As tarefas acumulam-se ou ficam para depois? Gira o tempo com motivação

O tempo "é o recurso mais escasso e, a não ser que seja gerido, nada mais pode ser gerido”, já dizia o “pai” da gestão moderna, Peter Drucker. Saber definir objetivos é crucial para melhor otimizar e rentabilizar o trabalho. Assim, nada como executarmos as nossas funções de forma otimizada e com mais motivação! Deixamos-lhe uma seleção de citações de incentivo, orientadoras da gestão do tempo e para estabelecer metas. 

Não deixar o tempo passar, gerindo-o

“Não diga que não tem tempo suficiente. Tem exatamente o mesmo número de horas por dia que tiveram Helen Keller, Pasteur, Miguel Ângelo, Madre Teresa, Leonardo da Vinci, Thomas Jefferson ou Albert Einstein.”
H. Jackson Brown, escritor e compositor americano

“A má notícia é que o tempo voa. A boa notícia é que é o piloto.”
Michael Altshuler, orador motivacional americano

“Uma pessoa sábia faz logo e de uma só vez o que um tolo faz por último. Ambos fazem a mesma coisa, só que em alturas diferentes.”
Baltasar Gracián, teólogo e filósofo espanhol do séc. XVII

“Muitas pessoas parecem pensar que o sucesso numa área pode compensar o fracasso noutras áreas. Mas pode realmente? A verdadeira eficácia exige equilíbrio.”
Stephen Covey (1932-2012), empresário americano, orador e autor, entre outros, do best seller “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”

“Nunca deixe o ontem esgotar o hoje.”
Richard H. Nelson, americano, veterano da II Guerra Mundial

Procrastinar não é opção

“Uma tarefa válida que leva a uma conclusão bem-sucedida vale meia centena de tarefas semiacabadas.”
Malcolm S. Forbes (1919-1990), multimilionário americano

“Pode adiar mas o tempo não adia.”
Benjamin Franklin (1706-1790), jornalista americano, editor, filantropo, político, cientista, diplomata, inventor

“Daqui a um ano vai desejar ter começado hoje.”
Karen Lamb, autora americana

“A forma mais certa de estar atrasado é ter tempo de sobra.”
Leo Kennedy (1907-2000), poeta a crítico canadiano

“Procrastinar é assassinar a oportunidade.”
Victor Kiam (1926-2001), empreendedor americano

Fonte: Time-Management-Guide.com

14-05-2018

Portal da Liderança

Sete características que tornam os grandes líderes… inesquecíveis

Há chefes que são mais difíceis de esquecer que outros. Enquanto alguns podem ser “inesquecíveis” porque tornam insuportável o ar que se respira no escritório, os mais memoráveis ​​permanecem connosco porque nos mudam para melhor.

Travis Bradberry

Nos meus seminários, quando peço às pessoas que descrevam o melhor e o pior chefe que já tiveram, tendem a ignorar características inatas (como inteligência, extroversão, atratividade, e assim por diante) e concentram-se nas qualidades que estão completamente sob o controlo do patrão, como a paixão, visão e honestidade. Estas palavras descrevem os líderes que têm uma elevada inteligência emocional (IE). E não são só excelentes chefes para trabalhar com – estudos realizados junto de mais de 1 milhão de pessoas mostram que os chefes com elevada IE têm melhor desempenho que aqueles cuja IE é mais... escassa. 

Os grandes líderes veem mais em nós do que nós próprios, e ajudam-nos a aprender a ver também. Eles sonham em grande, e mostram-nos todos os grandes feitos que podemos realizar.

Se olharmos melhor para as qualidades únicas dos chefes inesquecíveis, podemos apreender atributos valiosos, inspirar os nossos colegas de trabalho, e preparar o caminho para nos tornarmos também inesquecíveis. Eis algumas das características mais comuns e significativas nos chefes memoráveis.

Poucas coisas são mais desmotivantes que um chefe que está aborrecido com a sua vida e o seu trabalho. Se ele não se preocupa, por que há de mais alguém se incomodar? Os líderes inesquecíveis são apaixonados pelo que fazem. Acreditam no que estão a tentar realizar, e divertem-se a fazê-lo. Isto faz com que todos à sua volta queiram juntar-se à festa.

Os chefes inesquecíveis são o que são, o tempo todo. Não mentem para encobrir os seus erros, e não fazem falsas promessas. Os seus colaboradores não têm de despender energia a tentar descobrir quais são as suas motivações ou a prever o que eles vão fazer a seguir. Igualmente importante: não escondem aquilo que têm a liberdade de divulgar. Em vez de acumular a informação e guardarem segredo para aumentar o seu poder, partilham os dados e conhecimentos de forma generosa.

Alguns chefes atiram os outros para a linha do comboio sem sequer pestanejar. Os grandes líderes safam os seus colaboradores antes que estes fiquem em perigo. Fazem trabalho de coaching e tiram os obstáculos do caminho, mesmo que tenham sido os seus colaboradores a colocá-los. E por vezes vão por trás limpar aquilo que a sua equipa nem sequer sabia que tinha feito. E se não conseguirem parar o comboio saltam para a frente do mesmo para levarem com o embate na vez dos funcionários.

Os grandes chefes jogam xadrez e não damas. Pense na diferença entre os dois jogos. Nas damas todas as peças são basicamente as mesmas – este é um fraco modelo para a liderança porque ninguém quer sentir-se como mais uma peça sem rosto na engrenagem. Já no xadrez cada peça tem um papel único, capacidades únicas e limitações únicas. Os chefes inesquecíveis são como grandes mestres de xadrez – reconhecem o que é único em cada membro da sua equipa, conhecem os seus pontos fortes, fraquezas, do que gostam e do que não gostam, e usam essa perceção para extrair o melhor de cada indivíduo.

Os líderes inesquecíveis não se deixam abalar, mesmo quando está tudo de pantanas. Quando estão sob grande pressão, agem como Eugene Kranz, o diretor de voo da missão Apollo 13 – nos momentos após a explosão, quando a morte parecia certa e o pânico parecia ser a única opção, Kranz manteve o sangue frio. Disse: “ok, agora, vamos todos manter a calma. Vamos resolver o problema, mas não vamos piorá-lo a tentar adivinhar”. Naqueles momentos iniciais ele não tinha ideia de como iria trazer os astronautas de volta, mas, como explicou mais tarde, “não se passa a incerteza para os membros da equipa”. As pessoas que trabalharam para um chefe inesquecível, mais tarde, quando olham para trás, ficam maravilhadas com a sua calma sob pressão. É por isso que, 45 anos após o Apollo 13, ainda se fala de Eugene Kranz e da sua liderança durante aquela crise.

Os chefes inesquecíveis são humanos e não têm medo de o mostrar. São pessoas fáceis de se relacionar com. São acolhedores. Têm noção de que as pessoas têm emoções, e não têm receio de expressar as próprias emoções. Relacionam-se com os colaboradores primeiro como pessoa e só depois como chefe. Por outro lado, sabem como controlar as suas emoções quando necessário.

Os líderes inesquecíveis não se gabam ou procuram reconhecimento. O seu trabalho é realmente um esforço de equipa, e os seus colaboradores sentem-se realizados quando os objetivos do grupo são atingidos. Dado que este género de chefes não pensa que está acima de alguém ou de alguma coisa, fala abertamente dos seus erros para que todos possam aprender com eles. A sua modéstia estabelece uma linha de humildade e de força que todos os outros seguem.

Para muitos chefes inesquecíveis, tudo se encaixou a partir do momento em que pararam de pensar no que é que os seus colaboradores podiam fazer por eles para passarem a pensar sobre o que poderiam eles fazer para ajudar os seus funcionários a ter sucesso.

Inspire. Ensine. Proteja. Remova obstáculos. Seja humano. Se cultivar estas características vai ser aquele chefe que os colaboradores vão lembrar para o resto das suas carreiras.

11-05-2018

Fonte: Entrepreneur.com 

Travis Bradberry, premiado coautor do best seller “Inteligência Emocional 2.0”, é cofundador e presidente da TalentSmart (consultora que trabalha com “mais de 75% das empresas na Fortune 500”). Os seus best sellers estão traduzidos para 25 idiomas e disponíveis em mais de 150 países.

Estatelou-se ao comprido? Aprenda a reconhecer – e a aceitar – os flops

Todos os líderes reconhecem que o fracasso é necessário para se ter sucesso. E todos se sentem confortáveis a citar exemplos épicos de falhanços de outras pessoas. Mas quase nenhum fala de forma aberta sobre as suas falhas e, em muitos casos, agem como se não conseguissem lembrar-se de qualquer flop.

Com certeza já ouviu dizer bastantes vezes: falha rápido para aprender ainda mais rápido, o fracasso é necessário para inovar, devemos falhar para ter sucesso, e por aí em diante. A verdade é que a grande maioria de nós é hipócrita no que diz respeito ao fracasso, afirma o americano Justin Brady num artigo na Harvard Business Review.

O autor e fundador da empresa Cultivate explica porquê na primeira pessoa. Há uns anos organizou uma mini-conferência digital com Dan Pink, autor best seller do New York Times. Na noite do evento, cerca de 70 pessoas apareceram para ouvir o escritor falar a partir do lado de lá de uma webcam sobre a pesquisa para o seu livro Drive. “A audiência colocou perguntas e Dan Pink respondeu, enquanto o filho cirandava por trás dele a dançar com um cartaz do livro. Foi informativo e muito divertido”, refere Justin Brady. 

Tendo em conta o sucesso, Brady quis repetir a façanha. Só que o evento seguinte já foi num local ostentoso, com imensa comida a circular (fornecida por companhias que quiseram associar-se à iniciativa). O convidado foi Matthew E. May, autor best seller e estrela de design thinking famoso pelo seu trabalho na Toyota. Entre 80 a 100 pessoas tinham confirmado a presença e Justin Brady preparava-se para um acontecimento em grande. “E chegou o dia. Mas, dez minutos após o início, estavam apenas três pessoas na plateia. Sim, três. Como no número de sinais num semáforo, e o número de centímetros de altura com que me senti”, recorda. “Estava tão humilhado que inclinei a webcam para longe dos lugares vazios, por isso Matt não podia ver a fraca afluência. (Só recentemente lhe contei o que aconteceu. E aceitou bem, pareceu-me.) Quando a mini-conferência acabou tínhamos cerca de cinco participantes no total. Foi um fracasso”. 

Dado que falhar é tão necessário quanto pode ser valioso, seria de pensar que Justin Brady tivesse visto o episódio menos feliz como uma oportunidade para aprender. “Mas, é claro, não vi. Enaltecer o fracasso no abstrato é uma coisa. Já quando se é o fracasso… Então fiz o que qualquer cobarde faria. Apaguei todas as referências ao evento na internet”. Quando as pessoas o interpelavam “Desculpe, não consegui estar presente. Como foi?”, respondia apenas que “Matt foi incrível (o que era verdade) para esconder a minha raiva e frustração. Eu temia que qualquer conhecimento público do desastre arruinasse futuros projetos”.

Demorou seis meses, mas “lá admiti o meu fracasso perante um grupo de amigos. O feedback deles foi difícil de ouvir, mas surpreendentemente útil. Percebi que o primeiro evento correu bem porque havia montes de pessoas do meio. O que não aconteceu no segundo porque eu tinha tentado organizar tudo sozinho”. Esta constatação levou o grupo de amigos a criar o Iowa Criativity Summit. Matthew E. May voltou a ser orador principal, e encheu o espaço, atingindo um recorde no número de participantes que permanece até hoje. 

