Cinco lições sobre liderança que precisa de aprender bem cedo na carreira

Todos sabemos que há cursos e seminários sobre liderança que podem melhorar a nossa capacidade de gerir estratégias e equipas de alto nível ou de delegar. No entanto não há nada que suplante a experiência, em que algumas diretrizes de base podem ajudar a evitar dissabores no início do percurso enquanto líderes.

Há executivos que passam a vida inteira sem atingir os fundamentos mais importantes da liderança de excelência, enquanto outros parecem apreendê-los quase de forma imediata. Quanto mais cedo apreendermos o essencial da liderança, logo no início da carreira, mais tempo teremos para o colocar em prática e refinar ao longo da progressão profissional. Apesar de não haver uma lista de regras simples, há no entanto algumas lições básicas que precisamos de saber para nos orientarmos na direção certa.

1. Encontrar as pessoas certas é “a” prioridade.
O líder não pode fazer nada se não tiver as pessoas de que precisa, a trabalhar sob si e consigo. É sua a responsabilidade de reunir uma grande equipa. Só então pode começar a delegar responsabilidades, a gerir a direção a tomar, e levar as pessoas a trabalharem melhor em conjunto.
Não há uma maneira certa ou errada de construir uma equipa. Depende dos seus objetivos, dos seus pontos fortes e fracos. Tem de encontrar as pessoas com as quais pode contar para executar funções específicas. Elas precisam de respeitar a sua posição como líder, mas também precisam de se sentir confortáveis o suficiente para dar opiniões e usarem a própria experiência para tomar decisões. Nas palavras de Ronald Reagan, “rodeie-se das melhores pessoas que puder encontrar, delegue autoridade, e não interfira, contanto a política que decidiu esteja a ser levada a cabo”.

2. A confiança mútua é essencial.
Este princípio de liderança está intrinsecamente ligado ao primeiro. A fim de realizar algo, é preciso que exista confiança mútua. O que significa que o líder tem de confiar nos funcionários, estes precisam de confiar nele e também têm de confiar uns nos outros.
O primeiro passo é contratar pessoas de confiança – as que são honestas, francas e auto motivadas o suficiente para trabalhar para o bem da empresa. Mas, para além disto, é sua da responsabilidade do líder a criação de uma cultura e atmosfera que encorajem tanto a honestidade como a co dependência.
O líder deve permitir que os colaboradores expressem livremente as suas opiniões e exponham as preocupações, sem receio de serem penalizados. E não deve esconder as suas intenções. Há que admitir os erros, ser transparente no que diz respeito às suas motivações, e recompensar os funcionários pelas realizações deles. Estes hábitos criam uma sensação de familiaridade e de confiança, o que permitirá que a equipa trabalhe com mais eficiência – e seja mais feliz.

3. A adversidade é uma realidade da liderança.
Esta é uma lição difícil de apreender, e entender a lógica por detrás dela em teoria é muito diferente de a experienciar na primeira pessoa. Como líder, vai passar por alguns momentos difíceis.
Não importa o quão eficaz é, o tipo de equipa com que trabalha, ou que condições cria: o líder vai acabar por enfrentar alguns dias extremamente difíceis, em que o impacto do stress vai pesar. Pelo que deve estar preparado para esta eventualidade. Se se deixar atingir pelo stress extra, este vai assumir o controlo e arruinar qualquer hipótese que tenha de resolver a situação. Em vez disso tem de aprender a ver a adversidade como uma oportunidade.
Se há um novo desafio, o líder deverá considerá-lo uma oportunidade de olhar para as coisas sob uma nova perspetiva. Se cometeu um erro, considerá-lo uma oportunidade para melhorar. E lembrar-se de que a paciência não pode ser subestimada nas situações de forte pressão.

4. As ideias devem ter por base o pragmatismo.
É natural que o líder inculque o seu idealismo no estilo de liderança. Se o líder tem uma visão para uma empresa e para uma cultura, vai querer que seja executada na perfeição. Querer que o conjunto perfeito de valores dite as ações dos seus trabalhadores, e querer que apenas os produtos perfeitos saiam do seu armazém.
Infelizmente, o mundo não é perfeito, e alguns ideais não são passíveis de executar na prática. As ideias do líder devem assentar em pragmatismo, ou seja, em vez de confiar nos seus ideais para ditar a abordagem, deve considerar como estes podem ser moldados para encaixarem de forma realista num mundo prático.

5. Nunca se aprendeu o suficiente.
A quantidade de informação disponível é infinita. Não deve existir um momento em que o líder pense que já aprendeu o suficiente. Há sempre novas ideias a considerar, novas estratégias para experimentar, ou novos eventos para digerir, e sem a infusão contínua de novas perspetivas e de novos dados, o negócio e a equipa vão estagnar.
Há que fazer questão de se aprimorar constantemente. Participar em seminários e palestras. Ler livros. Assistir a TEDTalks. Manter-se a par das notícias. Mesmo que seja muito ocupado, tem de arranjar tempo. Os líderes com um apetite insaciável por mais informação são os mais que facilmente surgem com ideias revolucionárias que impulsionam a nossa cultura para a frente.

Coloque estas lições em prática no contexto da sua equipa e, gradualmente, redirecione-os para o ponto em que sejam apropriados para a sua cultura e a sua posição. E não se esqueça: só através das suas experiências será capaz de se desenvolver como um líder excecional. 

05-02-2018

Fonte: Business Insider

As piores desculpas que pode dar enquanto líder (são 9)

Os meandros da empresa podem ser um fator de stress até para um chefe com tudo sob controlo. Mas se a cultura é má, há que a corrigir – é esse o trabalho do líder.

Sem dúvida que ser chefe é o trabalho mais difícil que se pode ter (e pior ainda quando também é proprietário da empresa). Liderar pessoas é stressante, exigente, e muitas vezes demasiado, mas é também incrivelmente gratificante e recompensador – desde que faça todos os possíveis para realmente inspirar, servir e liderar. E isso significa evitar dar desculpas por não estar a dar o seu melhor. E vale tanto para líderes/responsáveis por departamentos como para colaboradores. Seguem-se as frases que não se deve proferir. Nunca.

“Não preciso de agradecer às pessoas por fazerem o seu trabalho”
Mas devia. Elogiar os funcionários/colegas é a atitude a ter. E, do ponto de vista do desempenho, reconhecer reforça comportamentos positivos e faz com que seja muito mais provável esses mesmos comportamentos ocorrerem no futuro. Assim, o líder pode esperar que os colaboradores façam o trabalho deles, mas pode elogiá-los quando têm uma boa performance, porque esse é o trabalho dele.

“Estou sob muita pressão”
Claro que está. Junte-se ao clube da liderança. Cada chefe está preso no meio, com os funcionários, os clientes, fornecedores, investidores… Se as exigências parecem demasiadas e o afastam para muito longe da sua equipa, leve os seus colaboradores a envolverem-se mais nos seus projetos e responsabilidades. Eles ficam satisfeitos por ajudar, sobretudo se ganharem competências e exposição no processo.

“Não ganho o suficiente para lidar com isto”
Está certo. Os grandes líderes são cronicamente mal compensados e subvalorizados, o que provavelmente nunca vai mudar. Mas os grandes empregadores veem como fazendo parte do seu pacote de remuneração a satisfação que obtêm ao elogiar, desenvolver, fazer mentoring e ajudar os funcionários a alcançarem os seus objetivos. Se não vê as coisas desta forma, é melhor pensar se quer realmente estar à frente de um negócio/equipa, caso contrário vai sentir-se sempre insatisfeito.

“As pessoas trabalham melhor quando as deixo sozinhas”
Se é verdade, significa que o problema está em si. Os bons funcionários não precisam (ou querem) que lhes diga o que fazer, mas precisam de ouvir que estão a fazer um excelente trabalho – tal ajuda-os a aprender novas orientações ou estratégias. Todo gostamos de ter alguma atenção. Certifique-se apenas que a atenção que presta tem um impacto positivo.

“Eu não deveria ter de lidar com todas as politiquices/interesses/emoções”
Os meandros da empresa podem ser um fator de stress até para um empresário com tudo sob controlo. É assim. É a sua empresa. Se a cultura é má, corrija-a. Se a politiquice impede as pessoas de fazerem o seu trabalho ou terem o melhor desempenho, cabe ao líder retificar a situação. O trabalho do chefe é resolver todos os problemas que impedem os colaboradores de fazerem melhor. Só tem de fazer o seu trabalho.

“Ela está a começar a brilhar demasiado”
O bom líder não tem receio de que os funcionários o ofusquem. O objetivo é ter trabalhadores que o ofusquem. Os grandes líderes cercam-se de talento excecional. É assim que se tornam grandes líderes. Quanto melhor for a equipa, e os indivíduos que compõem a equipa, melhor figura faz enquanto líder.

“Pareceu-me bom o suficiente...”
Forma os funcionários atirando-os para o fogo simplesmente porque foi assim que foi tratado em tempos? Sempre que sentir que algo lhe “pareceu bom o suficiente”, perceba que não é bom o suficiente para os seus trabalhadores. Determine qual a melhor maneira de dar formação e desenvolver os colaboradores, e em seguida faça acontecer. As más experiências que teve devem moldar uma abordagem mais positiva, em vez de servirem de modelo, pela negativa.

“Preciso passar algum tempo com a equipa, pelo que vou conversar com a Maria”
Precisa de conhecer os funcionários a um nível pessoal, mas tende a pender para aqueles com os quais tem interesses comuns? Talvez isso aconteça, mas os colaboradores com os quais precisa de se ligar mais são muitas vezes aqueles com quem tem menos aspetos em comum. Cada trabalhador merece a sua atenção e respeito. Então interesse-se. Pergunte. Encontre um interesse em comum – mesmo que seja simplesmente tentar ajudar essa pessoa a alcançar os seus objetivos de carreira e pessoais. Quando o líder faz um esforço sincero, os funcionários tornam o processo mais fácil. Afinal de contas, apreciamos quando se interessam por nós.

“Se não nos damos bem, para quê perder o meu tempo?”
Poucas coisas são mais complicadas/embaraçosas que trabalhar, ou até mesmo apenas conversar, com funcionários/colegas que sentimos que não gostam de nós. Estenda a mão e desanuvie o ambiente. Diga algo como “João, penso que a nossa relação de trabalho não é tão positiva como poderia ser, estou certo que é por minha culpa. E quero torná-la melhor.” E deixe o João desabafar. Claro que pode não gostar de ouvir o que ele tem para dizer, mas, já que o fez, vai saber como tornar a situação melhor.

Afinal, melhorar as coisas é o trabalho do líder.

02-02-2018

Fonte: Ceo.com

Portal da Liderança

Ideiajacking – como proceder quando alguém se apropria da nossa ideia

Acabam de ficar com os louros do seu trabalho? Mantenha a compostura e lembre-se: o objetivo é não só recuperar o crédito de um conceito desenvolvido por si, como também obter o tipo de apoio que conduz à ação, ou seja, à sua implementação.      

Anett Grant

É segunda-feira de manhã, e entra na reunião semanal com aquela ideia na manga e que esteve todo o fim de semana em pulgas para partilhar. Chegou a sua vez. Apresenta-a finalmente e… o silêncio é audível. Os seus colegas acenam de forma educada com a cabeça, mas prosseguem para o próximo tópico. O que o faz passar os minutos seguintes num silêncio abatido. Até que um dos presentes pega na sua ideia, reformula-a e expõe de outra forma. De repente, torna-se no foco do debate, e o seu colega no centro das atenções. Acaba de ser vítima de ideiajacking, um dos crimes mais comuns na interação e comunicação nas empresas. Como se comporta a partir daqui? Mantém-se imóvel a ferver num silêncio furioso? Ou opta por falar? Seguem-se três passos que pode dar no sentido de avançar, com tato e impacto.

