Seis traços de pessoas ricas… emocionalmente

O sucesso é um alvo em movimento. Trabalhamos continuamente mais e mais – o próximo aumento está ao virar da esquina; se pudermos apenas conseguir aquela promoção, então estaremos felizes. Mas raramente estamos. Mesmo que consigamos o aumento e a promoção. A busca da felicidade é um sonho fugaz. Isto porque a riqueza monetária, a mobilidade ascendente nas empresas, bem como a aquisição de coisas, não cria felicidade.

A felicidade é o subproduto da riqueza emocional. Não é algo que se compre. Constrói-se a partir de dentro. Todos os dias. Quer ser feliz? Pode começar por adotar os seguintes traços das pessoas emocionalmente ricas:

1. Decida ser feliz
É uma decisão. Pode aceitar a sua situação com graciosidade e paciência; continuando a avançar. Olhe em volta e veja, verdadeiramente, como tem sido abençoado. A sua vida não é perfeita e nunca será. Esteja feliz em relação a onde está hoje, e onde vai estar amanhã.

2. Pare de reclamar
Sim, tem o hábito de reclamar. Tome a decisão consciente de falar apenas em coisas positivas. Vai ficar agradavelmente surpreendido com a forma como todos reagem. Comece a cumprimentar as pessoas. Encontre algo de bom para dizer, mesmo a estranhos.

3. Ore. Ou medite
Que seja a primeira coisa que faz a cada manhã e várias vezes ao longo do dia. Tente movimentar a sua consciência para longe de si.

4. Seja gentil
Raramente há uma boa desculpa para a falta de cortesia. Se tratar bem as pessoas vai sentir-se melhor consigo mesmo e com os outros.

5. Invista nos outros
Colocar as necessidades dos outros acima das nossas é uma parte inata de quem somos como seres humanos. Estamos sempre no nosso melhor, e sentimo-nos melhor, quando servimos os outros.

6. Leia livros
Não os de autoajuda, de como-ter-sucesso-no-negócio. Pegue num romance reconhecido e perca-se nele. Este género de pequenas atividades, quando praticadas intencionalmente, abrem a porta para a felicidade real. E não lhe custam quase nada.

Fonte: Inc.com

18-06-2018

Portal da Liderança

Burnout? Minimize o desgaste dos colaboradores em 5 passos

Nesta altura do ano alguns funcionários começam a parecer mais cansados. Tal pode ser sinal de que está a aproximar-se uma crise de burnout. Cabe ao líder estar atento e tentar minimizar os estragos.

Um dos problemas mais comuns que os empregadores enfrentam é o cansaço/estafa dos funcionários – o denominado burnout (distúrbio psíquico de caráter depressivo, precedido de esgotamento físico e mental intenso). Quando os trabalhadores se sentem sobrecarregados e subvalorizados podem ter um mau desempenho, muitas vezes causado pelo burnout. Infelizmente, um colaborador exausto pode ser problemático para uma empresa, uma vez que pode custar tempo e dinheiro. Uma das melhores formas de resolver a questão é minimizar o burnout antes que se torne num caso sério. Assim, apresentamos cinco maneiras de evitar e prevenir a exaustão dos trabalhadores.

1. Criar uma missão
Muitos funcionários começam a ficar desgastados quando sentem que o seu trabalho não tem sentido ou propósito. Se o líder não fornecer diretrizes, eles podem perder de vista os objetivos e a cultura da empresa. Se notar que um colaborador está a desviar-se dos objetivos gerais, ou que o desempenho deixa algo a desejar, talvez seja por ele sentir que o que faz já não é significativo. Muitas vezes o sentimento de insignificância ou a falta de um propósito tem raízes mais profundas, como uma crise de meia-idade, uma questão pessoal, etc. Se for esse o caso, considere procurar a ajuda de profissionais na área de psicologia, que apoiam e orientam os trabalhadores que podem estar a ter dificuldade em separar o trabalho e a vida pessoal, permitindo que um aspeto afete o outro. Ao optar por este género de assistência pode melhorar o funcionamento do escritório e ter colaboradores mais saudáveis e felizes.

Outra razão para o burnout é a definição de padrões difíceis de atingir pelos funcionários. Embora seja importante desafiar os trabalhadores para que evoluam e se esforcem por melhorar, os padrões demasiado altos podem acabar por prejudicar a autoestima, e a falta desta pode levá-los a sentirem que o seu melhor não é bom o suficiente, e tal pode levá-los à inação. A exaustão dos funcionários e o fraco desempenho acabam por impedir a empresa de crescer.

Muitas vezes um dos maiores culpados do burnout é a falta de comunicação. Se um funcionário tem uma ideia e o líder tem outra, o mais certo é que em alguma altura seja dado um passo em falso, o que pode deixar o trabalhador inseguro sobre a forma como corrigir a situação. Enquanto líder, dê o seu melhor para fornecer aos colaboradores instruções claras e concisas sobre como devem proceder para obterem os resultados desejados.

Se os funcionários sentem com frequência que as suas realizações são ignoradas, podem pensar que o seu trabalho é subvalorizado e que pura e simplesmente não vale a pena. Se o líder dedicar tempo a reconhecer as conquistas dos trabalhadores e der crédito onde há mérito, estará a potenciar de forma significativa o ânimo dos colaboradores; ao serem reconhecidos e recompensados pelas suas contribuições sentem-se mais motivados para continuarem a dar o seu melhor.

A maioria das empresas tem um ritmo acelerado, pelo que é importante dar aos funcionários a oportunidade de relaxarem. Quer proporcione uma oportunidade de retiro aos trabalhadores, com a hipótese de trabalharem em casa um dia por semana ou por mês, ou com a criação de um espaço de relaxamento no escritório, ao permitir que tenham um pouco de tempo para desacelerarem está a mantê-los motivados para darem 100%.

Estas cinco dicas podem ajudar a aliviar o burnout, mas o líder também tem de ser diligente e prestar atenção aos seus funcionários – detetar quando a exaustão se aproxima é crucial para cortar o mal pela raiz. 

15-06-2018

Portal da Liderança

Uma das prioridades do líder é cultivar o talento. E saber retê-lo

Os trabalhadres são o centro de uma organização. Sem pessoas talentosas, o negócio entra em dificuldades e acaba por colapsar.

As organizações colocam, cada vez mais, o enfoque no talento. Em Silicon Valley, por exemplo, as empresas apostam em formas diferentes e inovadoras de contratar talento de topo nas suas áreas. Para os grandes players, nada se pode intrometer entre o recrutador e os candidatos em que estão mais interessados.

Mas cultivar uma base de talento requer um grande investimento. São demasiadas as companhias que esperam até terem uma necessidade premente para se decidirem a ir à procura de um novo colaborador. Nestes casos, a empresa fica desesperada para encontrar o melhor candidato o mais rapidamente possível a partir de um leque de opções que não é tão bem pensado como deveria ser. 

No sentido de criar um repositório de talentos adequado para a sua empresa, precisa de ter uma compilação constante de potenciais candidatos qualificados. Quando se tem uma base de talentos sólida, tem-se acesso aos melhores profissionais sem ter de andar a ver candidatos que não são certos para a função.

Antes de começar a construir a base de talentos, tem de pensar bem qual o tipo de talento de que necessita, agora e no futuro. É essencial que identifique o que precisa num candidato. Se não sabe o que procura, não vai necessariamente reconhecê-lo quando o vir. Também é crucial ter a visão do seu futuro repositório de talentos. Se conseguir prever o tipo de talento de que vai precisar mais à frente, evita ficar para trás e sair a perder em relação à concorrência.

Uma vez definidas as suas necessidades, precisa de ir à procura de talento. Neste âmbito, vai querer contar com vários métodos de recrutamento para o seu repositório. Vai querer encontrar uma boa miscelânea de pessoas em eventos de recrutamento, por exemplo. E também vai querer incentivar o encaminhar de referências para a sua empresa. Precisa ainda de ter uma boa presença online, nas redes sociais. É importante que as pessoas saibam como se candidatar a um emprego na sua organização – quanto mais evasivo parecer mais candidatos adequados pode estar a perder. Este passo requer que a sua equipa crie e execute campanhas envolventes para atrair candidatos. O mercado mudou de forma significativa quanto ao modo como as empresas recrutam talento. Já não pode ficar à espera que os candidatos perfeitos venham ter consigo; enquanto líder, precisa de vender a sua empresa junto dos candidatos se quiser competir no seu setor. A melhor maneira de o fazer é vender a sua empresa a um tipo específico de candidato. Há poucas coisas piores que um anúncio de emprego que é tão vago que ninguém sabe que tipo de pessoa está à procura – não só não vai atrair o talento que quer, como vai atrair o tipo de talento em que não está interessado.

Embora a maior parte do trabalho de desenvolvimento da sua base de talento seja feita fora da empresa, é importante que não se esqueça do talento que já tem na organização. É tão importante apostar em promoções a nível interno como é a contratação para cargos de topo.

Ao lembrar-se do talento que já tem está a fazer mais do que poupar tempo e dinheiro. Se os trabalhadores não sentirem que podem ir mais além dentro da empresa porque se contrata fora em vez de promover a nível interno, vão pegar no seu talento e levam-no para outras organizações, e até podem incentivar outros colegas a saírem com eles. Para evitar este tipo de situação, é importante que tenha programas de formação para os trabalhadores. E dar feedback, fazer mentoring ou coaching são oportunidades que os atuais funcionários vão apreciar. Além de que este tipo de cultura também atrai novos colaboradores.

Entretanto, está numa fase em que já atingiu o aspeto final de fazer crescer a sua base de talento: a retenção. Agora precisa de fazer o acompanhamento do rácio de promoções e de rotatividade na sua empresa antes de começar a pensar em novos talentos. Se as novas contratações permanecem na sua empresa, em média, apenas 18 meses, precisa de saber porquê. Não faz muito sentido cultivar uma base de talento que não tem qualquer interesse em ficar na sua organização. Assim, precisa de descobrir se a curta permanência é o resultado de erros internos ou se está a atrair candidatos que veem a sua empresa como trampolim para outras companhias. Por vezes estes dois aspetos andam de mãos dadas.

Lembre-se: as pessoas são o centro da sua organização. Mesmo que se encontre entre as alturas deslumbrantes de algumas das maiores marcas do mercado, os seus clientes e a concorrência vão julgá-lo pela forma como trata o seu talento de topo.

14-06-2018

Fonte: AllBusiness.com

Está sempre a adiar tarefas? Desista de lutar contra o hábito de procrastinar: passe a geri-lo

Estamos a meio do ano – próximos da época de férias – e aqueles objetivos que tinha proposto alcançar foram ficando pelo caminho? Tem projetos atrasados porque “amanhã é outro dia”? Talvez seja melhor continuar a ler… 

É um procrastinador crónico? Ou seja, tem de se esforçar para cumprir prazos e tem o hábito de começar projetos e não os acabar? O que não falta são conselhos para ultrapassar esta questão – dos cientificamente validados aos francamente estranhos. Mas vá por quem sofre do mesmo problema: é hora de desistir da luta. Ou antes: tente parar de curar a sua condição para passar a tentar geri-la. É a chamada “procrastinação estratégica”. Quem o diz é Erin McKean, fundadora do Wordnik.com, o “maior dicionário de inglês online do mundo, por número de palavras”.

As listas milagrosas, agendas, notebooks, formas de controlar o tempo, auxiliares de priorização, ou outra ferramenta qualquer a que Erin tenha recorrido apenas forneceram um alívio temporário nos seus hábitos de procrastinadora. “Castigada pelas minhas experiências, agora trato a minha procrastinação como uma condição crónica que tem de ser gerida, por oposição a uma doença que tem de ser curada”.

