteligência Emocional” (em 1996, e em muitos livros e artigos desde então). Na pesquisa que Goleman levou a cabo em empresas de todo o mundo, percebeu que os líderes bem-sucedidos não só eram inteligentes (tinham um QI alto) como também tinham um elevado nível de inteligência emocional, tal como definido por cinco componentes: autoconhecimento, autorregulação, motivação, empatia e habilidades sociais.

Voltando à Susana, quando o chefe lhe disse que ela precisava de melhorar a inteligência emocional, ficou surpreendida. Nenhum superior hierárquico lhe tinha dado tal feedback, e ela não soube como responder ao comentário enquanto estava a ser avaliada.

Assim, Susana falou com uma especialista em Recursos Humanos (RH) sobre o conceito de inteligência emocional e cada um dos cinco componentes. No entanto Susana não tinha ideia de quais eram as áreas em que o seu chefe via problemas. Apesar de nervosa, acabou por pedir que ele explicasse melhor: “Queria ver o tópico que discutimos durante a minha avaliação de desempenho – mencionou que gostaria que eu melhorasse a minha inteligência emocional. Pode dar-me alguns exemplos de momentos em que sentiu que eu poderia melhorar nesta área?”. E o chefe elucidou-a:

- A Susana tinha concluído recentemente várias tarefas fora dos prazos estabelecidos, e parecia não ter percebido que o seu atraso teve um impacto negativo em vários colegas e nos seus projetos.
- Na semana anterior à avaliação deixou que a sua frustração com outro funcionário se transformasse numa discussão acesa em pleno escritório, o que interferiu com o trabalho dos colegas em volta.
- Durante as reuniões de equipa, tem o hábito de partilhar as suas opiniões, ao ponto de interromper e até mesmo falar por cima de alguns dos colegas menos expansivos.

Estes exemplos encaixam-se sobretudo nas duas primeiras categorias de inteligência emocional: autoconhecimento e autorregulação. A Susana admitiu que não se tinha apercebido de como o seu comportamento estava a afetar os colegas. Por isso decidiu, com o apoio da especialista em RH, concentrar-se em técnicas que a ajudassem a regular melhor o seu comportamento e a identificar as emoções. Por exemplo:

Atualizações. Começar a fornecer informação regular a todos os colegas afetados pelas suas tarefas-chave e projetos, o que inclui avisar de forma adequada quando vir que se está a atrasar e fazer um brainstorming para ter opções no sentido de recuperar o tempo e “entrar na linha”.

Emoções. Começar a tentar reconhecer sentimentos e emoções que vai tendo ao longo do dia. Sempre que se sentir demasiado frustrada ou furiosa, dar um tempo, sair da situação, antes que piore. Estas saídas rápidas permitem separar as emoções do trabalho e evitar explosões nervosas.

Comportamento. Dado que personalidades fortes podem por vezes incomodar os colegas de trabalho mais calados, evitar interromper os outros nas reuniões. Ao partilhar opiniões, procurar formas de incluir as ideias dos colegas, com algo como “gosto do que a Isabel acabou de dizer. Acho que podemos ir por aí se incorporarmos também...”. E solicitar os comentários dos introvertidos: “O José tinha um óptimo feedback na semana passada. Há algo que nos esquecemos de mencionar, José?”.

Para a Susana, melhorar a sua inteligência emocional começou por reconhecer como o seu comportamento e emoções estavam a ter impacto nos outros (autoconsciência), para em seguida fazer alterações na forma como reage e responde a fatores de stress no local de trabalho (autorregulação). Este é um bom exemplo de como a inteligência emocional pode ser aprendida. Ela teve de alterar alguns maus hábitos de comportamento/comunicação e, com o passar do tempo, conseguiu melhorar o relacionamento com os colegas de trabalho, bem como com o chefe. E isto é algo que todos podemos fazer.

10-10-2017

Portal da Liderança

Liderança de alto risco: 4 lições de um piloto de aviões solares (e CEO)

Por definição, os exploradores enfrentam o desconhecido: é o que os motiva e é a sua fonte de energia. Mas o desconhecido inclui riscos – financeiros, pessoais, mentais, emocionais e físicos. É um líder-explorador?

André Borschberg

A pioneira americana da aviação, Amelia Earhart, é um exemplo do espírito de explorador, ao quebrar vários recordes – como ter sido a primeira mulher aviadora a cruzar o Atlântico sozinha; e que desapareceu em 1937, quando tentava circum-navegar o globo.

É porque desafiamos os limites e as convenções – o nosso avião, o Solar Impulse 2, pesa o mesmo que um carro e tem a envergadura de um Boeing 747! – que fomos capazes de bater um recorde de dez anos e voar durante cinco dias, sem parar, com um único piloto, do Japão até ao Havai, via o Oceano Pacífico.

Mas como é que nós – e como é que outros exploradores – encontrámos a perseverança e o nível correto de energia para avançar para o desconhecido? Como alcançamos o que as outras pessoas pensam ser impossível?

1. O explorador também é líder
Há momentos na vida dos exploradores em que têm de ser tomadas decisões importantes – das que fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso, e que podem ir contra a sabedoria convencional. É o momento em que os exploradores têm de se tornar líderes! Como o que aconteceu no meu voo do Japão para o Havai: algumas horas após ter descolado do aeroporto de Nagoya com o Solar Impulse 2, detetei uma falha no sistema de supervisão do avião. Com um voo com a duração de pelo menos cinco dias e noites, e eu sozinho no cockpit, este sistema era de vital importância. Quando chegámos a um ponto de não retorno, e com o sistema ainda a não funcionar como devia, os meus engenheiros aconselharam-me a regressar ao Japão para corrigir o problema. Mas pela primeira vez o tempo sobre o Pacífico estava extremamente favorável, após dois meses de espera e a adiarmos a partida. Então olhei para a questão de forma diferente e concluí que o risco global da missão era razoável, e que iria encontrar forma de compensar o equipamento defeituoso. E decidi continuar, o que levou a uma reação emotiva na equipa. Mas era a única maneira possível. Foi uma decisão difícil, mas senti que era o momento certo.

2. Ter confiança na equipa
Um explorador tem uma visão e a vontade de a concretizar, mas tal só é possível graças a quem o rodeia. Ter confiança na equipa é essencial quando se gere ações de alto risco em áreas desconhecidas. Lembro-me sempre da missão Apollo 13, em que, dois dias depois da descolagem, um dos tanques de oxigénio do módulo espacial explodiu, forçando a missão a voltar para trás. A tripulação foi capaz de regressar em segurança à Terra unicamente graças ao forte espírito de equipa e à confiança que os astronautas tinham nos engenheiros no terreno. Assim, e para nos lembrarmos do que é essencial quando se embarca numa aventura pioneira, fixámos o emblema do Apollo 13 numa das paredes do centro de controlo da missão, no Mónaco.

Os exploradores só podem ter sucesso se forem capazes de extrair o melhor das pessoas em seu redor. É uma questão de motivação e de capacitação. Cada pessoa deve compreender qual é o seu papel na aventura, e ser incentivada e reconhecida pelo seu trabalho. Quando o objetivo é tão nítido e preciso, todos os colaboradores têm-no sempre presente. Os engenheiros que construíram o nosso avião sabiam que estavam a fazer algo revolucionário. A segurança do piloto tornou-se numa preocupação primordial para todos. O objetivo era continuar a explorar, no entanto a segurança dos pilotos e do avião tornou-se no seu foco principal. E ficaram tão envolvidos que, de certa forma, se transformaram em coproprietários do projeto. A apropriação do projeto a nível individual torna-o um empreendimento de vida para todos os envolvidos.

Ao voar com o Solar Impulse 2 durante as missões, dependíamos em grande medida do centro de controlo da missão (CCM). Localizado a milhares de milhas do avião e do piloto, o CCM determina as condições meteorológicas, monitoriza a aeronave, e assegura o funcionamento do sistema. Determina, dia após dia, hora após hora, a rotina do aparelho, e também ajuda a supervisionar, a fim de identificar qualquer mau funcionamento o mais cedo possível. As expetativas eram altas e eu sabia que todos estavam a dar o seu melhor para garantir que tínhamos sucesso. Estavam todos tão preocupados que eu sabia que, se não conseguíssemos, não seria por falta de perseverança ou de boa vontade, mas por causa do destino!

3. Construir o nível de energia
É crucial ter um momento de reflexão numa altura de risco extremo. No final, cada experiência de exploração depende da pessoa, e o resultado verdadeiro vem da viagem interior.