Eis um exemplo de como pode ocorrer ideiajacking a partir do conceito apresentado por si, em que diz: “Penso que devemos parar de apostar nos anúncios impressos e concentrarmo-nos no digital”. Há algumas reações mistas e, em seguida, a sua equipa desvia-se para outro tópico. Então, de repente, um colega diz: “Os anúncios impressos são muito caros. Vamos poupar dinheiro e ficar apenas no digital”. E todos estão de acordo. Logo que possível, volte à carga com algo como: “Concordo plenamente! Como referi há pouco, apostar no digital é uma ótima opção, tendo em conta os dados do último trimestre. Tenho até algumas ideias de como podemos alavancar os nossos canais online de forma mais eficaz”. E pronto: acaba de recuperar a sua ideia e segue com a reunião sem sobressaltos. Melhor ainda: ganha terreno para executar o seu conceito, em vez de permitir que outros o façam.

Certifique-se de que articula os seus argumentos com precisão e pertinência. Torne a sua ideia apelativa ao mencionar dados relevantes que suportam a sua explanação. Ao adicionar mais dimensão, a sua ideia torna-se mais que isso – começa a emergir como uma estratégia viável. E, pelo meio, pode levar as pessoas a esquecerem-se do ideiajacking. Lembre-se: o objetivo não é apenas restabelecer a propriedade sobre a sua ideia, mas ganhar apoio para que esta seja conduzida à ação.

Goste-se ou não, ter alguém a apropriar-se das nossas ideias é uma ocorrência bastante comum. Podemos ser apanhados de surpresa, mas
ao permanecermos calmos, não confrontando o “ideiajacker” e explanando o conceito, recuperamos os louros, o controlo e apoio para o que queremos realizar – tudo sem perder a face.

30-01-2018

Fonte: FastCompany 

Portal da Liderança  

Anett Grant, presidente da empresa americana de coaching Executive Speaking, faz coaching junto de executivos de topo há mais de três décadas. Os seus clientes incluem 61 das 100 maiores empresas multinacionais, como a PepsiCo, a General Electric, 3M, Bank of America, Hewlett-Packard ou Dow Chemical.

Como lidar com os funcionários que precisam de atenção extra? Capacitando-os

Na sua empresa há colaboradores a precisarem de acompanhamento de maior proximidade? Que lhes dê a mão com frequência? Enquanto líder, ou colega sénior, convém que mude os hábitos para poder capacitar os funcionários mais “carentes”, conferindo-lhes maior independência.   

Todos sabemos que, nas organizações, há os colaboradores que trabalham bem, tanto de forma independente como em colaboração, e que necessitam de pouquíssima supervisão. E depois há aqueles que precisam de ajuda extra em cada tarefa e projeto. Estes últimos podem ter tido uma entrevista de emprego muito boa e ainda têm potencial, mas simplesmente não mostram iniciativa suficiente. Mas, como líder, não é correto – ou prático – dispensar quem o desaponta à primeira. Assim, e para se certificar que os seus funcionários têm o que precisam, a fim de cumprirem o que viu neles inicialmente, seguem-se algumas dicas.

1.ª Escutar mais. Concentre-se no que o seu colaborador está a dizer para que possa começar a entender melhor as necessidades dele. Parte da razão pela qual o seu subordinado precisa que lhe dê tanto a mão pode ser porque não lhe está a dar instruções suficientes. Não decida por conta própria o que considera que ele precisa, dedique tempo a descobrir. Por norma, uma abordagem informal funciona melhor; por vezes, sair do escritório para ir almoçar ou beber um café pode facilitar o diálogo e torná-lo mais significativo, não só porque é provável que o funcionário se sinta mais à vontade, mas também porque, enquanto seu superior, terá menos tarefas relacionadas com o trabalho a distraí-lo e a impedir que preste atenção ao que ele tem a dizer.

2.ª Ser paciente. Pode ser difícil para os trabalhadores admitirem que precisam de ajuda extra ou que não entendem algo, além de que os membros da equipa que precisam de apoio adicional não costumam ir ter com a chefia a pedir apoio. Seja qual for o caso, não ajuda se o líder lhes mostrar que está aborrecido. Mantenha-se calmo e seja paciente para que o funcionário em causa saiba que pode obter apoio e aconselhamento, seu ou de qualquer outra pessoa. O objetivo é criar um ambiente em que todos os colaboradores se sintam seguros e valorizados, independentemente das necessidades individuais, levando-os a fazer um trabalho melhor para si. Mas tal não acontece de um dia para o outro.

3.ª Ser mentor. Para o efeito, é importante que o líder seja um mentor dos funcionários. Não se pode esperar que alguém saiba tudo desde o início, nem mesmo o membro mais talentoso e promissor da equipa. A maioria dos líderes e donos de empresas teve mentores que os guiaram através dos desafios; e é importante que retribuam o favor quando ascendem a posições de liderança. Ajudar alguém a melhorar o seu desempenho pode tornar o trabalho do líder mais significativo, já para não falar no valor que acrescenta e o que contribui para a empresa uma equipa cujas competências estão em constante expansão.

4.ª Facilitar a formação. Gerir os colaboradores que exigem mais do seu tempo e atenção não significa necessariamente estar ao lado (ou em cima) deles o tempo todo. Invista em cursos de formação ou noutros recursos para lhes fornecer a informação de que necessitam. As oportunidades de desenvolvimento profissional – como seminários, workshops, cursos online e conferências – podem substituir as suas consultas lado a lado. Além de que proporcionar uma gama de oportunidades de formação cria um sentimento de boa vontade que paga dividendos mais tarde, pois mostra que está confiante nas capacidades do seu funcionário a longo prazo.

5.ª Elogiar. Por vezes a questão não está no deficit de competências, mas sim na falta de confiança. Muitos trabalhadores têm o que é preciso para levar a cabo uma tarefa sem qualquer assistência, mas pura e simplesmente pensam que não são capazes. Assim, um pouco de incentivo pode fazer uma grande diferença, quer seja com algumas frases de elogio ou uma simples pancadinha no ombro no corredor. Os líderes não devem animar as suas equipas só depois de estas terem atingido um objetivo – devem fazê-lo também enquanto estão a trabalhar para lá chegar.

6.ª Deixar espaço para a boa disposição. Não seja tão sério. Os funcionários que precisam da maior parte da sua atenção por vezes estão preocupados com as consequências de fazerem asneira, e querem garantir que têm a sua aprovação. Por outras palavras, pode estar a dar uma ideia errada. Como responsável, quando ri, está a liderar, mostrando aos funcionários que podem divertir-se no trabalho. Isto porque, quando o ambiente é mais leve, os membros da equipa podem respirar, olhar em volta e descobrir que precisam de menos ajuda do que pensavam, porque estavam apenas cansados e não conseguiam ver com clareza. Não há nada como uma gargalhada para ajudar a relaxar quando se está sob pressão.

7.ª Estar um pouco menos disponível. Alguns colaboradores estão dependentes dos conselhos dos seus superiores hierárquicos porque estes estão sempre ali, disponíveis. Enquanto líder, não quer reter deliberadamente a orientação, mas se colocar alguma distância entre si e o trabalho dos membros da sua equipa pode obrigá-los a tomar decisões de forma mais independente. Os responsáveis que estão sempre por perto tendem a ser microgestores, o que não ajuda muito os funcionários. Quando estes precisam de ajuda, por vezes só têm de dar os primeiros passos por conta própria. Quando o fazem, até mesmo os mais “carentes” acabam por conseguir seguir em frente. Deixar que os membros da sua equipa façam escolhas – e por vezes falhem – ajuda a ganhar experiência, bem como a confiança associada.

Ou seja, lidar com colaboradores que precisam de ajuda extra resume-se a agir – quer signifique intensificar o envolvimento ou mudar o tipo de apoio que está a dar. O objetivo é gerar sempre evolução e a oportunidade de os conduzir à independência.

29-01-2018

Fonte: FastCompany

Portal da Liderança 

Inteligência emocional – 8 formas de a usar para fazer ligações duradouras

Para ter sucesso, o líder atual tem de saber lidar com os colaboradores de forma mais próxima. Mesmo que tenha ouvido durante toda a carreira que tem de ignorar as emoções. A comunicação conectiva dá-lhe uma ajuda.

Alan Zimmerman

A maioria dos profissionais, e líderes, foi ensinada a ignorar as suas emoções no trabalho, assim como as emoções dos colegas. Foram ensinados a ser um líder do tipo Archie Bunker – um dos protagonistas da sitcom americana “All in the Family”, em que sempre que alguém se mostrava demasiado emotivo, Archie gritava “Stifle! Stifle!” (algo como “Abafa! Abafa!”). Ou seja: “deixa de ser lamechas”. Se foi treinado para ser assim, deve de ser complicado. Isto porque tudo quanto é pesquisa sobre inteligência emocional afirma que o comportamento do género Archie Bunker não é a maneira de obter o melhor resultado possível no atual mundo de trabalho. O líder tem mais sucesso quando aprende a lidar com as pessoas.

Daniel Goleman, autor do best seller mundial “Inteligência Emocional”, concluiu que as competências pessoais e interpessoais de uma pessoa têm mais peso que o seu quociente de inteligência (QI) quando se trata de determinar quem vai emergir como líder. Aliás, concluiu que não mais que 25% do sucesso de uma pessoa pode ser atribuído ao QI. A pesquisa sobre inteligência emocional diz-nos que as competências de relacionamento são fundamentais, mas não nos diz como agir. Pelo que sugerimos que comece com os seguintes passos. 

Saiba há quanto tempo cada membro da equipa está na organização. Pode obter uma perspectiva histórica a partir dos da velha guarda, e pode ter uma nova perspetiva a partir dos mais recentes. Saiba qual foi a experiência de trabalho mais gratificante que cada um teve. As respostas deles vão dizer o que precisa de fazer para criar um ambiente de trabalho mais positivo.

Ouça como se a sua vida dependesse disso. Não interrompa. Faça uma pausa depois de fazer uma pergunta e após a resposta. Faça outra pergunta relacionada. E não vire de imediato o assunto para si próprio. Tenho o exemplo de um homem que, no final de um seminário de negócios, parecia atrair as mulheres como um íman apesar de não ser o mais atraente. E um executivo perguntou a outro qual era o segredo. O colega respondeu-lhe: “Olha para os olhos dele. Quando alguém fala, nunca deixa de olhar nos olhos dessa pessoa. Ele ouve com muita atenção. E sabe que, mesmo que não seja um charme a conversar, pode ser um grande sucesso como um ouvinte com charme”.

No sentido de aumentar a sua empatia, coloque-se no lugar da outra pessoa e tente ver o mundo a partir do ponto de vista dela. Tente entender as pressões, responsabilidades e o que se exige à outra pessoa. E diga-lhe: “gostava de saber mais” para aumentar a sua empatia.

Ou seja, além de reconhecer que a inteligência emocional é importante, está na altura de a implementar, utilizando a comunicação conectiva. E estas oito técnicas são uma boa ajuda.

Também ajuda saber se é uma pessoa emocionalmente inteligente e com uma atitude equilibrada no local de trabalho – veja até que ponto, com o survey “Avalie o seu nível de inteligência emocional”.

25-01-2018

Fonte: Entrepreneur.com

Portal da Liderança   

Alan Zimmerman, fundador e CEO da americana Zimmerman Communi-Care Network, é autor e faz seminários focados em “transformar o lado das pessoas nos negócios”.