O que significa isto na prática? É uma adaptação do ditado popular “se não podes vencê-los, junta-te a eles”. Para aqueles que parecem nunca conseguir começar uma tarefa que era suposto estarem a fazer, Erin McKean sugere que basta começarem a fazer outra coisa no mesmo lugar. “O truque para gerir a procrastinação é ter sempre uma tarefa não relacionada, mas importante e útil, à qual recorrer. Óbvio, não é?”, diz ela. Mas se esta solução pode parecer óbvia, a ansiedade associada à procrastinação bloqueia muitas vezes as pessoas quanto a esta abordagem. “É frequente, quando se procrastina, pensar “já que não consigo fazer progressos quanto a – inserir aqui o nome do projeto/tarefa/trabalho motivo da grande ansiedade – bem posso dar uma olhadela a esta série que está a dar na televisão e que já vi uma data de vezes/ver tudo no Twitter/ir à procura dos colegas da primária no Facebook/pesquisar sobre uma doença que penso que aquela figura histórica teve…”.

Este tipo de comportamento parece-lhe familiar? Se sim, experimente reorientar-se para uma tarefa valiosa para além do projeto que tanto o aterroriza, em vez de ver outro vídeo de gatinhos online. “O objetivo é ter uma lista interminável de fácil acesso de projetos paralelos sem prazo que atuem como pontos de alívio na pressão em relação ao comportamento de procrastinar”, explica McKean. E enumera algumas das suas opções:
- Fazer um blog
- Escrever (por exemplo, um romance, um tutorial)
- Criar um site pessoal
- Escrever para a Junta de Freguesia/Câmara Municipal sobre uma causa local em que acredita
- Fazer uma curta sessão de alongamentos, corrida ou ioga

Cada pessoa pode decidir que tipo de tarefa útil-mas-que-distrai é melhor para si, mas a estratégia ideal de escape da procrastinação “deve ser uma distração rápida daquilo que o leva a adiar, deve ter tarefas que podem ser encaixadas no período de meia hora ou assim (o tempo ideal de uma sessão de procrastinação), e deve ser algo que quer fazer de qualquer forma, e que o faça sentir bem quando terminar”.

Tenha apenas cuidado com as tarefas em que é provável que se disperse (e perca a tarde toda, por exemplo), tais como “dar um jeito” numa divisão que já não é arrumada há meses. A ideia é ter uma pausa pequena e produtiva que faça sentir que conseguiu fazer algo e ajude a construir uma ponte por cima da ansiedade que impede de começar aquele projeto importante. E isto tem funcionado para Erin McKean. “Se não fosse pela procrastinação estratégica, eu nunca teria publicado o romance “The Secret Lives of Dresses” ou avançado com pequemos projetos que queria realizar”, conclui. Será que funciona consigo?

No sentido de ter melhor perceção de como aproveita o seu tempo, experimente fazer o survey “Identifique as suas principais limitações na gestão do tempo”.

12-06-2018

Fonte: Inc.com 

Portal da Liderança

Tem características – e competências – para liderar com velocidade?

O empreendedor em série e bilionário americano Mark Cuban, conhecido investidor do programa de televisão “Shark Tank” e dono da equipa de basquetebol Dallas Mavericks, confia na sua capacidade de tomada rápida de decisões para impulsionar o sucesso. Como referiu uma vez, “tem de construir o seu negócio de forma mais rápida que qualquer outra pessoa. A ‘corrida’ não tem uma linha de chegada. Nunca há uma altura em que pode dizer ‘nós conseguimos’”. Cuban tem a acutilante capacidade de confiar na sua intuição antes de ter todos os factos. Mais que analisar as situações, ele apercebe-as. Mas este tipo de intuição leva tempo a desenvolver. Os líderes que estão formatados para trabalhar com precisão podem ter alguma dificuldade em tomar decisões com rapidez. Antes de poderem confiar nos seus instintos, devem entender as implicações de liderar com velocidade. 

A rotina deve ser manuseada com precisão. Os processos repetidos podem ser geridos com um mínimo de surpresas. Como líder, despenda o seu tempo a antecipar o amanhã. A eficiência na repetição liberta-o para gerir o imprevisível.
Também terá de confiar e depender de terceiros. Para ser eficaz num ambiente de alta velocidade é essencial ter na sua equipa talento sólido de que possa depender, confiar em, e colaborar com. Muitos líderes pensam que debater as decisões os atrasa, mas a discussão de ideias ajuda a reduzir as más escolhas e dá origem a soluções inovadoras de modo mais rápido. Cerque-se de talento que consiga trabalhar de forma eficaz num ambiente baseado no escrutínio, onde as decisões críticas são feitas de forma rápida e resoluta. Neste tipo de cultura, confiar em processos ou políticas pode muitas vezes atrasar decisões imperativas. Ter instinto pode não ser mensurável, mas é algo que pode ser desenvolvido e melhorado.

Ter noção de quando sabe o suficiente
Não pretenda ter todas as respostas, mas saiba quando já tem o suficiente para tomar uma decisão fundamentada. Este equilíbrio mantém o líder com os pés bem assentes na terra, com as informações corretas, e também evita que fique à espera de ter a solução perfeita. Encontre esse meio-termo, e lidere com intuição informada. Evolua a sua visão e planos ao longo do tempo.

Planear a curto prazo
Tenha em mente os resultados a longo prazo, mas planeie a curto prazo para estabelecer a progressão, mesmo quando ainda há muito a aprender. Em seguida faça atualizações com base na informação que for recebendo. Este planeamento de curto prazo ligado aos resultados de longo prazo faz a ponte entre a incerteza atual e os seus objetivos mais abrangentes.

Experimentar mais
Teste algumas ideias. Aprenda com as suas experiências de pequena escala e, em seguida, faça experiências de maior dimensão. Esta abordagem promove um movimento mais rápido e coloca menos pressão em ter tudo bem definido na sua cabeça de forma antecipada.

Não cometer erros fatais
Quando o líder anda mais rápido comete erros e cria planos que não funcionam. A sua equipa deve saber que, enquanto responsável, vai aceitar que sejam cometidos erros bem-intencionados. Se os membros da sua equipa pensarem que falhar é fatal, vão querer ficar à margem; e se um movimento for muito arriscado, vai induzir a equipa a esperar por todas as respostas. Assim, assuma riscos passíveis de serem geridos, avance por etapas, e faça ajustes de forma rápida.

Liderar com velocidade pode ser desconfortável. Mas quanto mais praticar mais natural será. Tente aprimorar os seus instintos, e em breve, quando a situação o exigir, será menos borboleta e mais chita.

Entretanto, no processo, adota comportamentos de liderança orientados para a tarefa ou para os seus colaboradores/relacionamento? Qual é o seu estilo de liderança natural? O questionário “Saiba se é mais orientado para a tarefa ou para as pessoas” ajuda-o a perceber. 

11-06-2018

Fonte: Ceo.com

Portal da Liderança

Quer ser um líder de excelência? Pode começar por trabalhar o seu quociente de empatia

A empatia leva-nos a estar atentos às questões emocionais que condicionam quem nos rodeia (no caso do líder, os seus colaboradores), logo, a motivação e o desempenho como um todo. Mas não só, também ajuda a reter o talento. 

São vários os autores (e líderes de topo) que afirmam que somos melhores trabalhadores – e temos uma liderança mais produtiva – se formos felizes e bem resolvidos. E há uma corrente de psicólogos que acredita que a gratidão é a chave para uma maior produtividade e uma melhor força de trabalho. É o caso do professor de psicologia e autor Robert Emmons, que defende que vivemos uma vida muito mais rica, e poderemos alcançar maior sucesso profissional, se mantivermos um registo/diário de gratidão e reconhecermos o bom trabalho dos nossos colegas. São dois conceitos a ter em conta. Mas gostaríamos de dar um passo mais adiante e dizer que os líderes de maior sucesso em qualquer campo são aqueles que demonstram empatia com regularidade.

A empatia – a capacidade de compreender e partilhar os sentimentos do outro, é a “killer app” da liderança, ou “a” ferramenta dos líderes. Apresentamos-lhe três motivos pelos quais deveria aumentar o seu quociente de empatia e começar a liderar mais com o coração.

Identifica o bem-estar
Os líderes são desafiados a tomar decisões diárias em relação aos seus colaboradores com base em dados. A análise quantitativa é, cada vez mais, crucial. Mas não é tudo. Pode a cloud dar-lhe uma ideia de como o seu novo trabalhador, que acaba de se mudar para a cidade onde está a sede da empresa, sente falta da família? Como pode quantificar o quanto um funcionário com excelente desempenho gosta do novo gato que deixou em casa? Como usa os dados para avaliar quando um colega que é estimado por todos parece um pouco triste e precisa de uma conversa para animar?

A empatia ajuda o líder a estar atento às questões emocionais importantes no ambiente de trabalho, levando-o a potenciar os momentos em que a equipa está “lá em cima”, e a contornar as alturas em que as pessoas estão “mais em baixo” – algo que é comum num ambiente coletivo.

Ajuda o líder a demonstrar gratidão
Quem é pai sabe que é preciso mais de 20 anos para que os filhos agradeçam por os ter ensinado lições de vida difíceis. Quando o executivo potencia a empatia como um traço de liderança eficaz, começa a olhar em redor e a captar dicas importantes da equipa. Será que alguém lhe deu feedback de forma simpática e direta? Aprendeu algo de novo com uma colega de trabalho que não teve de partilhar as ideias dela mas dedicou algum do seu tempo a tornar a sua vida mais fácil? Se for um líder empático, vai agradecer a alguém mesmo antes de a pessoa perceber que lhe é devido um “obrigado”.

Retém os melhores
Poucas pessoas saem de uma empresa só pelo dinheiro. Sai-se porque não se sente querido e apreciado. Quem já não ficou num trabalho em que recebia menos que o valor de mercado por o diretor/a ter sido impecável em várias alturas complicadas, como ter de estar de licença para acompanhar um familiar doente, por exemplo? Quando se regressa, trabalha-se ainda mais do que alguma vez trabalhou para mostrar aos membros da equipa o quanto os aprecia e tem carinho por eles. Está-se disposto a ganhar menos dinheiro que os pares noutras empresas porque a chefia expressou empatia e compreendeu um momento mais difícil.

A empatia não é apenas uma capacidade incrível de liderança. É uma característica essencial ao longo da vida para quem quiser sentir-se bem consigo mesmo. Se há algo que a recessão global nos ensinou foi que trabalhamos em ambientes económicos difíceis que nos obrigam a cuidar de nós mesmos. E quando damos atenção e cuidamos das outras pessoas também estamos a olhar por nós próprios. Pelo que a empatia é a melhor característica para quem chefia equipas e queira tornar-se num líder atencioso, eficaz e extraordinário. 

08-06-2018

Fonte: HalogenSoftware 

Os líderes mais novos têm melhor desempenho por 6 motivos surpreendentes (ou não)

Antes de colocar de lado a promoção de um funcionário mais jovem devido à sua “inexperiência”, a organização deve saber o que ele tem para oferecer.

Joseph Folkman

"O responsável em causa não tem muita experiência a gerir pessoas. Será que vai conseguir fazer o trabalho?”. Esta é uma frase frequente, à medida que as organizações preenchem as vagas deixadas pelas reformas dos baby boomers (nascidos entre 1946 e 1964). Há pouco tempo um amigo mais novo contou-me como correu a sua contratação para um cargo de liderança assim que concluiu a pós-graduação – a maior parte da equipa que ele ia gerir trabalhava há mais de dez anos na empresa e as pessoas eram cerca de duas décadas mais velhas que ele. E algumas expressaram frustração por serem geridas por alguém tão jovem e inexperiente. Estes receios eram fundamentados? Quão eficazes são os gestores mais novos por comparação com os de mais idade e experientes que vão substituir?