4. Não se trata de estar fisicamente apto, mas sim mentalmente forte
Uma forma de se preparar para o risco é preparar-se para o pior, tornando o panorama menos assustador. Saber que se pode lidar com uma situação muito difícil (como ter de se ejetar do avião sobre o oceano) permite que a ansiedade que se tinha diminua, e faz com que se concentre no presente. Também penso que ajuda tornarmo-nos observadores de nós mesmos, examinando as nossas reações, comportamentos e sentimentos. Para praticar esta capacidade, penso que o yoga e a meditação são ferramentas muito boas; o yoga não é apenas mais um tipo de exercício, é o desenvolvimento de um estado de espírito, de alinhar a mente com o corpo. A observação de nós mesmos faz parte desta formação, para vermos como o nosso corpo reage quando se assume uma posição, como respiramos, como nos sentimos. E isto é exatamente o que precisa de ser feito quando confrontados com uma situação de stress.

Fonte: Global Agenda

27-01-2016

Portal da Liderança

André Borschberg, CEO da Solar Impulse, escreveu este artigo para a Global Agenda no âmbito do Fórum Económico Mundial.

Ser CEO significa ter tendências psicopatas?

Há estudos que apontam nesse sentido. E que quanto mais se sobe na hierarquia das organizações maiores são as probabilidades de o quociente emocional ser diminuto… Mas porque é que tal acontece?

A tendência para a psicopatia e a falta de inteligência emocional parecem ser os ingredientes comuns do CEO moderno, que ignora que se trabalhasse mais o seu quociente emocional estaria a melhorar – e muito – o desempenho da sua liderança.

Mas os CEO têm mesmo pouca inteligência emocional? Nos últimos tempos são várias as publicações de gestão e negócios que fazem referência a pesquisas recentes em que os CEO surgem no topo da lista de ocupações com tendências psicopatas.

O top 10 dos profissionais psicopatas inclui advogados, vendedores, cirurgiões, personalidades de rádio e de televisão, jornalistas e… membros do clero. Uma mistura bastante eclética, portanto.

Isto não quer dizer que os CEO são assassinos de machado em riste, antes que têm características que se enquadram no diagnóstico clínico de psicopatia: charme superficial, falta de empatia, não sentir remorso ou culpa, ser manipulador, ter um exacerbado sentido de autoestima e a tendência para o tédio.

O espetro emocional superficial está ligado a uma fraca inteligência emocional – a incapacidade de compreender, de controlar ou expressar emoção ou de ser recetivo às emoções dos outros. Não é exatamente uma combinação vencedora no que concerne as relações interpessoais.

Por que é que a inteligência emocional parece diminuir à medida que se sobe na hierarquia? Há investigação que sugere que o grau de inteligência emocional tende a baixar quando se chega ao nível médio de gestão, em parte devido à pressão que se faz sentir sobre os líderes seniores, mas também por causa da falta de interação de muitos deles com as equipas à sua volta.

No entanto os CEO não têm falta de ajuda e de conselhos, por isso, a pergunta talvez seja: quando a administração tem a tarefa de atingir mais com menos e de forma mais rápida, há a hipótese de os CEO poderem exercer uma liderança motivacional capaz de extrair o melhor das pessoas? Como disse John Quincy Adams, sexto presidente dos EUA: “se as suas ações inspiram os outros a sonharem mais, a aprenderem mais, a fazerem mais e a serem mais, então é um líder”. Se não o fizerem, não é.

E depois há a chamada “gestão por osmose”, em que alguns líderes de empresas acreditam que o simples facto de anunciarem uma iniciativa de mudança é o suficiente para que tal aconteça. Só que colocar pressão para “despachar a coisa” sobre pessoas já de si sobrecarregadas não leva a lugar algum, exceto, talvez, ao aumento do número de novos programas fracassados.

É no melhor interesse de todos ter equipas altamente motivadas e produtivas. Mas para alcançar este objetivo é necessário haver liderança real, do tipo que estimula as pessoas a fazerem horas de trabalho de alta qualidade que contribuam para atingir uma meta estratégica. Do lado oposto, a alternativa acaba por ser “passar por entre a chuva” – algo que vemos muito – e esta não é uma forma de gerar mudança. Além de que os líderes de hoje ainda estão em grande parte fixados no planeamento a curto prazo. Para muitos, a principal preocupação é o custo – em vez do valor – algo que acaba por ser muitas vezes prejudicial a longo prazo.

Como podem então as organizações proceder a uma mudança de mentalidade? Uma solução poderá ser ter uma visão mais alargada na altura de recrutar para as posições de topo. Por exemplo, contratar mais líderes não-financeiros para o cargo de CEO pode comportar uma perspetiva positiva, conduzindo a uma mentalidade mais criativa e inovadora que equilibra com a necessidade óbvia de controlo financeiro.

A inteligência emocional é crucial em todas as funções de liderança e é a chave para obter o melhor das pessoas. Os líderes com um quociente emocional superior promovem de forma automática um maior nível de ligação e de empatia com as suas equipas, criando a cultura certa para um melhor desempenho.

Ou seja, os líderes que apresentam tendências psicopatas podem figurar nas manchetes, mas o que realmente importa é o enfoque no desenvolvimento de capacidades de liderança genuínas que inspiram as pessoas a chegar mais longe. Pelo que ajudar os líderes a desenvolverem o seu quociente emocional e a envolverem-se com a equipa de forma mais eficaz acaba por pagar dividendos.

E a sua inteligência emocional, recomenda-se, ou há certas tendências a corrigir? Saiba mais com o survey “Avalie o seu nível de inteligência emocional”.

19-09-2017

Fonte: Director.co.uk

Portal da Liderança

Start-up de sucesso – seja o próximo Facebook

Sonha ter em mãos o próximo Google, Facebook ou Instagram? Há alguns segredos de sucesso sobre start-ups e lições de crescimento que pode aprender com Silicon Valley, nos EUA. A revista Scientific American destacou recentemente os dados de um estudo sobre o que faz com que Silicon Valley seja um foco de desenvolvimento de negócios.

E… a inovação é a raiz do sucesso das start-ups em Silicon Valley. Mas há mais de uma maneira de inovar. O estudo identifica três tipos de empresas inovadoras em Silicon Valley. A primeira, e mais bem-sucedida, é a que procura necessidades (need seeker). Este género de organizações concentra-se em descobrir o que os clientes/mercado-alvo necessitam (quer essas necessidades sejam verbalizadas ou não), em desenvolver produtos ou serviços para atender essas necessidades, e fazer as suas ofertas chegarem ao mercado o mais rápido possível. São muitas as vantagens em ser uma empresa que procura necessidades. O estudo constata que os lucros e valor destas organizações cresceram mais rápido que qualquer outro tipo de negócio no período de cinco anos.
Como pode então tornar-se numa entidade que procura necessidades? Além de fazer constante pesquisa de mercado e de se manter em contacto com o que os seus clientes precisam, seguem-se outros hábitos das empresas de sucesso que procuram necessidades:
- Comunicam a estratégia global de negócios a todos os funcionários.
- Dedicam tempo e orçamento a I&D (investigação e desenvolvimento); e estão em simultâneo recetivas a ideias de fora da empresa ou de qualquer departamento interno.
- Criam uma cultura em que os funcionários são apaixonados pelos seus produtos e serviços e se identificam bastante com os clientes.

O segundo tipo de empresa inovadora de Silicon Valley é a impulsionadora de tecnologia. São aquelas cujas ofertas de produtos são lideradas pelo que são capazes de fazer. Como explicam os autores do estudo, “seguem diretrizes dos seus departamentos de engenharia, em vez de dos seus clientes”. O perigo desta abordagem é o de poder ficar tão concentrado no que é capaz de desenvolver que pode esquecer-se de perguntar se alguém está disposto a pagar por isso.

Uma melhor abordagem é a do terceiro tipo de inovação, a das leitoras de mercado. “Se não podes estar em primeiro lugar, sê rápido” é o mote destas empresas. Copiam rapidamente as ideias das organizações que procuram necessidades, fazem melhorias incrementais ou ajustes no sentido de diferenciar a sua oferta, e chegam ao mercado rapidamente para tirar proveito da procura.

Ou seja, a sua empresa pode não estar localizada em Silicon Valley, mas há algumas coisas que pode fazer para partilhar o “condimento secreto”:
- Valorize a inovação, tanto em palavras como em ações (ou seja, com investimento).
- Contrate e recompense os funcionários que são apaixonados por servir o cliente.
- Mantenha contacto com os seus clientes com inquéritos, através das redes sociais ou simplesmente conversando com eles sobre o que querem.
- Mantenha-se à frente dos seus concorrentes ao fazer pesquisa de mercado, ao ler blogs, sites e revistas sobre o mercado, e mantendo-se atento para detetar a “próxima grande coisa” – e entre rápido na onda.