A desconfiança pode ser uma boa forma de potenciar o desempenho

Uma certa dose de desconfiança pode ajudar os colaboradores a fazerem um melhor trabalho e a evitarem cometer erros típicos, de acordo com um estudo.

São vários os estudos que apontam os aspetos positivos da confiança na dinâmica de grupo, e caracterizam a desconfiança como um ponto negativo. Mas, afinal, parece que demasiada confiança na forma como se relacionam os membros de uma equipa, pode ser… demasiado. Se os seus colaboradores confiam plenamente uns nos outros, podem cometer erros de forma despercebida. No extremo oposto, a desconfiança pode incentivar as equipas a fazerem um melhor trabalho, de acordo com a pesquisa publicada na revista Group Decision and Negotiation. Paul Benjamin Lowry, professor na Universidade da Cidade de Hong Kong e um dos autores do estudo, define a desconfiança como “uma consciência de potencial perda”.

No sentido de perceber de que forma este conceito de desconfiança afeta as equipas, os investigadores criaram grupos que trabalharam juntos em projetos online. A uns calhou o trabalho de rotina, enquanto a outros foram atribuídos problemas mais complexos e com os quais estavam pouco familiarizados. Mesmo antes de começarem, foi dito a algumas equipas que um dos membros tinha sido secretamente incumbido de sabotar o grupo para obter o resultado errado. O aviso tinha como objetivo semear desconfiança.

Nos grupos que tiveram a seu cargo as tarefas de rotina, a mensagem não teve qualquer efeito. Já nos que fizeram o trabalho mais complexo o resultado foi diferente – tiveram um melhor desempenho. Os investigadores referem que a desconfiança “cria uma maior consciência e necessidade de questionar, que se manifesta através de uma menor predisposição para confiar nas respostas dos outros, havendo mais necessidade de verificar o trabalho”. E adiantam que a desconfiança ajudou a impulsionar o pensamento crítico. Em vez de aceitar as coisas pela sua aparência, os participantes desconfiaram que algo ou alguém iria examinar os factos sob uma nova perspetiva, mais clara.

Isto não quer dizer que o responsável/líder deva começar a congeminar planos elaborados para semear a desconfiança entre os funcionários. Os responsáveis pela pesquisa indicam que se deve tomar medidas simples para fazer mudanças e manter as pessoas alerta. Por exemplo, reorganizar uma equipa de colaboradores mais antigos e juntá-los com trabalhadores mais recentes na empresa, ou então fazer algumas alterações nas funções regulares dos funcionários. “Estas intervenções podem causar alguma desconfiança, despertando assim o pensamento crítico, sem no entanto criar qualquer tipo de tensão prejudicial”, concluem.

23-01-2018

Fonte: Inc.com

Portal da Liderança  

Quer ser um grande líder? É fácil: reconheça o trabalho dos colaboradores

O reconhecimento é barato e fácil de fazer: só temos de elogiar o bom trabalho realizado. Tal estreita a ligação chefia-equipa, aumenta a motivação e melhora o ambiente na empresa. E o resto vem naturalmente.  
 
David Sturt    

A maioria dos líderes recebe pouca formação sobre como conduzir um grupo de trabalho antes de assumir as primeiras funções de supervisão. Aliás, cerca de uma década depois de terem chegado ao topo, muitos, cuja idade ronda o 42 anos, não têm nenhuma formação nesse sentido. No entanto, quer se tenha tido formação ou não, o sucesso de um líder no que diz respeito a ganhar o apoio e o envolvimento dos subordinados pode aumentar de forma exponencial com uma simples ação: o reconhecimento do bom trabalho. Ou seja: ao elogiar as excelentes realizações dos funcionários – fazendo-o de forma consistente e regular desde o início.

Sabemos, pela nossa pesquisa no O.C. Tanner Institute (organização que faz research para apoiar as organizações a inspirarem um excelente trabalho), que uma nota de reconhecimento escrita à mão supera um e-mail; que o reconhecimento público numa reunião ou perante o grupo de pares faz as pessoas sentirem-se ainda mais apreciadas; ou que um prémio entregue num ambiente público é eficaz, transmitindo a sensação de um bom trabalho devidamente reconhecido.

Dois estudos recentes, realizados nos EUA com cerca de 3500 funcionários, tanto de start-ups como de empresas Fortune 100, mostram que o reconhecimento afeta diretamente a motivação e o envolvimento.

Outra investigação, de 2014, levada a cabo junto de 2415 trabalhadores em dez países, denota uma forte correlação entre lealdade e reconhecimento. Dos 512 funcionários americanos que dizem que a sua empresa tem fortes práticas de reconhecimento, 87% têm um relacionamento próximo com o seu superior direto. Este número reduz para 51% entre aqueles que relatam a inexistência de tais práticas nas suas empresas. A frequência com que os líderes reconhecem o desempenho dos seus colaboradores também é importante. No grupo que diz receber algum tipo de elogio mais de uma vez por mês, 82% descrevem um forte vínculo com os seus chefes; quando o reconhecimento cai para menos de uma vez por mês, apenas 63% sentem ter fortes laços com os seus superiores.

Um estudo de 2015, envolvendo 980 entrevistados de companhias com mais de mil funcionários, também indica haver uma forte ligação entre reconhecimento e satisfação no trabalho. Sete em cada dez funcionários que referem ter tido alguma forma de valorização por parte dos supervisores dizem que estão satisfeitos com os seus empregos. Sem haver reconhecimento, apenas 39% afirmam estar satisfeitos. Também aqui a frequência é importante. Entre os elogiados pelo excelente trabalho no mês anterior, 80% sentem-se realizados no trabalho, número que declina com a escassez de reconhecimento ao longo do tempo: 75% dizem-se satisfeitos, tendo sido reconhecidos nos últimos um a dois meses; 71%, nos últimos três a cinco meses; 69%, seis a 12 meses; 51%, um a dois anos; 42%, há mais de dois anos. A mesma pesquisa refere que um novo líder pode impulsionar de forma imediata a satisfação dos colaboradores – em 31 pontos percentuais – apenas por reconhecer aqueles que nunca receberam qualquer tipo de elogio por parte dos seus superiores.

Não só o reconhecimento tem um efeito poderoso em quem o recebe como também tem um impacto significativo nos colegas, que veem o bom trabalho ser recompensado. Um estudo verificou que, ao atribuir a alguns funcionários um prémio de “anos de serviço”, os líderes conseguem potenciar em todos os trabalhadores o sentimento de que a organização se importa com eles.

O melhor enquadramento para reconhecer as realizações dos colaboradores depende da localização no globo, como pudemos verificar na pesquisa realizada há uns anos junto de 300 trabalhadores de nove países. Por exemplo, na Austrália e no Reino Unido, as pessoas apreciam o reconhecimento público, mas com menos estardalhaço do que a maioria dos americanos gosta. Os japoneses, alemães e franceses sentem-se provavelmente melhores se o elogio for feito perante um grupo menor ou se o chefe o fizer pessoalmente, sem ninguém à volta. E na Índia ou no México, ninguém se sente embaraçado se o reconhecimento for celebrado com alguma música e dança.

Dizer “obrigada por ser quem é” pode não ser o seu estilo, sobretudo se for novo no cargo de liderança. No entanto, tenha em mente que quanto mais vezes elogiar os seus funcionários – mensalmente, se possível, e se tal se justificar – mais satisfeitos (logo, envolvidos) eles vão estar.22-01-2018

Fonte: HBR

David Sturt é vice-presidente executivo na O.C. Tanner, empresa que presta serviços de consultoria em recursos humanos, e lidera o O.C. Tanner Institute.

Três traços psicológicos que os líderes eficazes sabem como gerir

Os grandes líderes sabem não só como gerir comportamentos mas também identificar aquilo que está na sua origem. Característica que faz toda a diferença na forma como orientam os colaboradores e conduzem a organização.

Os líderes de topo têm toda uma gama de capacidades e de características, mas uma das mais subestimadas é uma excelente perceção dos aspetos relacionados com a psicologia. Assim que, enquanto responsável por uma equipa, perceba o que motiva as ações das pessoas e as suas perceções – por exemplo, por que reagem de certa forma em determinadas situações, ou a razão pela qual têm o hábito de procrastinar – pode ajustar o estilo de gestão e a forma como lida com as causas desses problemas, em vez de apenas os seus sintomas.

Ter noções básicas de psicologia também leva os dirigentes a tornarem-se mais conscientes de si mesmos. E tal pode tornar-se num círculo virtuoso, porque ajuda-nos a ajudar os outros a alcançarem o autodomínio. Há três traços psicológicos principais que os líderes eficazes percebem na perfeição.

Os bons líderes lidam com a incerteza quanto ao futuro de uma maneira que leva a boas opções, com visão, e não com decisões condicionadas pelo medo. E fazê-lo bem não é fácil, mas é um pré-requisito para a inovação. Nas condições certas, a incerteza quanto ao que o futuro nos reserva ajuda o dirigente a ver as oportunidades e a ficar predisposto em relação à informação que o mantém no percurso constante para a frente. Por outras palavras, os líderes eficazes podem aproveitar a incerteza para assumirem riscos calculados.

Numa visão muito simplista da liderança, poderíamos dizer que os líderes são mais corajosos que as “pessoas comuns”. Mas pode ser mais preciso afirmar que os bons dirigentes simplesmente aprenderam a compreender alguns dos fundamentos da psicologia do local de trabalho. Como quer que se coloque, os líderes precisam de ser capazes de ver aquilo que os outros podem ter tendência a perder ou passar ao lado. Se, enquanto responsável por uma equipa ou organização, conseguir entender os motivos, porque as pessoas pensam e se comportam de certa forma, pode tomar decisões inteligentes e manter os colaboradores envolvidos, independentemente dos obstáculos que forem surgindo.

Entretanto, sugerimos que faça o inquérito “Como está o sistema de desenvolvimento de liderança da sua organização?”, cujo objetivo é proporcionar uma forma simples de analisar a qualidade do desenvolvimento da liderança na sua companhia.

18-01-2018

Fonte: FastCompany.com

Portal da Liderança 

Irá a inteligência artificial “roubar” emprego?

A generalização da IA e a sua aplicação em vários domínios veio criar uma nova vaga de oportunidades de emprego, altamente especializado, onde a procura de profissionais supera largamente a oferta.

Bruno Antunes

A inteligência artificial (IA) está cada vez mais presente nas nossas vidas. Desde o assistente pessoal no seu telemóvel às recomendações de produtos que recebe na sua loja online preferida, é provável que tenha contacto com algum tipo de IA várias vezes ao dia sem sequer se aperceber.

Depois do computador, do smartphone e da internet, a IA é a grande revolução tecnológica. Estamos apenas no início mas alguns setores assumem-se já como líderes na adoção de tecnologias baseadas em IA, como é o caso das telecomunicações, dos serviços financeiros ou dos transportes. São setores tradicionalmente mais abertos à adoção tecnológica e onde a automação traz ganhos operacionais significativos.

Uma das preocupações que se tem levantado nos últimos tempos é a de que, com a generalização da IA e a automação que ela implica, muitos empregos vão desaparecer e o desemprego irá aumentar. Mas a História mostra exatamente o contrário. A evolução tecnológica, que tem sido constante ao longo das últimas décadas, trouxe consigo a criação de mais emprego e não a diminuição efetiva do mesmo.

Um dos exemplos mais citados é a da introdução das máquinas ATM, na década de 1960, que gerou uma grande preocupação, por se acreditar que ia acabar com os empregos dos funcionários das instituições bancárias que lidavam diretamente com os clientes. O que aconteceu, na verdade, foi os funcionários terem sido direcionados para outro tipo de funções, mais focadas na criação de uma relação com o cliente, aconselhamento financeiro e venda de produtos mais complexos. Por outro lado, a redução dos custos operacionais permitiu aos bancos a abertura de mais agências, o que levou, por sua vez, à criação de mais emprego.