Sendo eu próprio um chefe mais velho, assumi que os gestores veteranos seriam líderes mais eficazes. Mas os dados existentes surpreenderam-me. O meu colega Jack Zenger e eu explorámos a nossa base de dados de mais de 65 mil líderes, analisámos os gestores com 30 anos de idade e mais jovens (455 responsáveis) e comparámos com um grupo de líderes acima dos 45 anos de idade (4.298), à procura de características distintas.

Ao comparar os grupos, esforçámo-nos por os tornar o mais semelhantes possível. Mas, no grupo dos mais novos, pelo facto de terem sido promovidos a cargos de topo numa idade relativamente jovem, percebemos que são sobretudo empreendedores com grande potencial. Não é comum ascender a um cargo de grande responsabilidade com 30 anos ou menos. Neste grupo, 44% situam-se no quartil superior em termos de eficácia global de liderança por comparação com todos os líderes da nossa base de dados. Enquanto no grupo dos mais velhos apenas 20% se encontram no quartil superior. Ao todo, o grupo mais velho é uma combinação de líderes que são excecionais com outros que são bons, e uma percentagem esperada que precisa de melhorar.

Quando olhámos para o total dos dados verificámos que o grupo mais jovem tem uma avaliação melhor em cada um dos 49 itens estabelecidos. É um dado surpreendente, e excelentes notícias, que indicam que há jovens líderes talentosos que vão ser capazes de ocupar cargos-chave. Contudo, tal como o meu amigo, os líderes mais jovens lutam para provar o seu valor. A partir dos dados e comentários apurámos que não se depositava confiança neles e que as outras pessoas sentiam muitas vezes que eles não eram capazes de representar a organização, além de que se queixavam que os líderes jovens não têm perspetiva estratégica ou um conhecimento profundo do seu setor. A verdade é que algumas coisas só se apreendem com o passar do tempo. Mas, antes de colocar de lado a promoção de um funcionário mais jovem devido à sua “inexperiência”, tem de saber o que ele tem a oferecer. Eis o que encontrámos:

1. Acolhem a mudança. Os líderes mais jovens abraçam a mudança. Fizeram um ótimo trabalho a “vender” as suas novas ideias. Tiveram a coragem de fazer alterações difíceis. Possivelmente, a falta de experiência levou-os a serem mais otimistas quanto às propostas de mudança, como se não soubessem que seriam difíceis de implementar. Têm coragem de avançar com alterações significativas e estão mais predispostos a serem os responsáveis pelos projetos de mudança.

2. Têm um comportamento inspirador. Sabem entusiasmar e motivar os outros para que realizem os objetivos. São capazes de inspirar a altos níveis de esforço e de produção num patamar ainda maior que os pares com mais experiência.

3. Estão recetivos ao feedback. Os jovens líderes estão extremamente recetivos a comentários. Pedem feedback com maior frequência. E querem um feedback mais pormenorizado sobre o seu desempenho, encontrando forma de o digerir e aplicar. Os líderes mais velhos tendem a estar menos dispostos a pedir e a responder aos comentários dos colegas.

4. Procuram a melhoria contínua. Pode ser porque investiram menos de si no passado, por comparação, mas os líderes mais jovens estão mais dispostos a desafiar o status quo. Procuram constantemente formas inovadoras para realizar o trabalho com maior eficiência e qualidade.

5. São focados nos resultados. Os jovens líderes fazem o possível e o impossível para alcançar os objetivos. Têm uma grande necessidade de se sentirem realizados e colocam toda a energia e esforço em atingir o pretendido. Por contraste, quando alguém está numa organização há um longo período de tempo é fácil tornar-se complacente e considerar o status quo existente suficiente.

6. Elevam os objetivos. Estão mais dispostos a estabelecer metas alargadas. Alguns líderes mais velhos aprenderam a “blindar” as metas para não terem de se esforçar tanto ou correr o risco de ficar aquém de um objetivo. Os líderes mais jovens são mais propensos a definir metas mais difíceis e a inspirar as equipas a esforçarem-se para as cumprir.

As organizações vão precisar de líderes mais jovens para preencher as vagas deixadas pelos antecessores de longo prazo. Compreender e alavancar os muitos pontos fortes deste grupo mais novo cria uma grande oportunidade, um maior desempenho e produtividade. Apesar de os líderes mais jovens terem desafios que vão exigir esforço redobrado e um desenvolvimento de liderança para superar, comportam no entanto grandes ativos para as organizações.

07-06-2018

Fonte: Forbes.com 

Joseph Folkman, fundador de duas empresas de desenvolvimento de liderança nos EUA, a Novations e a Zenger Folkman, é especializado em estatística comportamental. Com 30 anos de experiência, tem trabalhado com algumas das maiores organizações do mundo, como a AT&T, a General Mills, a General Motors, a Conoco Phillips ou a Boeing. É autor e coautor de sete livros sobre o desenvolvimento de liderança, incluindo o best seller “The Extraordinary Leader: Turning Good Managers into Great Leaders”.

Enquanto líder, facilita a inovação? Há 6 regras com as quais não falha

Ser criativo numa organização implica correr riscos. Significa partilhar as ideias de forma aberta, mesmo aquelas que ainda não estão bem desenvolvidas e longe de serem concretas.

Samuel Bacharat 

A inovação é um processo de diálogo – uma troca aberta de ideias que resulta na melhoria contínua e na transformação de pensamento criativo em políticas, processos ou tecnologias tangíveis.

Recentemente a minha equipa teve a oportunidade de liderar o esforço de uma empresa para apresentar novas ideias. Notámos logo que muitas das pessoas presentes na reunião – uma mistura de engenheiros e líderes – estavam hesitantes em sugerir ideias que ainda não tinham sido bem formadas, que fossem consideradas pouco relevantes pelos colegas ou contra a corrente. A maioria das ideias propostas estava em sintonia com o paradigma da organização. Ou seja, sugeriam apenas mudanças moderadas, não se aventurando a propor algo realmente disruptor. A hesitação devia-se ao receio de passar vergonha, a questões territoriais (entre departamentos) ou de status.

O comportamento deste grupo é um bom exemplo de como, quando se quer que as pessoas arrisquem expor os seus conceitos criativos, convém criar antes um ambiente de segurança.

Para que as ideias verdadeiramente inovadoras e irreverentes possam nascer é necessário existir um profundo sentimento de segurança sociopsicológico: haver a sensação de que as ideias não vão ser todas postas de lado pelo grupo e de que a autoestima de quem fez a sugestão não é pisada pelos outros. E é aqui que entra a liderança, cuja capacidade de criar segurança psicossocial é uma característica essencial; os líderes em inovação que a suportam têm maior probabilidade de receber propostas de ideias mais disruptivas e soluções criativas.

Não adianta realizar um evento ou reunião com a equipa num local para partilhar ideias se o ambiente for dominado por regras, uma estrutura rígida ou julgamento velado. Os líderes em inovação criam um ambiente de segurança, apostando nos seguintes critérios:

1) Desafiar, não pressionar
Os líderes em inovação fazem perguntas e iniciam conversas, mas não devem ditar um caminho ou forçar uma solução. Permitem que as ideias se desenvolvam sem compelir os colaboradores para um caminho estabelecido. Como disse George S. Patton, general do 3.º Exército dos EUA na II Guerra Mundial: “Nunca diga às pessoas como fazer as coisas. Diga-lhes o que fazer e vão surpreendê-lo com o seu engenho”.

Os líderes em inovação não descartam ideias – questionam-nas ou acrescentam algo. Nunca rejeitam uma ideia de imediato, porque podem estar a bloquear outra que ainda nem sequer emergiu. Lembre-se das palavras do Prémio Nobel da Paz e de Química Linus Pauling: “A melhor forma de ter uma boa ideia é ter muitas ideias”. O líder em inovação deve fomentar o maior número de ideias que puder.

Os líderes em inovação estão motivados para encontrar a solução ou ideia certa. Não fazem pausas, não verificam os e-mails, nem saem da sala ou atendem o telemóvel – estão envolvidos no processo e concentrados em fazer surgir ideias.

4) Avaliar, não julgar
Os líderes em inovação não classificam as ideias – tentam descobrir as melhores para cada situação. Julgar cria um ambiente de ganha-perde, processo em que os colaboradores têm receio de participar.

5) Reforçar o otimismo
Os líderes em inovação mantêm sempre a energia, brio e otimismo. Nem sempre a inovação é um processo que se dá de um dia para o outro. Os níveis de confiança devem ser mantidos. O líder em inovação mantém os ânimos em alta e dá apoio.

6) Intervir de forma tática
Por último, os líderes em inovação estão sintonizados com as dinâmicas de grupo e podem intervir para orientar a equipa numa direção mais focada. No entanto é um tipo de intervenção que deve ser feita com tática e muito cuidado.

Os líderes em inovação sabem como aproveitar a criatividade individual e como a concretizar. Alexander Graham Bell – a inovação em pessoa – comentou certa vez que “As grandes descobertas e melhorias envolvem invariavelmente a cooperação de muitas mentes. Posso ter o mérito de ter aberto o caminho, mas quando vejo os desenvolvimentos subsequentes, sinto que o mérito é de outros, não meu”.

A inovação é assim um esforço de equipa, e os líderes em inovação estão sempre a postos, e dispostos, para assumir a tarefa. 

06-06-2018

Fonte: Inc.com 

Samuel B. Bacharach, autor e professor no departamento de comportamento organizacional na ILR School da Universidade de Cornell, nos EUA, é também diretor do Smithers Institute. É ainda cofundador do Bacharach Leadership Group, empresa especializada em programas de desenvolvimento de liderança, com ênfase na liderança para a mudança e a inovação, capacidades de coaching para melhorar indivíduos e equipas ou liderar negociações.

Gere efetivamente o seu tempo ou é gerido pelo mesmo?

Por vezes temos dificuldade em separar o que é importante do que é urgente. Como o urgente implica pressão de tempo, confundimos as duas realidades.

Vera Alemão de Oliveira

O tempo é igual para todos. Será? O dia tem 24 horas, uma hora tem 60 minutos, um minuto tem 60 segundos, e por aí adiante. Mas a perceção do tempo não é igual para todos nem é constante. Se estiver 15 minutos à espera de alguém, ou passar 15 minutos a ver um filme, a perceção que tem da passagem do tempo é igual?

Não vou entrar pela questão científica da relatividade do tempo, apenas ilustrar que o tempo pode não ser exatamente igual para todos e, mesmo para cada indivíduo, pode variar na forma como é percebido.

Para aumentar a complexidade, cada pessoa tem períodos ao longo do dia em que o tempo é melhor aproveitado do que noutros. Recordo-me que na universidade tinha colegas que gostavam de estudar à noite, tiravam maior rendimento dessas horas de estudo. Já no meu caso, estudava melhor de manhã, era o momento do dia em que me sentia mais desperta e em que aproveitava melhor o tempo. Por vezes, estas diferenças de biorritmo podem, inclusivamente, dar origem a conflitos nos relacionamentos.

A forma como gerimos o nosso tempo depende então de variáveis biológicas (biorritmo), físicas (associadas à teoria da relatividade) e psicológicas (perceção que temos do tempo consoante as situações). A consciência que temos destas variáveis é importante, na medida em que vão ser elas as nossas melhores amigas na gestão individual do tempo, e ou na gestão do tempo das equipas que trabalham connosco. Onde podemos trabalhar para gerir melhor o tempo que temos disponível? Com o auxílio de algumas ferramentas muito simples, o foco deve ser comportamental. Como?

1. Faça um mapa de registo do seu dia
No início vai precisar do apoio de uma ferramenta de autoconhecimento comportamental muito simples: um registo de atividades ao longo de um dia representativo das suas rotinas. Comece na hora 00h00 e termine às 23h59 de um dia típico. Contabilize as horas de sono, aquelas em que é mais produtivo, as refeições, o tempo no trânsito, os períodos em que vai levar os filhos à escola – enfim, tudo aquilo de que se lembrar. Este registo vai dar-lhe a perceção concreta de como passa o dia, em que horas está mais produtivo, as de descanso e, sobretudo, as tarefas em que sente que “gasta” mais tempo. E será o ponto de partida para mudar algumas rotinas.

