Faculdade de Economia e Administração/Universidade de São Paulo - MBA Administração

Nova School of Business & Economics | Formação de Executivos Effective Leadership Program

Católica - Liderar Pessoas para a Excelência

AESE - Programa de Alta Direcção de Empresas

Como executar uma experiência de inovação: Falhe depressa e com baixo custo

Vijay Govindarajan (VG) diz-nos que errar faz parte do processo de inovar mas que não é este o verdadeiro inimigo da inovação, mas sim o prolongamento de erros dispendiosos. O segredo, segundo este, é falhar depressa e com baixo custo, de modo a gastar-se pouco e aprender-se muito.

Para gerir uma disciplinada experiência de inovação, VG aconselha a:

• Compreende o problema do consumidor?
• Irá a ideia proposta solucionar esse problema?
• Quantas unidades comprarão os consumidores e a que preço?
• Quão certo está do custo de produção?
• E da sua estratégia de implementação no mercado?

• Quem compete consigo?

Classifique-os segundo uma escala de 1 a 5. Se tiver dúvidas pense em quão desastroso seria a sua suposição estar errada. Se não foi crítico classifique com 1 e se for capaz de arruinar todo o esforço de inovação atribua o 5.3. 

3. Ouvir primeiro as incertezas de classificação mais elevada;

4. Testar as incertezas com classificações mais elevadas, as suposições críticas para o sucesso.

• Simulações virtuais (PC);
• Testes com clientes;

• Focus groups.

"O segredo é testar as suas suposições criticas o mais cedo e com o menor custo possível."

Vijay Govindarajan, conhecido apenas como VG, é Earl C. Daum 1924 Professor de International Business da Tuck School of Business em Dartmouth. É especialista em estratégia e inovação e foi o primeiro Professor Residente e Chief Innovation Consultant da General Electric. Vijay Govindarajan é o terceiro no ranking da lista dos Thinkers 50 mundialmente mais influentes pensadores sobre negócio. É autor do New York Times e Wall Street Journal Best Seller, “Reverse Innovation: Create Far From Home, Win Everywhere”.

Como potenciar a inovação em si e na sua empresa

Segundo Jeff Dyer, existem cinco comportamentos que potenciam inovações revolucionárias, nomeadamente através do questionar, observar, do networking, experimentar e do exemplo.

Jeff Dyer refere que os fundadores da Paypal perguntavam-se como poderiam ser dinheiro para as outras pessoas e que foi a partir de esse questionarem-se que criaram a Paypal.

Já no caso da Starbucks, foi através da observação. O seu fundador, numa viagem a Itália, ao frequentar cafés em todo aquele ambiente romântico, ao voltar aos EUA decidiu implementar esse conceito no país.

Michael Dell criou a Dell através de outro comportamento, o de experimentar. Foi ao desmontar e montar computadores que descobriu como fazê-los com menos 30% do custo da IBM.Outro exemplo vem de Steve Jobs através do exemplo, em que tendo tipo aulas de tipografia, aplica o conhecimento que adquiriu ao criar os tipos de letra para o Apple.

 Dyer diz-nos que através destes comportamentos, aliados à associação, geram inovação.

• Desmontar e montar;
  Podemos acompanhar processos de criação de produto e assim conseguir ver como melhorar o processo.
• Testar;
  Testar a ideia/produto no mercado e ver como este reage e aprender com isso.
• Explorar.
  Visitar países e empresas diferentes e estudar áreas diferentes das que dominamos.

• Criar uma cultura que encoraje as pessoas a questionarem.
• Criar processos e dar-lhes tempo para serem observadores, seja com clientes ou com outras empresas.
  Dyer refere o caso da Google que destaca mensalmente um conjunto de colaboradores para apenas irem ver como se fazem as coisas e como as outras empresas o fazem e trazerem essas ideias.
• Fomentar o networking.
  Dar tempo aos colaboradores e oportunidades para irem a conferências, trazer pessoas para almoçar durante a semana e estes falarem às equipas sobre diferentes saberes que poderão ser uma base para inovar e para terem uma outra perspetiva sobre as coisas.
• Fazer experiências.
  Tentar deixar de ter medo de errar e aprender antes com isso.