Nesta questão específica do emprego, na minha opinião, a IA possibilita a automatização de um conjunto de tarefas monótonas e repetitivas, tipicamente potenciadoras de stress e fadiga, permitindo direcionar as pessoas para tarefas mais desafiantes e também mais compensadoras, nomeadamente que envolvam criatividade, resolução de problemas ou tomada de decisão. A verdade é que a IA deve ser vista como complementar à atividade humana, libertando-nos para as tarefas em que somos realmente bons e insubstituíveis, e ajudando-nos a fazer o nosso trabalho de forma mais eficaz e eficiente.

Por outro lado, a generalização da IA e a sua aplicação em variados domínios veio criar uma nova vaga de oportunidades de emprego, altamente especializado, onde a procura de profissionais supera largamente a oferta. Esta nova realidade está a obrigar as empresas a criar novas posições nos seus quadros, ou mesmo equipas inteiras dedicadas exclusivamente às áreas de aplicação da IA.

A revolução tecnológica proporcionada pela IA colocará certamente desafios à nossa sociedade, como colocaram as outras antes de si, e o mais provável é assistirmos a uma transformação do emprego. Afinal de contas, se cada nova revolução traz muitas dúvidas, estou certo de que trará mais oportunidades do que riscos e que irá resultar positivamente, no sentido de criação de mais (e novos) postos de trabalho, como sempre tem acontecido.

17-01-2018

Portal da Liderança

Bruno Antunes, head of cognitive computing no negócio de financial services da Novabase, é doutorado em Tecnologias e Ciências da Informação pela Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra, onde fez todo o seu percurso académico. Colaborou em vários projetos de investigação ligados à área de inteligência artificial (IA) desenvolvidos no Centro de Informática e Sistemas da Universidade de Coimbra, primeiro como assistente e mais tarde como investigador. Em 2009 foi cofundador da Wizdee, uma start-up dedicada ao desenvolvimento de um produto disruptivo que utilizava diferentes tecnologias de IA para tornar a inteligência do negócio tão fácil como fazer uma pergunta em linguagem natural, onde se manteve como chief technology officer até 2017. Foi neste ano que se juntou à Novabase, onde lidera uma unidade dedicada à aplicação das últimas tecnologias cognitivas para resolver os problemas mais complexos.

As 12 coisas que as pessoas de sucesso nunca revelam no trabalho

Os profissionais emocionalmente inteligentes são hábeis a ler os outros – capacidade que lhes permite saber o que devem ou não divulgar sobre si mesmos no emprego, e os impede de revelar demais. 

Travis Bradberry         

Enquanto líderes, não podemos construir uma forte rede profissional na empresa se não nos abrirmos com os colegas, mas tal é complicado, porque revelar aspetos errados pode ter um efeito devastador na carreira.

Partilhar os dados certos sobre nós próprios é uma forma de arte. Divulgar pormenores que naquele momento parecem fortalecer o relacionamento pode acabar por se virar contra nós a longo prazo. O truque é contermo-nos mesmo antes de atravessarmos a linha – porque assim que tenha contado o que não devia já não há como voltar atrás.

A consultora americana TalentSmart fez um estudo junto de mais de 1 milhão de pessoas e descobriu que os patamares superiores da gestão de topo estão repletos de profissionais com uma elevada inteligência emocional (90% dos “top performers”, para ser exato). As pessoas emocionalmente inteligentes são hábeis a ler os outros, e tal capacidade mostra-lhes o que devem e não devem revelar sobre si mesmas no trabalho. A lista que se segue enumera as 12 coisas que as pessoas têm o hábito de revelar no emprego e que fazem com que as suas carreiras sigam na direção errada.

1. O quanto odeiam as suas funções
A última coisa que alguém quer ouvir no local de trabalho é o colega do lado a reclamar sobre o quanto odeia o que faz. Este comportamento rotula a pessoa de negativa e não como alguém que faz parte da equipa. Além de que arruína o ambiente. E os chefes são rápidos a detetar os opositores que arrastam a moral para baixo, além de que sabem que há sempre substitutos entusiasmados à espera de uma oportunidade para ocupar o lugar do desmotivado.

2. Que consideram que alguém é incompetente
Haverá sempre pessoas incompetentes em qualquer local de trabalho, e por norma todos sabem quem elas são. Se não podemos ajudá-las a melhorar ou demiti-las, então não ganhamos nada em divulgar a sua inépcia. Ao anunciarmos a incompetência de um colega pode parecer que estamos a fazer uma tentativa insegura de ficar melhor vistos. Este género de insensibilidade tem o reverso da moeda, levando os outros a também formularem opiniões negativas sobre nós.

3. Quanto ganham
Os nossos pais podem gostar de ouvir sobre o quanto ganhamos por mês, mas, no local de trabalho, este dado só traz negatividade. É impossível atribuir salários com justiça, e ao revelar o nosso estamos a dar aos colegas uma forma direta de comparação. Assim que todos saibam quanto ganhamos, tudo o que fizermos será confrontado com o nosso rendimento. Pode até ser tentador revelar o salário ao colega com quem nos damos mais, mas no momento em que o fizermos nunca mais vamos olhar um para o outro da mesma forma.

4. As crenças religiosas e políticas
As crenças religiosas e políticas estão demasiado ligadas à identidade das pessoas para serem discutidas no local de trabalho sem incidentes. Ao não concordarmos com as ideias de outro colega podemos alterar rapidamente a boa perceção que este tinha de nós. Além de que ir contra os valores e crenças de alguém é um dos maiores insultos que se pode fazer. É óbvio que pessoas diferentes veem a política e a religião de modo diferente, mas ao afirmarmos os nossos valores podemos alienar algumas pessoas. As opiniões políticas e crenças religiosas estão tão profundamente arreigadas que, ao desafiarmos os pontos de vista de um colega, o mais provável é sermos julgados por esse colega em vez de mudarmos a forma como ele pensa.

5. O que fazem no Facebook
A última coisa que um chefe quer ver quando vai ao Facebook/Instagram e afins são fotos de um colaborador a beber shots de tequila num bar. São muitas as formas de parecer impróprio no Facebook e de deixar uma má impressão. Pode ser a roupa (ou falta dela), com quem estamos, o que estamos a fazer, ou mesmo os comentários dos nossos amigos. São pequenas coisas que podem lançar uma sombra de dúvida na mente dos nossos colegas ou chefe quando este está prestes a entregar-nos um grande projeto ou a recomendar-nos para uma promoção. Dado que é complicado controlar o que os nossos amigos dizem, e o que os colegas veem no Facebook, nada como manter o LinkedIn como rede “social” profissional.

6. O que fazem à porta fechada
Caso a vida sexual seja uma coisa do outro mundo ou não exista sequer, este é o tipo de informação que não tem lugar no trabalho. Tais comentários podem criar a risota entre algumas pessoas, mas deixa outras desconfortáveis ou até mesmo ofendidas. Passar para lá desta linha dá imediatamente má reputação.

7. O que pensam que os outros fazem à porta fechada
Cerca de 111% das pessoas que trabalham connosco não querem saber o que achamos do desempenho delas no quarto. Não há forma mais infalível de afastar alguém que dizer-lhe que pensou em como seria a vida amorosa dela, ou especular sobre a orientação sexual de um colega – são observações que nos colocam sob uma luz negativa. Podemos pensar o que quisermos sobre as pessoas, mas há que o manter para nós.

8. Que querem o cargo de outra pessoa
Anunciar as ambições no trabalho quando estas entram em conflito direto com os interesses de outros colegas passa uma imagem de egoísmo e indiferença em relação às pessoas com quem trabalhamos, e à empresa como um todo. Os bons funcionários querem que a equipa tenha sucesso, e não só eles próprios. Independentemente dos motivos (alguns de nós trabalham apenas pelo dinheiro ao final do mês), anunciá-los assim não vai ajudar a chegar lá.

9. Como eram uns selvagens na faculdade
O nosso passado pode dizer muito sobre nós. Lá porque fizemos algo estranho ou estúpido há 20 anos não significa que as pessoas vão pensar que desenvolvemos entretanto uma forma de estar irrepreensível. Alguns comportamentos enquanto universitário (como bebedeiras, conduzir alcoolizado, pequenos roubos em lojas, importunar pessoas ou maltratar animais e assim por diante) mostram que a pessoa pode não conseguir controlar-se ou saber quando deve parar. Muitos presidentes foram eleitos apesar das imprudências do passado, mas a menos que tenha uma equipa de relações públicas que o proteja e faça a gestão da sua imagem, o melhor é manter o passado menos recomendável para si.

10. Como gostam de beber
Podemos pensar que mencionar de passagem como ficámos embriagados no fim de semana não tem qualquer efeito na forma como somos vistos no trabalho. Afinal, se somos bons trabalhadores, então somos bons trabalhadores, certo? Infelizmente, não. Ao partilharmos esta informação não vamos levar as pessoas a pensarem que somos divertidos, em vez disso vão ver-nos como imprevisíveis, imaturos e com falta de bom senso – são muitas as pessoas com opiniões negativas sobre a ingestão de álcool.

11. Contam piadas ofensivas
Se há algo que podemos aprender com as celebridades é a ter cuidado com o que dizemos e a quem o dizemos. As piadas ofensivas fazem as outras pessoas sentirem-se mal, e fazem-nos parecer mal; além de que são menos engraçadas que as piadas inteligentes. Se há alguém que poderá ficar ofendido com a nossa piada, então é melhor nem sequer começar a contar. Nunca se sabe quem as pessoas conhecem ou as experiências que tiveram, e que podem fazer com que a nossa piada se torne ofensiva em relação a assuntos que são levados muito a sério.

12. Que estão à procura de outro emprego
Quando eu era miúdo, disse ao meu treinador de basebol que ia sair da equipa em duas semanas. Nas duas semanas seguintes dei comigo sempre sentado no banco. E a coisa piorou depois dessas duas semanas, em que decidi ficar e me tornei no miúdo “que nem sequer quer estar aqui.” Fiquei arrasado, mas por minha culpa; tinha falado na minha decisão sem ter bem a certeza. O mesmo acontece quando dizemos às pessoas que estamos à procura de trabalho. Depois de revelarmos que estamos a planear sair, de repente tornamo-nos uma perda de tempo para todos. Há também a probabilidade de a procura não ser bem-sucedida, por isso é melhor esperar até que se tenha encontrado um emprego antes de contar a alguém. Caso contrário acabamos por ficar no banco.

16-01-2018


Fonte: Talentsmart.com

Portal da Liderança

Travis Bradberry, premiado coautor do best seller “Inteligência Emocional 2.0Inteligência Emocional 2.0”, é cofundador e presidente da TalentSmart (consultora que trabalha com “mais de 75% das empresas na Fortune 500”). Os seus best sellers estão traduzidos para 25 idiomas e estão disponíveis em mais de 150 países.

As reuniões de empresa não têm de ser uma perda de tempo – está nas mãos do líder

Por muito que gostemos do que fazemos, há certos aspetos no dia a dia do nosso trabalho que erradicávamos num ápice… Para muitos, as reuniões internas estão no topo da lista. Mas não têm de estar. O líder só tem de tomar as rédeas.