2. Separe o importante do urgente
Por vezes temos alguma dificuldade em separar o que é importante do que é urgente. Como o urgente implica pressão de tempo, confundimos as duas realidades. A separação é simples: o importante é tudo aquilo que concorre para a concretização dos seus objetivos. O urgente é aquilo que é solicitado que faça no imediato. Tudo o que é importante e urgente é prioritário.

Imagine que tem um frasco que precisa de encher com pedras grandes, pedras pequenas, areia e água. O que coloca em primeiro lugar? As pedras grandes, seguidas das pequenas, da areia que preenche os espaços intermédios e da água, que vai ocupar os espaços ainda mais pequenos. Agora imagine que as pedras grandes são as tarefas importantes, as pequenas são as tarefas rotineiras, a areia as tarefas que aparecem todos os dias e a água as urgências de última hora. Por que ordem tem vindo a encher o seu frasco?

3. Defina os objetivos de forma SMART
Definir os objetivos de modo SMART ajuda a perceber se o objetivo a alcançar é realista e se pode ser atingido no prazo que se propôs. Também auxilia a distinguir o importante do urgente e a adaptar o comportamento de acordo com a ordem de prioridades.

S. Seja eSpecífico na definição do que pretende atingir. Concretize e afunile os seus propósitos. Por exemplo, em vez de dizer que quer ser um profissional de sucesso, especifique o que é ser um profissional de sucesso. Na sua empresa? No setor em que trabalha? No país? Quem pode avaliar o seu sucesso? A chefia? Os clientes? 
M. Certifique-se que o seu objetivo pode ser Medido. Como saber se está perto de o atingir, como saber quando já atingiu? No exemplo atrás referido, ser um profissional de sucesso pode envolver ser referenciado por dez clientes satisfeitos. E a satisfação dos dez clientes pode ser medida por questionários de satisfação.
A. Confirme se o seu objetivo pode ser Atingido no prazo e na medida em que deseja, ou se não estará a ser demasiado ambicioso. É possível ser referenciado por dez clientes e chegar a ser um profissional de sucesso no país?
R. O seu objetivo é Realista? É realista chegar a ser a referência profissional no país? Esta circunstância pode estar ligada ao prazo que definiu para atingir o objetivo ou ao critério de medição da sua concretização (para saber que já lá chegou).
T. Enquadre o seu objetivo no Tempo, estipule um prazo (realista). Se não o fizer, provavelmente o objetivo não passa de uma intenção, adiada sine die ou até que se resolva a estabelecer um prazo.

4. Autodiscipline-se
Por último, seja disciplinado. Com a perceção de como gasta o seu tempo e com a perceção do que realmente importa, é apenas uma questão de disciplina pessoal. Afinal, só depende de si. Simples! 

05-06-2018

Vera Alemão de Oliveira, consultora e business coach, colabora com a LBC em projetos de recursos humanos, formação e coaching para gestores e executivos.
Licenciada em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Técnica de Lisboa – Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas, tem duas pós-graduações, em Estudos Europeus e em e-business. Desenvolveu a carreira em áreas ligadas à gestão de pessoas, porque, como refere, por melhor que seja a estratégia de uma empresa, a diferença está nas pessoas.
Ao longo do percurso profissional dirigiu o departamento de Recursos Humanos de uma empresa com mais de 500 pessoas, foi responsável de comunicação numa multinacional de origem holandesa, e foi membro da comissão executiva de um centro de formação. Criou ainda uma empresa na área da formação e do coaching, onde é partner.

É um líder ágil? Damos-lhe 4 dicas para ir fazendo o aquecimento

Os líderes ágeis têm um conjunto de capacidades de liderança que os torna algo diferentes dos restantes trabalhadores – escolhem o caminho menos percorrido ao romper com o estabelecido, aventuram-se por conta própria, contrariam as tendências e, por vezes, quebram todas as regras. 


Jeffrey Hayzlett  

O denominado “pensar fora da caixa” e o forjar do próprio caminho exige agilidade. Um líder ágil é flexível, cresce com os próprios erros e fica acima do vasto leque de desafios que enfrenta. Mas como passar de mero empreendedor (ou empresário) a líder ágil? Seguem-se quatro competências imprescindíveis:

1. Ter a capacidade de inovar
Os líderes ágeis têm um conjunto de características comuns: são extrovertidos, assumem o comando das situações e desafiam o status quo. Basicamente, são as pessoas por norma descritas como “difíceis de gerir”. Mas ser difícil não tem de ter uma conotação negativa. Significa apenas que algumas pessoas têm uma maneira muito própria de fazer as coisas, e são capazes de gerar novas ideias porque têm a capacidade de olhar para as questões a partir de vários ângulos. Porque não romper com a tendência?

2. Conseguir superar os desafios
Os empreendedores são constantemente confrontados com uma série de desafios desconhecidos por entre os quais têm de navegar. E acabam por ficar com uma vasta experiência de aprendizagem; mas, para que aprendam com os desafios, devem permanecer focados e empenhados.

A ambiguidade pode ser um fator extra de stress, e os empreendedores têm de se adaptar de forma rápida se querem ter um desempenho num patamar excelente. Mais uma vez, aqui a agilidade desempenha um papel preponderante.

Se é incapaz de se adaptar e de criar estratégias para ultrapassar os desafios, as probabilidades não estão a seu favor. No sentido de transpor os obstáculos, deve ter um poder de observação aguçado e de processamento de informação, bem como a capacidade de lidar com novas situações (e de se adaptar) que possam ser reveladas através da informação reunida.

3. Saber refletir sobre as experiências e ter feedback
Os líderes ágeis não se limitam a procurar experiências novas e inovadoras – aprendem com as mesmas. Ter feedback constante, e processar esse feedback, é uma forma de permanecer empenhado, enquanto tenta obter mais conhecimento sobre possíveis falhas e pontos cegos. Todos temos fraquezas – fingir o contrário é um erro crasso, e nenhum líder/empreendedor deve colocar-se nessa posição. Há uma linha ténue que separa a arrogância da confiança. Não seja essa pessoa! A confiança constrói o seu negócio. A arrogância destrói-o duas vezes mais depressa. Nunca faça “orelhas moucas” no que diz respeito ao que os clientes ou funcionários afirmam sobre o seu produto ou empresa. Ouvir não significa concordar com tudo; convém ter uma noção saudável de si mesmo se quiser permanecer no negócio a longo prazo.

4. Ser capaz de correr (bons) riscos
Os empreendedores arriscam por natureza, o mesmo acontece com os líderes ágeis. Estes são resilientes e permanecem calmos durante as tempestades. Expõem-se constantemente, dispostos a tentar coisas novas, assumindo riscos progressivos, por oposição à mera procura de emoção. Não corra riscos só porque sim – é um comportamento imprudente que não leva a lugar nenhum.

Um líder ágil assume papéis em que o sucesso não é uma garantia e em que o fracasso é uma hipótese bem real. Está constantemente a “pensar fora da caixa” e está sempre a aprender novas formas de fazer negócio que eventualmente levam ao sucesso.

Nem todas as carreiras nos preparam para a vida de empreendedor ou proprietário de uma empresa. Se não tiver "jogo de cintura" para a montanha-russa em que está prestes a embarcar, talvez deva reconsiderar se quer avançar. Mas, se o fizer, prepare-se para desfrutar os altos e baixos de ser um líder ágil/empreendedor. É um passeio dos diabos, mas com elevadas recompensas se se conseguir adaptar e aguentar as subidas e… as descidas.

Fonte: Entrepreneur.com

04-06-2018 

Jeffrey Hayzlett, CEO da empresa de consultoria The Hayzlett Group, é orador e apresentador de um programa de rádio e outro de televisão sobre negócios nos EUA. Especialista em marketing e relações públicas, é autor de “Think Big Act Bigger: The Rewards of Being Relentless” (Entrepreneur Press, setembro 2015).

Liderança segundo Maquiavel: os fins só justificam os meios quando há um bom objetivo

Passados cinco séculos, “O Príncipe” permanece atual, sendo considerado leitura obrigatória para os líderes ambiciosos, e não só.  

Quinhentos anos depois de ter sido escrito, “O Príncipe”, o tratado de Nicolau Maquiavel (1469-1527) sobre o regime monárquico, ainda é considerado leitura essencial para os executivos ambiciosos e que almejam o poder. Escrito como orientação para que Lourenço II de Médici, Duque de Urbino, reinasse com êxito em Itália, “O Príncipe” valoriza o sucesso terreno em detrimento dos princípios morais. No entanto os seus ensinamentos são muitas vezes mal interpretados como advogando métodos inflexíveis e astuciosos para atingir os objetivos a qualquer custo.

Gestão do tempo – costuma procrastinar? E sabe por que o faz?

Se tem o hábito de procrastinar – o que leva a atormentar-se com as tarefas e os compromissos cujos prazos não consegue cumprir – só tem uma saída: fazer uma melhor gestão do seu tempo. 

Está constantemente a dizer “não tenho tempo!”, “amanhã faço isso”, ou “assim que tiver um tempo acabo”, ou “como posso fazer o que é necessário se estão a pedir-me coisas constantemente?”, ou “ainda faltam alguns pormenores para poder avançar”? Saiba que é um procrastinador – está constantemente a deixar para depois o que tem de fazer na altura.

São várias as razões que levam alguém a procrastinar, ou seja, a adiar tarefas: pode ser por insegurança (pensar que não é capaz de fazer o que deve ser feito), por preguiça, ou pura e simplesmente por não saber aproveitar o tempo.

A essência da procrastinação está bem espelhada nesta frase do apresentador de rádio americano Bernard Meltzer: “O trabalho duro é muitas vezes o trabalho fácil que você não fez no tempo apropriado”.

Já lhe aconteceu as suas tarefas mais importantes serem adiadas para mais tarde e, em seguida, para mais tarde, e depois para ainda mais tarde, enquanto se mantém ocupado com muitas outras atividades não tão importantes? Estava à espera de ter mais tempo e de se encontrar de melhor humor para iniciar a tarefa e a executar da melhor forma? O aproximar de um prazo representa uma crise para si? Hesita de cada vez que toma uma decisão? Se costuma ver-se neste tipo de situações de baixa produtividade, há uma grande probabilidade de a sua vida ser controlada pelo hábito da procrastinação. E os episódios referidos são apenas os sintomas mais explícitos da questão.

De que se trata?
A definição básica de procrastinação é adiar aquilo que devíamos estar a fazer no momento. Algo que acontece com todos nós de tempos a tempos.
O que faz uma grande diferença no nosso percurso para o sucesso é a capacidade de reconhecer os motivos da procrastinação e as diferentes formas como esta se revela, para em seguida as controlarmos de forma rápida – antes que este mau hábito nos faça perder oportunidades, prejudique a nossa carreira e orgulho, ou destrua os relacionamentos. Assim, por que não ver já o que o leva a adiar o que tem de fazer?

Causas
Quais são motivos típicos que o levam a procrastinar? Seguem-se algumas das situações mais comuns a ter em consideração nos seus esforços para não adiar o que tem de ser feito. Podem ser tão simples como:
- Estar à espera de se encontrar com a disposição adequada.
- Esperar pelo momento certo.

Olhe para a forma como organiza o seu trabalho. Pode notar que há outras causas para a procrastinação, tais como:
- A falta de objetivos claros.
- Subestimar a dificuldade das tarefas.
- Relativizar o tempo necessário para as completar.
- Parâmetros pouco claros no que diz respeito aos resultados das tarefas.
- Sentir que as tarefas lhe são impostas de fora.
- Tarefas demasiado ambíguas.

