O que fazem os líderes eficazes

Por que é que certas pessoas têm um sucesso continuado e recorrente na liderança de empresas ou de organizações de todos os tipos? O que fazem os líderes eficazes que os distingue dos demais? 

Carlos Oliveira

Em primeiro lugar é preciso ter a noção de que nenhum processo de nomeação formal garante a liderança. Ou já é o reflexo do reconhecimento de uma capacidade de liderança ou é uma simples oportunidade de liderança, que vai ter de ser comprovada e testada. A liderança não é um posto, nem um título. É um processo interativo através do qual uma pessoa exerce uma “influência dominante” sobre seguidores voluntários. A liderança exerce-se.

Os líderes eficazes concentram a sua ação e têm um desempenho superior à média em seis dimensões de atuação:
1) Têm caráter e competências pessoais
2) Definem e comunicam um caminho atraente e mobilizador
3) Estão focados na concretização de resultados
4) Inovam e aumentam a capacidade organizacional
5) Atraem, inspiram e gerem talento e desenvolvem outros líderes
6) São competentes no negócio da sua organização.

1. Têm caráter e competências pessoais
O substrato do exercício da liderança é o caráter. Falhas de caráter retiram a base de sustentação de qualquer processo de liderança. Por outro lado, um caráter e uma base ética exemplares sustentam um líder mesmo em condições adversas do exercício da sua liderança.

Algumas competências pessoais importantes:
· Honesto e íntegro
· Corajoso
· Autoconfiante e humilde
· Autêntico
· Respeitador e confiável
· Inclusivo
· Emocionalmente inteligente
· Tem bom humor
· Exigente com os níveis de desempenho
· Assume responsabilidades

2. Definem e comunicam uma visão inspiradora, estabelecem uma direção
Liderar é atrair, inspirar e motivar os outros para a concretização de um caminho partilhado e distintivo.
É influenciar determinantemente as opções dos outros. Por isso, um verdadeiro líder vai além da mera satisfação de interesses. Conquista corações e mentes, através de um conjunto diferente de atributos de caso para caso, com especial preponderância para a capacidade de definir e comunicar uma visão e um caminho atraente. Esta visão deverá alterar os valores assumidos pelos seguidores por forma a ter um impacto transformacional. A satisfação de interesses tem um impacto transacional. Quando os interesses deixam de ser satisfeitos o impacto do líder enfraquece. Por outro lado, uma visão inspiradora e os novos valores que esta estabelece mantêm a influência do líder mesmo na ausência de obtenção de resultados no curto prazo.

O que fazem os líderes eficazes que definem caminhos atraentes?
Para definir uma direção atraente baseada numa visão clara e em objetivos mobilizadores e em planos de ação rigorosos, os líderes eficazes:
· Leem o terreno competitivo
· Estão focados no futuro
· Têm uma perspetiva estratégica clara
· São inovadores para ganharem vantagem competitiva
· Demonstram espírito empreendedor
· Enfrentam riscos calculados acima da média
· Comunicam de forma a inspirar e motivar
· Perseguem os seus objetivos de forma determinada.

3. Estão focados na concretização de resultados
Os líderes eficazes têm dois grandes atributos sinergéticos e interdependentes:
· Seguidores
· Resultados eticamente sustentáveis, bem como estratégica e socialmente alinhados.
Mais do que ser líder, um indivíduo “torna-se” líder através de um processo, que está baseado num relacionamento de troca: líderes oferecem um rumo e resultados; seguidores oferecem observância.

Resultados que beneficiam todos os stakeholders
Os líderes eficazes precisam de criar valor de forma eticamente sustentável para um vasto conjunto de stakeholders, de forma equilibrada:
· Clientes, que trazem receita
· Funcionários, que inovam e produzem
· Fornecedores e parceiros, que alavancam a oferta da empresa
· Acionistas, que apostam na empresa e mantêm o nível de investimento necessário
· Sociedade e planeta, gerando interações sinergéticas positivas.