Justin Brady, perturbado com a sua incapacidade em aprender com os erros, decidiu que no seu podcast, The Criativity Cultivator, “iria pedir aos convidados que partilhassem o seu fracasso mais épico até à data, o que aprenderam, e como o superaram para alcançar sucesso. Mas, à medida que colocava a questão a mais e mais pessoas, todas inovadores bem-sucedidos, descobri algo alarmante”. Todos os líderes reconhecem que o fracasso é importante e necessário para se ter sucesso. Todos se sentem confortáveis a citar exemplos épicos de outras pessoas. Mas quase nenhum fala de forma aberta sobre as suas falhas e, em muitos casos, agem como não conseguissem lembrar-se de qualquer flop. E se levava algum convidado prospetivo a contar uma experiência de fracasso, normalmente enquadravam-na como sendo o resultado de algo para além do seu controlo. “Apenas alguns admitiram ter feito uma parvoíce e aprendido com a situação. E eram pessoas bem-sucedidas – pessoas que não devem temer o que os outros pensam”. Foi então que “percebi. Os líderes não querem sentir-se vulneráveis. Querem minimizar os seus fracassos. O que pode parecer inofensivo. Mas é de vital importância que não só aceitem o fracasso como também policiem as próprias falhas. Ao não o fazerem podem causar quatro problemas bem reais: 

Se não consegue admitir o falhanço não consegue ligar-se à equipa. Embora seja verdade que os funcionários não querem discutir os próprios fracassos, são mais propensos a sentirem-se ligados aos líderes que o fazem. Will Burns, CEO da Ideasicle, conta que houve uma altura em que foi promovido para um cargo que não sabia como desempenhar. E teve medo de admitir a verdade, acabando por ser convidado a deixar aquela parte do negócio. Mais tarde percebeu que os líderes só parecem fracos quando agem como se soubessem tudo. Afinal de contas, um líder que nunca falhou em nada ou é uma anomalia ou um mentiroso.
    

Se não consegue admitir que falhou nunca vai aprender. Falhar só é positivo quando se aprende algo de importante com a situação e, em seguida, faz os ajustes necessários. Se não o fizer não pode aprender a partir de uma perspetiva externa e é mais propenso a permanecer em negação. Quando Justin Brady admitiu o evento-catástrofe com cinco pessoas ficou chocado ao ouvir as experiências que outros tiveram, e também ficou a par de aspetos da iniciativa para os quais não estava preparado.

Se não consegue admitir o fracasso não vai tolerá-lo nos outros. Por mais que os líderes digam abertamente que se deve falhar para que a inovação aconteça, muitos ficam irritados com os funcionários que fracassam ou têm dificuldades. Como conta Justin Brady, “vi isso em clientes. (Ex-clientes). Eles sabiam o suficiente sobre o fracasso para não o punirem, mas a sua atitude enviou uma mensagem bem clara e audível de que não estavam satisfeitos – atitude que silenciou os seus funcionários, acabou com a experimentação e obliterou a criatividade”.

Se não consegue admitir um flop agora não o vai admitir no futuro. Este é um passo fácil de saltar, mas é tão importante. Ao esquecer-se das suas falhas está a tornar mais difícil seguir em frente da próxima vez que fracassar (e sabe que vai falhar). Quando Justin Brady se depara com um problema “faço questão de recordar todos os falhanços da minha vida. Depois de perceber que o fracasso faz parte do percurso, acho que é mais fácil avançar e aprender com a catástrofe”.

Ou seja, “a nossa hipocrisia em relação ao fracasso prejudica as nossas equipas e empresas. Enquanto líder, está na altura de ser mais franco quanto aos falhanços. Sim, vai ser embaraçoso no início, mas vai aprender mais e vai, em conjunto com a equipa, ficar mais forte. Aja agora. Não falhe no fracasso”, aconselha Justin Brady.

10-05-2018

Portal da Liderança

Lidere com um toque pessoal

Cada vez mais, liderar não se trata apenas de factos e números, trata-se de apresentar um ponto de vista que chega às pessoas e as inspira – de liderar com proximidade. Para tal tem de conhecer o seu público e de estabelecer uma ligação pessoal. 

Eyal Lifshitz

Nesta era da tecnologia é fácil escrever livros sobre como a revolução tecnológica exige uma revolução radical na gestão. Enquanto CEO de uma empresa de tecnologia no coração de Silicon Valley, a BlueVine, discordo desta ideia: a tecnologia mudou mas a natureza humana não. A teoria pode parecer boa no papel, mas o que realmente importa são as inúmeras interações diárias.

Agora que estou a liderar uma empresa, tenho tido muitas oportunidades de aprender com essas interações. E um princípio de gestão que se cristalizou para mim na qualidade de CEO é o poder duradouro do toque pessoal. Numa altura em que os costumes e as expetativas para o local de trabalho estão a mudar rapidamente, a interação pessoal é uma constante que pode criar sucesso na organização. Com este conceito em mente, seguem-se quatro princípios pelos quais oriento o meu estilo de liderança: 

1 – Construir uma organização de que os trabalhadores se orgulhem. Liderar uma equipa jovem é uma experiência que partilho com a maioria dos CEO, dado que hoje os Millennials constituem grande parte da força de trabalho. Esta geração de talento tem uma identidade complexa: por um lado, querem fazer parte de algo maior que eles mesmos, e, por outro lado, têm um forte sentido de individualismo.
Nas entrevistas de emprego, os candidatos, mesmo os que estão a entrar no mercado de trabalho, perguntam muitas vezes: “por que é a sua empresa melhor que este ou aquele concorrente?”. É uma pergunta que não se ouve fora de Silicon Valley, e deve-se ao grande desejo de estar alinhado com uma organização vencedora. O que coloca um peso sobre mim e outros CEO com jovens forças de trabalho no sentido de articularmos uma visão clara para as nossas empresas e garantirmos que somos capazes de agir em consonância. 

Ao mesmo tempo, estes funcionários precisam de se sentir realizados, bem como de ter orgulho na empresa. Tal significa capacitar as pessoas para que sintam que podem ser bem-sucedidas nas suas funções, dando-lhes espaço em termos operacionais para progredirem em termos profissionais – por vezes através do fracasso e feedback. As recompensas desta abordagem são substanciais: a Deloitte constatou que as empresas “focadas na missão” têm níveis de inovação 30% mais altos e mais 40% de retenção. Cada vez mais, liderar não se trata apenas de factos e números, trata-se de apresentar um ponto de vista que chega às pessoas e as inspira. Conheça o seu público, faça uma ligação pessoal entre a sua empresa e as tarefas em curso.  

2 - Envolver os funcionários é mais importante que nunca. O envolvimento é a chave para fazer a ponte entre o individualismo vincado e o desejo de fazer parte de uma organização vencedora. As empresas vencedoras utilizam vários pontos de contacto para manterem todos empenhados e focados em proporcionar um serviço e/ou produto valioso.

Pode formar um poderoso vínculo entre trabalhador e empregador através de várias táticas. Os principais pontos de contacto podem incluir reuniões mensais de proximidade para unir a equipa física e figurativamente; happy hours orientadas para a equipa e para o desenvolvimento de camaradagem; e até mesmo merchandising da empresa. Recentemente testemunhei a emoção com que os nossos colaboradores receberam a entrega no escritório de blusões com o nosso logótipo estampado e o orgulho com que os vestiram.

E há os pontos de contacto como o reconhecimento privado do excelente trabalho realizado, que pode ser igualmente poderoso. Percebi que uma das melhores formas de promover o envolvimento é simplesmente estar disponível – saber que há um canal direto para o CEO, e que este vai arranjar tempo para o ouvir – tem um impacto positivo na experiência do colaborador.

Infelizmente, apenas um em cada três funcionários está envolvido na organização em que trabalha, de acordo com a Gallup. Dado que trabalhadores envolvidos e motivados são a força vital das empresas, contribuindo para a inovação, as receitas e o crescimento, esta é uma área-chave do meu foco de gestão – e deve ser para todos os CEO. 

3 - O feedback tem melhor aceitação quando é informal. Durante décadas a avaliação anual de desempenho foi a principal forma de se saber quão bem se estava a executar as funções. E se esta ainda é a norma para a maioria das organizações – menos de 10% das empresas Fortune 500 deixaram de fazer avaliações anuais –, cheguei à conclusão de que o feedback direto, informal e no momento é um complemento altamente eficaz a este programa estruturado.

Feedback rápido significa que o destinatário tem coaching enquanto a situação ainda está fresca. A informalidade diminui os riscos e também reduz a hipótese de o visado estar na defensiva. O facto de ser direto – dado por alguém envolvido em vez de por alguém que reuniu impressões de terceiros – significa que o feedback pode tornar-se facilmente numa conversa e numa oportunidade de desenvolvimento. Por exemplo, se eu receber um e-mail em que algo não está no seu devido curso, muitas vezes chamo logo a pessoa ou vou até ao seu lugar e dou feedback rápido de uma maneira próxima. A natureza informal e imediata diminui a probabilidade de o feedback ser interpretado como a afirmação de que o destinatário é mau no seu trabalho. Embora acredite que o feedback formal ainda tem o seu lugar, considero que a abordagem instantânea é mais poderosa, porque geralmente é assim que as pessoas interagem nas relações pessoais e aprendem de modo natural. 

4 - Apostar numa melhor experiência do cliente. Pode ser um desafio criar produtos que são pessoais e humanos quando se trabalha com software. Mas dado que a maioria das pessoas entra em contacto com a BlueVine via computador, é minha responsabilidade assegurar que a minha equipa sabe que valorizo ​​um toque pessoal, e espero que todos os outros também valorizem. Quer seja no departamento de RH (para que procure candidatos que encarnem este valor), quer seja junto das equipas de produto (para que projetem software que seja mais intuitivo), o meu estilo de liderança deve permear a organização e motivar as nossas equipas para que empreguem a mesma abordagem nas suas responsabilidades. Por exemplo, enquanto outras empresas fazem grandes esforços para esconder ou reduzir ao máximo as informações de contactos nos seus sites, na esperança de que os visitantes lidem com as coisas por si mesmos, nós facilitamos o contacto pessoal a partir de qualquer página do nosso site. Esta é uma diferença aparentemente pequena, mas mostra que liderar pelo exemplo pode ter um impacto indireto, mas poderoso, na experiência do cliente.

A meu ver, gerir não é a estratégia mas a sua execução – e cada ação deve ser realizada com um toque pessoal. Quanto mais tempo passo no cargo de presidente-executivo mais me convenço de que nenhum livro de gestão poderia ter-me preparado para este papel. Os executivos precisam simplesmente de passar mais tempo focados nos aspetos relacionais de cada ponto de contacto nos seus negócios – tanto interna como externamente – para garantirem que o seu estilo de gestão está em sintonia com a evolução constante nas expetativas de funcionários e clientes; sobretudo no setor tecnológico (em que a automação e soluções são muitas vezes louvadas como inovações disruptivas) nada bate a ligação que se consegue fazer a partir de um toque pessoal.

08-05-2018

Fonte: Entrepreneur

Eyal Lifshitz, fundador e CEO da BlueVine (uma companhia sediada em Palo Alto, na Califórnia, EUA, que, com o apoio de capital de risco e investidores privados, fornece crédito às empresas de pequena dimensão nas suas faturas pendentes).

Qual é o líder que quer investir em tecnologia “velha”?

As novas tecnologias são tão envolventes que pode ser fácil esquecer que há tecnologia antiga que ainda pode ser valiosa, desde que trabalhada com uma estratégia inteligente. Mas quem quer apostar em tecnologia “velha”? – Os líderes com visão.

Os líderes e empreendedores que procuram um novo negócio disruptivo para vencer no mercado não devem negligenciar as tecnologias antigas subutilizadas que, por vezes, para continuarem a ser valiosas, apenas precisam de uma nova utilização, e de um novo modelo de negócio. Quem o diz é Juan Pablo Vazquez Sampere, chief technical advisor na Nortatem e antigo professor de administração de empresas na IE Business School.
O docente refere, num artigo na Harvard Business Review, que os consumidores costumam ficar entusiasmados com as novidades em tecnologia digital, como a câmara fotográfica que sai mais barato que desenvolver rolos e rolos de película, ou as aplicações de partilha de fotos que, por sua vez, tornam a câmara do smartphone mais simples de usar que a “velhinha” câmara digital. E como as novas tecnologias são tão cativantes que pode ser fácil esquecer que são os novos modelos de negócio que impulsionam as indústrias, e que a tecnologia antiga ainda pode ser valiosa, desde que trabalhada com uma estratégia inteligente.