Jeffrey Dyer é professor de Estratégia na Marriott School, BYU, onde é diretor do Departamento de Liderança Organizacional e Estratégia. Antes de integrar a BYU, foi professor na Wharton School da Universidade da Pensilvânia, onde continua como professor adjunto e leciona nos programas para executivos.  Foi ainda previamente consultor na Bain & Company, onde teve como clientes, entre ouros, a Baxter International, Kraft, Maryland National Bank, Kraft e First National Stores. Jeffrey Dyer é o único investigador de estratégia a ter publicado cinco vezes no Strategic Management Journal (publicação académica líder em estratégia) e na Harvard Business Review. Este foi reconhecido pelo Essential Science Indicators como o 17º investigador mais citado entre 1996-2006 quando se combinam gestão, finanças, marketing, operações e economia, e o 4º nos académicos de gestão mais citados. As suas investigações foram já premiadas por diversas vezes, como pela Academy of Management, Institute of Management Science, Strategic Management Society e McKinsey & Company. O seu livro “Collaborative Advantage”.

Cimpor conta com dois novos administradores

A Camargo Corrêa designou dois novos administradores para a Cimpor.

Luiz Nascimento e André Dias passam a integrar a administração da cimenteira na sequência da concretização da permuta de activos da Cimpor entre a Camargo Corrêa e a Votorantim, anunciada ao final do dia de ontem. Na sequência dessa permuta, saíram da administração da Cimpor os anteriores representantes da Votorantim, Walter Schalka e Erik Madsen.

Escrito por Nuno Miguel Silva para o Económico.

Inovação e eficácia no desenvolvimento do talento na Administração Pública

A Secretaria-Geral do MAI reinventa a abordagem da qualificação dos RH na Administração Pública.

Sob o lema “Formar para Inovar”, a Secretaria-Geral do Ministério da Administração Interna (SG MAI) tem vindo a revelar como é possível dinamizar e fazer a mudança na Administração Pública portuguesa, com base na inovação e na qualificação dos recursos humanos.

A mudança tem sido, nos últimos anos, uma constante em toda a Administração Pública portuguesa (AP). O caminho é o da modernização e eficácia crescente dos serviços, de forma a garantir o seu objetivo último de servir cada vez melhor o Cidadão.Trata-se de um processo longo e complexo, mas necessário e inevitável.

Programa MAIS - Formar para Inovar.

Sabendo que muitas das ações formativas têm tido baixa eficácia, o princípio orientador para a SG MAI foi o de construir uma abordagem inovadora que se traduzisse em resultados concretos para as organizações envolvidas.

Neste sentido a Leadership Business Consulting foi considerada o parceiro ideal neste projeto devido ao posicionamento inovador que tem na área do Desenvolvimento de Recursos Humanos, alinhados com os objetivos de negócio e totalmente orientados ao resultado.Da parceria entre a Leadership Business Consulting e a SG MAI nasceu o Programa MAIS - Formar para Inovar.

A ambição por resultados concretos para as organizações envolvidas ditou a opção pelas metodologias participativas. Tratou-se de um tipo de abordagem que não é comum na AP, neste âmbito de intervenção e, sobretudo, para projetos desta dimensão.A Secretaria-Geral do Ministério da Administração Interna (SG MAI), no âmbito da lógica de implementação de Serviços Partilhados, tem a responsabilidade pela formação de todos os organismos tutelados por este Ministério. Ao objetivo mínimo de organizar um Plano de Formação que incluísse as necessidades formativas destes organismos, a SG MAI adicionou a vontade de construir uma experiência formativa com um elevado nível de eficácia. Por metodologia participativa entenda-se o envolvimento ativo de todas as entidades participantes, em todas as fases de construção e implementação da formação. O objetivo foi o de conseguir a maior adaptação possível da oferta formativa às efetivas necessidades das organizações, fornecendo soluções para a resolução de problemas reais e articuladas com as dinâmicas de funcionamento específicas das organizações.Assim, todos os conteúdos e metodologias de formação utilizados foram discutidos, em várias sessões de trabalho, com os interlocutores de todas as entidades envolvidas, que tiveram oportunidade de transmitir quais as suas verdadeiras problemáticas e o tipo de temas que consideravam de abordagem mais crítica.A par da recolha de contributos para a construção e adaptação dos cursos, foram sendo realizados workshops de progresso orientados para a avaliação das atividades e deteção de oportunidades de melhoria a integrar nas fases seguintes.