Lembre-se que o ótimo é inimigo do bom. Concentre-se em levar o seu produto ou serviço rapidamente para o mercado. Teste primeiro a sua ideia em pequena escala e, em seguida, corrija os problemas e vá escalando à medida que vai avançando.

15-09-2017

Fonte: AllBusiness.com

Rieva Lesonsky é CEO da GrowBiz Media, empresa de produção de conteúdo personalizado direcionada para pequenas empresas e empreendedorismo.

Inovar e ser bem-sucedido? A nova geração de empreendedores diz que sim!

Portugal é um país de fazedores. Somos desenrascados e inovadores. E nos últimos anos temos feito bastante – basta olhar para Portugal há dez anos, ou mesmo há cinco, e ver onde estamos agora.

Francisco Costa Leite

Se, enquanto portugueses, todos tivemos a nossa parte de responsabilidade por essa mudança, podemos identificar dois grupos de pessoas que merecem uma boa parte dos louros.

Por um lado, temos grandes capitães da indústria a levar para a frente alguns dos nossos antigos setores. São engenheiros e gestores com muitos anos de experiência, que percebem tanto da matéria-prima que trabalham quanto da arte de gerir um negócio. Reinventaram completamente a indústria do calçado, a dos tecidos e da moda. Fizeram da indústria do vinho maior e melhor do que nunca – colocaram-na quase literalmente nas bocas do mundo. A da cortiça... A lista, devemos orgulhar-nos em dizê-lo, é longa.

Por outro lado, um grupo de jovens a quem ninguém estava a prestar grande atenção, vindos de vários cursos (alguns até de nenhum) e de todos os cantos do país, começaram a reunir-se em Lisboa. Começaram a empreender e a programar e a criar negócios onde ninguém via oportunidades, até que fizeram de Portugal um dos mais vibrantes ecossistemas de start-ups da Europa. Criaram emprego para a sua geração, lançaram empresas que começam a ser globais, contribuíram para que a WebSummit e tantas empresas internacionais se instalassem na capital do país.

Cada um destes grupos de líderes se esforça por levar as suas empresas, os seus setores, e o seu país para a frente. Onde uns têm visão, os outros têm a vontade de querer fazer, de experimentar e ver o que dá (“Get sh*t done” é uma das máximas preferidas destes empreendedores). Onde uns estão há anos a ter sucesso, os outros sabem que vão ter de falhar muito para conseguirem chegar a uma ideia vencedora. São perfis e valências muito diferentes, as que caracterizam uns e outros. São perfis e valências que são complementares.

Começamos a ver os primeiros líderes a perceber isso: pessoas como Mira Amaral, que não só é administrador da SPI - Sociedade Portuguesa de Inovação, como se tornou chairman do grupo Busy Angels; ou o Paulo Bessa, diretor-geral da Amorim Cork Ventures, que já há dois anos reúne start-ups que trabalham cortiça de todo o mundo para ver, ouvir e perceber o que estão a fazer.

Temos imenso para aprender uns com os outros. Temos imenso para ensinar. As grandes indústrias podem e devem aproveitar o dinamismo destas start-ups para conseguirem pensar mais rápido. As start-ups têm de começar a pensar como podem aproveitar as necessidades dos gigantes nacionais para crescer. Se trabalharmos juntos, se “vendermos” Portugal por inteiro, vamos mais longe.

É isto que o TheNetwork quer fazer. É este o meu projeto pessoal. Conseguir juntar empresários e empreendedores de todo o país, aproximar conhecimentos, criar oportunidades e unir Portugal. Dias 26 e 27 de setembro vamos fazer um primeiro evento em São João da Madeira: com mais de 20 oradores, entre empreendedores e empresários nacionais e internacionais. Convido-vos a se encontrarem connosco lá.

15-09-2017

Francisco Costa Leite, apesar da formação em Turismo pela Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD ), decidiu apostar na organização e produção de eventos corporate. Nesse sentido, desenvolveu iniciativas na cidade de Vale de Cambra (sua terra natal) a partir de 2013 e, posteriormente, assumiu a liderança e a constituição da associação Rede Scientiae, em 2014. Esta experiência – que se revelou um sucesso numa altura em que Portugal atravessava um período complicado, com a recém-saída do programa de assistência financeira – permitiu-lhe ingressar em diversas agências de eventos nacionais, entre elas a LineUp, onde se manteve dois anos.
Entretanto, e com o objetivo de desenvolver as suas próprias ideias e iniciativas, foi responsável pela marca Connect Your Future em 2015, evento que reuniu mais de 200 participantes em Lisboa. E cujo sucesso serviu de kick-off para a iniciativa TheNetwork em São João da Madeira, a decorrer no final de setembro; aqui o mote principal é descentralizar e aportar boas iniciativas a outras zonas do país que não apenas os grandes pólos, abraçando novos projetos e promovendo a discussão e a aproximação de vários setores, entre os quais (e essencialmente) o empreendedorismo, a indústria e o investimento.

A liderança precisa de se adaptar à Geração Millennial?

Liderar os trabalhadores que nasceram entre 1980 e 2000 e cresceram numa sociedade digital pode ser o novo desafio da gestão – e o seu desafio enquanto responsável, caso queira ficar no topo da pirâmide da liderança.

Adaptar o estilo de liderar para ir ao encontro das necessidades e qualidades dos seguidores é um dos principais componentes da liderança eficaz. A Geração Millennial, também conhecida como Geração Y, é o mais recente grupo emergente de colaboradores: aqueles que nasceram entre 1980 e 2000 e cresceram numa sociedade digital. Diferentes da Geração X, que os precedeu, representam um em cada três trabalhadores no mercado europeu. São várias as formas em que esta faixa etária difere da anterior, logo, também a sua liderança – e a sua organização – terá de ser diferente.

Tecnologia e colaboração
Os Millennials estão para lá de familiarizados com a tecnologia, uma vez que cresceram com a internet, os PC, iPhones e afins. Eles não resistem às últimas tecnologias, pelo contrário, recebem-nas de braços abertos. Além de que estão interligados online, e podem ser bem conhecidos nos social media, uma vez que passam muito do seu tempo na net, com posts, a tweetar… Raramente estão sozinhos, estão sempre ligados em rede, e podem colaborar sem o receio de pedir ajuda a terceiros.

Os Millennials querem ser ouvidos e não querem que as suas ideias sejam ignoradas. Gostam de fazer parte das decisões e não dão muito crédito à autoridade ou a hierarquias, e adoram ambientes de trabalho divertidos. Para fazerem face a um mercado de trabalho cada vez mais difícil, perceberam a necessidade de serem inovadores, flexíveis e criativos no sentido de apoiarem as organizações onde trabalham.

Muitas empresas já perceberam as necessidades desta geração e criaram ambientes de trabalho centrados nos funcionários de forma a atraí-los e a manter os seus talentos.
Assim sendo, como se lidera e gere este grupo com sucesso?

Criatividade e metas positivas
A primeira coisa que um líder precisa de perceber é o quão criativa – e boa – esta faixa etária é no que diz respeito a multi-tasking (multitarefas). No entanto, no sentido de se tornar numa vantagem de negócio, a Geração Y precisa de estrutura para a sua perícia tecnológica, e da capacidade de trabalhar em equipa. Os Millennials são idealistas e têm uma visão muito clara do tipo de líder que querem – um herói justo e com integridade, e que se preocupa com cada um dos seus funcionários. Saber como os liderar neste sentido é a chave para ter sucesso.

Qualquer empresa precisa de um bom líder, que saiba como organizar recursos, espaço, materiais, dinheiro, tempo e eficiência. No caso dos Millennials, o bom líder é aquele que encontrar soluções criativas e oriente a equipa numa direção que seja positiva. Enquanto chefe desta geração, tem de “vender” as suas ideias e tomar medidas positivas com riscos mínimos. Tem de trabalhar para unir os Millennials e mostrar-lhes como fazer com que os projetos tenham resultados positivos. Desta forma, o líder também pode ganhar em termos de experiência de aprendizagem. Por exemplo, irá aprender a pensar de modo analítico, a tomar decisões e a comunicar para que a Geração Y o entenda e à sua organização. E assim minimiza os seus pontos fracos enquanto dirigente. Se, enquanto chefe, se concentrar nas funções dos indivíduos, o líder pode maximizar os esforços de cada membro da equipa. Por fim, seja qual for o tamanho do grupo, terá de assumir a responsabilidade de elevar as suas contribuições para que os objetivos da empresa sejam atingidos.

13-09-2017

Fonte: About Leaders

Portal da Liderança

Sabe lidar com trabalhadores tóxicos?