Também pode estar relacionado com:
- Competências de tomada de decisão pouco desenvolvidas.
- O medo do fracasso ou o receio do sucesso.
- Ser perfecionista.

30-05-2018

Portal da Liderança

O comportamento da liderança importa – é o que impede a empresa de andar à deriva

É um líder centrado só nos resultados, ou, pelo contrário, é mais focado nos comportamentos? A primeira abordagem lida com os sintomas dos problemas de desempenho deixando as causas sem solução; a segunda elimina-as. 

Liderar tem significados diferentes de profissional para profissional. Se é verdade que somos cada vez mais encorajados a acolher a diversidade de pensamento, também é verdade que alguns tipos de liderança podem levar a um comportamento pouco recomendável por parte de quem é liderado e, consequentemente, a resultados indesejados. Isto porque o comportamento de todas as pessoas numa companhia afeta a perceção dessa mesma organização e da sua liderança. Mais: o comportamento influencia a reputação e viabilidade das empresas a longo prazo. E não faltam exemplos para o ilustrar.

Comportamentos de alto risco
Ignorar o efeito das atitudes da liderança no comportamento da organização contribuiu, por exemplo, para o fracasso do tabloide britânico News of the World, encerrado em 2011 após o escândalo das escutas (que envolveram desde políticos a celebridades, passando por desportistas e até funcionários da família real inglesa). Na banca, o comportamento dos responsáveis de topo desencadeou uma conduta de alto risco que levou ao quase colapso do sistema financeiro global.

As organizações de menor dimensão são ainda mais vulneráveis ​​ao tipo de liderança focada apenas nos resultados, dado que a pressão comercial é sentida mais de perto e de forma imediata.

O líder pode pensar que os funcionários têm noção do que é – e o que não é – aceitável. No entanto, pode estar confiante de que todos estão de acordo no que diz respeito a formas aceitáveis de alcançar os objetivos estabelecidos? A organização tem bem explícitas as expectativas em relação ao comportamento dos colaboradores? Aqui não se trata de ter listas de valores e de comportamentos, mas sim da conduta relacionada com todos os aspetos da gestão de desempenho.

Mais com menos?
Deixar os valores da empresa bem claros não garante à liderança que o comportamento está em conformidade. Há “falhas” bem conhecidas, como a da americana Enron, cujos valores eram excelentes, mas, na prática, o comportamento na energética deixava bastante a desejar, o que levou ao escândalo financeiro e consequente falência. Tudo porque este género de organizações não tem condições operacionais que encorajem comportamentos consonantes com os valores apregoados.

A liderança que se concentra apenas nos resultados e ignora as condições necessárias para haver o comportamento desejável acaba por deixar a reputação e o destino da organização ao acaso. E a cultura, a reputação e o futuro da empresa acabam por ser moldados no momento, consoante o que as pessoas decidirem por si mesmas que é conveniente, em vez do que a liderança poderia ter esperado ou desejado. Num ambiente onde se espera que os trabalhadores façam mais com menos o fraco comportamento é quase garantido – sobretudo nas empresas que se concentram apenas nos resultados.

Desempenho aquém
Quando o desempenho não corresponde às expetativas, as atitudes dos líderes influenciam a forma como a questão é solucionada. E se o comportamento não é visto como sendo influenciado pela liderança, as atitudes indesejadas passam a ser vistas como “pertencendo” ao indivíduo em si, conduta que costuma ser abordada com formação, desenvolvimento pessoal, coaching, e por aí adiante. Já quando os líderes reconhecem que a sua liderança influencia o comportamento, a questão é vista de forma diferente – o comportamento é reconhecido como sintoma da influência das expectativas da liderança, das condições operacionais e do indivíduo – questões que devem ser exploradas para estabelecer a verdadeira causa do comportamento e para encontrar uma solução.

Quando há desgaste ou falta de envolvimento dos colaboradores, a liderança focada nos resultados reage com formação em gestão de stress, em termos de resiliência ou com programas vocacionados para que os funcionários fiquem mais envolvidos na empresa; já a liderança focada no comportamento procura tornar as situações de trabalho menos stressantes ou identificar o que está a causar a falta de envolvimento da equipa – para em seguida eliminar ou reduzir a origem. A primeira abordagem lida com os sintomas dos problemas de desempenho deixando as causas sem solução, enquanto a segunda visa eliminar as causas. As intervenções da primeira não produzem retorno sobre o investimento, as da segunda são um autêntico investimento no futuro da organização.

A liderança não pode dar-se ao luxo de ignorar o seu papel no sentido de garantir que o comportamento necessário é possível e provável, porque a liderança irá sempre influenciar o comportamento das restantes pessoas na organização. Para alguns líderes essa influência será deliberada, já para outros nem será pensada.

Basicamente, alcançar os resultados pretendidos ​​com comportamentos aceitáveis ​​vai depender sempre do quanto a liderança aceita e gere a sua influência nos trabalhadores.

29-05-2018

Fonte: Director.co.uk

Portal da Liderança

Como gerir a inteligência emocional? Com estas questões

Aprimorar a nossa inteligência emocional começa com a colocação das perguntas certas. Como as que se seguem.

A forma como nos sentimos tem um papel importante nas decisões que tomamos. Daí ser crucial aprendermos mais sobre o modo como as nossas emoções funcionam. A inteligência emocional (IE) é a capacidade que uma pessoa tem para reconhecer as emoções, compreender o seu efeito, e usar essa informação para nortear o pensamento e o comportamento.

O trabalho de aperfeiçoar a nossa IE começa por aprendermos a fazer as perguntas certas. Estas fornecem-nos informação valiosa sobre o papel que as emoções desempenham no nosso dia a dia, de acordo com Justin Bariso, fundador da consultora americana Insight, nomeado pelo LinkedIn em 2015 um dos seus três principais escritores de gestão do ano, e cujo primeiro livro, “EQ Applied”, é um guia prático para desenvolver a inteligência emocional. O autor refere num artigo na Inc.com que há questões que nos ajudam a entrar em contacto com as nossas emoções e com as emoções das pessoas com quem interagimos numa base diária. As perguntas que se seguem são um trecho do seu livro. O escritor frisa que não se trata de uma lista que tem de ser verificada com periodicidade, as questões pretendem antes ajudar a desenvolver a compreensão das emoções (as nossas e as dos outros), bem como o efeito poderoso que têm nas pessoas. E refere que, à medida que nos vamos familiarizando com as perguntas, vamos tendo maior capacidade de ser mais pró-ativos e menos reativos. 

Autorreflexão
1. Em termos do meu comportamento emocional, como me descrevo?

2. Por que respondo dessa maneira?

3. As outras pessoas concordam com esta avaliação?

4. Em quem confio para poder fornecer-me uma perspetiva valiosa sobre a forma como os outros me veem?

5. De que forma pode a minha disposição geral afetar o meu estilo de comunicação e tomada de decisão?

6. Com que tipo de disposição estou agora?

7. Quais são as razões para a minha disposição atual?

8. Como pode a minha disposição atual afetar a minha tomada de decisão e o meu estilo de comunicação? 

Pensamentos, sentimentos e ações
9. Como classifico a minha autoestima e autoconfiança?

10. Como é que a autoestima e a autoconfiança afetam a minha tomada de decisão?

11. O que posso fazer para aumentar a autoestima e a autoconfiança? (Ou como posso mantê-las?)

12. Quais são os meus maiores desafios ou fraquezas?

13. Por que tenho tanta dificuldade em os gerir?

14. Como posso mitigar as minhas fraquezas?

15. Preciso de pedir mais desculpas?

16. Peço desculpas demasiadas vezes?

17. Digo “não” demasiadas vezes?

18. Preciso de dizer “não” com maior frequência?

19. Fico facilmente com ciúmes? Porquê?

20. Tenho dificuldade em perdoar? Porquê?

21. Passo a maior parte do meu tempo a pensar em quê?

22. Deveria passar mais tempo a pensar em quê?

23. Como passo a maior parte do meu tempo livre? Porquê?

24. Em que é que desejo passar mais tempo?

25. Estou aberto a outras perspetivas?

26. Posso ser mais recetivo, mantendo os meus valores fundamentais?

27. Ou deixo-me levar muito facilmente pelos outros?

28. Deveria ser mais cético? Ou menos?

29. Quais as características dos outros que considero mais irritantes? Porquê?

30. A minha comunicação é agressiva?

31. Como mudaram as minhas crenças ao longo dos anos? Por que mudaram?

Lidar com situações emocionalmente pesadas
32. Em que situações respondo de forma diferente do que gostaria?

33. Nestas situações, como posso ser mais pró-ativo em vez de reativo?

34. Como quero enfrentar este desafio da próxima vez que surgir?

35. Quando me debato com uma situação (um beco sem saída ou uma relação desagradável), o que não gosto?

36. Por que não gosto, especificamente?

37. O que posso fazer sobre isso?

38. Apesar das partes negativas, que aspetos positivos posso identificar?

39. Quando estou decidido em relação a uma situação – de forma positiva ou negativa – como podem as minhas emoções toldar o meu discernimento?

40. Quais são os factos verificados, versus o que eu sinto (ou o que alguém me convenceu) que é verdade?

41. O que posso ter percebido mal ou posso estar a perceber mal?

42. Quão importante é para mim? (Como me sentirei sobre o assunto amanhã? Numa semana? Daqui a cinco anos?)

43. Como se relaciona com as minhas prioridades e valores gerais?

44. Como se encaixa no quadro geral?

45. Como vai a minha decisão afetar as pessoas de que gosto?

46. ​​Se eu disser ou fizer isto, o que acontece a seguir?

47. Em quem confio que possa dar-me uma perspetiva valiosa sobre como os outros veem esta situação?

Quando recebo críticas
48. Colocando os meus sentimentos de lado, o que posso aprender com esta perspetiva alternativa?

49. A crítica tem um fundo de verdade?

50. A pessoa que me critica está a tentar prejudicar-me ou afetar a minha autoconfiança?

51. Em vez de me focar na forma como me é dito, como posso usar este feedback para me ajudar ou ajudar a minha equipa a melhorar?

Desenvolver empatia
52. O que tenho geralmente em comum com o meu parceiro de comunicação?

53. Como me senti quando passei por uma situação semelhante como esta pessoa?

54. Se não tivesse passado por isto, como me sentiria?

55. Por que pode esta pessoa sentir de forma diferente de mim?

56. Como pode o seu percurso/background afetar os seus sentimentos?

57. Que circunstâncias adicionais, atenuantes, poderiam desempenhar um papel na forma como me sinto?

58. Se não consigo identificar-me com os seus sentimentos nesta situação, em que outro conjunto de circunstâncias me senti (ou se sentiria) do mesmo modo?

59. Como iria querer que alguém me tratasse nestas circunstâncias?

60. O que posso fazer para melhorar a situação?

Lidar em geral com os outros
61. Tendo a concentrar-me nas características positivas ou negativas dos outros?

62. Geralmente dou aos outros o benefício da dúvida? Porquê ou porque não?

63. Separo o julgar as ações do julgar os indivíduos?

64. Tendo a “congelar as pessoas no tempo”? Ou seja, associo-as a uma ação específica no passado (positiva ou negativa)?

65. Em relação às pessoas com quem interajo regularmente, o que gosto em cada uma delas?

66. Que potencial vejo?

67. Quando foi a última vez que elogiei esta pessoa de forma sincera (e específica), na base de um-para-um?

68. Se não gosto nada de um comportamento, como devo comunicá-lo?

69. Se não posso expressar o meu desagrado (ou verbalizá-lo foi ineficaz), de que outra forma posso lidar com a situação?

Compreender as emoções dos outros
70. Em termos de comportamento emocional, como descreveria o meu parceiro de comunicação? Porquê?

71. Como pode a disposição geral dessa pessoa afetar o meu estilo de comunicação e de tomada de decisões (e a sua reação ao meu estilo)?