Para além da adaptação dos conteúdos às reais necessidades das organizações envolvidas, a principal preocupação foi a de potenciar o mais possível a transferência de conhecimentos e sua apropriação por parte dos formandos.

Mas como o conseguir? Várias foram as medidas tomadas e que permitiram alcançar o pretendido.A dinâmica dos cursos intercalava dias de formação presencial com dias em contexto de trabalho, para que os formandos tivessem a possibilidade de aplicar os conceitos apreendidos. Desta forma potenciou-se a apreensão dos conteúdos e a sua aplicação no concreto, o que permitiu potenciar o sucesso dos cursos no imediato e em continuidade.

Foi ainda construída uma plataforma de e-learning específica para este Programa, onde os formandos podiam interagir entre si, aceder a todos os materiais do curso, participar em fóruns sobre as várias temáticas, encontrar novos desafios e ter acesso aos formadores para esclarecimento das suas questões. Esta foi de suma importância no estreitar de relações, na troca de experiências e na elucidação de dúvidas que iam surgindo.Plataforma de e-learning criada para o Programa MAIS.

Em termos globais, foram realizadas mais de 50 ações de formação em vários pontos do país, totalizando cerca de 7 000 horas e abrangendo quase 500 colaboradores de organismos tutelados pelo Ministério da Administração Interna.Constatou-se a total satisfação das entidades participantes com a adoção deste tipo de metodologia. Houve uma perceção generalizada de que se aumenta o potencial de impacto, não só no desempenho individual das pessoas, mas sobretudo no desempenho global das organizações.Foram incluídos temas considerados pertinentes para a AP, como a formação em Liderança e Coaching, Trabalho em Equipa, Comunicação e Atendimento ao Cliente, Gestão por Objetivos e Gestão pela Qualidade, entre outros.

Fonte: Leadership Agenda

Líder na Política: Amílcar Cabral

A Personalidade Amílcar Cabral (1924-1973) é um dos políticos africanos com maior renome internacional. Pertence à primeira geração de nacionalistas e, como tal, o seu nome ombreia com o de outros nacionalistas que, de uma forma ou de outra, ganharam notoriedade. Para além de político e dinamizador de massas, prerrogativas expectáveis em tais líderes políticos, Cabral posicionou-se ainda, e nessa qualidade tem sido lembrado, como um dos grandes intelectuais da África Subsariana.

Sugestão de leitura Título: Amílcar Cabral (1924-1973) Subtítulo: Vida e Morte de um Revolucionário Africano Autor: Julião Soares Sousa Páginas: 576 Editor: Nova Vega Este livro foi distinguido com o Prémio Fundação Calouste Gulbenkian. Trata-se de uma obra que contribui decididamente para o aprofundamento do conhecimento sobre o nacionalismo africano nos espaços de colonização portuguesa e, numa acepção mais alargada, para o desenvolvimento dos Estudos Africanos em Portugal. (in Prefácio de José Carlos Venâncio) [Topo]

Vida e Luta de Amílcar Cabral Julião Soares Sousa, investigador do CEIS20 e autor da obra premiada sobre Amilcar Cabral,  fala-nos sobre a vida e luta desta personalidade histórica. Jurei a mim mesmo que tenho que dar a minha vida, toda a minha energia, toda minha coragem, toda capacidade que possa ter como homem, até ao dia que morrer ao serviço do meu povo, da Guiné e Cabo Verde, ao serviço em causa da humanidade para dar a minha contribuição, na medida do possível, para a vida do homem se tornar melhor. Este é que é o meu trabalho." -- Amílcar Cabral [Topo]   O Porquê da Luta pela Independência