Os inovadores sabem que as novas tecnologias nem sempre se traduzem em lucro. No livro “The Innovator’s Dilemma”, Clayton Christensen explica como os incumbentes pagam um preço elevado para melhorarem constantemente as suas ofertas tecnológicas e terem os consumidores sempre satisfeitos. A história está repleta de invenções tecnologicamente interessantes, mas que nunca fizeram dinheiro, geralmente devido a uma incompatibilidade com os modelos de negócio estabelecidos ou devido ao modelo de negócio levado a cabo. Mas quem quer apostar em tecnologia “velha”? 

Juan Pablo Vazquez Sampere dá o exemplo da tecnológica norueguesa Piql, que usa película fotossensível – tecnologia lançada na década de 1880 primeiro para a área de fotografia e mais tarde utilizada pela indústria do cinema – para converter arquivos digitais em cópias de segurança físicas que podem durar mais de 500 anos (e com instruções percetíveis para que quem queira aceder aos dados o faça com facilidade, independentemente dos métodos ou fornecedores envolvidos). Ou seja, a Piql está a responder à grande procura de armazenamento de dados. Como relembra o docente da IE Business School, estamos apenas no início da internet das coisas, e os dados estão a crescer. Mas, ao mesmo tempo, a tecnologia para armazenar dados está a mudar de forma tão rápida que as instituições públicas e as grandes empresas estão em risco de perder a capacidade de ler os dados de que dispõem. As soluções de armazenamento tornam-se, de forma cíclica, instáveis, o que faz com que os dados tenham de ser migrados para outro meio de armazenamento. – Quem não se lembra das disquetes? As migrações estão longe de ser perfeitas, e, como resultado, alguns dados acabam corrompidos ou perdem-se para sempre em cada migração. Este problema faz parte do que Vint Cerf (conhecido como o “pai da internet”), apelida de “digital dark age”, ou “era das trevas digital”, em que, quando os historiadores olharem online para um ponto na História, muito do material não exista mais, ou seja, não haverá registo histórico. Além de que as migrações também são caras.

Assim, em vez de ter avançado com mais uma nova tecnologia para tentar atenuar o problema, a Piql está a usar tecnologia antiga para um novo propósito – não se trata apenas de facilitar o acesso aos dados, mas de assegurar que estes vão estar preservados na totalidade por centenas de anos. Ao reutilizar uma tecnologia para lá de testada e que no passado ajudou a criar novas indústrias, a Piql alavanca-a para criar mais uma nova indústria: a preservação digital.

Juan Pablo Vazquez Sampere denota como a base de competição da Piql é a funcionalidade e a fiabilidade, e não a conveniência ou o preço. Os disruptores competem muitas vezes em termos de conveniência e custo – com o aço mais acessível produzido por pequenas mineradoras, ou o método mais conveniente da Netflix de visualizar filmes e séries. A conveniência e preço são elementos importantes para criar disrupção nos mercados existentes, em que alguns clientes procuram algo mais, ou em que o disruptor tenta alcançar potenciais consumidores. Contudo, para criar novos mercados, os empreendedores disruptivos podem estar a deixar passar ao lado a possibilidade de dar destaque a um critério diferente.

Como afirma o docente espanhol, “num mundo em que parece que é moda afirmar que qualquer empresa digital é disruptiva”, ou onde parece que a única opção viável é ser disruptivo dando prioridade a tecnologias que tornam as coisas mais em conta e simples, como a cloud, os telemóveis, etc., a Piql está a ser disruptiva na migração de dados em massa ao reavivar uma tecnologia quase descontinuada que deu provas de que é fiável e funcional. E, pelo caminho, a empresa norueguesa está a criar uma indústria, tal como as companhias históricas de hoje fizeram no passado.

Para Juan Pablo Vazquez Sampere o mundo está repleto de tecnologias antigas e fora de moda e também há muitas indústrias novas ainda por explorar. E frisa que a disrupção não se trata apenas de tornar as coisas mais simples e acessíveis – também pode criar um novo crescimento líquido, e se os líderes olharem bem, podem até mesmo deparar com algumas novas “velhas” indústrias para potenciar.

04-05-2018

Portal da Liderança

Faça stop às multitarefas – pelo seu cérebro

Ao desempenhar várias tarefas em simultâneo estamos a esgotar o nosso cérebro, de acordo com neurocientistas.

A sua rotina matinal consiste em verificar e-mails, ir ao Facebook, beber o café de um trago, e, já nos transportes, pesquisar uma última ideia no Google, dar uma olhada nas notificações, para depois, se der, mais um café, e verificar o e-mail do trabalho?
A miríade de atividades acumuladas logo pela manhã, e o alternar constante entre elas, está provavelmente a cansar-nos em demasia.

Quando tentamos as multitarefas (ou multi-tasking), não fazemos mais do que uma atividade de uma só vez, antes alternamos de forma rápida entre elas. E esta mudança é desgastante, porque usa a glicose (essencial na oxigenação cerebral), acabando por esgotar o mesmo combustível de que precisamos para nos concentrarmos numa tarefa.

Pausas para limpeza mental
Daniel Levitin, professor de neurociência comportamental na Universidade McGill, EUA, explica que “essa mudança comporta um custo biológico que acaba por nos fazer sentir cansados muito mais rapidamente do que se mantivermos a atenção centrada numa coisa”. Como resultado, “as pessoas comem mais, ingerem mais cafeína. Muitas vezes o que realmente precisam naquele momento não é a cafeína, mas apenas de uma pausa. Se não está a fazer pausas regulares a cada duas horas, o seu cérebro não vai beneficiar dos efeitos daquele café extra”.

Estudos mostram que as pessoas que fazem pausas de 15 minutos a cada duas horas acabam por ser mais produtivas, prossegue Daniel Levitin. Mas estas pausas devem permitir a divagação mental, quer esteja a andar, a olhar pela janela, a ouvir música ou a ler. “Todos chegam lá de forma diferente. Mas ir para o Facebook não é uma delas”, afiança. Isto porque as redes sociais apenas levam a um tipo de atenção mais fraturada, à medida que se muda de um lado para o outro.

Gloria Mark, professora no departamento de informática da Universidade da Califórnia, Irvine, diz que quando as pessoas são interrompidas, por norma demoram 23 minutos e 15 segundos a voltar ao trabalho, e a maioria faz mais duas tarefas antes de voltar ao projeto inicial. Esta mudança leva a um acumular de stress, diz a investigadora, e por isso não é de admirar que as pessoas com altos índices de neuroticismo, impulsividade e que são suscetíveis ao stress tenham maior tendência a mudar mais entre tarefas que as restantes.  

Dividir o tempo em parcelas
Já Hal Pashler, professor de psicologia na Universidade da Califórnia, San Diego, ressalta que nem todas as tentativas de realizar multitarefas são igualmente esgotantes. Se executa algo em piloto automático, como pôr a roupa a lavar, então faz sentido ler um livro ao mesmo tempo (se conseguir…). Mas a tentativa de concretizar duas tarefas difíceis de uma só vez leva a uma quebra na produtividade. “Não pode fazer duas tarefas exigentes, mesmo simples, em paralelo”, frisa o docente.

Apesar das desvantagens das multitarefas, fazemos malabarismos com uma lista cada vez mais frenética de atividades, em que as notificações online implicam mais distrações. Gloria Mark afirma que estamos a ser condicionados a verificar com maior frequência as redes sociais e o e-mail. “Sempre que vai verificar o e-mail, de vez em quando recebe uma notificação, de que recebeu mais e-mail. Isto acontece de forma aleatória. Na psicologia é apelidado de reforço irregular, e é o suficiente para acentuar" o comportamento aleatório. E este pode ser muito difícil de combater. A pesquisa da professora conclui que, depois de serem frequentemente interrompidas, as pessoas desenvolvem muitas vezes a capacidade de prestar atenção por um curto espaço de tempo, e começam a auto-interromper-se.

A solução é desistir das multitarefas e reservar porções de tempo dedicadas a cada atividade em separado – como verificar o e-mail de manhã e de novo ao meio-dia, ou reservar 10 minutos por tarde para o Twitter.

Gloria Mark acredita que a tecnologia pode ajudar a proteger contra as distrações que ela própria cria, como interfaces de software que forçam os utilizadores a fazer pausas a cada duas horas. E quando se trata de projetos de longo prazo, Daniel Levitin refere que devemos passar cerca de 25 minutos a duas horas a trabalhar no projeto de cada vez. Se tentarmos as multitarefas e dedicarmos menos de 25 minutos a uma tarefa desafiante, então “estamos apenas a aquecer antes de desistir”.

Fonte: Quartz 

27-04-2018

Portal da Liderança

Gamificação na formação de liderança – coloque 5 questões

Quem já não teve uma sessão de formação na empresa tão pouco interessante que deu por si a olhar para o relógio a cada cinco minutos enquanto lutava para permanecer acordado? Porque é que as empresas fazem os seus melhores e mais brilhantes funcionários passar por este tipo de provação?

Felizmente, existem algumas formas de injetar mais vida nos programas de desenvolvimento das equipas de liderança. Uma maneira de o fazer é tornar a aprendizagem num jogo, com a abordagem conhecida como gamification (ou gamificação). 

Simplificando, a gamificação é a aplicação de técnicas de jogo ou elementos de jogos no local de trabalho ou noutros contextos nos quais não costumam ser utilizados ​​com o intuito de motivar os colaboradores a atingirem os objetivos. Embora na maior parte das vezes envolva tecnologia digital, como programas de computador que permitem aos funcionários completar tarefas simuladas e ganhar pontos, o termo pode ser aplicado de forma mais ampla para incluir uma variedade de técnicas de aprendizagem interativas, como role playing (interpretação de papéis). Independentemente do formato, a chave está em encontrar uma maneira única de tornar a aprendizagem interativa, competitiva e divertida. 

Recorrer à gamificação no processo de aprendizagem temfuncionado bem para uma série de empresas em todos os setores, da Nike à Starbucks. No entanto não significa que seja indicada para todas as organizações. Cabe aos responsáveis de formação e desenvolvimento analisar se se encaixa na estratégia global. Seguem-se cinco perguntas que devem colocar para os ajudar a decidir se faz sentido recorrerem à gamificação para formar a liderança na empresa.

1. Quais os objetivos que queremos atingir?
Nem todos os temas se prestam à gamificação. Pense quais são as competências e/ou conceitos que precisa que os seus líderes dominem. Se é a aprendizagem orientada para o comportamento (como a liderança de equipas virtuais ou aumentar a responsabilidade), a gamificação pode ser uma forma ideal para usar o role playing e atribuir pontos com base no desempenho. Se precisa de cobrir tópicos mais técnicos, pode considerar os cursos individuais online ou de e-learning, e atribuir pontos por cada curso concluído.

2. Como vamos medir o sucesso?
Será que ganhar quer dizer que se entende melhor a matéria? Ou vencer pode ser apenas um caso de sorte? Medir o sucesso depende do tipo de jogo que é jogado.
A gamificação pode complementar as abordagens tradicionais de avaliação de liderança e de desenvolvimento. Embora não seja um substituto das sessões regulares de coaching ou das avaliações de desempenho, a performance de um funcionário em jogos orientados para a formação pode ser uma maneira de avaliar se aprendeu a aplicar novas capacidades. Por isso é importante ter uma forma de medir e acompanhar os resultados ao longo do tempo. 