As reuniões são um dos aspetos mais temidos na dinâmica das empresas. É frequente parecerem sem rumo e nada produtivas, e podem acabar com o ânimo dos funcionários num instante. Mas não tem de ser assim. Os melhores líderes conduzem reuniões eficazes que capacitam os colaboradores para levarem os projetos a bom porto. Como? É só continuar a ler:

Ter objetivos e um plano
As piores reuniões são as que parecem não ter uma direção definida. Temos de ter em mente o que queremos atingir. De uma forma geral, há quatro tipos de reuniões:
Orientadas para a ação: que resolvem um problema urgente.
Criativas: sessões livres que visam o emergir de novas ideias.
De planeamento a curto prazo: reuniões que envolvem interação na equipa e a elaboração de estratégias.
De planeamento a longo prazo: em que os executivos – e talvez outros responsáveis – definem estratégias e objetivos alargados no tempo.

Não há duas reuniões com as mesmas metas, por isso é fundamental o líder estabelecer um objetivo claro antes de entrar na sala de reuniões – tal vai ajudá-lo a definir a ordem de trabalhos e a decidir quais os colaboradores que devem estar presentes. Também demonstra aos participantes que a reunião é crucial, por oposição a não ter um propósito definido.

Respeitar o estabelecido
A gestão do tempo é crucial para a realização de uma reunião eficaz. Convém ter um cronograma com limite de tempo para cada item no sentido de ajudar os participantes a manterem-se focados. Há que respeitar o tempo dos intervenientes; se formos conhecidos por começar e terminar reuniões na hora estabelecida, todos vão fazer um esforço para participar nas mesmas. Não é apenas o tempo do líder que é valioso. Ter um estilo eficiente de realizar reuniões vai fazer com que os colaboradores se sintam respeitados e valorizados, e pode ajudar a empresa a operar de forma mais eficiente.

Pensar bem as hierarquias e funções
Dependendo da cultura da organização, as reuniões podem ser mais eficazes se houver uma pessoa com um papel de liderança definido, ou, pelo contrário, os colaboradores podem funcionar melhor num ambiente menos hierarquizado. Quando estiver a planear a reunião pense bem nas pessoas que compõem a equipa: lidam bem com instruções precisas ou será que trabalham melhor num ambiente mais espontâneo? O líder precisa de compreender as personalidades de cada um, e estruturar as reuniões para tirar partido das capacidades do grupo. Aspetos tão simples como onde o líder se senta podem moldar a atmosfera e a eficácia da reunião. Num ambiente tradicional, o líder senta-se à cabeceira da mesa, como convém a alguém no topo da hierarquia; já nas reuniões em que queira colocar os participantes à vontade o líder deverá ficar sentado a meio da mesa.

Estar preparado – e preparar a equipa
Por muito cuidadosamente que se planeie a reunião, esta não será bem-sucedida se os participantes não forem preparados para a mesma. Antes da reunião há que distribuir o material necessário – metas, relatórios, etc. – e deixar bem claro junto dos visados que se espera que a documentação seja vista. Se o líder quer que o ajudem a desenvolver a estratégia ou visão, tem de lhes fornecer informação para que possam começar a formular ideias de forma prévia. E não esquecer de que, para que uma reunião seja eficaz, é importante que todos – líderes, executivos e funcionários – tenham feito o trabalho de casa.

12-01-2018

Fonte: Inc.com

Antes de dispensar um colaborador que não cumpre, coloque 3 questões

Numa ou outra altura as empresas têm de, numa ótica de otimização de custos, dispensar trabalhadores. E aqueles que têm um desempenho menos bom são os primeiros na lista. Mas, antes de tomar uma decisão, há que seguir três passos.

Tomar a decisão de despedir um funcionário com fraca performance pode ser um processo bastante difícil para muitos líderes. É uma medida que tira o sono, sobretudo quando se procura formas de manter ou apoiar o colaborador e assim não ter de o “prejudicar” com a demissão.

Mas o líder tem uma responsabilidade para com a sua organização, para com os restantes colaboradores, e há ainda os objetivos de seu próprio trabalho, por isso há alturas em que precisa de tomar decisões que não quer.

Há três perguntas que deve colocar-se antes de avançar com o despedimento de um funcionário:

1. Foi-lhe dada uma oportunidade?
Provavelmente a empresa tem em vigor procedimentos para lidar com problemas de desempenho, e é justo que dê ao colaborador a oportunidade de melhorar.

Em primeiro lugar, certifique-se de que a pessoa está consciente dos problemas de performance e o que é necessário para melhorar. Ajudou-a a progredir, forneceu-lhe as ferramentas ou formação de que precisa para se tornar melhor no seu trabalho? Se sim, quais foram os resultados dos seus esforços?

Se concluir que há uma possibilidade real de o funcionário mostrar que é capaz de fazer mais e melhor, deve dar-lhe tempo para tentar avançar. Contudo, se é óbvio que sem a sua constante supervisão o colaborador pura e simplesmente não consegue fazer o trabalho com o nível de desempenho esperado e exigido, é então hora de terminar o contrato.

2. O trabalhador poderia ser melhor sucedido noutra função ou empresa?
Por vezes o funcionário não está na companhia certa ou no cargo adequado. Se for relativamente novo na organização e o desempenho é fraco desde o início, a culpa pode não ser completamente dele. Talvez não fosse a pessoa certa para aquela função e não deveria ter sido contratado.

O próximo passo é considerar se o colaborador poderia sair-se bem numa posição diferente na empresa, com outras responsabilidades. Se puder, tente fazer este tipo de ajuste.

Se o desempenho tem vindo a piorar no tempo, talvez as suas expetativas tenham mudado e a pessoa não tenha conseguido acompanhar. Mas se lhe tiver dado a hipótese de se adaptar às novas expetativas e o trabalhador não tiver conseguido, então pode estar na altura de o dispensar.

3. Coordená-lo está a distrair de outros aspetos importantes?
Embora a coordenação dos funcionários faça parte do trabalho de um responsável/líder, se está a despender uma quantidade de tempo desproporcional com um colaborador que tem um desempenho insatisfatório, está a negligenciar outras responsabilidades. É um desperdício investir tempo a tentar ajudar um trabalhador que não progride ou mostra melhorias ao longo do tempo. Assim, em vez de perder muito do seu escasso tempo a tentar apoiar um funcionário com fraco desempenho, contrate alguém mais adequado para a função. O tempo adicional que vai gastar a entrevistar e treinar um substituto será recompensado a longo prazo.

De forma pragmática: mesmo com os custos de rescisão, é mais barato despedir e trazer alguém que não esgote o tempo e energia – que podem ser melhor empregues a desenvolver mais os trabalhadores bem-sucedidos e que contribuem para o sucesso da organização.

11-01-2018

Fonte: AllBusiness.com

Portal da Liderança

Capacite a sua empresa com um centro de inovação

A sua companhia decidiu estabelecer uma unidade dedicada à inovação (innovation outpost). Mas como se avança para um posto de inovação? Como encontra as pessoas adequadas? O que deve a equipa do centro de inovação fazer no dia a dia? E quais as prioridades? Siga este guia para o ajudar no processo.

Steve Blank

Os centros de inovação bem-sucedidos desenvolvem-se, por norma, ao longo de um período de tempo e em três etapas. Na primeira fase o posto concentra-se na criação de redes e parcerias no cluster de inovação em que se baseia (nos EUA: Silicon Valley e Boston). A segunda etapa passa por investir, inventar, incubar e adquirir tecnologias e empresas. A terceira fase centra-se em conceber o produto(s). Cada etapa precisa de um conjunto definido de objetivos, e da equipa certa para atingir esses objetivos.

1.ª fase: Networking e parcerias – Conexão de tecnologia
Na qualidade de “os olhos e ouvidos” da empresa-mãe, a primeira prioridade de um novo centro de inovação é “sentir” as inovações ao envolver-se de forma ativa com o cluster de inovação. O centro estará à procura de inovações que:
1. Possam tornar-se ameaças que arrisquem levar a companhia-mãe à rutura.
2. Possam permitir que a empresa seja disruptiva ao entrar em mercados adjacentes aos que serve atualmente.
3. Possam criar e introduzir produtos e/ou serviços disruptivos em novos mercados.
Para que tal aconteça os primeiros colaboradores do posto de inovação devem funcionar como conexões de tecnologia – têm de entender a estratégia da empresa-mãe e executá-la de modo tático. Os conectores de tecnologia precisam de começar com uma profunda compreensão de:
- Um ou dois grandes problemas estratégicos que a companhia queira que o centro de inovação resolva. Por exemplo, a BASF queria manter-se a par da investigação e desenvolvimento a nível universitário nos materiais inorgânicos e em biociências.
- Áreas de inovação em que a empresa esteja interessada. Por exemplo, os postos de inovação em Silicon Valley de fabricantes automóveis como a Mercedes e a BMW e de fornecedores de peças como a Delphi estão focados em acompanhar a tecnologia de carros que se conduzem sozinhos.
Estas prioridades foram identificadas pelo trabalho de planeamento anterior e pelos gestores seniores.
Em seguida, taticamente, o posto de inovação precisa de se envolver com o cluster de inovação para descobrir como a ligação da companhia com recursos específicos pode resolver os problemas 1 ou 2 e/ou fornecer os dados que a empresa precisa. O que significa que o centro de inovação tem de identificar e se conectar com:
- Investidores
- Académicos, consultores, incubadoras
- Start-ups, empreendedores e equipas de gestão
E tem de pegar no que vai aprendendo sobre tecnologia e mudanças no mercado e passar a informação/atualizar com regularidade as divisões de engenharia, estratégia, grupos de capital de risco, e chefias das unidades de negócio.

Além de estar ligado à rede do ecossistema, o primeiro papel do posto de inovação é fazer parcerias – com start-ups, ficar a conhecer as empresas de capital de risco e os seus portefólios, ou familiarizar-se com grupos de universitários que fazem pesquisa nos problemas estratégicos estabelecidos. (Nesta fase pode investir em algumas start-ups, mas não é o objetivo.)
Por exemplo, um dos grandes problemas estratégicos que a empresa pode querer que o centro de inovação resolva é a ligação aos líderes e professores em departamentos específicos de universidades de topo. A 1.ª fase pode passar pela parceria com universidades para criar um centro com enfoque no problema estratégico.
É importante estabelecer as regras de fundo para estas parcerias, reconhecendo que o trabalho com start-ups requer troca de valor nos dois sentidos. As empresas e os seus postos de inovação devem estar dispostos a partilhar o seu conhecimento, dados e tecnologia com as start-ups, e apresentá-las às suas networks. Em troca, as start-ups proporcionam às empresas as suas ideias disruptivas, tecnologias e modelos de negócio. (As companhias que não queiram dotar os seus centros de inovação com a capacidade de trocar dados com start-ups estão a destiná-los ao fracasso).
Assim, o perfil da equipa inicial do posto de inovação deve ser um grupo que conhece e percebe de tecnologia. Estes conectores de tecnologia têm uma profunda experiência em desenvolvimento do negócio (parcerias) que lhes permite fazer networking de forma ampla com o ecossistema de start-ups e empreendedores, equipas de gestão das start-ups, investidores de risco e outros intermediários.
Muitas vezes as empresas estabelecem o posto de inovação com o seu pessoal de investimento de risco. Esta não é a melhor maneira de começar. O investimento de risco da empresa precisa de fazer parte de uma carteira de investimento em inovação em conjunto com uma mistura de incubar, investir e adquirir. – O retorno do investimento (ROI) de risco pode demorar sete anos ou mais; o ROI da aquisição de uma empresa num estágio inicial demora quatro a cinco anos; e o ROI de adquirir uma empresa madura, dois a três anos. – Finalmente, é essencial que todos os membros da equipa do posto de inovação sejam respeitados e tenham ligações com a companhia, para que as suas recomendações possam ser ouvidas e adotadas pelo CEO, conselho de administração, e executivos das unidades de negócio. Não há maior desperdício que ter um centro de inovação a avisar sobre uma disrupção que vai abalar o core business da empresa (veículos autónomos, de aprendizagem de máquinas, realidade virtual, cloud, internet das coisas, etc.) e ninguém na sede estar disposto a ouvir. Por todas estas razões, a equipa deve consistir num pequeno grupo de indivíduos que reportam a um único líder, que por seu turno reporta ao CEO. 