72. Com que disposição está essa pessoa agora? Por que se sente dessa forma?

73. Como pode o humor desta pessoa afetar o meu estilo de tomada de decisão e comunicação (e sua reação ao meu estilo)?

74. Como posso trabalhar mais com o meu parceiro, em vez de trabalhar contra ele?

Ao preparar-me para uma discussão emocionalmente pesada
75. Quando seria o momento ideal para falar sobre isto?

76. Qual o melhor local para ter esta conversa?

77. Como posso enquadrar a discussão de forma a transmitir as minhas verdadeiras intenções?

78. Além de me concentrar na minha mensagem, como posso dizer as coisas de forma a ser compreendido?

79. Qual o contexto que o meu parceiro precisa de saber para entender melhor a minha posição?

80. Como posso expressar o meu descontentamento com uma ação, em vez de com a pessoa?

81. Que falhas posso admitir a fim de demonstrar sinceridade e humildade?
 

Colocar em prática
Nenhum de nós pode entender perfeitamente, muito menos controlar, cada reação emocional. Mas ao familiarizarmo-nos com estas questões conseguiremos perceber de forma natural o papel que as emoções desempenham no nosso quotidiano – permitindo-nos geri-las de forma mais eficaz.

28-05-2018

Portal da Liderança

Não precisa de ser o CEO para ver as suas ideias concretizadas

Costuma sentir que a organização ignora por completo as ideias que vai apresentando? Que a sua criatividade é esmagada? Assuma o controlo. Afinal, não precisa de estar no topo da hierarquia para ver as suas propostas concretizadas.

Quando se trabalha numa grande organização (e as de menor dimensão também não estão imunes) pode parecer quase impossível conseguir que as ideias sejam ouvidas, sobretudo se não pertencer à gestão de topo. E pode até passar grande parte do tempo a pensar que se os procedimentos fossem feitos à sua maneira a companhia poderia ter melhores resultados. É algo que acontece a todos nós. E que pode ser ainda mais complicado no início da carreira, altura em que parece impossível ser “ouvido”. Mas o que muitos profissionais demoram a perceber é que a única pessoa sobre a qual têm controlo real é… eles próprios. Assim, primeiro, há que parar de se queixar. Segundo, siga cinco passos simples para que as suas opiniões e ideias sejam ouvidas (e respeitadas) e até concretizadas. Vai ver que, a partir daqui, evolui de forma constante, e, se se encontrar num cargo de liderança, passa também a incentivar a sua equipa a materializar as ideias de forma constante.

1. Elaborar um plano
Há uma diferença entre conseguir expressar as suas ideias e passar o tempo a reclamar sobre o que não está a funcionar a 100%. Se vir que há a hipótese de fazer uma mudança positiva na organização onde trabalha, avance! Delineie o plano de ação para si e para a sua equipa, e estabeleça quais os resultados esperados. Pesquise e inclua o máximo de dados/informação no sentido de mostrar à equipa – e ao seu chefe – que está focado em encontrar uma solução. 

2. Assumir as rédeas
De certeza que não foi contratado para se manter calado e tratar de papéis o dia todo. O seu superior hierárquico quer ter notícias suas – quer saber se está a contribuir de forma ativa para a companhia, se está a fazer tudo ao seu alcance, e se está a ir mais além da descrição das suas funções. Peça-lhe que reserve tempo para ter uma reunião consigo e obter assim a total atenção para lhe apresentar o seu plano. Se sentir nervosismo ensaie com um amigo ou colega de confiança (ou até mesmo em frente ao espelho). 

3. Permitir-se discordar
Prepare-se para a eventualidade de não ter uma retumbante ovação após ter apresentado o seu conceito. O seu chefe pode ter outra ideia em mente, ou pensar que a sua proposta vai exigir demasiado trabalho extra aos restantes elementos da equipa. Se se der o caso de não concordar com algo, não tenha receio de expressar as suas preocupações. Recorra à sua pesquisa, dados ou até a histórias engraçadas para fundamentar o seu ponto de vista. 

4. Permanecer positivo
Mesmo que a sua ideia seja a melhor do mundo, tenha em mente que a maioria das pessoas não gosta de mudanças. Mantenha a calma e tente focar-se em como deseja fazer a sua empresa seguir em frente, em vez de reclamar sobre o que aconteceu no passado. Se considera que tem uma grande ideia em mãos, tente decompô-la em pequenas fases para que a mudança possa ser gradual, e vá sendo afinada à medida que progride. 

5. Assumir a responsabilidade 
Nunca é demais reforçar: as pessoas não gostam de mudanças. Esta é a altura no seu plano em que tem de assumir a responsabilidade pela sua ideia. O que tenciona fazer para implementar a mudança necessária? Pode começar por fazer o pitch de um programa-piloto, ou por criar uma pequena equipa dedicada ao assunto. Mostre ao seu superior hierárquico que está disposto a “chegar-se à frente”, em vez de estar a criar-lhe trabalho extra. Com o progredir da implementação, se o seu conceito não se revelar o mais indicado para a empresa (esperemos que não), vai ter de assumir a responsabilidade.

Quando analisamos o nosso percurso profissional não paramos para refletir sobre o que aprendemos com os sucessos. É o tropeçar nos obstáculos, os fracassos e os momentos mais difíceis que nos fazem crescer e progredir.
Posto isto, qual é o passo que vai dar para ser ouvido e conseguir concretizar as suas ideias a nível interno?

24-05-2018

Fonte: Inc.com 

Portal da Liderança

Lionesa: um vislumbre do trabalho do futuro

Porto, a cidade, e a Lionesa, a moderna e atarefada comunidade de trabalhadores, estão a receber reservas para pessoas, start-ups e companhias prontas para prosperar, criar e trabalhar no centro do futuro.

Jonathan Littman e Susanna Camp  

Estamos num agradável e arejado pátio, do comprimento de uma estação de comboios de carga, um espaço colossal no entanto quase intimista, repleto de mesas e de cadeiras coloridas ocupadas por Millennials internacionais a ler, em grupos a conversar ou a fumar, na sua pausa para almoço, à porta de restaurantes na moda e de escritórios modernos. A nossa anfitriã, Eduarda Pinto, é diretora executiva da Lionesa (em Leça do Balio), um novo tipo de hub de negócios e comunidade que anuncia uma transformação global essencial. Connosco está Alexandre Santos, diretor de desenvolvimento de portefólio num importante fundo europeu de capital de risco. Ele explica de bom grado o que é óbvio à nossa volta – porque teve de se estabelecer aqui. Não é só a boa vida. É o bom trabalho. Alguns milhares de pessoas trabalham no Centro Empresarial Lionesa, numa centena de empresas de todas as formas, sabores e tamanhos. Este é o local onde estar em Portugal, se não na Europa. Trata-se do conhecimento humano pulsante do amanhã.

A força de trabalho do futuro vai desempenhar as suas funções em destinos de ponta humanistas. A atratividade da Lionesa vai muito além do espaço cool. Trata-se de aproveitar o abundante e espontâneo potencial de polinização cruzada e de colaboração que emerge quando se traz para o mix empresas internacionais muito interessantes. E não se restringe apenas ao inquilino-âncora e unicórnio português Farfetch, a plataforma de comércio online de marcas de luxo que tem 1.000 funcionários no local. Abrange uma dúzia de outras empresas internacionais de grande dimensão com numerosas equipas locais, que vão da dinamarquesa Vestas (líder mundial na produção de turbinas eólicas) à Hilti (gigante multinacional baseada no Liechtenstein que produz ferramentas para a construção, e considerada o melhor lugar para trabalhar em Portugal nos últimos três anos), passando pela empresa chinesa de trading Li & Fung. A Lionesa está ocupada na totalidade e a aceitar reservas para uma vasta expansão. Mais que um developer moderno, a equipa vê-se como uma forma de combinar talento e recursos na sua rede em expansão. “Somos superconectores. Passamos muito tempo a juntar pessoas”, diz-nos Eduarda Pinto.

Em São Francisco (EUA), as discussões sobre o futuro do trabalho podem ser pessimistas: menos sobre pessoas e cultura e mais sobre o pavor de que a inteligência artificial e a economia gig [ocupações temporárias e sem vínculo] dizimem o mercado de trabalho. no Porto, uma cidade muitas vezes ofuscada pela glamourosa Lisboa, encontrámos um modelo esperançoso, menos distorcido pela tecnologia. O espaço, situado numa antiga e extensa fábrica de tecidos em seda – a Lionesa, entretanto renovada, dança facilmente com o que o rodeia e com o seu passado, entretecendo arte, cultura e modernidade. No outro lado da rua, as escadas da vizinha e parceira Super Bock; e apenas 50 metros à frente está o Mosteiro de Leça do Balio, património do séc. XII restaurado pelo Centro Empresarial Lionesa.

Ao todo, são sete edifícios principais, 37 mil metros quadrados de escritórios, número que mais que duplicará em alguns anos com a planeada expansão. A entrada principal é ao mesmo tempo urbana e digna da ópera, em que a massiva parede – com murais de vários artistas de rua internacionalmente reconhecidos – celebra a orgulhosa cultura local histórica e contemporânea. A mistura do layout interior-exterior e decoração atraente criam um ambiente interessante. “Queremos construir uma comunidade e criar um sentimento de pertença”, diz Matilde Barroso, diretora de marketing da Lionesa. “Porque sabemos que faz realmente a diferença. Costumamos dizer que não temos 100 inquilinos, temos 5.600 amigos. Se eles estão felizes as suas empresas estão felizes, e todos estão felizes”, acrescenta.

A Lionesa é um exemplo convincente de um local com história reinventado que antecipa as mudanças de sensibilidade e as interações de colaboração que estão a impulsionar a inovação global. A diversidade é revigorante, e aqui a diversidade inclui não só o espaço e a variedade de negócios, mas também as 25 nacionalidades representadas nos milhares de trabalhadores. Por comparação com os EUA, onde – apesar de uma recente mudança sísmica em direção ao empreendedorismo e às start-ups e de alguns retoques ornamentais chamativos – a maioria dos locais de trabalho ainda ecoa a aparência homogénea de subúrbio dos anos de 1980. Os locais de trabalho nos EUA continuam dominados por mega empregadores únicos – basta pensar no campus do Facebook, no Infinite Loop da Apple, no Google Ring – ou por edifícios de escritórios suburbanos monótonos e isolados, onde as empresas são segregadas por fração e andar.

Em contraste, os inquilinos da Lionesa tocam uma espécie de jazz de trabalho: um conjunto de start-ups, scale-ups e outposts (representações) para empresas estabelecidas, acompanhado por fornecedores de serviços criativos, hair stylists, personal trainers, cinco restaurantes, um ginásio e instalações de arte rotativas. O amplo espectro de empresas é ideal. “Não queremos ser apenas um campus de start-ups”, explica Eduarda Pinto. “É simpático para os empresários, porque podem encontrar-se todos; podem conversar ao almoço com os CEO das grandes empresas. E isto pode ser uma mais-valia para as companhias que aqui estão, que muitas vezes têm start-ups a nível interno, para desenvolver inovação”.

O legado do Porto na indústria e no conhecimento
Em muitos aspetos a Lionesa tem uma dívida para com as antigas e profundas fundações técnicas e industriais do Porto. O UPTEC - Parque de Ciência e Tecnologia da Universidade do Porto, liderado pela diretora executiva Clara Gonçalves, é uma enorme e ousada universidade apoiada por fundos europeus que gerou dezenas de start-ups de sucesso, e registou cerca de 154 milhões de euros em receitas em 2017. As raízes vão ainda mais lá atrás. A ANJE - Associação Nacional de Jovens Empresários, começou a cultivar talento em 1982, e tem um historial de conversão de start-ups baseadas no conhecimento em oportunidades de mercado, e de facilitar a sua ligação a capital de risco.