3. Quais são os incentivos?
Quando dada a opção de ouvir uma palestra ou participar num jogo, o mais provável é os funcionários votarem na segunda hipótese. Pode ser mais divertido, mas há outros incentivos para que eles joguem?
Os formandos recordam apenas 10% do que leem e 20% do que ouvem; mas lembram-se de 90% se o fizerem eles próprios, mesmo que seja algo tão simples como uma simulação ou um cenário de role playing. As experiências interativas tendem a ser mais memoráveis; e colocar as teorias em prática pode ser uma forma motivadora de aprenderem. Saber que eles vão ter uma sólida compreensão do material enquanto jogam é um poderoso incentivo, mas fornecer outro tipo de encorajamento – como prémios, crachás ou credenciais que podem incluir no currículo ou perfil do LinkedIn para mostrar que passaram pela formação ou que ficaram certificados – pode motivar a equipa de líderes a trabalhar ainda mais. 

4. Que tipo de jogos vão ajudar-nos a alcançar os objetivos?
Se planeia usar a gamificação digital, verifique se pode ser implementada utilizando o software como serviço (SaaS) ou se vai precisar de software personalizado. O SaaS é a forma mais comum de gamificação digital, e é inteiramente baseado na cloud; requer manutenção mínima, e os utilizadores podem aceder a partir de qualquer dispositivo ligado à internet. A desvantagem é que uma abordagem one-size-fits-all (generalizada) pode não funcionar no seu setor ou nos objetivos que está a tentar alcançar; enquanto as soluções personalizadas de software demoram mais tempo e dinheiro para desenvolver, pelo que tem de avaliar os custos.

5. Fizemos esta opção pelas razões certas?
Há muitas razões para utilizar a gamificação na aprendizagem – pode querer criar uma experiência de formação mais interativa, elevar a disposição dos trabalhadores ou melhorar a colaboração entre funcionários. Mas se já existe tensão no escritório ou problemas de coesão, aumentar o nível de concorrência pode fazer mais mal que bem.
Por fim, considere a frequência com que a sua empresa recorre à gamificação e para que tipo de formação. A chave é não contar com este método como o único tipo de formação, mas usá-lo o suficiente para manter os funcionários envolvidos.
A gamificação tem sido implementada com sucesso em grandes multinacionais e pode tornar-se ainda mais popular no futuro, transformando-se numa opção acessível para a sua empresa. Tenha em mente, contudo, que deve ser parte de uma estratégia maior que inclui avaliações e uma variedade de programas de desenvolvimento de liderança.

Fonte: Pulse 

26-04-2018

Portal da Liderança

Os 5 hábitos de comunicação dos grandes líderes

Os comunicadores exímios têm o poder de arrebatar e de influenciar as audiências de forma clara e eficaz, o que lhes permite ter sucesso enquanto líderes.

Peter Economy

Todos os grandes líderes têm uma coisa em comum: a capacidade de envolver de tal forma as suas audiências que estas não podem deixar de seguir os seus passos. Líderes como Steve Jobs, o primeiro-ministro canadiano, Justin Trudeau, ou a COO do Facebook, Sheryl Sandberg. Com o poder de influenciar quem os rodeia de forma inequívoca, os comunicadores por excelência têm cinco hábitos – é só colocá-los em prática e assim alavancar as competências de liderança.

1. Tornar as coisas pessoais
Quando tende a sentir-se mais próximo das outras pessoas? Por norma, quando partilham histórias. Manter a conversa ao nível da superfície é uma maneira fácil de se mover para um território mais profundo e conduzir o relacionamento para um nível de maior proximidade. Não tenha receio de partilhar os erros de trabalho com os colegas. Arranje tempo para contar as lições que aprendeu com a última interação fracassada. Crie empatia com as outras pessoas e estabeleça um sentimento de confiança genuína – para que elas também se sintam confortáveis a partilhar experiências.

2. Ser gentil
Não sobrecarregue as pessoas com palavras bruscas e afiadas – sobretudo quando estiver a falar para um público mais alargado. Em geral, tendemos a fugir de aspetos que pareçam potencialmente ameaçadores. Assim, a menos que queira alienar as pessoas e evitar que o sigam, aprenda a ser paciente. E certifique-se de que está a transmitir a mensagem de forma a refletir esse sentimento.

3. Ouvir
Um traço subestimado na comunicação dos grandes líderes é a capacidade de ouvir. Ter uma pessoa numa posição hierárquica acima de nós a ouvir o que estamos a dizer é uma sensação incrível. Enquanto líder pode proporcionar essa experiência aos seus colaboradores. Quando as pessoas falam, especialmente sobre coisas importantes e pessoais, certifique-se de se lembrar do que dizem – a gratidão pela sua compaixão vai compensar a longo prazo.

4. Deixar uma marca
Quer se dirija a uma só pessoa ou a uma grande multidão, faça por deixar a sua marca na interação. Pode ser lembrado como o líder extrovertido e saltitante, ou o líder sério e estoico. O tipo de impressão que quer deixar no seu público importa menos que o facto de querer que se lembrem de si, por isso faça por deixar a sua marca.

5. Manter a mente aberta
Não há nada que as pessoas gostem menos que comunicar com alguém que não dá nada de volta. Não descarte as ideias ou pensamentos dos outros sem primeiro saber a que se devem/qual o enquadramento. Lembre-se – todos têm uma história. E é o seu trabalho, como o líder fantástico que é, descobrir qual é!

20-04-2018

Fonte: Inc.com

Portal da Liderança

Peter Economy, autor de best sellers como “Gestão para Totós” ou a “Bíblia da Gestão”, entre outras 75 obras, foi associate editor da publicação “Leader to Leader” durante mais de dez anos, tendo trabalhado em projetos com nomes como Jim Collins, Frances Hesselbein ou Marshall Goldsmith.

Capacite a sua equipa em vez de a gerir

É do tipo de líder que dá ordens aos colaboradores? Tem de parar de o fazer e apostar em capacitá-los. O objetivo é que todos se tornem no seu próprio líder, com a cultura da empresa a evoluir para a responsabilização partilhada. Está pronto para abrir mão do controlo absoluto?

Andre Lavoie

É difícil responsabilizarmo-nos e concentrarmo-nos em ser produtivos quando temos um superior hierárquico sempre “em cima” de nós, a observar cada movimento que fazemos. Nas organizações em que os responsáveis exigem a aprovação de todas as ordens de trabalho é frequente os colaboradores terem de ficar à espera do aval em vários projetos em simultâneo e debaterem-se para encontrar formas de cumprir prazos urgentes.

Felizmente, o panorama está a mudar: a microgestão (micromanaging) está morta – ou deveria estar –, e a capacitação dos funcionários está em ascensão. Capacitar significa tratar cada indivíduo como uma pessoa de confiança que gosta de se responsabilizar e de ter crédito pelas tarefas que desempenha. 

Como parte desta tendência crescente está a acontecer uma grande transição: as organizações estão cada vez mais centradas nas equipas e em quão importante é desenvolver competências de liderança no talento interno – e tal requer capacitar os trabalhadores. Assim, por que estão as empresas a fazer a mudança da microgestão – que geralmente envolve delegar em excesso e “mandar” nas pessoas – para o incutir de um senso de propriedade e autoliderança entre os colaboradores? Por dois grandes motivos.

1. Microgerir leva à estagnação
Na sua essência, microgerir tem a ver com controlo, o que é bom ter, mas o controlo não é a espinha dorsal de uma estratégia de gestão bem-sucedida a longo prazo.
Em primeiro lugar, a microgestão tira qualquer responsabilização dos funcionários. Se estes nunca têm a última palavra ou têm sempre de obedecer a processos rigorosos, a responsabilidade recai sobre os ombros dos gestores, que por sua vez têm de responder perante os superiores quando os projetos falham.
A microgestão também mata a criatividade e a participação diversificada. Nenhum problema tem uma só solução perfeita, por isso, quando a gestão dita cada ação e toma cada pequena decisão, a empresa fica limitada. Uma equipa composta por perspetivas diversas e originais pode partilhar ideias e opiniões, colaborando no sentido de tomar a melhor decisão ou de encontrar a solução mais eficaz. Já a microgestão afugenta os melhores talentos, deixando a empresa com um grupo de trabalhadores intermédios que não sabem como desafiar a norma ou não se sentem motivados por forma a melhorar o seu desempenho. E acabam por ficar ​​totalmente dependentes de que uma pessoa tome as decisões e dê continuidade à produção, matando efetivamente qualquer senso de independência.

2. Colaboradores independentes são trabalhadores felizes
Os funcionários com estudos/formação trabalham mais quando lhes é proporcionada autonomia em relação aos seus horários. Por outras palavras, quando podem estabelecer o próprio ritmo assumem a responsabilidade e acabam por se esforçar mais e dedicar mais tempo no sentido de obter os resultados pretendidos. 
O publicitário Jordan Zimmerman refere que a sua filosofia de gestão mudou quando fundou a Zimmerman Advertising (a 14.ª maior agência de publicidade do mundo). “Um dos maiores erros que cometi foi não perceber o valor de contratar as pessoas certas, capacitá-las, confiar nelas, e que não tem de passar tudo pela minha secretária”, afirma, adiantando que “não se pode microgerir tudo e gerir uma empresa tão grande.” Foi então que deu um passo atrás, e viu o negócio florescer. Capacitar os funcionários melhora a satisfação no trabalho e a motivação. Isto porque, quando os trabalhadores se sentem valorizados pelos empregadores, sentem-se mais motivados a dar o seu melhor.
No entanto, recuar e permitir que tal possa ocorrer – possibilitar que os funcionários trabalhem e atuem com mais independência – não é apenas carregar num botão e ver a mudança acontecer. Tal começa com uma grande transformação e o reformular da cultura da empresa.

Fazer a mudança cultural
A transição para ter trabalhadores independentes tem de acontecer em todos os níveis organizacionais. Até a visão e valores da empresa podem ter de ser reescritos. A mudança de mentalidade deve ser comunicada de forma clara, para que todos possam perceber.
Os responsáveis precisam de parar de dar ordens e começar a capacitar os funcionários. Todos têm de se tornar no seu próprio líder, e a cultura da empresa deve evoluir para a responsabilização partilhada. A ação deve dar-se numa base diária e consistente. Com o fim do microgestor e de todos os “mandões” de topo do passado, provavelmente vão emergir líderes fortes. Estes vão concentrar-se em expressar gratidão e reconhecimento por um trabalho bem feito, e vão olhar para as pessoas pelo seu potencial de crescimento. E vão perceber que a maioria dos funcionários tem necessidade de aprender; como tal, vão instilar confiança nos outros, ajudando-os a tornarem-se na melhor versão de si mesmos. Mas tal não vai acontecer da noite para o dia. Isto porque exige uma grande dose de autoreflexão, autoconhecimento e crescimento por parte de todos os líderes e gestores. O controlo vai diminuindo para se transformar em orientação e liderança forte. Como resultado, a organização vai beneficiar com esta evolução.

18-04-2018

Fonte: CEO

Andre Lavoie é CEO e cofundador da plataforma de gestão de talentos ClearCompany, nos EUA.

Como baralhar o mercado com ruído estratégico

Há empresas que recorrem a anúncios habilmente programados no sentido de controlar a reação dos mercados. É o chamado ruído estratégico.

No dia 23 de outubro de 1996 a AT&T anunciou que John Walter, um executivo de fora do setor, seria nomeado CEO. E a avaliação da empresa caiu em 4 mil milhões de dólares (3,8 mil milhões de euros ao câmbio atual). No livro “Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs”, Rakesh Khurana, professor na Harvard Business School, refere que a reação negativa por parte do mercado financeiro tornou-se numa espécie de profecia, fazendo com que o conselho de administração e outros executivos de topo perdessem a confiança em John Walter, que acabaria por se demitir nove meses após ter assumido o cargo. 