Como agir quando há um colaborador difícil no seio da equipa? Fornecemos-lhe um guião que pode seguir para tentar lidar com a situação.

“Nada surpreende mais os homens que o senso comum e uma negociação simples”, declarou uma vez o escritor e filósofo americano Ralph Waldo Emerson. Esta é uma observação válida sobre como interagir com pessoas difíceis. Mark Goulston, psiquiatra, consultor e autor de, entre outros, “Just Listen: Discover the Secret to Getting Through to Absolutely Anyone”, diz que é simples lidar com os trabalhadores que intimidam, como é o caso dos acusadores, dos enraivecidos, dos choramingões ou dos que se queixam constantemente. Como? Da seguinte forma:

Não espere que seja fácil. Assim que identificar o colaborador difícil, ajuste as suas expectativas de forma a não se surpreender com as ações dessa pessoa, e crie alguma distância emocional.

Diga a si mesmo: aqui vamos nós de novo. Quando este tipo de pessoas não obtém o que quer, empurra os outros para um estado de irritação ou exasperação, o que torna difícil pensar de forma clara. Reformule a situação – lembre-se: é um problema deles, não seu. Mark Goulston refere que “a maioria das pessoas difíceis nos provoca, porque muitas vezes estão a esconder algo – uma falta de competências, uma falta de capacidade ou algo que deveriam ter feito e não fizeram. E, ao provocar-nos, seja com ataques de fúria ou com reclamações, muitas vezes estão a distrair-nos de expormos o que estão a tentar esconder”.

Deixe-os acabar de falar. Interrompê-los pode agravar a situação. Se permanecer calmo e centrado, o trabalhador difícil começa a recuar, diz Goulston. Quando for altura de responder, escolha um dos seguintes métodos que lhe pareça mais eficaz.
Algo como: “Pode repetir de forma mais calma? Acabei por não perceber o que estava a dizer”.

Faça uma pausa. Faça um ar de espanto, incline a cabeça e diga: “Como?”

Se tiverem usado vários termos excessivos, pergunte-lhes: “Acredita realmente no que acabou de dizer?”

Se estiverem demasiado agitados, para amenizar alguma da animosidade, diga: “Parece (frustrado, irritado, aborrecido)… o que se passa?”

Mas o ideal é afastar as pessoas realmente difíceis – na vida e nos negócios. Enquanto líder, empregador ou empreendedor, não pode dar-se ao luxo de permitir que um trabalhador tóxico desestabilize a equipa. Goulston remata que, “quanto melhor conseguir reconhecer e excluir as pessoas difíceis da sua empresa, mais positiva se torna a cultura, e os colaboradores vão querer ir trabalhar”.

07-09-2015

Fonte: Entrepreneur

Portal da Liderança

Como liderar investidores

O conceito de liderança esteve sempre associado, de forma errada, a uma posição de chefia. Na realidade, “liderança” é o processo segundo o qual uma pessoa consegue influenciar outros a maximizar os seus esforços de forma a atingir determinado objetivo.

Henrique Gomes

Um líder não precisa de subordinados para liderar. Em contexto empresarial, uma pessoa pode assumir uma posição de liderança quando colabora com clientes, fornecedores ou até junto dos acionistas da sua organização.

Vejamos este último caso através de um exemplo. O Joaquim é o CEO de uma start-up que angariou recentemente uma ronda de investimento. Entre os seus investidores contam-se business angels apaixonados pelo projeto e pela equipa, empresas de capital de risco corporativas que acreditam que as atividades da start-up e do grupo são sinérgicas, e empresas de capital de risco que estão acima de tudo interessadas no potencial retorno do investimento.

O Joaquim está satisfeito com o levantamento da ronda, acreditando que terminou um capítulo que lhe ocupou demasiado tempo e o afastou do que realmente interessa: transpor a visão da start-up para a realidade. De facto, o Joaquim está de parabéns, mas não pode esquecer que arrancou de imediato um novo capítulo com mais intervenientes. A partir do momento em que os investidores decidiram apostar na start-up, iniciaram um capítulo de preocupação e incerteza constantes relativamente ao seu futuro.

O Joaquim vai passar a reunir-se frequentemente com representantes dos investidores – conselho de administração, caso a start-up seja uma sociedade anónima. Entre os representantes estarão pessoas interessadas nos resultados financeiros e perspetivas de saída, assumindo uma postura interventiva apenas em momentos-chave; mas também intervenientes ativos na definição da estratégia e/ou roadmap tecnológico. Mesmo que não seja eleito presidente, o Joaquim terá de assumir uma posição de liderança de forma a poder tirar partido dos seus contributos e, em simultâneo, mitigar as suas preocupações.

Em primeiro lugar, o Joaquim deverá colocar-se no lugar de cada representante, procurando identificar as áreas em que o seu contributo será crucial, e de que forma poderá influenciar o seu voto.

Mediante o perfil de cada representante e a dinâmica do grupo, o Joaquim irá adotar determinada estratégia, que poderá ir desde a partilha de atualizações/updates entre as reuniões à exposição das tendências de evolução do mercado e da tecnologia, ou até à formulação colaborativa da estratégia de go-to-market. No entanto, em última instância deverá sempre garantir que as reuniões são conduzidas com espírito de transparência, abertura e confiança.

O fator crítico, e que pode ser fundamental para o sucesso, irá residir na sua capacidade para “ler” cada representante e o grupo, de modo a ajustar a sua estratégia e conseguir retirar o máximo retorno possível destas pessoas. O segredo está em influenciar outros a maximizar os seus esforços de forma a conseguir transpor a visão da start-up para a realidade. É desta forma que a liderança do Joaquim é colocada à prova, e só através do conhecimento que tem do grupo, e acreditando na estratégia, irá alcançar o sucesso.

05-09-2017

Portal da Liderança

Henrique Gomes, analista de investimentos na Novabase Capital desde 2014, é responsável pela identificação, análise e due diligence de projetos de investimento e pela gestão operacional dos fundos de capital de risco do grupo português Novabase.
Anteriormente foi principal na VoiVoda Ventures, um business angel sedeado em São Francisco, e consultor na Leadership Business Consulting, com enfoque no apoio do empreendedorismo nacional em Silicon Valley.
Licenciado em Gestão na Universidade Nova e mestre em Gestão, tem um major em Estratégia e Empreendedorismo na Universidade Católica.

O líder com visão de carro

Neste tipo de visão o líder fica sem noção do que o espera do outro lado da montanha, pois não vê outros pontos do caminho além do que está perto de si.

Alexandra Lemos

Visualize-se num carro a percorrer a encosta de uma montanha que não conhece. Se quiser observar uma rocha, uma flor, ou mesmo outro detalhe do percurso, basta parar, sair do carro e sentir o território. Só não tem noção do que o espera do outro lado da montanha, pois não tem capacidade de ver outros pontos do caminho além do obviamente perto de si. Não sabe onde o levará esse trilho desconhecido, se será mais fácil ou mais exigente, se conseguirá chegar à primeira vez onde quer ou se terá de otimizar o percurso face às contrariedades que for encontrando.

A visão de carro coloca o líder no terreno diário em registo reativo ao que vai aparecendo. Entra na rotina do “fazer” e não do “fazer-fazer” como seria desejável. Parar para refletir e alinhar ponteiros é o passo necessário para saber onde está e para onde quer ir.

Que tipo de visão tem enquanto líder: de avião ou de carro? Ou ainda de helicóptero (apresentamos esta terceira e última visão na próxima semana)?

07-10-2016

Alexandra Lemos é coach, formadora, oradora, autora e apresentadora de televisão – assim se pode definir de forma sucinta a colaboradora do Portal da Liderança na área do coaching. Engenheira de formação, aos 45 anos é diretora no board of directors mundial da ICC – International Coaching Community (em 70 países). E tem mais de duas décadas de experiência profissional em várias PME e em multinacionais de referência, onde tem exercido executive coach e team coach. Sem esquecer que, na qualidade de engenheira, fez parte da equipa técnica que operacionalizou o sistema óleo hidráulico de acionamento das cofragens da ponte Vasco da Gama.

É um líder com visão de avião?

Quem lidera com visão de avião foca-se no grande plano, nos números, em analisar o mercado… e a liderança de proximidade acaba por ser muito ausente.

Alexandra Lemos

Imagine-se num avião a sobrevoar uma montanha que desconhece. À altitude considerável a que o avião é mantido em relação ao solo é possível avistar os contornos da montanha, o perfil do declive, a área geográfica que ocupa, a distribuição entre elementos distintos como rios, zonas mais áridas e outras de vertente mais clivosa, a presença de casas e a mancha da vegetação em termos globais.