Após o sucesso inicial em “sentir” o cluster de inovação e as parcerias, a equipa do posto de inovação tem de avaliar como “responder” às ameaças e oportunidades. A empresa deve investir, inventar, incubar ou adquirir? A resposta a esta questão prepara o centro de inovação para a 2.ª etapa do crescimento.

2.ª fase: Investir, inventar, incubar, adquirir – Juntar capital de risco e compradores
A 1.ª fase foi um veículo de “alerta precoce” e de identificação de inovação para a companhia. Para a maioria das empresas esta fase pode ser suficiente para resolver os grandes problemas estratégicos identificados. No entanto, a organização pode decidir aumentar as responsabilidades do centro de inovação para investir, inventar, incubar, adquirir ou fazer parcerias.
Nesta fase a empresa adiciona capital de risco e/ou equipas de fusões e aquisições para apoiar estas funções. Exemplos desta etapa incluem: o grupo de desenvolvimento da BMW em Silicon Valley a trabalhar em tecnologias de veículos de autocondução enquanto o seu grupo de risco tem vindo a fazer investimentos em empresas como a ChargePoint ou a Nauto. Ou a Qualcomm, que investe em robótica e incuba em colaboração com a TechStars. 
Antes de decidir se deve avançar para a 2.ª fase, o CEO, os responsáveis pelas equipas de topo e da divisão operacional devem equacionar se investir, inventar, incubar ou adquirir start-ups pode ser um contributo importante para os seus objetivos de inovação. Se a companhia precisa de resultados imediatos, então deve ser prioridade identificar aquisições, sobretudo de empresas mais maduras. Se a companhia tem um prazo mais alongado, deve considerar investir ou incubar; o que por vezes significa que deve estar disposta a partilhar conhecimento, dados, tecnologia e processos com as start-ups.

No estágio 2, a empresa está a começar a investir bastante tempo e dinheiro no posto de inovação. Logo, é importante ter um executivo a liderar o centro e a reportar ao CEO. Nomear uma liderança temporária para o posto de inovação leva a relações fracas entre o ecossistema de inovação e o próprio centro, e aumenta o risco de fracasso.

3.ª fase: A solução para os problemas da empresa
Nesta fase o posto de inovação cria um grupo de desenvolvimento de produtos para introduzir no mercado a solução (produto ou serviço) para o desafio que levou à criação do próprio centro.
Exemplos da 3.ª etapa incluem: a Verizon, que tem estado a desenvolver produtos serviços e soluções em Silicon Valley; a Walmart, que adquiriu, investiu e tem vindo a implementar a plataforma de comércio no seu centro de inovação; ou a GE, que criou uma organização de desenvolvimento de software em torno de big data.
Antes de passar para o estágio 3 e conceber produtos, responda a estas cinco perguntas (que podem poupar uma tonelada de recursos, tempo e frustração):
1 - Será que temos capacidade interna para construir um produto? A companhia está disposta a dar apoio financeiro e de organização ao desenvolvimento de produtos no cluster de inovação? O produto do centro de inovação faz oficialmente parte de uma carteira de inovação da empresa?
2 - Qual é a solução que estamos a transformar em produto? Será que temos uma definição inicial da solução; o produto e o mercado foram validados e há uma primeira aprovação de um modelo de negócio?
3 – Onde, na empresa, esta nova solução se encaixa? Temos unidades de negócio para os produtos que se encaixam nos modelos de negócio existentes ou modelos de negócio alargados? Soluções disruptivas com novos modelos de negócio exigem um acordo a priori sobre os critérios para a criação de uma nova unidade de negócio (receitas, lucros, valor acrescentado, etc.).
4 - Quem vai liderar o novo esforço? Excelentes exemplos desta transição incluem a BMW ou a unidade Open Future da Telefónica.
5 - Será que temos uma metodologia de start-up? Podemos fornecer produtos viáveis? Temos um processo – acordado com a empresa – que garante o financiamento de follow-up e a implementação?

No final da fase 3 o posto de inovação está pronto para novos desafios e o ciclo de inovação repete-se.

Lições aprendidas
- A sua fase 1 do centro de inovação tem conectores de tecnologia como líderes/pessoal-chave?
- No estágio 2 têm um executivo permanente a liderar o posto de inovação? Reporta ao CEO da empresa?
- Na fase 3 têm a capacidade interna para transformar o conceito em produto?

Nota: Este artigo faz parte de um conjunto de textos sobre inovação produzidos por Steve Blank, académico autor e um empreendedor em série de Silicon Valley, em parceria com Evangelos Simoudis, investidor de risco e conselheiro sénior de multinacionais. 

10-01-2018

Portal da Liderança

Como manter a equipa motivada? Capacite-a e encoraje-a com 10 passos

Os colaboradores querem ter a confiança de que o líder toma decisões que têm um impacto positivo na organização. Mas também é importante que se sintam capacitados para tomarem decisões relevantes.

Está mais que estudado e provado que o sentimento de importância e de confiança conduz a um trabalho melhor e mais produtivo. No entanto, por vezes o líder tem dificuldade em saber como garantir que os funcionários se sintam valorizados e motivados. Neste sentido, seguem-se dez dicas de como a liderança pode inspirar uma equipa a assumir maior responsabilidade e criar um ambiente de trabalho mais positivo para todos os envolvidos, de acordo com, cofundador da americana Hostt (empresa de Palo Alto que ajuda as organizações a colocarem os sites online de forma gratuita e vitalícia), num artigo na Business.com. 

1.º - Demonstrar confiança
A melhor forma de o líder ganhar a lealdade da equipa é mostrando aos seus membros que deposita confiança neles. Esclarecer os objetivos em vez dos meios, e permitir que os colaboradores trabalhem nos projetos à maneira deles. Podem não fazer tudo exatamente como gostaria que fizessem, mas terão feito o trabalho com o seu próprio talento.

2.º - Comunicar uma visão clara
O trabalho do chefe e líder é garantir que estão todos em sintonia. Quando as pessoas não sabem o que deveriam estar a fazer não são capazes de realizar o seu trabalho como desejado. Há que definir de forma clara as funções de cada um na equipa para que saibam os seus deveres e não interfiram nas tarefas uns dos outros.

3.º - Não evitar a “conversa de circunstância”
O líder deve criar o hábito de se sentar com os funcionários e de conversar com eles. Pode ser no seu escritório, na copa ou no café da rua. Perguntar-lhes como está a progredir o trabalho, quais as realizações ou até mesmo quais são as suas reclamações, mas fazendo também um esforço para ficar a conhecer a equipa a nível pessoal. Perguntar como estão as famílias ou a vida em geral, mostrando que se importa com eles como seres humanos. Este comportamento torna o ambiente do escritório mais amigável e mais produtivo. E também ajuda o líder a evoluir. Dois terços das pessoas concordam que os chefes têm algum tipo de impacto na sua carreira – é certificar-se que o faz de forma positiva.

4.º - Encorajar a melhoria individual
Quando os colaboradores ganham novas capacidades é a empresa que ganha como um todo. Algumas organizações apoiam os estudos ou a formação dos funcionários fora do local de trabalho que potenciam o seu crescimento pessoal. Se a sua empresa não puder dar apoio financeiro aos colaboradores neste âmbito, pode pelo menos ser flexível com os seus horários: por exemplo, permitir que o vendedor ou representante de RH saiam meia hora mais cedo a cada quinta-feira para participarem na orquestra da localidade pode fazer maravilhas pelo bem-estar deles e pela sua ética de trabalho.

5.º - Deixar a porta do escritório aberta
Enquanto líder, quer que os funcionários saibam que as opiniões deles são valorizadas, a fim de os capacitar verdadeiramente. Um gesto simples, como deixar a porta do escritório aberta, pode fazer maravilhas. A adoção de uma política de porta aberta mostra que se preocupa com o que eles pensam, permitindo-lhes dar o seu contributo e desempenharem um papel ativo na empresa. 

6.º - Apoiar o tempo de férias
O líder vai obter muito mais dos colaboradores se evitar que eles fiquem estafados (o denominado burnout, um distúrbio psíquico de caráter depressivo, precedido de esgotamento físico e mental intenso). Aprenda a detetar os sintomas de burnout, e apoie de forma ativa o tempo de férias da pessoa em questão. Os funcionários serão realmente mais produtivos e melhores nas suas funções se estiverem repousados e rejuvenescidos. Não quer dizer que tem de os mandar semanas inteiras seguidas para fora, mas pode promover um ambiente em que um fim de semana prolongado aqui e ali não só é tolerado como apoiado.

7.º - Delegar mais que trabalho
Enquanto chefe ou líder, é inevitável: vai ter de delegar trabalho, mas certifique-se de que não é a única coisa que passa aos seus colaboradores. Pode, por exemplo, pedir a um membro da equipa que oriente uma reunião importante, mesmo que seja só enquanto sai da sala para atender um telefonema. Partilhe os comentários das pessoas e dos clientes sobre os projetos – estará a mostrar aos funcionários que têm um efeito real no negócio.

8.º - Aprender a ser flexível
Seja flexível com os colaboradores quando necessário. Por exemplo: delinear um horário diferente que permita a um funcionário levar as crianças à escola no período da manhã; como bónus, este poderá escapar à hora de ponta e vai acabar por ter mais tempo de trabalho. Ou permitir que outro trabalhe a partir de casa, caso a função o possibilite, para cuidar de um familiar doente. Se os períodos de trabalho a partir de casa tiverem de ser longos, experimente uma semana ou duas vezes por mês. Pode até chegar à conclusão de que os seus colaboradores são mais produtivos quando trabalham a partir de um ambiente escolhido por eles.

9.º - Inspirar o pensamento criativo
Só porque tem vindo a desempenhar uma tarefa do mesmo modo toda a sua carreira não quer dizer que seja a melhor maneira de o fazer. Há sempre problemas a serem resolvidos e melhores formas de fazer as coisas, como tal, recorra às mentes à sua volta e incentive os funcionários a partilharem soluções de negócios criativas entre si. Atribuir-lhes desafios pode não só poupar-lhe algumas dores de cabeça como também é provável que obtenha um melhor resultado final. Afinal, duas cabeças não pensam melhor que uma?

10.º - Mostrar que aprecia os esforços
É certo que os colaboradores são pagos para aparecer todos os dias na empresa, mas ajuda ter um incentivo extra. Diga-lhes que estão a fazer um bom trabalho, quer se trate de uma chamada de vendas que foi tratada de forma excecional ou um relatório realizado na perfeição. Tal irá assegurar a prossecução de um trabalho de maior qualidade no futuro, e eles vão sentir-se mais motivados ao desempenharem as suas funções.

07-01-2018

Portal da Liderança

Confiança no trabalho

A palavra “confiança” raramente surge listada nos sites de empresas, mas é uma componente crítica para um negócio bem-sucedido.

Melinda Lewis

No dicionário americano Merriam-Webster.com a confiança é definida como a “convicção no caráter, capacidade, força ou verdade de alguém ou algo”. E não é segredo que a convicção neste caso corresponde à capacidade de produzir resultados, e tem muitos valores, como a receita. 

Mais: quer faça parte de uma start-up ou de uma empresa de maior dimensão, a confiança no local de trabalho é algo que pode ser encorajado ou não, dependendo da cultura da companhia. A Harvard Business Review publicou recentemente o artigo “The Neuroscience of Trust”, de Paul J. Zak, em que este refere como as organizações com elevado nível de confiança retêm empregados mais produtivos que as organizações onde a confiança é baixa. O autor também descreve oito comportamentos de gestão que promovem a confiança.