O comportamento em bolsa é usado com frequência para julgar se as medidas de uma empresa são bem-sucedidas. A forma como os acionistas reagem a um grande anúncio (como a nomeação de um CEO ou uma aquisição de grande envergadura) pode ter um impacto prolongado sobre esse mesmo evento. Neste sentido, as organizações tentam antecipar e gerir as reações do mercado às principais notícias ao avançarem com outras informações importantes por volta da mesma altura – é o denominado “ruído estratégico”.

Aliás, antes de comunicar a nomeação de um CEO, os líderes tentam evitar o tipo de reação negativa que obteve o anúncio de John Walter. E as empresas são mais propensas a emitir comunicados importantes (positivos e negativos) nos dias à volta da sucessão de um CEO do que nos meses anteriores. Isto de acordo com um estudo realizado por investigadores americanos junto de 601 companhias. 

Os resultados sugerem que, ao anunciar a nomeação de um CEO juntamente com outras notícias importantes (como os resultados anuais da companhia ou uma mudança na política de dividendos) se torna mais difícil apontar que a reação imediata em bolsa tem por base o que os acionistas sentem a respeito do novo CEO. Ou seja, se a reação for boa, a empresa pode usá-la como um exemplo de que o mercado está a receber bem o novo CEO; mas, se for má, pode sempre afirmar que está relacionada com outros comunicados da mesma altura. O ruído estratégico fornece à organização, e ao novo CEO, uma escapatória.

Entretanto, os autores (professores universitários) levaram a cabo um segundo estudo com o intuito de verificar se o ruído estratégico de uma empresa é poderoso o suficiente para realmente mudar a reação do mercado a anúncios como aquisições. Uma grande quantidade de pesquisa sugere que, em média e ao longo do tempo, os acionistas reagem de modo negativo quando uma companhia anuncia que adquiriu outra empresa. Por exemplo, o mercado reagiu de forma rápida e negativa quando a Google anunciou a aquisição da Android em 2005, embora o negócio se tenha transformado num grande sucesso.

Os docentes avançaram então com a hipótese de que os líderes tentariam antecipar a reação negativa, trabalhando ativamente para a minimizar ou tornar positiva, comunicando informação não relacionada num esforço de influenciar a reação do mercado ao anúncio de aquisição. Os investigadores testaram a ideia com uma amostra de cerca de 800 aquisições nos EUA, e os resultados foram publicados no Academy of Management Journal. Tal como no estudo anterior, verificou-se que houve uma queda de 1,4% no valor das ações das empresas logo após os anúncios de aquisição. E apurou-se que, por comparação com os meses anteriores, as empresas tinham 482% mais probabilidade de comunicar um evento positivo significativo (por exemplo, ter superado a previsão de lucro ou um aumento nos dividendos), ao mesmo tempo que lançavam a notícia da aquisição. Mas também tinham menos 40% de probabilidades de comunicar um evento significativo negativo (como a queda nos ganhos ou a recolha de um produto) nos dias antes do anúncio. Estes resultados confirmam e ampliam o primeiro estudo, em que as empresas tentam preparar a reação do mercado financeiro aos anúncios de aquisições.

Os professores descobriram ainda que os anúncios positivos influenciaram a reação do mercado em torno do momento do anúncio de aquisição. Se uma companhia lançava dois comunicados positivos, a reação negativa do mercado à aquisição era reduzida, em média, de -1,4% para -0,8%, o que, na amostra que estudaram, representava cerca de 246 milhões de dólares (231 milhões de euros) em valor de mercado. Assim, uma empresa podia minimizar a reação negativa em quase um quarto de mil milhões de dólares se lançasse dois comunicados positivos na mesma altura do anúncio de aquisição.

Os docentes afirmam que, com estes dois estudos, aprenderam que “as companhias não estão à espera de modo passivo que o mercado reaja às suas ações”. Antes pelo contrário, “estão bem conscientes de como o mercado pode reagir ao que fazem, e tentam, proativamente, tomar medidas para influenciar e controlar essas reações”.

As empresas podem tentar este tipo de abordagem quando se trata de press releases sobre ganhos, anúncios de novos produtos, comunicados sobre processos judiciais, ou outro caso em que saibam com antecedência que vão ter um evento importante. Por vezes o objetivo pode ser simplesmente turvar as águas para que os líderes possam interpretar a reação do mercado de uma forma que é mais benéfica para a organização. Ou podem tentar alterar a reação do mercado, mesmo que o melhor que possam fazer é reduzir a dimensão de uma reação negativa.

Fonte: HBR

17-04-2018

Portal da Liderança

Os novos estilos de liderança: identifica-se com algum?

A cultura das empresas está a mudar, e alguns líderes têm vindo a realizar experiências com métodos fora da norma. Como resultado têm vindo a emergir vários estilos de liderança não convencionais. São novas formas de liderar que têm prós e contras.

 Vivian Giang

Longe vai o tempo em que dominavam as grandes e burocráticas organizações e em que os estilos de liderança eram bastante convencionais. Hoje espera-se um líder que atue em vários níveis. Como refere Deborah Ancona, diretora do Centro de Liderança do MIT, “já não se trata apenas da inteligência emocional, tem a ver com a capacidade de compreender as complexidades, de resolver problemas e conseguir que as coisas sejam feitas”. Seguem-se três estilos comuns que emergiram entretanto, os benefícios e dificuldades de cada um.

O líder servidor
Em contraste com os estilos de liderança do passado, que têm uma abordagem de-cima-para-baixo, a liderança servidora é um estilo popular, em que o líder serve os trabalhadores.
O CEO do grupo americano Kimpton Hotels & Restaurants, Mike DeFrino, é um exemplo: virou a hierarquia de cabeça para baixo no sentido de capacitar os trabalhadores para que estejam satisfeitos e, por seu turno, mantenham os clientes satisfeitos. O responsável define a liderança servidora como “a capacidade de servir e liderar em simultâneo, e fazê-lo sem esperar nada em troca”. Ou seja, é frequente vê-lo assumir qualquer trabalho, desde pegar na bagagem dos clientes a estar a trabalhar atrás do balcão. A liderança servidora, de acordo com o executivo, também significa falar muito menos e escutar muito mais.
Prós: Mike DeFrino afirma que “há muito mais a aprender e a ganhar ao ouvir os seus funcionários e se parar de pensar que tem todas as grandes sugestões e as respostas às perguntas”. Acrescenta que “a maior parte da inteligência da organização está muito mais próxima das bases que do escritório de topo”.
Contras: Embora se tenha provado que a liderança servidora, quando bem executada, envolve e capacita os colaboradores, se o líder permanecer no papel de “servidor” sem ser capaz de voltar ao seu, as coisas podem ficar problemáticas, diz Deborah Ancona. Por exemplo, numa situação de emergência em que é essencial ter velocidade, o líder servidor precisa de ser capaz de tomar decisões de forma rápida. E numa altura em que o sucesso global de uma organização está dependente do apoio local, há alturas em que o líder servidor vai ter de dar instruções de cima para baixo – mesmo que as unidades locais não percebam por que é necessário darem o seu apoio.

Liderança emocionalmente transparente
Os colaboradores de hoje querem líderes autênticos, transparentes, e não os extremamente controlados do passado. O que por vezes significa alguém que é emocionalmente reativo e diz o que sente, não importando as consequências.
Embora seja de espantar que este tipo de liderança funcione, parece que sim, diz Karen West, psicóloga e uma das partners na empresa de executive search Heidrick & Struggles. Isto porque os funcionários sentem que conhecem o líder, o que pode criar uma sensação de confiança mais aprofundada.
Prós: Este estilo de liderança pode funcionar porque alguns funcionários querem orientação e ser dirigidos de forma imediata. As pessoas são atraídas por líderes transparentes porque sabem com o que podem contar, assegura Karen West.
Contras: A desvantagem pode estar no facto de estes líderes não saberem como equilibrar as suas emoções, e as coisas podem correr “muito, muito mal”, afiança a psicóloga. Se o líder ficar stressado “pode impactar todos os outros. Se estiver de mau humor, acaba por o perpassar para o resto da organização”.

O chefe que é amigo e par
Nas estruturas organizacionais planas os líderes são muitas vezes vistos como colegas que não têm receio de sujar as mãos. Stephanie Horbaczewski, CEO da StyleHaul (comunidade de criadores de conteúdo sobre moda e lifestyle), é esse tipo de líder. Desde que fundou a companhia em 2009 que a executiva não tem um escritório formal, migrando muitas vezes de secretária em secretária para conhecer a sua equipa. Está tão próxima dos colaboradores que os deixa ficar nos apartamentos que tem em Los Angeles e em Nova Iorque quando eles estão em viagem pela empresa. A responsável declara que considera muitos dos seus colaboradores amigos, e que o seu estilo de liderança não afetou negativamente os negócios. A empresa foi adquirida pelo grupo RTL em 2014 com uma avaliação global de mais de 200 milhões de dólares (cerca de 175,9 milhões de euros).
Prós: De acordo com Deborah Ancona, algumas pessoas, como Stephanie Horbaczewski, conseguem alternar entre o amigo e o chefe bom.
Contras: A empresa sofre quando o líder não consegue fazer a mudança com facilidade. Por exemplo, se não pode falar com os funcionários sobre os problemas existentes, então terá de se afastar do seu relacionamento baseado em pares com os trabalhadores. Deborah Ancona refere que “isto é amizade no contexto de uma organização. Há trabalho que precisa de ser feito. Há responsabilidades nas suas funções que podem entrar em conflito com as suas amizades”, conclui.

No fim, não importa que estilo de liderança tem. A psicóloga Karen West diz para também pensar nas equipas que junta, e como o seu estilo enquanto líder se mistura com os deles. Afinal, o sucesso de um líder é tão bom quanto a eficácia das suas equipas.

16-04-2018

Fonte: FastCompany

Vivian Giang escreve sobre liderança, empreendedorismo, psicologia no local de trabalho, e todos os temas relacionados com o mundo empresarial.

Três lições de liderança que não aprende numa business school

Há competências de liderança que não se ensinam na faculdade. Com a exceção dos líderes natos, a maioria vai apreendendo metodologias ao longo do caminho percorrido. Mas há aspetos que todos deviam saber de antemão – e cedo – na carreira.

Jeffrey Pruitt

Não se aprende a ser um grande CEO ou líder na escola. Claro que há os líderes natos, mas a maioria aprende os métodos mais eficazes durante o trajeto profissional. No meu caso, houve três lições cruciais que me ajudaram a orientar de forma mais eficaz duas start-ups em direção ao sucesso, e que podem apoiar outras empresas a atingir o seu ponto de sucesso muito mais cedo.

1. Ter as pessoas certas nos lugares certos e…
Pode ter as pessoas certas na empresa, mas estarão elas nos lugares certos? Um dos grandes desafios para a maioria dos fundadores e líderes de negócios é terem certeza de que têm os colaboradores certos nos cargos certos. E mesmo que tenha feito as diligências para colocar os funcionários nas posições mais acertadas no sentido de o ajudar a alcançar a sua visão, eles podem evoluir para além da função inicial.

À medida que a empresa cresce, certos trabalhadores podem já não ser os mais indicados para os cargos para os quais foram originalmente contratados. Neste caso, não espere muito tempo para fazer os devidos acertos. Jim Collins fala sobre este conceito em “De Bom a Excelente”. Quando está a lançar uma empresa, é muito mais fácil dizer, escrever, ou ler sobre, do que colocar em prática. Ou seja, basta que esteja ciente de que tem de reavaliar funções e responsabilidades com frequência. Não caia na armadilha de manter as pessoas num cargo durante muito tempo. Coloque as pessoas certas nas cadeiras certas.

Trata-se de definir a visão, alinhando as funções em conformidade e, em seguida, ligar os resultados a esses cargos. Tem de confiar nos funcionários para fazerem o trabalho, mas também tem de rever com regularidade as métricas dos KPI (key performance indicators ou indicadores-chave de desempenho) definidos e responsabilizá-los pelos resultados obtidos.

Traga as pessoas para a organização explicando-lhes a sua visão, dê-lhes espaço para decidirem como vão chegar lá, e vá monitorizando o processo com métricas para que todos saibam que estão no caminho certo.