Esta é uma visão macro, possível pela distância mantida em relação ao objeto de foco. Os líderes com visão de avião concentram-se em grandes números, em observar outras áreas geográficas em redor onde cabem parceiros de mercado, outros negócios e todo o contexto mais lato que rodeia a sua organização.

Embora vejam a montanha toda na sua extensão, no que toca a pessoas a visão de avião destaca-as como números com uma função produtiva para aparecerem resultados. A liderança de proximidade é muito ausente e carece desse estímulo de empatia e acompanhamento.

É ou conhece algum líder assim? Na próxima semana apresentamos o líder com visão de carro.

30-09-2016

O líder e as três visões

A liderança com visão sabe que vai colher mais tarde o que for semeado hoje. Usando a metáfora da visão sobre a escalada da montanha, qual é a tendência comportamental na sua organização?

Alexandra Lemos

A visão do líder do séc. XXI é um dos fatores basilares que norteia os responsáveis de topo inspirados e adaptados com asas de sensibilidade sistémica. Estas asas poderosas, que elevam o líder a voos mais produtivos e exigentes, estimulam a capacidade de fazer um zoom a vários níveis de impacto no sistema que lidera: há efeitos do líder nas pessoas, nos projetos a desenvolver, nos resultados e no destino da organização que lidera. O futuro nasce agora. O líder com visão sabe que colherá depois o que for semeado hoje. Usando a metáfora da visão sobre a escalada da montanha, qual é a tendência comportamental na sua organização? Os líderes optam por que visão essencial de abordagem à sua missão como figuras de referência no desenvolvimento de pessoas, da equipa, da empresa? Adotam uma visão de avião, de carro ou de helicóptero?

Saiba mais na próxima semana, em que apresentamos a primeira das três visões, o líder com visão de avião.

23-09-2016

Coaching em liderança – O líder do séc. XXI

L de Lutador

O líder é um lutador, persiste e resiste face a contratempos e fracassos. E nos momentos ou situações em que os outros desistem e/ou apenas veem obstáculos, o líder é resiliente, pois vislumbra oportunidades e esforça-se ainda mais para ultrapassar as dificuldades conjunturais e as adversidades estruturais que a sua atividade, seja ela económica, política ou social, sempre acarreta. O líder é aquele homem ou mulher que não é avesso ao risco e que, calculadamente e por vezes temerariamente, avança em terreno desconhecido, como um pioneiro impulsionador do desenvolvimento, um ator corajoso que desbrava novos territórios em cumplicidade com as oportunidades que agarra ou que cria, e entre fracassos e sucessos, deixa a sua marca indelével. Um líder é um lutador que acredita no seu sonho e desbrava a tela da realidade, corajosa e pacientemente, mesmo por entre marés contrárias de dissabores acres que lhe custam suor, lhe destilam lágrimas, e exigem tempos subtraídos à família, para imprimir no campo económico, social ou político a sua visão por tantos anos acalentada e amadurecida. A coragem de abandonar de vista a costa permite aos líderes empreendedores avançar mar adentro para descobrir novos oceanos. Esta é a metáfora que melhor define este espírito rebelde, bravio, indomável, de quem, após cada queda, se ergue renascido mais à frente no trilho das possibilidades. Esta aptidão para lutar, não no sentido bélico, mas na gloriosa determinação de deixar para trás velhas crenças que diminuem a possibilidade de crescer e de avançar, faz o Líder dar um passo em frente sem saber se há chão. É o crer para ver como o paradigma instalado no “firmware” do líder, de cuja fibra interna é projetada a visualização clara das suas cocriações.

I de Inovador

O líder do séc. XXI é também um inovador entusiasta, sugerindo e apresentando novas ideias e soluções para necessidades e problemas na sua área de atuação. Sendo flexível na abordagem às situações encontradas, não se deixa restringir por práticas ou soluções convencionais e rotineiras, procurando ir mais além com ousadia e intuição – alia a visão de lince ao feeling antecipado de caminhos menos explorados. Nestes termos, ativando a sua antena intuitiva, define muitas vezes tendências e cria novos produtos, serviços, mercados, desejos e necessidades que fazem evoluir a sociedade para patamares de qualidade de vida e de novas oportunidades, impensáveis poucos anos antes, acelerando o evoluir da Humanidade como um todo. O líder contribui com o seu espírito inovador para eliminar estruturas ossificadas, produtos e serviços menos adequados, criando a partir do nada e também a partir de novas combinações do que já existe. É um catalisador de condições para o surgir de novas e melhores respostas às necessidades das sociedades, das empresas e dos seus clientes, assim como de parceiros e do meio ambiente onde todos evoluem.

D de Desenvolvedor

Se os líderes do séc. XX foram, salvo raras exceções, dirigentes de pessoas, os líderes do séc. XXI terão de ser essencialmente desenvolvedores de pessoas. Numa palavra: “developers”. As pessoas, os colaboradores das empresas, já não são mais motivados por dirigentes insensíveis à necessidade humana de cocriar e à liberdade responsável e participativa. Bem pelo contrário, os colaboradores deste século desejam autonomia e reconhecimento nas suas atividades profissionais e não simplesmente ordens ou diretrizes. O líder do séc. XXI detém a qualidade humana de “desenvolvedor de pessoas” e sabe criar o clima motivacional e colaborativo que estimula o melhor de cada um, através de uma comunicação positiva, lógica, sensível, clara, na qual estimula as respostas, fazendo perguntas numa ótica de líder-coach. É um estimulador constante de relações generativas entre os grupos, gerindo pessoas por valores, para criar equipas coesas, longevas e cúmplices, nas quais o “vestir da camisola” é um ato natural comum que cria a sinergia para o bem coletivo na empresa, na comunidade e na sociedade. O exemplo do líder como profissional competente, ético e responsável é o driver que estimula os seus colaboradores a replicarem o comportamento e os valores do líder, multiplicando talentos e sucessos e mantendo a identidade de cada indivíduo.

E de Estratega

Face às necessidades pragmáticas de resultados, o líder do séc. XXI define estratégias globais e locais alinhadas com o objetivo da organização que lidera, tendo por base uma visão global das situações, das oportunidades e das ameaças, dos meios disponíveis, dos ganhos e dos custos implicados. Traça assim estratégias de curto, médio e longo prazo para a sua organização, sinergizando os recursos da mesma e controlando os desvios ao longo da linha do tempo entre o estado atual e o estado desejado. Monitoriza de forma pragmática os objetivos para que sejam sustentáculo de resultados suculentos como efeitos de causas pensadas e suplantadas. Pensar global e agir local torna-se numa necessidade incontornável no mundo globalizado do séc. XXI e tendo por base o seu background profissional, experiência e a sua visão sistémica, o líder lidera a sua organização com base numa estratégia sólida e também flexível, global e também local, dirigindo a sua organização, no mar revolto das conjunturas cada vez mais imprevisíveis, com know how e eficácia, atingindo elevados níveis de performance e resultados operacionais e humanos que elevam a sua organização a liderar o ranking em que se posiciona.

R de Responsável

Gradualmente, a responsabilidade começa a ganhar o seu lugar na liderança, que se exige ética, ecológica, socialmente orientada. Para além de ser um lutador, um inovador, um developer e um estratega, um líder atual é também responsável por uma maioria de razões. Neste curso da História não é mais admissível um líder ser não responsável, ou não ecológico em relação a pessoas, ao meio ambiente e à sociedade como um todo sinérgico e interdependente, no qual cada decisão estratégica conta para a evolução ou degradação da unidade que é a vida. O líder do séc. XXI não só se distingue pelas suas qualidades de lutador, inovador, desenvolvedor e estratega, como também pela suprema qualidade humana da responsabilidade através do equilibrado equacionamento dos recursos humanos e naturais, visando potenciá-los sem os degradar ou desequilibrar. A visão responsável e sistémica do líder leva-o a uma ecologia responsável nas suas decisões e opções estratégicas, afastando-se das antigas práticas predatórias e irresponsáveis do século anterior e escolhendo um caminho e um posicionamento responsável, ético e humano que potencia o que de melhor existe em cada pessoa envolvida e traz ao mundo natural e à sociedade, o equilíbrio e a esperança que prenuncia um glorioso renascimento interior da Humanidade. O séc. XXI exige pois, com as suas cada vez maiores oportunidades e também com os seus riscos extremos, líderes que tenham no seu ADN as cinco qualidades de um líder destes tempos: ser lutador, ser inovador, ser desenvolvedor, ser estratega, ser responsável. Em síntese: ser um líder de espectro total!