Para percebermos mais sobre estas iniciativas nortenhas, André Forte, media relations da StartUp Portugal (fundadora fundamental do movimento nacional em direção ao empreendedorismo), apresenta-nos Daniela Monteiro, diretora de empreendedorismo e desenvolvimento de ecossistemas na Porto Digital. “É um ecossistema diferente de Lisboa. A economia no Norte tem estado historicamente ligada à produção: têxteis, móveis, cortiça, sapatos…”, enumera Daniela Monteiro durante o almoço na Baixa do Porto. “E depois, temos também uma maior ligação com as empresas baseadas no conhecimento. As novas empresas estão mais ligadas às universidades”.

Pode haver outra diferença. Enquanto a região de produção à volta do Porto é extensa e se estende para incluir várias universidades de ponta, o centro da cidade em si é consideravelmente menor que o de Lisboa, tornando mais fácil o contacto entre os intervenientes. A Porto Digital está a liderar muitos projetos locais de cidades inteligentes (smart cities), mas está também a impulsionar a inovação e o empreendedorismo. “Um dos nossos projetos de empreendedorismo é o ScaleUp Porto”, explica Daniela Monteiro. “Para o presidente da Câmara, fez parte do seu programa eleitoral desde o início, e porque a inovação e o empreendedorismo são realmente importantes para nós, fazem parte do ADN da cidade.”

Um novo empreendimento na Lionesa liderado por Alexandre Santos é um bom exemplo. Quando um amigo lhe disse o ano passado que Eduarda Pinto estava a pensar em fazer algo em termos de empreendedorismo, os dois encontraram-se, a ideia foi trabalhada e ganhou forma. Alexandre Santos afirma que “detetámos a necessidade de um novo espaço e de uma abordagem diferente ao empreendedorismo”. Eduarda Pinto adianta que “sentimos que havia uma necessidade subjacente de espaço para empreendedores e empresas. Onde eles pudessem encontrar-se de modo mais aberto e partilhar. Apercebemo-nos de que precisamos realmente de ter empreendedores numa fase mais inicial”.

Os brilhantes empreendedores da Bright Pixel
Estes insights levaram a uma parceria com o laboratório para criação de empresas de Alexandre Santos – a BrightPixel Capital, com a Porto Business School, a Beta-i, e a Chain Reaction, para lançar o Reactor Innovation Hub, à entrada da Lionesa. O acelerador Reactor personifica a abertura da Lionesa ao patrocinar eventos para a comunidade em geral, como pitches para as start-ups, e palestras para as grandes empresas. Alexandre Santos tem aqui um escritório e vê o Reactor como um excelente modelo para o novo papel a desempenhar pelo Porto. “Posso partilhar a minha visão, fazer o meu mentorship/orientação e começar a trazer alguns dos meus investimentos”, afirma, acrescentando que é altura de o Porto assumir a sua merecida posição na nova economia. “A maioria dos empreendedores em Portugal vem do Norte”.

É por isso que a Lionesa, muito à frente, é só um dos excelentes lugares para experimentar o futuro do trabalho no Porto. Em breve partilharemos outra história sobre o UPTEC, a ANJE e a Founders Founders, onde encontramos uma cultura repleta de energia e de entusiasmo que impulsiona um grande movimento em start-ups e scale-ups a norte de Lisboa.

O Porto está a maturar não só enquanto cidade mas enquanto ecossistema tecnológico globalmente conectado. E a Lionesa simboliza esta nova e ampla ambição. A construção arranca no final deste ano com uma expansão no valor de 100 milhões de euros liderada pelo arquiteto António Leitão Barbosa, e que vai aumentar a população de inquilinos para 10.000, com uma torre de escritórios e um espaçoso hotel de negócios, todos interligados por um vai-e-vem suspenso por carril projetado especificamente para esta colmeia digital.

Porto, a cidade, e a Lionesa, a moderna e atarefada comunidade de trabalhadores, estão a receber reservas para pessoas, start-ups e companhias prontas para prosperar, criar e trabalhar no hub do futuro.

23-05-2018

Portal da Liderança

Nota: Tradução do artigo de Jonathan Littman e Susanna Camp, originalmente publicado no hub de inovação SmartUp.life, que reúne textos sobre empreendedorismo e inovação, incluindo este sobre Lisboa, ou ainda este.

A equipa trabalha para o “nós” em vez do “eu”? Há 3 sinais a seguir

Os membros do seu departamento estão em modo “nós” ou adotaram a postura “eu”? O trabalho em equipa é valorizado ou é a parte individual que prevalece? São três os grandes indicadores a que devemos estar a atentos.

Um líder eficaz tem de ser capaz de construir e de conduzir uma equipa. Tal aplica-se se receber um grupo de trabalho já formado para liderar ou se estiver a constituir um do zero. Claro que a formação de uma equipa começa pelo relacionamento que temos com as pessoas que são, ou vão ser, o nosso grupo de trabalho. Cada um dos membros precisa de saber que o líder os valoriza e que são importantes. Afinal, por que outro motivo haveriam de querer seguir a liderança e optar por pertencerem à sua equipa?

Se, como líder, deseja obter o melhor dos colaboradores, tem de encontrar uma maneira de os ajudar a seguirem a sua visão enquanto alimenta as suas paixões e aspirações, para que possam escolher a sua visão como sendo a deles. Mas estabelecer um compromisso com um objetivo não é suficiente para assegurar que haja um verdadeiro trabalho de equipa. Infelizmente, a simples existência de membros extremamente inteligentes e capazes numa equipa não se traduz automaticamente num grupo extremamente capaz. E embora o senso de responsabilidade partilhada possa ser um bom sinal – de que vai haver trabalho em equipa, não é garantia de que tal aconteça.

Para que a sua equipa se torne num grupo com elevado desempenho, os membros individuais devem estar dispostos a deixar de lado o “eu” em prol do “nós”. Ser membro de uma equipa significa não só que o indivíduo está empenhado numa visão comum, mas que cada pessoa acredita ser importante a contribuição, o sucesso e a satisfação de todos.

Então, como sabe se conduziu a equipa com sucesso na mudança do “eu” para o “nós”? Seguem-se três sinais a que deve estar atento:

1 - O progresso da equipa é mais importante que a opinião, preferências ou mérito individuais. Neste âmbito, há questões a que o líder tem de saber responder. Os membros do grupo de trabalho estão a competir por uma posição ou a fazer lobby para garantir que prevalecem os seus pontos de vista? Ou estão realmente a ouvir as ideias dos colegas e a procurar o melhor caminho a seguir?
Os colaboradores medem o sucesso individual ao provarem que as ideias deles ou abordagem é que estão certas, mesmo à custa do progresso conjunto? Ou estão dispostos a abrir mão dos seus conceitos tempo suficiente para poderem ter em conta e analisar as ideias dos colegas? O crédito/mérito individual é apercebido como sendo mais importante que o progresso do grupo e seguir em frente? 

2 - Todos comemoram o sucesso de um dos membros. Quando o desempenho de um colaborador se destaca, o resto do grupo mostra reconhecimento e sente orgulho, havendo um senso de responsabilidade de manter a fasquia elevada.
As equipas com uma performance superior criam muitas vezes as condições para as demonstrações de excelência individual. Aqui a questão é, quando um indivíduo brilha, vê a situação como uma oportunidade de se distinguir do resto dos colegas ou como uma forma de ser um líder no sucesso do grupo? E a altura em que um dos colaboradores se destaca desperta orgulho em todos, ou é motivo de inveja, o que leva os restantes a menosprezarem o seu desempenho?

3 - O stress une a equipa em vez de a separar. Para ter uma ideia de até que ponto os colaboradores trabalham em equipa, a melhor altura para os observar é quando estão sob stress (quer seja motivado por circunstâncias inesperadas, por restrições externas, consequência de um erro ou mesmo uma ameaça de fracasso).
Quando o stress aumenta, o que acontece ao trabalho em equipa? Aponta-se o dedo e distribui-se culpas? Ou há o assumir das questões e o perdão? Os colaboradores estão focados no que aconteceu e nos motivos? Ou será que deixam rapidamente o passado para trás e começam a trabalhar em corrigir a rota e em alcançar o resultado pretendido, apesar das circunstâncias ou de ter havido uma quebra? As circunstâncias difíceis colocam a equipa numa espiral descendente? Ou será que o desafio serve para os unir e leva-os a trabalhar em conjunto?

Analisados estes indicadores, está a conseguir conduzir a equipa para o percurso pretendido? E qual o grau de confiança que suscita nos colaboradores – experimente fazer o survey “Inspira confiança nos outros?”.

22-05-2018

Fonte: TalentSpace 

Portal da Liderança

Como se cozinha um ecossistema tecnológico: o Hub Criativo de Lisboa

O Hub Criativo do Beato visa capitalizar uma tendência que muitas empresas internacionais já estão a descobrir: Portugal está a tornar-se num dos principais destinos para “testar, falhar rápido e tentar novamente”.

Susanna Camp e Jonathan Littman 

A montante do rio a partir da deslumbrante frente ribeirinha de Lisboa um centro tecnológico está a ganhar forma. Tudo aquilo de que precisa um ecossistema moderno de empreendedorismo será encontrado aqui em breve, num antigo complexo militar recuperado: incubadoras, fab labs, co-working e co-living, centros estilizados de investigação e desenvolvimento de inovação aberta, representações das Fortune 500, e criativos. Trata-se do Hub Criativo do Beato – um modelo ousado e promissor de colaboração público-privada.

O Criativo ainda nem bem arrancou – e as empresas de tecnologia, companhias e start-ups têm visitado e contactado os responsáveis para entrar cedo neste novo bairro de 35 mil metros quadrados na muito em voga Lisboa. Há que dar crédito ao presidente da Câmara, Fernando Medina, que há dois anos teve a visão de reavivar o antigo centro industrial do Beato, convidando a Startup Lisboa a apresentar uma proposta que atrairia investimento empresarial internacional, impulsionaria o empreendedorismo, e, em última análise, geraria 3 mil postos de trabalho. E a cidade assinou um contrato de arrendamento de 50 anos para um antigo complexo fabril do Exército Português por 7 milhões de euros após a Startup Lisboa ter elaborado um plano vencedor para uma zona de empreendedorismo livre de carros, com acesso público, com arte urbana, integrada na comunidade, e com respeito pela herança arquitetónica e industrial.

“Somos Lisboa”, diz-nos José Mota Leal, project manager. “Não somos a nova Berlim. Não é o novo Silicon Valley. Tentamos aprender com a experiência de todos, mas não copiar”. Lisboa tem ambições próprias. A cidade ganhou o prémio de Região Empreendedora Europeia em 2015 e continua a ter um crescimento exponencial. A ideia no Beato é inundar a área com inspiração criativa para estimular colaborações entre setores, bem como os investimentos humano e financeiro. “Não queremos criar edifícios de escritórios”, explica José Mota Leal. “Queremos ter uma comunidade de geeks e de artistas no mesmo lugar. Acreditamos que, se se sentarem à mesma mesa e beberem um bom café português, a inovação surgirá.”

Tal como um terço das start-ups que a Startup Lisboa tem incubadas na cidade é do exterior, o objetivo é criar um hub global. “Queremos atrair pessoas de todo o mundo para iniciarem os seus negócios aqui”, declara José Mota Leal, que prevê que muitas das atividades se baseiem em projetos. “Queremos criar uma visão, um espaço que permita que as pessoas venham e testem Lisboa como um possível local de trabalho.” O Criativo visa capitalizar uma tendência que muitas empresas internacionais já estão a descobrir. Apoiado por um ecossistema de empreendedorismo suportado pelo Governo que facilita empréstimos de baixo custo a jovens empreendedores, tem impostos mais baixos e outros incentivos, Portugal está a tornar-se num dos principais destinos para “testar, falhar rápido e tentar novamente”. O baixo custo de vida torna este país de modesto tamanho – abençoado por um clima ameno tipo-Califórnia e regiões distintas entre Norte e Sul – ideal para pilotar protótipos e experimentar novos modelos de negócio para empresas que querem entrar nos mercados europeus de maior dimensão e estrangeiros. 