2. Não ficar muito abrangente, de forma muito rápida
Há muitos empresários que são otimistas. Tendem a pensar que podem realizar muitas tarefas porque se relacionam com a sua visão. Este pensamento é excelente – é o que os torna empreendedores – mas também pode levar a que se tornem demasiado abrangentes, a um ritmo muito rápido.

Um aspeto em que vejo imensos fundadores de start-ups a debaterem-se com – e é algo que tive de aprender –, é tentarem resolver vários assuntos em simultâneo. Isto leva ao burnout (esgotamento), falta de enfoque, além de que se torna num desafio orientar a equipa para um objetivo.

Um mentor meu lembrou-me gentilmente o valor de ser o n.º 1 em uma ou duas coisas versus tentar sê-lo em dez e, potencialmente, não conseguir atingir nenhuma das metas. Não quer dizer que tenha de deixar de lado as grandes ideias ou visão, mas esforce-se por se focar e traçar um caminho claro e fácil para alcançar essa visão. Torne-se bom em uma ou duas coisas, e só então passe para as restantes.

Defina um ou dois objetivos que quer realmente atingir nos próximos 12 meses. Será que, enquanto líder, e também a sua equipa, vão sentir-se realizados se os alcançarem e deixarem os restantes em stand by por agora?

Pensar neste processo pode ser um “abrir de olhos” e proporcionar aquela sensação de alívio decorrente de ter uma direção bem definida. É assim que encontramos o nosso verdadeiro norte, e pode ajudar a melhor alinhar e agilizar a equipa.

3. Reconhecer as vitórias – até as mais pequenas
Por vezes estamos tão focados em escalar a próxima grande montanha que é fácil esquecermo-nos de comemorar as nossas realizações. Aprendi que é necessário dedicar tempo a celebrar as vitórias. Tal confere mais oxigénio à cultura da empresa, e permite ter tempo para refletir. Reconhecer os progressos pode até tornar a sua equipa mais inovadora.

Um artigo publicado na Harvard Business Review refere o princípio do progresso: de tudo aquilo que pode impulsionar as emoções, a motivação e as perceções durante um dia de trabalho, a mais importante é fazer progressos no trabalho mais significativo. E quanto mais vezes as pessoas experimentarem a sensação de progresso mais provável é que sejam criativas e produtivas a longo prazo. No nosso caso, certificarmo-nos de que celebramos os objetivos que alcançámos foi decisivo – mantém a energia em alta e estabelece uma grande cultura de empresa.


Ou seja, ao construir um negócio tenha em mente que não se trata apenas de ter as pessoas certas, mas também de as colocar nas posições certas. Mantenha o seu enfoque numa visão central; e não se esqueça de reconhecer todo o sucesso que vai tendo no caminho para alcançar essa visão.

Fonte: Inc.com 

13-04-2018

Jeffrey Pruitt é presidente e CEO da Tallwave, bem como cofundador e CEO da agência de marketing digital integrado Ethology. Anteriormente foi presidente da iCrossing. É orador assíduo em conferências do setor e pertenceu aos conselhos consultivos da Google, da Yahoo e da Microsoft.

Quer ser um líder melhor? Comece a experimentar

É possível melhorar as competências de liderança ao fazermos experiências, de pequena escala e controladas, com casos práticos da empresa. Explicamos como.

Os líderes fortes são a chave para o sucesso de qualquer empresa, logo, seria de pensar que os cursos de desenvolvimento de liderança são um investimento de negócio que vale a pena fazer. Mas não é bem assim. O consultor Ron Ashkenas e o professor universitário Robert Hausmann referem, num artigo na Harvard Business Review, as armadilhas da formação tradicional em gestão.

Em 2013, por exemplo, as empresas gastaram, em termos mundiais, 24 biliões de dólares (cerca de 20 mil milhões de euros) em formação de liderança, mais 15% em relação ao ano anterior. A questão é se obtiveram retorno do investimento realizado. Os cursos tradicionais de formação concentram-se muitas vezes em estudos de casos hipotéticos, o que pode fazer com que seja difícil para os participantes aplicarem, em situações reais, os conhecimentos adquiridos e aprenderem com os erros cometidos, referem Ron Ashkenas e Robert Hausmann. Assim, os autores argumentam que o desenvolvimento da liderança deve começar com desafios reais de negócios que levam as pessoas para fora das suas zonas de conforto e as forçam a adaptar a sua abordagem, ajustando-a à situação; e estão a colaborar com equipas de desenvolvimento de liderança em empresas globais para aplicar estes conceitos. 

O programa de Ron Ashkenas e de Robert Hausmann coloca os executivos perante desafios específicos enfrentados pelas respetivas empresas, a falarem com as pessoas envolvidas, a desenvolver soluções e a implementar pequenas versões dos mesmos. Trata-se de um “projeto de pequena escala” que “testa uma possível solução com baixo risco, em 100 dias ou menos, e sem a pressão de ter de estar certo”, explicam os autores. Por outras palavras, “o objetivo principal é aprender rapidamente o que funciona ou não”.

Dos 75 participantes na experiência levada a cabo, 80% concluíram os projetos, obtendo resultados e visão de negócios. Os envolvidos consideram que os ambientes em rápida mudança e a formação prática permitiram que aprendessem a ser líderes mais eficazes. Como um dos participantes afirmou no final, “ao fazer a experiência num caso em vez de a implementar em 30 de uma só vez, aliviou a pressão. Podíamos ver os dados, e não havia problema se não estivessem perfeitos. Então ajustávamos a abordagem antes de avançar”.

Se participou ou se encontra num programa de formação de liderança que não requer este tipo de abordagem prática, pode tentar fazê-lo sozinho. Escolha um desafio com o qual tenha de se deparar na sua empresa – como o lançamento de um produto ou garantir a eficácia de um novo procedimento. Pense em como pode conceber uma experiência segura a curto prazo, que utiliza um pouco do que aprendeu ou está a aprender na formação. Por exemplo, introduza o novo produto numa região ou a um cliente “amigo” em primeiro lugar, obtenha feedback, faça modificações se necessário, e depois escale a sua abordagem. Com este procedimento de segurança pode fazer o teste rapidamente e num ambiente controlado no sentido de ter certeza de que funciona como o esperado antes de avançar para um grupo mais amplo. De acordo com os autores, vai surpreender-se com a forma como as lições de liderança se tornam mais verdadeiras num desafio real.

Entretanto, e porque ajuda ser emocionalmente inteligente e ter uma atitude equilibrada no local de trabalho, experimente fazer este survey e “Avalie o seu nível de inteligência emocional”.

12-04-2018

Portal da Liderança

Lidere o seu chefe (sim, leu bem)

É possível gerir o superior hierárquico e assim tirar partido do relacionamento mais importante no local de trabalho.

Pode não gostar de ter um chefe, mas, até estar pronto para agir por conta própria, ter um superior hierárquico é um facto incontornável. Outro facto: as interações com o seu chefe determinam a qualidade do seu dia a dia no trabalho, bem como a progressão na carreira. Assim sendo, é uma relação importante que convém não colocar em risco.

Embora possa não parecer, este é um desafio de liderança, de acordo com Mindy Mackenzie, autora de “The Courage Solution: The Power of Truth Telling with Your Boss, Peers, and Team”. A autora e oradora americana afirma que, “se quer ser ouvido e respeitado como um conselheiro de confiança, o relacionamento com o seu chefe exige a sua liderança”. Neste sentido, dá os seguintes conselhos para que possa fazer o relacionamento funcionar em seu favor:

1. Conhecer o chefe tão bem quanto conseguir
Não pode liderar alguém que não compreende bem. Então, aconselha Mindy Mckenzie, arranje tempo e faça um esforço consciente para conhecer realmente o seu superior hierárquico. “Dedique tempo a tentar entender quem é o seu chefe, como funciona”.

2. Saber tudo o que puder sobre o negócio
“Conheça a organização por dentro, como se fosse o dono ou o CEO”, diz a autora. Vai ter de o fazer de qualquer maneira, se quiser chegar a um cargo de liderança dentro da empresa, e é uma boa ideia, mesmo que tal não aconteça.

3. Tentar ter uma ótima via de comunicação
“Informe atempadamente e com frequência”. Isto significa tomar a iniciativa de alertar o seu chefe caso tenha cometido um erro. Também significa dar o benefício da dúvida ao responsável. “Estes princípios são o preço para a criação de um relacionamento sólido, e de mútuo respeito com o seu chefe”, o que requer uma “dose de coragem”.

4. Perguntar o que é mais importante
Mindy Mackenzie sugere que, a cada semana, pergunte ao seu superior hierárquico qual é a grande prioridade, para que consiga fornecer-lhe informação ou propor soluções com maior impacto. “Ao fazê-lo, as suas ideias e sugestões vão ter a atenção e o respeito que merecem”.

5. Dar feedback positivo
Se não gosta do seu chefe, o que se segue não vai funcionar. Mas se há coisas que ele ou ela está a fazer bem, diga-o. “Faça um elogio honesto. Procure características que admira e respeita”, e assim torna-se mais fácil dizê-lo. E não basta dizer apenas ao seu chefe. Diga aos outros – incluindo o chefe do seu chefe.

6. Comprometer-se com o sucesso do chefe
“Enquanto escolher trabalhar para o seu chefe, o seu trabalho é estar sincronizado com essa pessoa, e não o contrário”, diz Mindy Mackenzie. “Adote uma mentalidade e abordagem que façam com que o seu superior hierárquico seja bem-sucedido”. Faça isso, e também terá sucesso.

Fonte: Inc.com

11-04-2018

Portal da Liderança

It’s not all about the money

A pergunta de 1 milhão de dólares: o que nos leva a fazer algo pro-bono, investindo o nosso tempo, por vezes o nosso próprio dinheiro, perder horas de sono e deixarmos de fazer outras coisas que nos dão prazer?

Nuno Oliveira

Sou voluntário numa instituição internacional sem fins lucrativos que tem como missão melhorar as competências de comunicação e liderança dos seus membros. Nos últimos anos esta instituição decidiu implementar um novo sistema educativo, totalmente inovador, que exigiu uma profunda transformação em toda a sua estrutura. E ficou a questão: como conseguir que os (apenas) 150 colaboradores da organização conseguissem divulgar as alterações em 141 países? 

Há cerca de dois anos, numa conferência em Madrid, tive o privilégio de discutir este tema com o presidente da instituição. Quando lhe perguntei se iriam contratar mais pessoas para implementar a alteração, respondeu-me: “Os nossos colaboradores são excelentes, mas vamos antes apoiar-nos em voluntários. Porque quando queremos algo bem feito recorremos sempre a voluntários”. 

Na altura confesso que pensei que ele estaria a desconversar. Como pode uma pessoa que não recebe nenhuma compensação financeira por um serviço executá-lo melhor que outra cuja obrigação e função é precisamente cumpri-lo? O resultado foi surpreendente: a organização conseguiu juntar 3.000 “formiguinhas voluntárias” para a tarefa. Já agora, eu fui uma delas… 

Quando estou do “outro lado da barricada”, a organizar eventos, formações, conferências, a verdade é que consigo sempre apoio de um número considerável de voluntários. Um dia perguntei a mim mesmo como é que isto se conseguia, que técnicas de persuasão se usam para levar outros a participarem voluntariamente neste tipo de iniciativas. Cheguei a três razões principais:

Reconhecimento. Sabemos que, regra geral, quando fazemos algo apenas pelo ordenado não esperamos muito mais em troca. Cumprimos o que era suposto, no final do mês levamos para casa o salário. Mas, quando fazemos apenas pelo simples gosto de o fazer (paixão!), basta-nos um pagamento emocional. Abraham Maslow, psicólogo americano, na sua teoria “A Pirâmide da Hierarquia de Necessidades”, defende que, quando cumpridas as necessidades fisiológicas (ar, comida, descanso, etc.), de segurança (abrigo) e sociais (ser amado/inclusão), procuramos as do ego: autoestima, poder e… reconhecimento. 