Sem prática revolucionária, sem transposição das ideias para vida, a teoria transforma-se numa serie de dogmas estéreis e numa capa para o reformismo e o oportunismo.” -- Amílcar Cabral [Topo]

Testemunhos de quem privou com Amilcar Cabral

Não nos queremos encerrar num esquema individual, numa cultura específica, num mito tradicional. Queremos viver como os outros, com outros, medir-nos com todo mundo, com brancos, negros e amarelos." -- Amílcar Cabral [Veja aqui mais Personalidades]                                                                               [Topo]

Luís Cunha Velho é o novo Diretor da TVI

José Fragoso apresentou esta quarta-feira a demissão enquanto diretor da TVI, tendo sido substituído no cargo por Luís Cunha Velho, que desempenhava interinamente as funções há várias semanas, anunciou a estação de Queluz.

José Fragoso encontrava-se de baixa médica há várias semanas, alegando agora "motivos pessoais" para apresentar a demissão do cargo de diretor da estação da Media Capital, escreve a TVI em comunicado. A administração do Grupo Media Capital nomeou, a partir de hoje, Luís Cunha Velho como o novo diretor da TVI, passando a assumir plenamente as funções que tem vindo a desempenhar interinamente ao longo das últimas semanas", informa a empresa. Luís Cunha Velho está na TVI desde 1992 e, segundo a mesma nota de imprensa, “tem larga experiência no setor da televisão nas mais diversas áreas de competência que serão de grande valor nas suas novas responsabilidades profissionais”. José Fragoso mudou-se da RTP, onde também ocupava o cargo de diretor de programação, para a TVI em junho de 2011.   Nuno de Noronha no Sapo Noticias.

Vice-presidente executivo da CGD opta por renunciar ao lugar

Nogueira Leite sai do banco estatal por considerar que o essencial da missão que tinha no banco foi cumprido. António Nogueira Leite “vai fazer muita falta” à Caixa Geral de Depósitos, sublinhou Nuno Fernandes Thomaz, administrador do banco do Estado, ao Negócios, lamentando o facto de o vice-presidente executivo da instituição ter optado por renunciar ao lugar. Para o ainda colega de administração, o banqueiro demissionário “é um excelente profissional e uma óptima cabeça”. Daí que, para Fernandes Thomaz, a sua saída vá deixar a CGD mais pobre.

Líder na Política: Mahatma Gandhi

A Personalidade

Mahatma Gandhi (1869 - 1948), conhecido como o pai da Nação indiana, deixou-nos, entre outros, o valor da liderança pelo exemplo e o dos movimentos de não-violência. Este caraterizava-se como um soldado da paz que segue os valores da disciplina e da verdade.

O fraco nunca perdoa. O perdão é a característica do forte."-- Mahatma Gandhi

Sugestão de Leitura

Título (PT): Gandhi
Subtítulo: A Minha Vida e As Minhas Experiências Com a Verdade
Título (EUA): Autobiography: The Story of My Experiments with Truth

Páginas: 464
Editor: Bizâncio (PT); CreateSpace Independent Publishing Platform (EUA)

Nas suas próprias palavras, Gandhi guia-nos por algumas das suas experiências de vida e cada capítulo constitui pelo menos uma lição importante. Todas as vivências, boas ou más, constituíram para Gandhi uma importante experiência e contribuíram para o seu objetivo de procura da verdade.

Documentário sobre Gandhi

Temos de nos tornar na mudança que queremos ver." -- Mahatma Gandhi

Minibiografia de Mahatma Gandhi

Um ''não'' dito com convicção é melhor e mais importante que um ''sim'' dito meramente para agradar, ou, pior ainda, para evitar complicações." -- Mahatma Gandhi

Ikea Portugal tem nova liderança em 2013

Christiane Thomas é a nova líder da empresa sueca em Portugal, substituindo Kristina Johanson a partir do dia 1 de Janeiro, divulgou a Ikea em comunicado. Thomas integra o grupo Ikea desde 1982, tendo assumido diversas funções dentro da companhia e passado pela Alemanha, Bélgica, Suíça e Rússia. Chefiava, desde 2010, o grupo no último país. Com presença em Portugal desde 2004, a estratégia comercial de sustentabilidade, crescimento e expansão do grupo Ikea deverá manter-se.