O séc. XXI, com as suas fantásticas oportunidades e também com os seus riscos, exige novos líderes. As atividades económicas, sociais e políticas precisam de seres humanos com determinadas qualidades de liderança… precisam dos líderes e das líderes do séc. XXI, aqueles que vão impregnar de autenticidade, consistência e lógica inerentes a bitola para medir o progresso da civilização nas suas diversas atividades. Determinação e coragem, autocontrolo, compaixão, visão e ação correta, discernimento moral, sabedoria e noção de propósito são requisitos para que a excelência de um líder possa ser o sustentáculo essencial do coletivo, muito para lá da visão atomística individual.

Os membros da equipa confiam mais uns nos outros que no líder?

Quando os funcionários confiam mais nos seus pares do que na liderança, o desempenho ressente-se e, em última instância, é o desempenho da empresa que fica em causa.

O líder tem a responsabilidade de pugnar pela confiança dos colaboradores. Afinal, haver confiança na liderança de topo tem impacto direto na postura dos funcionários e no seu desempenho, de acordo com um estudo conduzido pela americana Globoforce (junto de 828 pessoas). E os trabalhadores que têm um elevado nível de confiança em relação aos líderes seniores são os mais propensos a gostar dos seus empregos. Mas a pesquisa da Globoforce também detetou um problema: 80% dos entrevistados dizem que confiam nos seus pares, enquanto apenas 72% afirmam ter confiança nos chefes, e só 65% confiam nos líderes seniores.
Assim, e dada a importância que os líderes têm na construção de uma melhor relação de confiança com os funcionários da empresa, por onde devem começar? Por cinco tipos de comportamentos:

1. Aumentar a transparência
Para começar a construir confiança, enquanto líder, deve aumentar a transparência. É importante partilhar informação oportuna quando possível com os colaboradores. Os líderes também devem estar disponíveis para as suas equipas, admitir os erros quando estes acontecem e esforçar-se por melhorar a vida dos funcionários no local de trabalho. Pode ser um desafio determinar até que ponto deve ser transparente, mas ir pedindo feedback aos colaboradores pode dar-lhe uma ideia.

2. Ampliar o reconhecimento
Igualmente importante para a transparência é o reconhecimento dos trabalhadores. De acordo com o estudo da Globoforce, os funcionários que tiveram alguma forma de reconhecimento mais recente expressam maior confiança na sua liderança. Os colaboradores cujo desempenho foi reconhecido um mês antes do estudo demonstraram uma taxa de confiança de 82% nos líderes seniores, em comparação com uma taxa de 48% por parte daqueles que não tiveram qualquer tipo de reconhecimento.
Assim, e no sentido de melhorar a confiança, reconheça tanto as realizações individuais como os sucessos da equipa. Melhor ainda, cite exemplos específicos do trabalho valioso dos funcionários – certifique-se que reconhece os feitos com regularidade. E a confiança surgirá naturalmente.

3. Colocar menos ênfase na antiguidade
Trate todos os colaboradores com o mesmo nível de respeito. Dados divulgados em fevereiro de 2015 pela Virgin Pulse revelam que quase 60% dos inquiridos numa pesquisa realizada nos EUA afirmam que o relacionamento com o empregador impacta de forma positiva o seu enfoque ou produtividade no trabalho, e 44% dizem que tem um impacto positivo nos seus níveis de stress.
Tente criar ambientes de trabalho inclusivos. Dê a todos uma voz igual, ao invés de dizer “estes são os líderes, e eles têm todo o poder”. Quando o líder estabelece um ambiente de trabalho que valoriza os funcionários de forma igual estes sentem-se mais inclinados a confiar na liderança sénior; confiança que conduz a todos os benefícios adicionais, como maior enfoque e produtividade.

4. Passar mais tempo com cada um
Passar tempo com os colaboradores individualmente é outra maneira de fortalecer o relacionamento. Apenas 15% dos trabalhadores acreditam que o seu feedback é “muito valorizado” pelos superiores hierárquicos, de acordo com uma análise realizada em março de 2015 pela americana 15Five. E 58% dos funcionários referem que os chefes valorizam o seu feedback apenas de forma moderada, pouco ou nada.
Permita que os colaboradores deem feedback aos líderes, e vice-versa. Esta comunicação de duas vias é importante para construir relacionamentos. Passe algum tempo a conhecer as vitórias e dificuldades dos funcionários em primeira mão. Também é essencial que implemente alterações a partir do que apreendeu durante o tempo que passou com eles.

5. Participar nos eventos da empresa
Além do tempo que passa com cada um, o tempo passado em equipa, todos juntos, também é importante. De acordo com 90% dos trabalhadores inquiridos pela Unify (empresa do grupo Atos), o cenário ideal para os líderes participarem é um ambiente de trabalho informal. Organizar e participar em eventos no local de trabalho com os funcionários torna o ambiente mais divertido e torna a cultura da empresa mais forte. Quando o líder faz um esforço para fazer parte da equipa contribui para a confiança desta na liderança.

Construir confiança leva tempo, mas, ao tomar medidas para melhorar o relacionamento, os líderes podem criar um ambiente de trabalho ideal para todos, em todos os níveis da empresa.

Tem noção de até que ponto inspira confiança naqueles com quem trabalha? Experimente fazer este survey.

26-06-2016

Fonte: Entrepreneur

Portal da Liderança

Muhammad Ali – As 15 melhores citações (mais uma)

Lenda do boxe, três vezes campeão mundial de pesos pesados, Muhammad Ali era conhecido por ter uma visão positiva da vida. Seguem-se algumas citações do também ativista pelos direitos humanos e figura icónica do séc. XX.

Muhammad Ali, que morreu em 2016 aos 74 anos na sequência de problemas de saúde agravados por uma prolongada luta contra a doença de Parkinson, flutuou como uma borboleta e picou como uma abelha (é uma das suas frases: “Flutua como uma borboleta, pica como uma abelha”). Controverso, converteu-se ao islamismo numa altura em que a maioria dos americanos nem sequer sabia o que era. O ex-campeão mundial de boxe fez muito ao longo da vida – com os punhos e com a língua. A sua capacidade para lutar com as palavras era de deixar qualquer um K.O. Seguem-se algumas das frases mais memoráveis, faladas e gritadas pelo autointitulado “rei do mundo”.

Aproveitar
“Não conte os dias. Faça com que os dias contem”

Desperdiçar
“Um homem que vê o mundo aos 50 anos da mesma forma que aos 20 desperdiçou 30 anos da sua vida”

Acreditar
“O impossível é temporário. O impossível é nada”

Robustez
“Não são as montanhas para escalar lá à frente que nos desgastam; é a pedra no sapato”

Antecipação
“Eu sou o maior. Eu disse-o mesmo antes de saber que o era”

Preparação
“Se a minha mente pode conceber e o meu coração pode acreditar, então eu posso alcançar”

Imaginação
“Um homem que não tem imaginação não tem asas”

Humildade 1
“Em casa sou impecável, mas não quero que o mundo saiba. As pessoas humildes, descobri eu, não vão muito longe”

Humildade 2
“Não é gabar quando se pode comprovar”

Coragem
“Aquele que não é corajoso o suficiente para assumir riscos não conseguirá alcançar nada na vida”

Vitória
“A vontade deve ser mais forte que a capacidade”

Vingança
“Se matar o meu cão, é melhor esconder o seu gato”

Golfe
“Eu sou o melhor. Apenas ainda não joguei”

Sonhos (ou pesadelos)
“Se sonhar sequer em vencer-me, é melhor acordar e pedir desculpas”

Um mundo
“Eu abanei o mundo. Eu!”.

07-06-2016

Portal da Liderança

Cinco traços comuns nos milionários – e que podemos adotar

Há características que os profissionais de sucesso nas mais variadas áreas partilham. Se deseja iniciar a jornada para se tornar numa dessas pessoas, há traços que pode cultivar, trabalhar e tornar parte da rotina diária. E até pode colher frutos antes do previsto.

Longe vão os dias em que os ricos e bem-sucedidos tinham empregos tradicionais, com horário certo e que pagavam muito bem. Hoje os mais abastados são os empreendedores independentes, ambiciosos, conhecedores do negócio e dispostos a assumir riscos.

Embora os milionários possam diferir no que diz respeito às suas origens e currículos, todos partilham alguns traços-chave. Se deseja iniciar a jornada para se tornar numa destas pessoas de sucesso, há características que pode trabalhar e tornar parte da rotina diária. E até pode percorrer o caminho traçado de forma mais rápida do que pensou.