Um líder eficaz precisa de estar alinhado com os valores sociais dominantes, como a proteção do ambiente e a responsabilidade social.
O calendário em que estes resultados são obtidos é fundamental para compensar atempadamente os esforços coletivos e evitar a desmobilização e o desgaste da credibilidade inicial do líder. Por este motivo, os chamados quick-wins, ou ganhos rápidos, são fundamentais para não esgotar e para reforçar os créditos iniciais.
Para atingir resultados de forma sustentável, os líderes eficazes: 
· São competentes na atividade da sua organização (ver dimensão 6)
· Lideram a execução da estratégia da organização
· Estão focados nos clientes da organização que geram receita
· Introduzem métodos ágeis dentro da organização, acelerando a rapidez da decisão e da ação
· Empoderam pessoas-chave da sua organização e exercem “accountability”
· Constroem redes de colaboração/networks dentro e fora da organização e ecossistemas de negócio
· Dominam a perspetiva digital e lideram as transformações digitais nas suas organizações
· Constroem uma cultura de elevada performance e exigência
· São catalizadores e orquestradores, mais do que planeadores e controladores
· Baseiam-se em dados e em evidências para tomar decisões complexas e assumir riscos.

4. Inovam e aumentam a capacidade organizacional
Para além de obter resultados hoje, um líder eficaz preocupa-se com o aumento da capacidade para obter resultados amanhã, com ou sem a sua liderança. Aposta na inovação que resulte em vantagem competitiva para obter melhores resultados, promove a devida transformação organizacional e faz as coisas acontecerem.
Para este efeito, os líderes eficazes promovem organizações ambidextras, que conjugam, por um lado, o foco na produtividade, baseada na otimização operacional e de custos e na eficiência para maximizar resultados no presente com, por outro lado, capacidade criativa e adaptativa, baseada em inovação, em betapreneurs com cultura de experimentação, no sentido de criar oportunidades para obter resultados no futuro.

O que fazem os líderes eficazes para transformarem as organizações?
Neste contexto, os líderes eficazes:
· Questionam o status quo
· Assumem a iniciativa
· Inovam a forma de trabalhar
· Mobilizam as pessoas para a necessária transformação dos recursos, sistemas e processos de trabalho
· Impactam na cultura da organização
· Promovem a partilha de conhecimento
· Dão feedback com eficácia e atempadamente
· Gerem com eficácia, rigor e justiça os incentivos e as penalizações
· Fazem a mudança acontecer apesar dos obstáculos que se apresentem. 

5. Atraem, inspiram e gerem talento e desenvolvem outros líderes
Os líderes eficazes sabem que o seu potencial é determinado pelas pessoas que os rodeiam. Têm a consciência de que, na sociedade do conhecimento, o talento é a principal fonte de vantagem competitiva. Por isso, procuram e cativam o melhor talento. Assumem essa responsabilidade diretamente.

O que fazem os líderes empresariais para atrair, inspirar e gerir talento?
Os líderes empresariais eficazes não dependem nem se limitam a sistemas formais de controlo e comando. Constroem relacionamentos de confiança e com significado com os colaboradores, obtendo o seu comprometimento e a sua observância mesmo na ausência da hierarquia e do poder formal. Para isso:
· São bons ouvintes
· Promovem a colaboração
· Mostram reconhecimento pelo sucesso
· Partilham poder e delegam responsabilidades
· Promovem a segurança psicológica e a confiança
· Celebram as vitórias
· Atuam como coaches
· Criam momentum através do capital psicológico positivo.

O teste final de um líder empresarial eficaz é a sua capacidade para desenvolver os outros, e para desenvolver líderes em vários níveis da empresa e para o futuro. No presente, o desenvolvimento e a liderança de outros líderes têm um efeito multiplicador sobre os resultados. No futuro, a sucessão revela o valor duradouro de um líder. Uma organização que desenvolva líderes de forma sistematizada em vários níveis tem maiores probabilidades de sucesso a curto e a longo prazo, porque tem pessoas com capacidade para antecipar e liderar processos de mudança e inovação competitiva.