Fazer pão do pão
Fizemos uma visita ao recinto com José Mota Leal e a sua colega de equipa Sandra Oliveira, a começar pela fábrica de massas com a sua colossal maquinaria que outrora fazia 18 toneladas de esparguete por dia para os militares portugueses. É impressionante ver este espaço de 930 metros quadrados agora intacto (com alguns fios secos com 50 anos pendurados no interior), e imaginar a sua transformação quando a reconhecida Factory Berlin o renovar para o Digital Delivery Hub da Daimler.

Parte do charme de Lisboa é a sua dedicação ao “palimpsesto”. As diretrizes do património cultural são importantes. Os edifícios novos devem conter os traços das sucessivas transformações que se adaptam a novas dinâmicas, promovendo a reintegração de valores passados e criando uma narrativa histórica. À medida que caminhamos com José Mota Leal e Sandra Oliveira podemos ver a oportunidade de os parceiros arquitetónicos do Criativo surpreenderem e encantarem. Passamos por um pátio que dá para a antiga central elétrica, que agora funciona como espaço de eventos do projeto. Daqui vamos para os antigos dormitórios – lar de freiras no séc. XVIII, e depois de soldados, e agora destinados a ser transformados num espaço de co-living. Descemos por celeiros que vão abrigar estúdios criativos, antes de depararmos com os imensos silos de cereais (que podem vir a transformar-se num boutique hotel), para acabarmos na grande padaria com uma longa fila de fornos e belos azulejos com cenas pastorais e aroma a farinha. 

O tamanho e a variedade dos edifícios são impressionantes, quase tão grandes como um pequeno campus universitário. E há algo que não encontrará em São Francisco ou em Nova Iorque, ou em muitas outras cidades. À medida que a Startup Lisboa recupera o bairro, o plano é envolver os grossistas e empresários da zona através de um projeto de consultoria concebido para ajudar o comércio local a adaptar-se aos novos vizinhos e clientes: o afluxo de empresários e a chegada do próprio hub. 

Antenas empresariais e start-ups
Mantenham-se atentos. A Daimler foi uma das primeiras multinacionais a entrar, e várias outras grandes empresas da lista Fortune 500 e tecnológicas (incluindo algumas das FAANG – Facebook, Amazon, Apple, Netflix e Google/Alphabet) fazem fila. As companhias inovadoras e com visão de futuro terão “antenas” aqui, afirma José Mota Leal, em parte porque, onde há uma abundância de start-ups diferentes, “elas querem sempre estar por perto”. As primeiras fases do projeto serão implementadas nos próximos meses, e o desenvolvimento está previsto demorar dois anos.

O objetivo é que o Hub Criativo evolua para uma colmeia de atividade inovadora, celebrando a nova posição de Lisboa enquanto meca de start-ups. As universidades portuguesas estão a desenvolver jovens técnicos e executivos qualificados o mais rápido que podem no sentido de atender às necessidades do crescente ecossistema empreendedor local. José Mota Leal e a sua equipa na Startup Lisboa estão a criar um novo tipo de destino internacional para atrair e dar acesso a oportunidades internacionais. “Fui visitado no Hub Criativo por um grande número de potenciais investidores que estão de olho em Lisboa para os seus centros de desenvolvimento”, diz José Mota Leal. “E eu pergunto-lhes: por quê Lisboa?. Um deles disse-me: Nos próximos anos, a Europa terá uma grande escassez de pessoal de TI”. 

“Lisboa está na moda agora”, observa José Mota Leal. “Temos o que sempre tivemos: clima bom, boa comida, gente boa, estabilidade, segurança, todas essas características. Mas agora temos mais. Temos talento”.

E, em breve, terão um hub único e criativo onde esse talento se pode juntar e criar. 

16-05-2018

Portal da Liderança

Nota: Tradução do artigo de Susanna Camp e Jonathan Littman, originalmente publicado no hub de inovação SmartUp.life, que reúne textos sobre empreendedorismo e inovação, incluindo este sobre Lisboa.

Os colaboradores garantem ou arruínam o sucesso da empresa – cabe ao líder conduzi-los

Ao concentrar-se no talento e pontos fortes dos funcionários, está a potenciar o bottom line da organização. E convém não se esquecer de lhes dar feedback de forma regular – o pior que um líder pode fazer é não falar com a sua equipa.   
  
Larry Alton  

Uma empresa é tão bem sucedida quanto os seus trabalhadores, qualquer que seja o setor de atividade. E as regras de liderança aplicam-se sempre, quer seja responsável por um escritório, por uma loja de retalho ou por um negócio online, sendo que até os melhores funcionários precisam de orientação e incentivo para ter sucesso. Mais: dar orientação é fundamental para a manutenção de um ambiente de trabalho positivo, que, por sua vez, aumenta a produtividade.

Se ter qualquer tipo de atenção por parte do topo hierárquico é melhor do que ter nenhuma, já ter atenção positiva – o que acontece quando o empregador se concentra principalmente nos pontos fortes do trabalhador – é a melhor de todas. Nesta categoria, 61% dos entrevistados sentem-se envolvidos no seu trabalho, e só 1% se sentem completamente desligados da empresa.

Colocando a questão de forma simples: ao concentrar-se no talento dos funcionários está a potenciar o seu bottom line. Os trabalhadores que usam os seus pontos fortes no local trabalho sentem-se menos stressados ​​e mais saudáveis física e emocionalmente, o que aumenta a sua produtividade e também reforça o envolvimento positivo com os clientes e os consumidores.

Responsabilizá-los 
A responsabilização (accountability) pode ser uma ferramenta de gestão bastante útil, mas só se o líder desenvolver um sistema para o fazer. Se disser a um colaborador que este é responsável pelas próprias ações depois de ele ter tomado a iniciativa, só vai confundi-lo e, provavelmente, dececioná-lo – nesta altura já é demasiado tarde para a sua reação ter um impacto real. No entanto, se descrever de forma antecipada e ao pormenor quais são as suas expetativas, cada membro da equipa vai entender o tipo trabalho pelo qual é responsável. Quando os funcionários têm a noção exata do que é suposto fazerem, o líder pode confiar que eles vão saber como agir. 

Uma forma de ajudar os colaboradores a saberem com o que podem contar é o controlo do tempo. Enquanto alguns funcionários “exageram” o horário de trabalho nas suas folhas de horas, ficaria surpreendido com a quantidade daqueles que não apontam muitas das horas dedicadas a trabalhar num projeto – ou, em alguns casos, como muitos não cobram pelas horas extraordinárias por quererem agradar às chefias. Não pagar aos funcionários pelo seu tempo não só é uma má prática como é contra a lei. Ao implementar um sistema automatizado faz com que eles não se sintam vigiados/controlados – e vai ver a eficiência global melhorar por ver quanto tempo a equipa dedica a cada tarefa, e também onde o tempo poderá ser melhor despendido.

Sabia que apenas 2% dos líderes dão feedback aos seus funcionários de forma regular? Grande parte do desenvolvimento de uma equipa de sucesso consiste em ter um canal de feedback aberto. Os funcionários precisam saber em que ponto estão. Se algum deles estiver a ficar para trás em relação aos colegas, tenha uma conversa com ele logo no início, tal vai evitar que a pessoa fique confusa quando chegar a altura dos relatórios trimestrais. Por outro lado, se alguém tiver feito um projeto excelente ou tiver melhorado substancialmente algum aspeto das suas funções, diga-lhe; caso contrário, como vai saber que deve manter o bom trabalho?

É igualmente importante que o líder seja transparente e recetivo em relação ao feedback proveniente da equipa. Os funcionários devem ter espaço e sentir-se à vontade para, de modo respeitoso, expressarem quaisquer pensamentos ou preocupações. Quando ouve o que eles consideram que está bem e o que pode precisar de mudar, fica com melhor perceção de como o seu negócio está a correr.

16-05-2018

Fonte: Business.com 

Larry Alton, investigador americano, escritor e bloguer, colabora com várias publicações abordando temas que vão dos media digitais às redes sociais, passando pela liderança e o empreendedorismo. É conhecido por “traduzir” os termos de tecnologia para conteúdo percetível por todos.

O grito Haka versus “O Grito” de Munch

Enquanto líderes e gestores de pessoas, tal como os treinadores, devemos cuidar atentamente dos pormenores que levam os nossos colaboradores ao alto desempenho.

Daniel Moura

O grito de guerra Haka, protagonizado pela equipa neozelandesa de rugby, é sempre um momento único de expressão de coesão e de coordenação de equipa. No entanto, no contexto atual de constantes e rápidas mudanças, construir equipas de alto desempenho pode pintar-se com a angústia de “O Grito” de Edvard Munch.

Temas como a guerra de talento e a sua retenção têm impacto direto na construção e estabilização de equipas, e estão na ordem do dia nas empresas. Olhando para o dia a dia das organizações, estarão estas a criar condições para apostar no talento, alavancando o seu capital humano? 

A formação ordenada no rugby (scrum, ou mêlée) é uma das situações de jogo que requer maior atenção por parte dos treinadores em termos de postura corporal, pegas entre jogadores, coordenação, detalhe e rigor. Enquanto líderes e gestores de pessoas, tal como os treinadores, devemos cuidar atentamente dos pormenores que levam os nossos colaboradores ao alto desempenho. Devemos aceitar a disrupção como caminho único para a inovação e melhoria contínua de performance. Confiar e delegar o mais cedo possível. 

Acreditar que no errar está a magia do dia seguinte. Não deixar que o medo de arriscar se pinte como “O Grito” de Munch. Preconizar uma cultura organizacional a partir de comportamentos e atitudes, numa aposta na construção coletiva da personalidade das equipas, cultivando o espírito crítico e autocrítico, interrogando práticas, ensaiando vias alternativas, reinventado novos métodos. Devemos mitigar o risco de não retenção, retirando o melhor de cada um a cada experiência, desenvolvendo os colaboradores enquanto pessoas, apostando mais em soft skills e menos nas competências técnicas e digitais, que são mais facilmente adquiridas através da democratização do conhecimento.

A solução passa por acreditar no capital humano. Passa por apostar na aprendizagem disruptiva, experiencial, inovadora e criativa; por dar acesso a experiências desafiantes para sair da zona de conforto; por procurar oportunidades no campo da experimentação e da prática, testando novas abordagens. Promover conversas criativas como combustível da aprendizagem e da partilha de conhecimento. E, acima de tudo, criar o tempo necessário para reflexão individual e coletiva. Fomentar um clima organizacional assente na ética e respeito, verdade e transparência. Promover mais o feedback em tempo real, em vez da definição de objetivos anuais e da avaliação de desempenho através de ferramentas formais. 

Devemos olhar para cada indivíduo como parte de um todo, respeitando e capitalizando a unicidade e os talentos ímpares de cada profissional em prol das organizações.

15-05-2018

Portal da Liderança

Daniel Moura foi manager no negócio de financial services da Novabase, onde teve também a seu cargo o programa de desenvolvimento na área de inteligência artificial num grande banco americano.
Licenciado em Engenharia Informática e Computadores pelo ISEL – Instituto Superior de Engenharia de Lisboa, chegou à Novabase em 2008, tendo antes passado por consultoras como a Safira, a ROFF e a KPMG, onde geriu e entregou programas nacionais e internacionais em sectores como a banca, seguros, governamental e agricultura.
Amante do desporto e do desenvolvimento pessoal, foi treinador no ciclo olímpico para Pequim 2008, tendo mais tarde criado a sua própria academia de badminton internacional com base em Lisboa.