1. Ler não-ficção em vez de ficção
Ler ficção é divertido, mas se quiser tirar realmente o máximo partido do seu tempo uma das melhores coisas que pode fazer é tornar-se num ávido leitor de não-ficção. Aprender sobre o mundo é muito mais útil do que entreter-se com o recente mistério de assassinato. Há tantos livros concebidos para educar e fornecer informações valiosas sobre o mundo. Pegue numa variedade de tópicos não-ficção – desde obras de orientação financeira àquelas sobre investimento, sobre como se alimentar melhor ou motivar-se para alcançar os seus objetivos. São inúmeras as hipóteses, e cada livro pode ajudar a compreender melhor o mundo. E ajudá-lo a ficar um pouco mais realizado e bem-sucedido a cada página.

2. Pesquisar novas tecnologias
Se quer ser um milionário precisa de estar à frente da concorrência. O que significa estar a par das novas tecnologias disponíveis e compreender os avanços que podem ajudá-lo nos seus empreendimentos profissionais. Leia as principais publicações e sites. E concentre-se nas notícias, em especial aquelas sobre as últimas tecnologias e inovações médicas – nunca se sabe quando este tipo de conhecimento pode vir a ajudá-lo.

3. Conhecer apenas o nosso setor não chega
Se quer ser um verdadeiro perito no seu nicho – o tipo de especialista que ganha milhões – então tem de conhecer o seu setor por dentro e por fora. Mas lembre-se de que não é suficiente. Se quer mesmo ser como os milionários mais bem-sucedidos de hoje, precisa de olhar para fora da sua área e aprender também sobre outros mercados. Deve ser capaz de cruzar a informação de uma variedade de setores a fim de ter a vantagem de que precisa para ter sucesso.

4. Certificar-se de que o dinheiro não é o único objetivo
Os indivíduos com mais lucro não são aqueles que escolheram determinada carreira apenas para ganhar dinheiro. Tenha paixão pelo seu negócio se quiser ser bem-sucedido. Precisa de criar grandes produtos e serviços, e de conceber um modelo de negócio que o ajude a fazer bem, proporcionando um valioso serviço ao público. Tenha entusiasmo pelo que está a fazer e vai encontrar uma maneira de ajudar os outros – e de cobrar dinheiro por isso.

5. Arranjar tempo para ir mais além
Se há algo que todos os milionários fazem a fim de ganhar mais dinheiro é trabalhar quando outros não o fazem. Um dos segredos para o sucesso é acordar cedo ou ficar a trabalhar até tarde, estudar mais, e levar a cabo todos estes pequenos extras que podem fazer toda a diferença entre a sua organização e os seus concorrentes. Os milionários de maior sucesso de hoje são aqueles que não têm receio de prescindir das suas noites e fins de semana para estudar e trabalhar.

Se quer mudar o enfoque e passar a dominar estas características, pode começar por se mentalizar/treinar a pensar e agir como um milionário, colocando-se assim na posição perfeita para atingir os objetivos financeiros que estabeleceu.

20-07-2017

Fonte: Entrepreneur

Portal da Liderança

Como ter um elevado desempenho – o segredo

Por muito boas que sejam as nossas competências, não chegam para nos ajudar a executar o trabalho no nosso melhor. Há outro elemento crítico para ter um excelente desempenho.

É um dia normal no escritório: as reuniões acontecem umas atrás das outras; os prazos acumulam-se; almoça na secretária enquanto trabalha; os e-mails pedem insistentemente a sua atenção; há pouco ou nenhum tempo para conversas informais com os colegas… O trabalho pode drenar a energia e entusiasmo necessários para que tenha um elevado desempenho. Há no entanto uma técnica que se aplica a estas circunstâncias, uma espécie de segredo, que empresas de consultoria têm vindo a utilizar no desenvolvimento de futuros líderes – os pontos fortes, ou antes, a forma como vemos os pontos fortes. Passamos a explicar.

O segredo para a performance de excelência
Os pontos fortes são frequentemente utilizados para definir aquilo em que a pessoa é boa. Mas esta é apenas uma parte. Os pontos fortes são também o que nos energiza: é o trabalho que nos ilumina quando nos metemos a fazê-lo; e que pode ser de natureza estratégica; pode ser de âmbito criativo; pode depender da nossa capacidade para ter empatia ou compaixão… Ou seja, quaisquer que sejam os seus pontos fortes, e acredite que tem muitos, a liderança com base nos mesmos pode ser uma forma de encontrar o equilíbrio no meio do frenesim inerente à rotina diária.

Conhecer os nossos pontos fortes ajuda-nos a pensar sobre as nossas vulnerabilidades – um ingrediente essencial para a nossa aprendizagem e crescimento profissional. É necessário levar a cabo uma quantidade razoável de autorreflexão para aprendermos mais sobre os nossos pontos fortes. Isto porque pode desafiar suposições que possamos ter feito sobre os mesmos e a liderança. Esta técnica, de utilizar os pontos fortes para desenvolver os futuros líderes, é uma estratégia de talento que todas as empresas, das start-ups às organizações de grande dimensão, podem usar.

A ciência por detrás do conceito
Conhecer os pontos fortes significa ter consciência de onde aplicar os nossos talentos. Ter esta noção cria uma energia tão forte que é o que nos faz saltar da cama todas as manhãs, posicionando-nos de forma a nos sentirmos animados para enfrentar o dia.

A pergunta lógica é, como ajudam os pontos fortes a combater a rotina diária e contribuem para um elevado desempenho? É aqui que entra a lei Yerkes-Dodson. Esta explica que a nossa performance melhora quando estamos mentalmente entusiasmados. Ao fazermos um trabalho que se alinha com os nossos pontos fortes aumentamos o nosso nível de excitação mental. Além disso, o “eustress”, ou bom stress, ajuda a aumentar o nível de desempenho. A lei Yerkes-Dodson constata que, quando chegamos a um certo ponto de stress, ou excitação mental – o que é diferente para cada um de nós – o trabalho parece fluir. E perdemos a noção do tempo. O nosso pensamento está no seu melhor. E os pontos fortes contribuem para este estado ideal de elevado desempenho.

Os pontos fortes enquanto super poderes
Os pontos fortes, uma combinação de competência e o sentirmo-nos energizados, são os nossos super poderes. Quando os conhecemos e sabemos usar, ajudam-nos a neutralizar os efeitos negativos das influências que podem sugar-nos a energia no trabalho.

Os pontos fortes ajudam-nos a chegar ao próximo nível e mostram-nos que conseguimos carregar o nosso peso. Num ambiente de elevado desempenho, não se trata só de exceder os nossos números, é estarmos dispostos a olhar para nós mesmos e crescer. As competências técnicas não são suficientes. Temos de descobrir como é o nosso percurso [de carreira] e fazer com que se torne pessoal. E isto é crucial – torná-lo pessoal. A performance excelente é uma escolha. Não o fazemos por outra pessoa, mas por nós. Os profissionais com um alto desempenho usam as suas forças para ficar acima da mediocridade e descobrir o que torna o seu trabalho energizante. Ao ir um passo mais além, os profissionais com performance de excelência olham para onde podem ter o maior impacto e apoiam-se nos seus pontos fortes para ajudar a fazer a diferença. Preparado para fazer o exercício?

19-07-2017

Fonte: CEO

Portal da Liderança

Nelson Mandela, prisioneiro n.º 46664 – a mudança nas nossas mãos

Há números curiosos e o prisioneiro n.º 46664 tem um desses números, uma capicua (lê-se da esquerda para a direita ou da direita para a esquerda representando sempre o mesmo valor). Nelson Mandela teve e terá sempre o mesmo valor, isto é, gigantesco, quer em liberdade, quer nos 27 anos em que permaneceu encarcerado, e mesmo após a sua morte. O valor do seu legado é enorme mas, mais que o legado, é a grandiosidade de um homem que nos ensinou e continua a ensinar que devemos lutar sempre por sociedades livres e iguais, mesmo que o percurso se apresente acidentado.

Desejamos caminhos fáceis e acreditamos que somos pequenos para alcançar grandes feitos, mas Nelson Mandela ensinou-nos que não há caminhos fáceis para a liberdade e que a nossa missão é brilhar.

Ser pequeno, segundo o próprio, não ajuda o mundo. Abraçar uma causa é um exercício diário, e poucos são aqueles que o conseguem. Acredito que, mais que uma escolha do próprio, foi a própria luta pela igualdade social que o escolheu – “o nosso maior medo é que sejamos poderosos além da medida. É a nossa luz, não a nossa escuridão, o que mais nos amedronta.”

Homem de sorriso rasgado, magnânimo e com profundo sentido de justiça, desde cedo se apercebeu da enorme decalagem entre os direitos dos negros e os dos brancos, tornando-se no símbolo de luta anti-apartheid na África do Sul. Nem mesmo na prisão deixou de mobilizar e de influenciar as pessoas numa luta que não se limitou à Africa do Sul.