Mas como podemos promover a confiança se não conseguimos reconhecê-la, compreendê-la ou demonstrá-la? Seguem-se as três formas como penso em confiança quando trabalho com start-ups: 

1.ª “Nenhum homem é uma ilha”, John Donne
O reconhecimento de confiança é mostrado por esta famosa citação que resume não apenas uma filosofia de vida mas também como todos os trabalhadores participam na cultura no local de trabalho. Confiar em nós próprios é o primeiro passo para reconhecer confiança no mundo exterior. 

2.ª “As organizações já não se constroem com base na força, mas na confiança”, Peter Drucker
Compreender o significado de confiança, depois de reconhecer a necessidade de confiança, é um processo individual e coletivo. Como a confiança também é descrita como uma emoção, há a oportunidade de a construir assente na inteligência emocional. Numa nota pessoal, surpreendo-me sempre com o facto de não haverem mais empresas a listar ou falar na confiança como um dos seus valores core/fundamentais. Se não estamos conscientes da necessidade de confiança e do que é, esta não se desenvolverá por si só.  

3.ª “Contrate adultos, espere resultados”, Leland R. Beaumont
Ao demonstrar confiança, os gestores incentivam a que haja mais confiança. Muitos de nós já tiveram um micro-gestor que enviava repetidamente e-mails e mensagens a verificar se fizemos o nosso trabalho ou, pior, a dizer-nos como fazer o nosso trabalho. Este tipo de comportamento passa uma mensagem clara de desconfiança e, além disso, resulta num desempenho fraco e numa baixa satisfação no trabalho. Esperar o melhor é um exercício de confiança na equipa, e confiar nas suas capacidades e talento pelos quais foram contratados. 

Concentrar-se nos aspetos da confiança de forma significativa é o primeiro passo para construir uma cultura que a promove. Sem reconhecer, entender e demonstrar confiança em palavras e ações, uma organização altamente eficaz não existirá.

04-01-2018

Portal da Liderança

Melinda Lewis é uma profissional e instrutora de marketing digital sediada na Baía de São Francisco, nos EUA. Formada na School of Foreign Service da Universidade de Georgetown, em Washington, D.C., trabalhou no México, em Espanha e na França. Em 2016 foi considerada uma das consultoras de marketing Best ProFinder do LinkedIn (a plataforma ProFinder faz a ligação entre os consumidores e pequenas empresas a serviços de profissionais freelancers). Melinda dá ainda aulas de marketing, tendo lecionado Negócios Internacionais e Comunicações Interculturais em Paris num curso de verão entre 2013 e 2016.
Melinda Lewis trabalhou como consultora na Leadership Business Consulting em São Francisco, no desenvolvimento de novos negócios para start-ups portuguesas e dando apoio num programa de inovação em Silicon Valley.
Autora e ávida viajante, gosta de escrever sobre o futuro do trabalho, a sociedade e as nuances culturais.

O ovo ou a galinha?

Qual se deve tratar primeiro? Bem-estar ou propósito? Embora sem certezas, penso que este último deve ser prioritário. Arriscaria até dizer que sem um propósito ficamos quase sem “alma”.

Ricardo Oliveira Nunes

A pergunta universal sobre o que afinal apareceu primeiro resiste ao tempo e continua a apaixonar gerações, mesmo na era das redes sociais. Há argumentação forte de ambos os lados mas ninguém tem certezas, mesmo ao fim de tantos séculos de discussão!

Muito se debate sobre as fórmulas mágicas de conseguir uma organização de sucesso e como ter os colaboradores mais satisfeitos do mercado. Invariavelmente, a discussão recai sobre os modelos de liderança e de trabalho, bem como regalias/benefícios atribuídos.

Há páginas de discussão sobre este assunto, mas interessa-me uma diferente abordagem ao tema. Após alguma investigação e anos de experiência a trabalhar numa das maiores empresas portuguesas, não tenho dúvidas de que o segredo do sucesso de qualquer organização assenta no conceito de purpose/well-being (propósito/bem-estar).

Não estou apenas a falar da boa forma física de cada um, mas, sobretudo, nos compromissos, relacionamentos, sentido do dever cumprido e muitas outras emoções positivas que devem ser estimuladas.

Por isso, quando falamos deste conceito, temos sempre de ter em mente duas perspetivas interligadas: a do indivíduo e a da organização. É esta interação que as novas lideranças não podem ignorar. Têm de perceber, de uma vez por todas, que o nível de well-being de cada colaborador será sempre o fator determinante para todo o well-being organizacional. Os que desprezarem esta realidade estão condenados ao insucesso. Já os que a estimularem vão recolher os lucros.

No entanto, discutir o well-being só faz sentido se incluirmos a ideia de purpose. Ou seja, a nossa motivação objetiva de vida: aquilo que nos faz levantar e caminhar todas as manhãs. Mas este não pode ser um conceito abstrato e metafísico. Antes pelo contrário. Deve ser algo bem real que cada um de nós deve definir para a sua vida individual, bem como para as respetivas organizações. E é aqui que surge o grande dilema deste modelo: devemos começar por tratar do well-being e depois encontrar um purpose ou fazer o inverso?

Embora sem certezas, penso que o purpose, como principal motor da vida de cada um e de todas as organizações, deve ser prioritário. Arriscaria até dizer que sem um purpose ficamos quase sem “alma”.

Por isso, insisto: a primazia de cada um de nós – e das organizações – deve ser a definição de um purpose, como uma espécie de alicerce de tudo o resto. Não é fácil, e sobretudo não é simples, mas talvez por isso mesmo seja um dos nossos maiores desafios. Não devemos, no entanto, passar horas a pensar como o vamos encontrar. Devemos sim começar por definir pequenos objetivos e viver experiências novas. Garanto, e falo por experiência própria, que, quando chegar o momento, quase sem que nos apercebamos, teremos o nosso purpose definido.

Este caminho deve ser uma descoberta natural, não obsessiva, e nunca nos poderemos esquecer de que os nossos purposes não são estáticos. Tal como nós, também eles vão evoluindo ao longo da vida.

Dito isto, servem também as razões apontadas para aplicar este modelo às nossas organizações e lideranças. Nunca deveremos esquecer, no entanto, que o purpose de quem lidera deve estar alinhado com o da própria organização. Só assim poderá existir a identificação e a comunhão necessárias entre duas partes que se complementam.

A felicidade e o sucesso dos nossos colaboradores e das nossas empresas passam por uma definição de um purpose organizacional, seguido de uma luta pela conquista do well-being individual de todos. Seguramente que, com esta conjugação, se alcançará um maior well-being de toda a empresa. E de tal forma acredito neste modelo que tenho como purpose pessoal implementá-lo na empresa onde trabalho há 19 anos.

Sonho com o dia em que todos os nossos colaboradores vêm sempre trabalhar… com um sorriso na cara. E, nesse dia, esta minha missão estará cumprida. 

19-12-2017

Portal da Liderança

Ricardo Oliveira Nunes, executive director na Novabase, é responsável pelas áreas transversais do negócio de financial services na empresa e tem como principais funções a gestão e o acompanhamento das áreas de talento. A sua principal paixão é criar e motivar equipas para os vários projetos. 
Nos últimos 20 anos liderou equipas, desenvolveu e entregou projetos em alguns dos maiores clientes portugueses e internacionais no negócio de serviços financeiros da Novabase. Do seu percurso profissional fazem ainda parte empresas como o BCP e a Eurociber. 
Licenciado em Engenharia Eletrotécnica e Computadores pelo Instituto Superior Técnico, tem um mestrado em Engenharia Eletrotécnica e Computadores. 
Amante de Legos (em especial de toda a saga Star Wars), adora História, viagens e bons restaurantes, sempre rodeado dos amigos.

O que acontece ao cérebro – e capacidade de liderar – quando perde o enfoque

As solicitações constantes levam-nos, cada vez mais, à desconcentração e a perdermos o raciocínio. Mas há como não perder o enfoque. Seguem-se seis formas de levar o nosso cérebro de volta à tão desejada concentração de que precisamos para tomar decisões.

Stephanie Vozza   

Já lhe aconteceu estar no meio de uma conversa, por exemplo, durante o almoço, e perder por completo o fio à meada assim que o telemóvel toca? Um estudo recente explica o que acontece com o seu cérebro e leva a este tipo de desconcentração e esquecimento.

Os neurocientistas americanos Adam Aron (Universidade da Califórnia) e Jan Wessel (Universidade de Iowa) descobriram que o núcleo subtalâmico (STN) – o sistema responsável por interromper ou parar o movimento no nosso corpo, também interrompe a cognição. Numa pesquisa anterior Adam Aron identificou que o STN é ativado quando se faz uma paragem abrupta na ação devido a um evento inesperado. “Uma paragem que nos leva a ter uma espécie de choque no corpo inteiro dá-se quando, por exemplo, estamos prestes a sair do elevador e damos com outra pessoa parada mesmo em frente, do outro lado da porta”, referem os investigadores.

Este estudo, publicado na revista Nature Communications, conclui que um evento inesperado também parece “limpar” o que se estava a pensar. Esta função do cérebro desempenhava um papel crucial quando os seres humanos eram confrontados com o perigo e precisavam de uma resposta de luta ou fuga; mas hoje tem consequências negativas. “E é o que nos acontece o dia todo”, afirma Adam Aron. “Estamos concentrados no escritório, e as coisas “apitam”. E distraímo-nos, mas é o nosso dia a dia. Infelizmente, há uma grande dificuldade no que diz respeito a concentrarmo-nos, e é cada vez pior”. No entanto, e embora a reação seja fisiológica, podemos trabalhar no sentido de fortalecermos o nosso enfoque para que as distrações menores não levem a paragens no que estamos a pensar. Seguem-se seis medidas que nos ajudam a manter o foco.
 

1 - Fazer meditação
Tal como exercitar treina os nossos músculos, também a meditação treina a nossa atenção, o que nos permite permanecer concentrados por longos períodos de tempo. E quando surgem as distrações o cérebro é forte o suficiente para as deixar passar.
Um estudo da Universidade Emory, nos EUA, conclui que 20 minutos de meditação diária estão associados a mudanças de atividade e conectividade na região do cérebro que controla a atenção, o que permite não ligar a distrações. 

2 - Reduzir o “zumbido” dos aparelhos
Adote uma abordagem proativa na configuração do seu espaço de trabalho, sugere Nelly Dixon, membro do corpo docente do departamento de Análise Comportamental Aplicada na Universidade de Kaplan, EUA. “Organizar o ambiente para limitar os estímulos que distraem pode ser muito útil”, diz a professora. E acrescenta: “desligue os dispositivos sonoros para eliminar a distração e os telefonemas sem importância. Desative ainda as notificações no seu computador sobre quando alguém comenta a sua página no Facebook”.

3 - Fechar a porta
“As interrupções no local de trabalho podem levar as pessoas a demorarem até 27% mais tempo a completar uma tarefa, a cometerem cerca do dobro dos erros, e a sentirem até duas vezes mais ansiedade”, declara A. J. Marsden, professora assistente de Serviços Humanos e Psicologia na americana Beacon College. Ajude a reduzir o número de vezes que alguém pára na sua secretária ao fechar a porta da sua sala. Se não tem escritório use uns fones, que podem assinalar aos seus colegas que não está disponível.