Autossatisfação. Um dia alguém comentou comigo que passar uma noite na rua a distribuir alimentos aos mais carenciados era quase um ato egoísta, tal era a satisfação com que o fazia e que tirava daquele momento. Comecei por achar um disparate, mas a verdade é que até consegui entender o raciocínio: o ato de ajudar o outro é algo que nos dá uma enorme satisfação pessoal. E isso apenas se consegue com um nível elevado de altruísmo. 

Contribuição. Contribuir para algo maior que nós próprios. Cada um de nós encontra dentro de si um sentido muito pessoal de contribuição social. Sabemos que, enquanto seres humanos, somos mais fortes se nos unirmos. A união faz a força, certo? E sabemos que, para obtermos esse resultado final temos de dar, todos nós. Não emprestar ou vender. Dar. 

Por isso, a próxima vez que precisarem da colaboração voluntária de alguém, ofereçam-lhe o “pagamento” de contribuir para algo alinhado com os seus valores. E, no fim, não se esqueçam do merecido reconhecimento. 

Tenho isto presente todos os dias. Como líder… e como formiguinha voluntária.

10-04-2018

Portal da Liderança

Nuno Oliveira foi consultor de negócio da Novabase. Licenciado em Engenharia Informática pela Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa, passou por empresas como a Portugal Telecom, a Exictos ou a Accenture. 
É formador em comunicação, tendo participado em concursos europeus de discursos. Foi ainda orador num Ignite, onde falou de glossofobia (medo de falar em público). Acredita que cada pessoa tem qualidades escondidas que muitas vezes estão por explorar, e que pode fazer a diferença ajudando a descobrir e a potenciar essas qualidades.

Liderança – são as mulheres mais ousadas que os homens?

É comum pensar-se que os homens tendem a ter maior ousadia que as mulheres. E são vários os estudos que mostram que os líderes empresariais do sexo masculino costumam assumir mais riscos. Mas Jack Zenger, CEO da consultora americana Zenger/Folkman, e Joseph Folkman, presidente da empresa, analisaram um banco de dados da companhia com avaliações de 360 ​​graus de 75 mil líderes a nível mundial e perceberam que, em média, as mulheres são mais ousadas que os homens. E explicam porquê, num artigo na Harvard Business Review.

Os dois consultores criaram um “índice de ousadia” com base em sete tipos de comportamentos que costumam analisar (sim, pode avaliar quão ousado é com base nas descrições). Dado que estes estão entre os comportamentos com os quais se deparam nas avaliações de liderança de rotina, Jack Zenger e Joseph Folkman consideram que “podem ser mais relevantes para os gestores reais do que os estudos que avaliam o “risco”, quer em situações de laboratório ou em termos puramente financeiros”. E o que se segue é a lista dos sete comportamentos-tipo dos líderes em termos de ousadia:

- Desafia as abordagens padrão

- Cria uma atmosfera de melhoria contínua

- Faz todos os possíveis para atingir metas

- Leva os outros além do que se pensava inicialmente possível

- Energiza os outros para que assumam objetivos desafiantes

- Reconhece de forma rápida as situações em que é necessário mudança

- Tem coragem para fazer as mudanças necessárias

Com a ousadia definida desta forma, as mulheres situam-se, em termos médios, no percentil 52, alguns pontos acima da classificação média dos homens, no percentil 49 de ousadia. Os autores notam que, por haver mais homens nas posições de topo, a lista era composta por quase o dobro de líderes no masculino. E, embora a diferença não pareça assim tão grande, talvez explique por que motivo a ideia de que “os homens assumem mais riscos” está tão enraizada na ciência social. Pelo que os autores quiseram ir um pouco mais longe e ver como esta disparidade funciona em vários cargos nas empresas. E repararam que diferentes funções têm “pontuações de ousadia” bem distintas – tanto entre as ocupações, como entre homens e mulheres na mesma função. Não é de surpreender que o trabalho de vendas apresente a maior pontuação em ousadia, e que a engenharia e segurança tenham o valor mais baixo. Em cada função, as mulheres líderes têm, em média, classificações mais altas que os líderes masculinos no que diz respeito à ousadia.

Os consultores também notaram que as funções com as maiores disparidades em termos de género são as de investigação e desenvolvimento (I&D), de instalações, TI e produção – tudo ocupações que tendem a ser dominadas pelos homens. No sentido de o quantificar, analisaram a percentagem de homens e de mulheres em cada grupo e correlacionaram com a diferença entre aqueles (eles e elas) que têm liderança ousada. E encontraram uma correlação de 0,45, “o que é bastante forte” (sendo que 1 é a correlação perfeita, e zero significa que não há qualquer correlação). Nas funções exercidas predominantemente pelo sexo feminino, como a de Recursos Humanos, em média, a ousadia das mulheres não é muito diferente da dos homens. Já nos cargos em que a percentagem de homens é maior, o comportamento ousado por parte delas aumenta.

Em seguida analisaram as oito funções de topo dominadas por líderes no masculino e as duas funções onde predomina a liderança no feminino, por sexo e idade. Será que as mulheres se tornam mais ousadas ​​com o passar do tempo, ou são mais ousadas ​​logo à partida, no início das suas carreiras? Os dados mostram que as na faixa dos 30 anos e mais jovens que estão em profissões dominadas pelos homens são classificadas no percentil 62, enquanto as da mesma faixa etária e nas profissões dominadas por mulheres estão no percentil 42. Ou seja, “parece que ser uma mulher mais jovem num cargo dominado por homens requer uma personalidade bastante ousada – uma vontade de desafiar o status quo, de se esforçarem mais para obter resultados, e de fazer algo fora do comum”. Então, voltando à questão inicial – são as mulheres mais ousadas que os homens? Provavelmente não, na população em geral. Mas aquelas que têm sucesso no mundo dos negócios, especialmente em áreas maioritariamente lideradas no masculino, podem ter de ser.

09-04-2018

Portal da Liderança

Tem dificuldade em fazer mudanças porque “sempre fizemos assim”?

Sabemos que o sucesso no passado não é garantia para sermos bem-sucedidos no futuro, sobretudo quando a única constante nos negócios é a mudança. Mas tal não impede muitas empresas de serem completamente resistentes a novas ideias. Aliás, há organizações onde é comum ouvir-se a expressão “sempre fizemos assim”. Mas estas três palavras podem ter um custo elevado. Se se encontra preso neste tipo de cultura, sabe como pode ser frustrante.

Quer a sua empresa esteja repleta de trabalhadores com 20 anos de casa ou seja gerida por uma hierarquia de topo que acredita firmemente que não há melhor maneira de fazer as coisas, as suas sugestões de melhorias e de mudança acabam por ser constantemente postas de parte ou, pior, completamente ignoradas. Não importa se quer reestruturar um departamento inteiro ou simplesmente trocar a marca de café usada na copa – aos olhos dos responsáveis, toda e qualquer mudança é má.

Então, o que pode fazer se o seu empregador faz pouco caso da sua ideia de ajustar algo (além de se queixar sobre o assunto)? Seguem-se alguns passos que podem ajudá-lo a apresentar efetivamente as suas ideias e (esperemos) a conseguir colocar a engrenagem em movimento.

1 - Marcar uma reunião
Se trabalha numa empresa que por norma hesita em mudar as coisas, não vai querer avançar com as suas ideias perante os superiores sem aviso prévio. Marque antes uma reunião com o seu chefe para falarem sobre uns pormenores em que tem andado a pensar. Isto avisa o responsável que há algo importante que quer discutir com ele e evita a hipótese de as suas ideias serem descartadas como algo sem importância que calhou dizer quando passava por ele.

Lembre-se de tirar um tempo para pensar antes de solicitar a reunião. Se o seu superior hierárquico estiver cheio de trabalho, provavelmente não é uma boa altura para acrescentar algo mais à pilha. Mas se, por exemplo, ele estiver a trabalhar no próximo orçamento anual e a sua proposta precisar de financiamento, vai querer expor o que pensa antes de o plano financeiro estar concluído.

2 - Preparar-se
Para que a sua ideia tenha a hipótese de ser considerada, deve ter cuidado redobrado e garantir que tem todos “os pontos nos i” antes de se sentar para conversar com o seu chefe.

Precisa de estar preparado para explicar os benefícios do seu novo método, bem como por que é uma alternativa melhor face ao processo atualmente utilizado pelo seu empregador. Além disso, também deve ter a noção de todos os pequenos detalhes da sua ideia. Qual será a implementação desta nova abordagem? Será que vai precisar de mais dinheiro do orçamento? Quais os departamentos que estarão envolvidos?

Se apresentar de forma eloquente um plano muito bem pensado e para o qual fez pesquisa, mostra que despendeu tempo e energia – em vez de ser apenas uma ideia de última hora que espera que vá tornar o seu trabalho mais fácil…

3 - Saber que pode encontrar resistência
Já sabe o que as pessoas no seu escritório sentem em relação à mudança, pelo que deve estar mentalmente preparado para lidar com alguma resistência por parte dos seus superiores. Em primeiro lugar, perceba que a hesitação em tentar algo de novo não é necessariamente irracional. Afinal, muitas pessoas subscrevem a máxima “se não está estragado, não arrange”. Assim, é importante que explique que, embora esteja ciente de como se processam as coisas agora, poderiam ser melhoradas em alguns aspetos. Se enfatizar os benefícios da sua ideia – em vez de se centrar só nas deficiências do procedimento atual, pode ser que os seus superiores comecem a ver as vantagens.

Tenha em mente que, embora queira destacar as vantagens da sua sugestão, não significa que “doure a pílula” em relação aos potenciais fatores menos positivos. Até porque a sua audiência estará mais que disposta a apontá-los por si.

4 - Fazer follow up
Chegados aqui, conseguiu passar pela parte mais difícil: explicar a sua sugestão de melhorias. Claro que adoraria ser recebido com uma resposta do género: “Que ótima ideia! Vamos em frente!”. Mas sabe que não é assim. Se tiver a sorte de a sua proposta não ter sido logo abatida, provavelmente vão pedir-lhe um tempo para pensarem. Os seus superiores devem ter a hipótese de ponderar sem que esteja constantemente a importuná-los para saber se já têm uma resposta. Mas não hesite em pedir feedback ao seu chefe uma ou duas semanas depois. Há uma grande diferença entre a sua ideia ser considerada e deixarem-na cair por completo no esquecimento.

Mesmo que a sua ideia seja eventualmente rejeitada, é fundamental que faça um follow up. Se o seu chefe lhe disser que decidiu não avançar, não tenha receio em solicitar feedback ou uma explanação – é um contributo valioso que poderá ajudá-lo a melhor apresentar as suas ideias no futuro.

5 - Manter-se otimista
Fez um trabalho incrível na preparação da apresentação da ideia, mas, mesmo assim não foi aceite, o que é extremamente irritante e desanimador, pelo que está autorizado a sentir-se um pouco triste – mas apenas por um minuto. É que, se quiser tentar prosperar nesta cultura de trabalho, precisa de recuperar rápido e manter-se positivo. Pois… é mais fácil dizer do que fazer. Afinal de contas, trabalhar num ambiente em que não se sente ouvido ou apreciado é desmoralizante. Mas faça um esforço por se concentrar nas partes do seu cargo de que realmente gosta. Se for preciso, encontre alternativas para onde canalizar a sua energia inovadora. Talvez possa oferecer o seu tempo a uma instituição sem fins lucrativos ou assumir um projeto freelance que o desafie e inspire. Claro que nada disto vai mudar a atitude obstinada da sua empresa, mas vai dar-lhe um lugar onde pode exercitar os seus músculos criativos, pelo menos até que possa encontrar um novo emprego.