Líder Empresarial: Jack Welch

A Personalidade

Jack Welch entrou para a General Electric (GE) após fazer um doutoramento em engenharia química. Ganhou constantes promoções até se tornar presidente e CEO da mesma em 1981. Considerado como um mestre do planeamento estratégico, fez com que a GE se tornasse a número um ou dois em tudo o que produzia. Welch transformou-se num dos mais respeitados e influentes líderes de negócios do mundo por transformar um gigante industrial numa organização empresarial flexível.

A qualidade é a nossa melhor garantia da fidelidade do cliente, a nossa mais forte defesa contra a competição estrangeira e o único caminho para o crescimento e para os lucros. -- Jack Welch

Sugestão de Leitura

Título (PT): Jack
Título (BR): Jack
Título (EUA): Jack: Straight from the Gut
Autor: Jack Welch
Páginas: 464
Editor: SmartBook (PT); Warner Books Inc (BR); Business Plus (EUA)

Welch revolucionou a cultura da GE com a sua filosofia de gestão. A sua história será uma inspiração para todos aqueles que se interessam pelas temáticas de negócios, sucesso e liderança, e que pretendem obter os melhores resultados possíveis ao longo das suas vidas.

Testemunho de Jack Welck sobre como ser um líder eficaz

O líder consegue alcançar na sua empresa o comportamento que recompensar." -- Jack Welch

Líder Empresarial: Steve Jobs

A Personalidade

Steven Paul Jobs (1955 - 2011), empresário e inventor americano, fundador e ex-presidente da empresa Apple e do estúdio de animação Pixar, é  considerado um dos maiores visionários dos últimos tempos.

Pensa diferente." -- Steve Jobs

Sugestão de Leitura

Tìtulo (PT): O Método de Steve Jobs: iLeadership para uma nova geração

Título (EUA): The Steve Jobs Way: iLeadership for a New Generation

Páginas: 312

Se Steve Jobs era visionário, um perfecionista, um extraordinário gestor e líder, este livro é um manual para pensar fora da caixa. Uma obra obrigatória para todos os líderes.

Discurso de Steve Jobs na Universidade de Stanford

Não deixe o barulho da opinião dos outros abafar a sua voz interior. E mais importante, tenha a coragem de seguir o seu coração e a sua intuição. Eles de alguma forma já sabem o que você realmente quer tornar-se. Tudo o mais é secundário." -- Steve Jobs

Lições deSteve Jobs Para Alcançar o Sucesso Empresarial

Carmine Gallo, especialista em técnicas de comunicação e treino de altos executivos, fala-nos sobre o que podemos aprender com Steve Jobs para alcançar o sucesso empresarial.

1. Faça o que o apaixona (paixão)
2. Mude o universo (visão do futuro)
3. Relacione as coisas mais distintas de modo a potenciar a inovação (criatividade)
4. Diga "não" a mil coisas e simplifique (usuabilidade do produto)
5. Crie experiencias loucamente diferentes (serviço ao cliente)
6. Potencie a mensagem (comunicação)
7. Venda sonhos, não produtos (conhecer o cliente)

Testemunho de Bill Campbell Sobre Steve Jobs

Bill Campbell, coach de Steve Jobs e board director da Apple, fala-nos sobre o que o tornava especial e sobre as grandes apostas que fez e que o levaram ao sucesso.

Continua sempre insatisfeito, continua sempre louco." -- Steve Jobs

10 lições de vida de Steve Jobs segundo Larry Ellison, CEO da Oracle

As 10 lições de vida que Steve Jobs nos deixou e não devemos esquecer segundo o seu amigo Larry Ellison, CEO da Oracle.

1. Jobs era apaixonado pelo que fazia - a sua empresa, as pessoas que lá trabalhavam, os seus produtos - e não poderia ter feito outra coisa que não o que fez.