4 - Fazer vários pequenos intervalos
O desempenho começa a deteriorar-se após 50 a 60 minutos de trabalho contínuo. Mas pode inverter esta tendência ao fazer pausas a cada 40 minutos, afirma A. J. Marsden. “Fazer pausas ajuda a descomprimir e a relaxar o seu cérebro sobrecarregado”, explica a docente. “As pausas curtas permitem manter o foco numa tarefa sem perder a qualidade com o passar do tempo”.

5 - Esquecer o multi-tasking
O multi-tasking (multitarefas) pode enfraquecer a sua capacidade de se concentrar num projeto. “A nossa memória de curto prazo só pode armazenar entre cinco e nove coisas ao mesmo tempo, por isso é difícil para o cérebro processar dois fluxos de informação coincidentes ainda que separados e codificá-los na memória de curto prazo”, afirma A. J. Marsden. Realizar várias tarefas em simultâneo diminui a concentração em 20 a 40%, adianta. “A ativação do cérebro é diminuída em até 53% quando temos de executar tarefas duplas versus termos a possibilidade de dedicar a nossa atenção a apenas uma tarefa”.

6 - Livrar-se das distrações internas
A sensação incómoda de que temos algo para fazer pode causar estragos na capacidade de nos concentrarmos, afirma Nelly Dixon. A docente sugere a criação de uma lista de tarefas a realizar, priorizando-as, e completar as menos importantes antes de se dedicar a um projeto que exija um maior nível de foco e atenção. Tal “pode ajudar a reduzir aquela sensação persistente de que ainda temos de fazer algo mais”. 

05-12-2017

Fonte: Fast Company

Stephanie Vozza escreve sobre negócios e produtividade. A empreendedora americana é autora do livro “The Five-Minute Mom’s Club: 105 Tips to Make a Mom’s Life Easier”, e fundadora da plataforma de comércio eletrónico TheOrganizedParent.com, que entretanto vendeu à FranklinCovey Products.

Um ano com Peter Drucker – 52 semanas de coaching para uma liderança eficaz

Aluno e colega de Drucker durante 26 anos, Joseph Maciariello partilha as técnicas daquele que é considerado o guru da gestão e pai da gestão moderna.

Sinopse

Um dos maiores pensadores na área da gestão, Peter Drucker, com as suas ideias sobre liderança, eficácia, inovação e adaptação à mudança, lançou os alicerces de grande parte das filosofias de gestão contemporâneas. O autor, Joseph A. Maciariello, foi seu aluno e colega durante 26 anos. E pretende, com esta obra, partilhar as técnicas daquele que é considerado o guru da gestão e pai da gestão moderna.

São 52 as lições, uma para cada semana do ano, subdivididas em 13 grandes tópicos. Joseph Maciarello concentra assim a essência dos ensinamentos de Peter Drucker num programa pessoal de mentoria através de um curso de 52 semanas, em que cada uma das lições dá um contributo para o que deverá ser uma liderança eficaz. A cada semana o foco incide sobre um tema específico e apresenta uma lição, mensagem ou história exemplar retirada da extensa obra de Drucker e de algum material inédito. Inclui sugestões de leitura e reflexões sobre o tema semanal (que funciona como base para futuras sessões de brainstorming), destinadas a ajudar o leitor a incorporar a mensagem no seu quotidiano profissional.

O livro aborda temas como liderança – um líder foca-se no que é importante e não no que é urgente, um fator diferenciador entre o funcionário e o líder; sentido – a gestão é uma atividade humana, um processo destinado a servir as pessoas dentro e fora de uma organização; ou a eficácia pessoal, que depende de um sentido claro de propósito – fazer as coisas certas e não tentar fazer tudo.

Ao longo de “Um Ano com Peter Drucker” é dada a oportunidade de experimentar o coaching de Drucker, cuja obra teve impacto na gestão de empresas em grande escala.
A GestãoPlus, selo editorial do Grupo Bertrand Círculo dedicado à arte de conduzir negócios, considera este “um guia indispensável”, estando repleto de exemplos e sugestões práticas, explorando os temas que Drucker considerava serem incontornáveis no tema da liderança.

O “The Wall Street Journal” refere que é “uma síntese muito eficaz da vasta obra e do pensamento de um dos autores de gestão mais influentes de sempre”.

30-11-2017

Portal da Liderança

Joseph A. Maciariello é professor emérito de Ciências Sociais e Gestão na Claremont Graduate University, nos EUA. Foi coautor e colaborador de Peter Drucker em várias publicações.

Na empatia é que está o ganho

Há tempos cruzei-me com uma excelente história, contada no livro “Wired to Care”, de Dev Patnaik, sobre a importância da empatia no mundo empresarial.

Nuno Abrantes

No final da década de 1950 os EUA debatiam-se com um problema “gravíssimo” que preocupava os responsáveis políticos: geadas de grandes proporções tinham destruído parte das plantações de café no Brasil, fazendo os preços disparar e provocando protestos numa população que, durante as décadas anteriores, se tinha viciado em café.

Os responsáveis das empresas de café – perante os protestos dos consumidores, e conscientes da impossibilidade de manter os preços continuamente altos – jogaram uma cartada arriscada. Começaram a misturar nos grãos de café de excelente qualidade Arábica os mais amargos e pouco interessantes Robusta – mais resistentes a intempéries e pragas, de menor qualidade, e com um preço significativamente inferior.

Surpreendentemente, os clientes não se importaram. A diferença de sabor parece não ter sido notada e os preços acabaram por baixar. Todos ficaram satisfeitos. Os consumidores, que puderam voltar a beber café sem preocupações de preço, e as empresas, que controlaram os custos e voltaram a ter um negócio saudável.

Houve, no entanto, um “detalhe” que escapou às empresas. A receita seguida era suficiente para manter os clientes habituais satisfeitos (viciados em cafeína e sensíveis ao preço), mas era claramente desastrosa para captar novos consumidores – algo essencial para um negócio saudável. As novas gerações recusavam beber café, não percebendo como era possível alguém gostar de algo tão amargo e desinteressante.

O cenário continuou mais ou menos inalterado até que um jovem de nome Howard Schultz, numa viagem a Itália se apercebeu da forma com os italianos apreciavam e se relacionavam com o café. No regresso aos EUA fundou a Starbucks. O resto é história. Mas o sucesso da Starbucks veio provar que os americanos estavam dispostos a pagar (bem) mais pelo seu café, assim a qualidade e experiência o justificassem. 

Neste ponto coloca-se a pergunta: devem os executivos que tomaram a decisão de misturar o café de boa qualidade com outro de qualidade inferior ser censurados? Afinal, as suas decisões foram devidamente suportadas por estudos de mercado que lhes indicavam que as pessoas não estavam dispostas a pagar mais que um certo preço por uma chávena de café.

O problema reside exatamente aí. Os estudos de mercado mostravam apenas uma parte da história: determinado segmento dos clientes – os viciados em cafeína que precisavam da sua “dose diária” – valorizando quase exclusivamente o preço do café. No entanto, estes estudos foram incapazes de detetar as oportunidades que gravitavam à volta e diferentes soluções para o problema.

É neste contexto que a empatia é uma arma poderosa para libertar as amarras das soluções habituais. Porque permite recolher informação qualitativa e empírica que dá contexto e alarga o espectro de compreensão das necessidades mais ou menos latentes das pessoas.

Uma empresa que incorpore uma cultura de empatia ganha a capacidade de compreender de forma efetiva o ponto de vista dos seus clientes (atuais ou potenciais), aprende a colocar-se no lugar deles (“walk in their shoes”), e a olhar o mundo através dos olhos e matriz de valores dos que definem o sucesso ou insucesso do seu negócio. E isto é meio caminho andado no sentido de criar serviços ou produtos realmente diferenciadores.

14-11-2017

Portal da Liderança

Nuno Abrantes é associate manager na equipa de business design da Novabase. Formado na Design Thinkers Academy, em Londres, coordenou projetos nas áreas da energia, de telecomunicações e governamentais em Portugal, Inglaterra, no Gana e na Holanda.  
Na qualidade de coach de design thinking ajudou a formar mais de 1000 pessoas, entre colaboradores da Novabase e diversos clientes.
Membro do DesignersDNA e do Design at Business, think tanks de empresas que utilizam o design como modo de gerar inovação, é engenheiro pelo IST - Instituto Superior Técnico, em Lisboa, e tem uma pós-graduação em Competitividade e Estratégia pelo ISEG - Lisbon School of Economics and Management.
Tenista e meio-fundista sofrível e sofrido, prefere sempre um prato bem confecionado a qualquer uma das duas outras atividades.

Mentores – por algum motivo os líderes de sucesso não os dispensam

Por muito que custe, procurar ter feedback sobre o desempenho é crucial para nos desenvolvermos no trabalho e como líderes. Isto porque os profissionais que têm mentores tendem a evoluir na carreira com maior rapidez que aqueles que o tentam fazer sozinhos.

O conceito de solicitar feedback sobre a performance no trabalho pode parecer estranho. As avaliações de desempenho já são stressantes o suficiente – até parece masoquismo estar a sujeitarmo-nos a ouvir falar dos nossos fracassos e em “áreas de melhoria” quando não é obrigatório. No entanto, especialistas têm vindo a afirmar que os líderes mais bem-sucedidos são muitas vezes aqueles que procuram de forma proativa o feedback e aconselhamento por parte das pessoas com quem trabalham. 

Suzanne Bates, CEO da Bates Communications e autora de “All the Leader You Can Be”, afirma que os líderes de sucesso têm muitas vezes mentores entre os seus pares (pessoas que detêm uma posição semelhante), ou colegas de trabalho com os quais trocam regularmente impressões.
A executiva refere que procurar ter feedback sobre o nosso desempenho é um passo fundamental no percurso para desenvolver presença, o que define como “as qualidades de um líder que envolve, inspira, alinha e leva as pessoas a agir”. Numa entrevista à Business Insider, diz que “quem tem mentores pares (e mentores) tende a evoluir de forma mais rápida dentro da organização” por comparação com as pessoas que o tentam fazer sozinhas.

Um mentor entre pares é especialmente valioso porque ajuda a “pensar em nós mesmos como alguém com algo para dar”, considera Suzanne Bates. É que não só o mentor nos diz quais são os nossos aparentes pontos fortes e fracos, como nós também lhe damos conselhos. “As melhores relações de mentoring crescem a partir de algum grau de mutualidade”, declara a executiva, acrescentando que, “quando é uma via de dois sentidos, a relação é mais real e valiosa”. E tem mais valor se o mentor trabalhar noutra empresa ou noutro departamento da organização. Melhor ainda se já trabalhámos com essa pessoa num negócio ou num projeto interdepartamentos.
Para iniciar a conversa sobre mentoring com essa pessoa, podemos dizer algo como: “já nos conhecemos bem e gostei de trabalhar consigo. Não percebo muito de finanças [ou outra área em que a pessoa trabalha] e gostaria de aprender mais sobre o assunto”.

As ideias de Suzanne Bates sobre mentoring de pares são especialmente importantes no contexto da pesquisa da consultora americana de desenvolvimento de liderança Zenger/Folkman, cujos dados indicam que os mais jovens tendem a ser melhores gestores, em parte porque estão recetivos ao feedback e sempre a tentar melhorar.
O autor best seller Simon Sinek diz ainda que os líderes mais bem-sucedidos têm um “amigo”, ou alguém que também aspira à liderança. Os amigos trocam conhecimento e conselhos com regularidade, a fim de se impedirem mutuamente de ficar muito presos nas armadilhas da riqueza e da fama. 

Ou seja, apesar de receber feedback poder ser assustador, é crucial para o desenvolvimento da liderança. E pedir feedback lembra-nos que ser líder dificilmente é uma experiência de uma só pessoa – é antes um processo que requer inputs e ajustes constantes por parte dos outros.

Fonte: Business Insider

18-10-2018

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