Fazer parte de uma cultura de trabalho que é intolerante ou contra a mudança apresenta alguns desafios. Assim, é importante estar bem preparado quando apresentar novas ideias – usar estes passos ajuda-o a fazer exatamente isso. Mesmo que a sua sugestão seja recusada a longo prazo, tentou tudo o que estava ao seu alcance para obter luz verde.

05-04-2018

Fonte: Entrepreneur 

Portal da Liderança

A chave para correr mais riscos

“Pensa que vão levá-la a sério o suficiente para a ouvirem?”, perguntou-me o orador à entrada da sala onde eu deveria fazer uma comunicação.

“Sim” foi a primeira palavra que saiu da minha boca.

Melinda Lewis

Ser questionada desta forma teria sido provavelmente desconfortável para a maioria das pessoas. Fiquei a pensar se não haveria ali preconceito em termos de género. Independentemente do que estava por detrás da questão, o maior risco nesta situação era não acreditar em mim mesma. Isto era um risco porque teria mudado a dinâmica, em que eu teria sido menos respeitada se tivesse concordado com ele em como não era respeitada.

No artigo da Harvard Business Review intitulado “Do Women Take as Many Risks as Men?”, são mencionados fatores como o tipo de risco, a perceção de quem arrisca e o preconceito de género. Outras áreas de exploração também mencionadas incluem as diferenças entre homens e mulheres em termos da atividade cerebral, bem como da tomada de decisão.

Tradicionalmente, assumir riscos é um traço associado aos homens. Estudos mostram que a confiança das raparigas diminui à medida que se aproximam da idade adulta, enquanto a dos rapazes aumenta. Com o nível de confiança mais baixo, as mulheres são apercebidas como sendo avessas ao risco. A que se soma o facto de o comportamento de agradar aos outros estar mais associado às mulheres, que procuram aprovação e evitam o confronto.

Penso que trabalhar a confiança é crucial para assumir riscos e fundamental para alcançar objetivos. No sentido de ter confiança em situações que podem envolver risco, gosto de fazer as seguintes perguntas para me ajudar a tomar decisões:

1.ª - O que está em jogo? Existem muitas ferramentas para fazer avaliações de risco, mas nenhuma é melhor do que fazer uma verificação de prioridades sobre o que está em jogo para o seu crescimento pessoal e como se sente em relação às suas opções.

2.ª - Onde estão as oportunidades? Observar as oportunidades micro e macro pode ajudar a reformular um risco e a apoiar decisões críticas. Além de que identificar o que se pode ganhar e como tal irá permitir atingir as metas de negócio pode ajudar a ganhar confiança.

3.ª - Como poderei lidar com o fracasso? Estabelecer cenários diferentes, desde a melhor hipótese até ao pior que pode acontecer, é algo que costumo fazer para me ajudar a sentir mais preparada e estar confiante em relação a como posso lidar com o resultado. Além de que recordar como, no passado, superei o fracasso e a rejeição, dá-me coragem para continuar a tentar.

Para encerrar, uma citação de John A. Shedd (1850-1926, segundo presidente dos armazéns Marshall Field & Company) resume por que é importante ganhar confiança e assumir riscos: “Um navio no porto está seguro – mas não é para isso que os navios são construídos”.

03-04-2018

Portal da Liderança

Melinda Lewis é uma profissional e instrutora de marketing digital sediada na Baía de São Francisco, nos EUA. Formada na School of Foreign Service da Universidade de Georgetown, em Washington, D.C., trabalhou no México, em Espanha e na França. Em 2016 foi considerada uma das consultoras de marketing Best ProFinder do LinkedIn (plataforma que faz a ligação entre os consumidores e pequenas empresas a serviços de profissionais freelancers). Melinda dá ainda aulas de marketing, tendo lecionado Negócios Internacionais e Comunicações Interculturais em Paris num curso de verão entre 2013 e 2016.
Melinda Lewis trabalhou como consultora na Leadership Business Consulting em São Francisco, no desenvolvimento de novos negócios para start-ups portuguesas e dando apoio num programa de inovação em Silicon Valley.
Autora e ávida viajante, gosta de escrever sobre o futuro do trabalho, a sociedade e as nuances culturais.

É possível sobreviver numa equipa com fraco desempenho

São vários os profissionais que não estão preparados para trabalhar em equipa. E menos ainda quando a performance do grupo deixa a desejar – aqui há que estar preparado para conter os riscos. 

Art Markman

Por norma, as pessoas estão mal preparadas para lidar com as dinâmicas no local de trabalho. Isto porque a educação/formação é um assunto conduzido, em grande parte, a solo: os alunos trabalham maioritariamente sozinhos; as notas são dadas a indivíduos e não ao coletivo. A ideia de realização individual está tão enraizada que, quando as crianças têm um projeto de grupo na escola, preocupam-se com como serão calculadas as suas notas caso os colegas falhem. Já na idade adulta, e nas organizações, as equipas que fracassam costumam arrastar todos no processo. Mas há formas de sobreviver a esta queda em desgraça ou, pelo menos, de minimizar o impacto que tem na nossa carreira.

Os perigos do trabalho em equipa
Os negócios são um desporto de equipa. Pelo que, quando um projeto falha, não importa o quanto uma pessoa trabalha na organização – ou quão bem executa as suas funções. Quando uma empresa vai à falência, até os trabalhadores excelentes ficam sem emprego.
Mas a mentalidade individualista que interiorizámos durante duas décadas na escola transita para o local de trabalho. As pessoas estão focadas em assegurar que as contribuições individuais são reconhecidas nas suas equipas – todos queremos que a nossa reputação reflita o trabalho que fazemos, e não apenas o sucesso global do esforço em grupo. Tal significa que os membros da equipa precisam de estar cientes da dinâmica de grupo e da qualidade do trabalho dos colegas desde o início. Há três coisas que pode começar a fazer para maximizar a eficácia da sua equipa e, esperemos, evitar sofrer quaisquer consequências do mau desempenho de grupo.

1. Criar um senso de missão partilhada
As pessoas ficam mais motivadas quando sentem que o seu trabalho está ligado a algo maior, quando o veem como uma vocação. A ligação com os outros e a uma missão maior torna-as mais felizes, e profissionais felizes trabalham mais e melhor que os descontentes. Parece simples. Contudo, como incutir este sentimento de missão partilhada é menos óbvio, sobretudo quando a sua equipa tem a cargo algo vital para o negócio, mas aborrecido de executar. Idealmente, cabe à gestão de topo transmitir a visão e enunciar os valores da organização. No entanto, os grupos podem criar uma mentalidade própria de equipa apenas através dos esforços dos seus membros.
Sempre que começar a trabalhar com uma nova equipa faça um esforço por conhecer os restantes colegas. Partilhem o entusiasmo pelo trabalho, mesmo que seja apenas por uma parte. Vários estudos sugerem que as metas são "contagiosas", por isso, a sua boa energia em relação à execução de uma tarefa pode ter um impacto positivo nos restantes membros do grupo.

2. Ajudar os colegas a encontrar os seus papéis
Um problema central nas equipas é nem todos estarem adequados da mesma forma a cada papel/função. Aqui, algumas pessoas são mais conscienciosas que as restantes. E isto é importante, porque a consciência é o que os psicólogos apontam como uma das “cinco grandes” características de personalidade – refere-se à motivação para completar tarefas e seguir as regras.
Um membro da equipa que é altamente consciencioso garante que as tarefas são concluídas e verifica o trabalho. Já os membros menos conscienciosos podem ir por atalhos a fim de pouparem esforço. Mas, ao mesmo tempo, os trabalhadores menos conscienciosos são geralmente melhores a encontrar soluções criativas para os problemas – estão mais predispostos a olhar para os mesmos de perspetivas diferentes. Assim, ter algumas pessoas menos conscienciosas pode ser um benefício para a sua equipa.
Conhecer bem os membros do grupo também é bom por outro motivo – encontre os seus pontos fortes. Ajude a organizar a equipa para que os pontos fortes de cada um suplantem as fraquezas de todos. Por exemplo, os membros mais conscienciosos devem ficar responsáveis pela inspeção final do trabalho antes de ser entregue – pode ajudar a reduzir o risco de baixo desempenho do grupo.

3. Envolver um mentor
Dado que as equipas não funcionam de forma tão eficaz grande parte do tempo, é importante encontrar pessoas bem-sucedidas na organização que possam ajudar a orientar o trabalho na direção certa e a manter todos alinhados. Essa pessoa deve ser um mentor, e não o líder da equipa ou o supervisor imediato – alguém que não esteja diretamente envolvido no trabalho ou em julgar o resultado. Há duas vantagens. Primeira: há muito a aprender no que diz respeito a conseguir que uma equipa faça um bom trabalho – fora da natureza da tarefa em si. Quanto mais cedo desenvolver essas competências mais eficaz será a trabalhar em equipas ao longo da sua carreira. As pessoas que são hábeis a ajudar os grupos a trabalharem no seu melhor são, de uma forma geral, coaches valiosos. Em segundo lugar, se tem sérias preocupações sobre o desempenho da sua equipa e receia que possa vir a arruinar a sua reputação, o seu mentor pode ser um aliado que pode atestar o seu profissionalismo. É que, apesar de todos os seus esforços, pode ter membros no grupo tóxicos que pura e simplesmente não funcionam na equipa. É difícil reclamar junto de um supervisor sobre um membro do grupo após o facto. Mas ter um mentor que trabalha com a equipa desde o início pode ajudar a maximizar as hipóteses de sucesso do grupo, enquanto protege o seu historial individual.

Em última instância, o nosso sucesso na empresa vai além do conhecimento técnico necessário para realizarmos o trabalho. Temos de aprimorar as competências para construir relacionamentos e trabalhar bem/em colaboração com os restantes membros da equipa. Pode até nem ter sido bem preparado para o fazer, mas nunca é tarde demais para aprender. 

Fonte: Fast Company

02-04-2018

Art Markman é professor de psicologia e marketing na University of Texas at Austin e diretor fundador do programa nas Dimensões Humanas das Organizações. Autor do livro “Smart Thinking and Habits of Leadership”, a sua mais recente obra, “Smart Change”, foca-se em como é possível utilizar a ciência da motivação para mudar o comportamento no trabalho e em casa.

E quando a equipa discorda do líder?

Foi esta a questão que colocámos a sete líderes de topo lusos, e como em seguida resolvem a situação. De António Mexia a Manuel Ferreira de Oliveira, passando por António Saraiva e Carlos Silva, Daniel Bessa, Daniel Proença de Carvalho e Fernando Bessa, os executivos explicam como procedem quando as suas equipas lhes dizem “não”. 

Há quem afiance que “é raro, muito raro” os colaboradores não concordarem com as suas decisões/opções, passando por quem confesse que não é “capaz de descrever, porque… a minha equipa muitas vezes não está de acordo comigo”, ou quem se declare “muito teimoso. Há preços que não pago”. Os exemplos fornecidos e consequentes resoluções dão-nos um vislumbre dos diferentes tipos de liderança:

António Mexia, CEO da EDP

Ferreira de Oliveira, CEO da PetroAtlantic Energy 

António Saraiva, presidente da CIP - Confederação Empresarial de Portugal

Carlos Silva, secretário-geral da UGT - União Geral de Trabalhadores

Daniel Bessa, economista

Daniel Proença de Carvalho, sócio presidente da Uría Menéndez - Proença de Carvalho

Fernando Bessa, antigo country manager da Air France KLM Portugal

Esta é uma das perguntas que colocámos aos sete líderes no âmbito da cerimónia da 7.ª edição dos Best Leader Awards (iniciativa da consultora portuguesa Leadership Business Consulting), cujas respostas temos vindo a comparar. A questão que abordamos na próxima semana? – “Na escala de 1 a 10, quão realizado está? Porquê?”. Para os entrevistados, será que a chegada ao topo da hierarquia é sinónimo de realização, profissional e pessoal?

06-07-2016

Armanda Alexandre, Vanda Batista/Portal da Liderança