2. Não tolerar "palhaços" à sua volta.

3. Ter a clara consciência de que não pode fazer tudo sozinho.

4. Para vender uma ideia, um produto ou um serviço, temos de nos colocar no papel da outra pessoa.

5. Ser o melhor do mundo no nosso nicho de mercado mas não tão exclusivo que não permita à maior parte do mundo ter acesso ao que faz.

6. Nunca venceremos os nossos concorrentes no seu jogo. Há que redefinir o jogo.

7. Não brinque com a sua saúde.

8. Nunca descanse sobre as suas conquistas.

9. Não é apenas o produto que faz a diferença, a embalagem e a apresentação também.

10. Está a fazer um trabalho que se orgulha de mostrar à família e aos amigos?

A inovação distingue o líder do seguidor." -- Steve Jobs

Minibiografia de Steve Jobs

Se estás a trabalhar em algo excitante e do qual tu gostas mesmo muito, não precisas de ser pressionado para ter mais resultados. A tua própria visão puxa-te para a frente." -- Steve Jobs

Man Group Names Emmanuel Roman CEO

Outras Formações

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Henrique de Castro nomeado diretor de operações da Yahoo!

O gestor português Henrique de Castro, 47 anos, foi nomeado diretor de operações (chief operating officer) do Yahoo!, passando a ser o número dois da empresa norte-americana de serviços de Internet, que tem registado um mau desempenho nos últimos anos. 

Licenciado pelo Instituto Superior de Economia e Gestão (ISEG), o gestor português foi durante seis anos vice-presidente da área de publicidade para os media, telemóveis e plataformas da Google, onde trabalhou com Marissa Mayer, atualmente presidente-executiva da Yahoo!

"Dentro do Google é muito difícil destacarmo-nos. Mas porquê ir trabalhar na 'Yahoo!'? É uma hipótese para ser o número dois numa empresa gigante da Internet. E eu acredito fortemente na oportunidade que me foi concedida", diz Henrique de Castro, num comunicado divulgado pela Bloomberg.

Já a presidente-executiva da Yahoo! sublinha a larga experiência e as provas dadas pelo gestor português na área da publicidade na Internet. "A sua experiência operacional em publicidade na Internet e o seu sucesso comprovado na reestruturação e ampliação de empresas globais fazem desta a contratação ideal", afirma Marissa Mayer também em comunicado.

A Liderança e os Nove Equilíbrios Paradoxais

Liderar é um exercício de equilíbrio. Líderes positivos adotam uma abordagem positiva, focalizada nas forças dos indivíduos, das equipas e da organização – mas não descuram a realidade, frequentemente menos luzidia.

Para que os líderes promovam a positividade organizacional, é necessário que sejam realistas e saibam lidar com as agruras paradoxais e contraditórias da sua ação.

Daqui decorre a necessidade de se encarar a liderança como um terreno repleto de paradoxos. Cabe aos líderes geri-los de modo apropriado. Nas linhas que se seguem, discutiremos nove desses paradoxos. A tese básica é a de que os líderes necessitam de realizar um equilíbrio constante entre desafios frequentemente contraditórios.

Nove equilíbrios paradoxais

1. O paradoxo do desconforto confortável
Os líderes mais eficazes sabem que necessitam de sair da sua zona de conforto. Sabem também que essa saída é desconfortável. Mas cabe-lhes adquirirem o necessário conforto nessa mudança permanente e desconfortável. Requer-se-lhes, ainda, que criem, no seio da equipa, as dinâmicas que permitem experimentar conforto com o desconforto e desconforto com o conforto. A construção de dinâmicas positivas no seio da equipa pode ajudar a mesma a melhor enfrentar tais desconfortos.

2. O paradoxo da coragem cautelosa
Os bons líderes devem possuir coragem para discordar da posição dominante e para tomar decisões difíceis, ainda que necessárias e justas. Todavia, não é curial que colidam com a posição dominante apenas para mostrar coragem. Em determinadas circunstâncias, pode ser mais corajoso não mostrar coragem. Simetricamente, pode não ser muito corajoso mostrar coragem como um fim em si mesmo. Por vezes, é preciso ter coragem para tomar decisões que não aparentam coragem.