Descendente do rei Thembu, com uma condição social privilegiada, podia ter feito uma jornada de vida diferente, tranquila e sem agruras. Mas há homens que não se acomodam, cuja longanimidade perante os mais desfavorecidos é o motor das suas vidas. Parafraseando, os verdadeiros líderes devem estar prontos a sacrificar tudo pela liberdade do seu povo.

Os seus ensinamentos de vida são uma fonte de inspiração para todas as gerações:
- Não ter medo de cair
- A coragem não é ausência de medo
- A diferença que fizemos nas vidas dos outros é que determina o significado da vida que levamos
- Tudo aquilo que fazemos deve ser de forma apaixonada
- A igualdade social é a única base para a felicidade humana.

Estas são palavras que Nelson Mandela nos deixou e que devem ser guias para nos mantermos livres e, acima de tudo, respeitarmos cada pessoa como ser único e igual nas suas diferenças. A democracia numa fase embrionária tem muitas fragilidades. Não podemos descurar que a barreira entre a liberdade e a ditadura é mais ténue do que parece.

No dia da sua morte, muitos foram aqueles que clamaram que o mundo tinha perdido Nelson Mandela, mas o mundo nunca perderá um homem cuja lição de vida e de liderança é um exemplo para a humanidade. Nelson Mandela é global e o denominador comum na luta contra as diferenças sociais – “o objetivo da liberdade é criá-la para os outros”.

18-07-2017

Portal da Liderança

Sandra Correia, colaboradora na Leadership Business Consulting desde 2001, é membro da comissão organizadora do Global Strategic Innovation e do Best Leader Awards. Assistente de direção da Leadership Business Consulting, é também gestora de bem-estar e de felicidade na consultora.

Lições de liderança dos atletas olímpicos

Os atletas olímpicos centram-se naquilo para que se preparam durante anos: a competição em si. Uma autêntica lição de liderança para muitos responsáveis corporativos.

Os atletas olímpicos são os melhores naquilo que fazem. O percurso percorrido para chegarem às Olimpíadas é longo e difícil. São quatro anos de entrega total. Um propósito inabalável de competir. A capacidade de colocar tudo de lado e ter um excelente desempenho. Na nossa empresa, quer nos encontremos numa posição de liderança ou num cargo intermédio, há lições que podemos aprender com os atletas que participam nos Jogos Olímpicos – seguem-se cinco passíveis de serem aplicadas em ambiente corporativo.

1 - Visualizar. Os atletas olímpicos têm um objetivo: conseguir a medalha. Alguns consideram que estar no pódio é a derradeira realização – independentemente do material da medalha. Outros fixam a meta no ouro. Qualquer que seja o objetivo, estes desportistas visualizam o fim. Podem vê-lo, imaginá-lo, senti-lo. E no seu caso – o que visualiza no cargo de líder? Qual é o aspeto do fim quando chegar lá? Defina-o, crie um plano para o alcançar, e “corra atrás”.

2 - Contar com uma equipa de confiança. Durante a cerimónia da entrega das medalhas só vemos o atleta que ganhou o ouro, prata ou bronze. Não vemos a comitiva que o ajudou a subir ao pódio – os pais que o apoiaram; a equipa de treinos; os patrocinadores… Ou seja, os atletas olímpicos não o conseguem sozinhos. Rodeiam-se de uma equipa. Enquanto líder, é o treinador, e os funcionários são os seus atletas olímpicos. Confia na sua equipa para ir atrás da medalha de ouro? Quais os recursos de que os seus colaboradores precisam para ter sucesso – está a fornecer esses recursos?

3 - Identificar o melhor e aprender. Os atletas olímpicos costumam, quando questionados sobre o seu sucesso, citar as suas inspirações – muitas são desportistas antes do seu tempo e que lhes mostraram o caminho. Os antigos atletas olímpicos que inspiram as novas gerações estão muitas vezes para serem mentores dos que querem ganhar o ouro. Nas suas funções, quem são os seus heróis e modelos? O que pode aprender com eles e incorporar na sua rotina de liderança? Quer seja um atleta olímpico ou um líder, todos nós precisamos de desenvolvimento profissional. Rodeie-se de pessoas que conseguem fazer aquilo que não consegue.

4 - Fazer a preparação. Os atletas olímpicos fazem aquecimento nos treinos e antes da competição. Também o deveria fazer. É importante preparar-se, quer esteja a caminho de uma reunião, vá fazer um discurso, ou tenha em vista uma oportunidade de vendas, ou simplesmente para começar o seu dia. Embora o tipo de aquecimento seja diferente para cada um dos cenários, os benefícios são os mesmos. A preparação coloca tudo em perspetiva, ajuda a aliviar o stress, limpa a mente, ajuda a aprimorar as suas capacidades e reforça a confiança.

5 - Nunca desistir. Pergunte a qualquer atleta qual a situação com um medalhado de ouro de que se lembra melhor e provavelmente irá ouvir que foi o famoso salto da ginasta americana Kerri Strug nos Olímpicos de Atlanta em 1996 – mesmo após uma lesão dolorosa no tornozelo – a fim de conquistar a medalha de ouro para o seu país, o que conseguiu. Quando se olha para os bastidores da construção de um campeão, encontra-se uma determinação que poucos conseguem dominar, mas a um nível que todos deveríamos aspirar. Os atletas olímpicos pura e simplesmente não desistem.

Os atletas olímpicos visualizam, montam uma equipa, gizam um plano e vão à luta. Só temos a aprender com eles.

Fonte: Y Scouts

05-08-2016

Portal da Liderança

Um lugar à mesa

Para que seja visto como um parceiro em definitivo, o in-house counsel deve criar as condições para ajudar as organizações a crescerem e a conquistarem a liderança. E assim assegurar um lugar à mesa.

Rita Branquinho Lobo

O papel do advogado interno – o in-house counsel – tem vindo a crescer e a mudar radicalmente nos últimos 20 anos. Passou de mero guardião da legalidade das empresas, com uma função de fiscalização, para um verdadeiro e importante parceiro de negócio. Ganhou, finalmente, um lugar à mesa.

Em tempos, li um artigo que falava precisamente sobre o papel do advogado interno nas empresas. A certa altura, o autor fazia referência a uma carta que um CEO de uma multinacional enviou ao director-geral de uma das suas sucursais. Nessa carta, o CEO manifestava a surpresa pelas vezes que ele recorria ao advogado interno, mostrando até alguma preocupação porque, na sua perspetiva, “ele não tinha qualquer experiência na condução do negócio, nem estaria preparado para “criar” algo, tendo apenas capacidade para dar uma opinião sobre algo que lhe era apresentado”.

Esta carta é do início do séc. XX e, desde então, em particular nas últimas duas ou três décadas, o papel do advogado evoluiu, tornando-se numa verdadeira alavanca do negócio. Mais, hoje um in-house counsel é muitas vezes chamado a participar na estratégia da empresa, acompanhando-a no seu caminho para a liderança.

Mas o lugar à mesa tem de ser conquistado. E, para tal, não basta garantir que o advogado é chamado “quando precisam dele”. O in-house counsel deve conhecer a fundo o negócio do seu cliente, os riscos e os desafios que ele enfrenta, para poder prestar todo o apoio necessário, apoiando inclusive na criação de novos modelos de negócio.

Aproveitando o facto de estar, regra geral, nas mesmas instalações que o cliente, deve ter a capacidade de se relacionar de forma próxima com o negócio, para que seja naturalmente envolvido na negociação desde o primeiro momento. Ao ter um papel mais ativo, o cliente e o negócio só podem sair beneficiados dessa proximidade, tornando possível antecipar eventuais necessidades. No entanto, é também necessário manter a independência, para que não se iniba de dizer que não à organização, sempre que tal se revelar a melhor solução, gerindo todos os riscos envolvidos.

Por fim, e para ser visto como um parceiro de negócio em definitivo, o in-house counsel deve criar as condições necessárias para ajudar as organizações a crescerem e a conquistarem a liderança, dentro e fora de portas. E, assim, assegurar um lugar à mesa.

11-07-2017

Rita Branquinho Lobo é head of legal affairs na Novabase, empresa que integrou em 2008. Licenciada em Direito pela Faculdade de Direito da Universidade Católica Portuguesa, tem o título de advogada especialista em Direito do Trabalho pela Ordem dos Advogados, e conta com uma especialização em Fiscalidade pelo ISCTE.
Do seu percurso profissional faz parte a integração em sociedades de advogados como a ABBC & Associados, a Abreu Advogados, a Cuatrecasas e a SPS Advogados.
A diretora jurídica apoia a Déjà Lu, uma casa de livros “que já fizeram companhia a alguém, que são revendidos, e cuja receita reverte 100% a favor da Associação Portuguesa de Portadores de Trissomia 21”.