3. O paradoxo da presença ausente
Uma das grandes qualidades de um líder positivo é a disponibilidade para estar presente, escutar e apoiar os colaboradores quando necessário. Proporcionar “momentos humanos” aos membros da equipa é uma boa forma de promover a resiliência e criar um quadro de cooperação e interajuda no seio da equipa. Todavia, o excesso de disponibilidade pode transformar o líder num agente “apaga fogos” que fica impossibilitado de estar “presente” em matérias realmente cruciais. Para estar presente quando realmente é necessário, o líder deve ausentar-se quando a sua presença não é realmente necessária.

4. O paradoxo da mobilização otimista - ma non troppo
Um bom líder mobiliza a sua equipa através de energia positiva e otimismo. É um fator energizador de toda a equipa, promovendo a vitalidade, a dedicação e o espírito de missão em prol de objetivos dignos e sustentáveis. Todavia, a virtude está no meio. O excesso de energia pode ter efeitos destrutivos. O excesso de trabalho pode conduzir ao burnout do próprio e da equipa. O excesso de otimismo pode conduzir a equipa a negligenciar riscos e problemas, e a persistir em caminhos e decisões realmente inviáveis.

5. O paradoxo da serenidade desassossegada
Um líder positivo revela serenidade e controlo emocional suficientes que lhe permitam gerir devidamente as emoções e o trabalho emocional – em si e na equipa. A serenidade permite-lhe tomar decisões mais refletidas e prudentes, deixar o palco para ponderar a ação e manter a calma quando as tensões emocionais podem toldar a boa decisão. Todavia, um líder positivo não pode comportar-se como Mona Lisa, num quadro de serenidade passiva que assiste aos acontecimentos sem a noção real dos problemas e oportunidades que os mesmos comportam.

6. O paradoxo da autenticidade consciente (de si próprio)
Os líderes positivos são autênticos. Isso significa que são autênticos consigo próprios (e.g., têm consciência das suas forças e fraquezas) e com os outros (e.g., são transparentes nos relacionamentos, são francos e permitem que os outros sejam igualmente francos). A autenticidade nos relacionamentos requer, todavia, contenção e prudência. Ser autêntico não equivale a ser ingénuo, ter o coração ao pé da boca, expressar tudo o que se pensa, independentemente das consequências. Líderes positivos sabem que a autenticidade é autêntica, mas não ingénua. 

7. O paradoxo da imperfeição estética
“O ótimo é inimigo do bom”. O adágio, tão frequente, nem sempre é verdadeiramente compreendido. Na sua aplicação à vida organizacional e à liderança, significa que procurar a excelência é desejável – mas que é necessário saber lidar eficazmente com as imperfeições dos indivíduos, das equipas e das organizações. Significa que é importante aprender a conviver com o (inevitável) erro. Implica, sobretudo, aprender com esse erro. 

8. O paradoxo da humildade confiante
A humildade é uma virtude rodeada de equívocos. Considera-se frequentemente que é uma qualidade imprópria de líderes “fortes”. É preciso adotar uma perspetiva mais realista: a humildade significa ter consciência das limitações próprias e estar disposto a aprender com os erros. A humildade também não é incompatível com a ambição. Os melhores líderes são humildes e ambiciosos. É crucial que os líderes desenvolvam a humildade.

9. Paradoxo da responsabilidade não-paternalista
Os bons líderes assumem responsabilidade pelos destinos da equipa e da organização, não “sacodem a água do capote”, nem descartam responsabilidades. Todavia, líderes excessivamente “responsáveis” incorrem no risco de carregarem o mundo às suas costas – algo pouco sensato e que tende a resultar em fracasso. Importa que os líderes assumam responsabilidades – mas que também permitam que os membros da equipa/organização se encarreguem da responsabilidade que lhes cabe.

Miguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics de Lisboa da Angola Business School, desempenhando funções de diretor académico do The Lisbon MBA. Doutorado em Gestão pela Universidade de Tilburg e agregado em Teoria das Organizações pela Universidade Nova de Lisboa, tem vindo a investigar, entre outros temas, a relação entre as organizações e a sociedade. Recebeu o Prémio RH 2007 na categoria investigação, em conjunto com Arménio Rego.