O que fazem os líderes eficazes para desenvolverem outros líderes?
Dedicam uma grande parte do seu tempo ao papel de “teachers” ou de “coaches” de pessoas-chave, em processos contínuos de formação interna, e apostam em Planos de Desenvolvimento de Liderança, formais e devidamente estruturados, alinhados com a estratégia de longo prazo.

6. São competentes na atividade da sua organização
Um líder eficaz tem de ser competente na atividade da organização em que atua.

Acima de tudo, o líder eficaz tem de ter a competência suficiente para tomar boas decisões em tempo real e nos momentos decisivos, com a informação que tiver disponível. Para este efeito, os líderes eficazes:
· Dominam o processo estratégico (para ganhar vantagem competitiva)
· Tomam decisões críticas para a organização
· Concebem e montam arquiteturas organizacionais ágeis, justas, flexíveis e ambidextras
· São exímios no processo de marketing (compreender e estar focado no mercado e no cliente)
· Identificam as melhores opções financeiras
· Asseguram que a organização atinge a excelência operacional e elevada produtividade.

Na liderança, mais importante do que estudar, saber, explanar, justificar, preparar e gerir, é inspirar pessoas e mobilizá-las para a concretização de uma visão partilhada, é obter resultados que satisfazem todos os stakeholders, conquistando mentes e corações, a confiança e o respeito.

25-01-2023

Portal da Liderança

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

Metaverso: a oportunidade para lá do jogo

A grande maioria dos adultos está pronta para ir além da experiência de jogar no metaverso, e vê valor em interações imersivas como ter formação no trabalho (76%) ou socializar com amigos e familiares (78%), segundo o estudo “Beyond gaming: The real metaverse opportunity”, realizado pela KPMG LLP nos EUA.

Mas a pesquisa constata que 38% dos respondentes estão preocupados com o preço de aceder à tecnologia do metaverso. Por norma, à medida que a adoção de uma tecnologia aumenta, os custos baixam. Por agora, com os elevados custos de infraestrutura e de hardware para aceder ao metaverso, corre-se o risco de aprofundar a divisão digital entre os primeiros utilizadores com maior poder de compra e aqueles com recursos limitados. É questão de as organizações analisarem como podem garantir que a tecnologia relacionada com o metaverso não tem custos proibitivos.

Fonte: Fórum Económico Mundial/“Beyond gaming: The real metaverse opportunity”

31-01-2023

Portal da Liderança 

Desigualdade global acentua-se

Na última década os 1% mais ricos do mundo captaram cerca de metade de toda a nova riqueza global. Mas tal é pouco por comparação com o que se passa ultimamente, aponta a Oxfam no seu mais recente relatório, “Survival of the Richest”. Desde 2020 e ao longo dos anos de pandemia, os 1% mais ricos acumularam quase dois terços dos 42 triliões de dólares em riqueza recém-criada. Ou seja, quase o dobro do dinheiro ganho no mesmo período pelos restantes 99% da Humanidade.

Desigualdade é o acumular de riqueza e de poder em poucas mãos. De acordo com a Oxfam International, tem corrompido e polarizado o meio político e os media. E está a corroer as democracias.

Fonte: Fórum Económico Mundial/“Survival of the Richest”

26-01-2023

Portal da Liderança 

Equilibrar propósito com crescimento sustentável? 4 CEO explicam como

As empresas que têm como propósito criar uma sociedade e indústrias melhores conseguem obter lucro? Quatro CEO da comunidade New Champions, do Fórum Económico Mundial, afirmam que sim. E explicam como.

Os frequentes desafios económicos e a crise geopolítica tornam cada vez mais difícil as empresas sobreviverem, quanto mais prosperarem. No entanto, as pessoas estão cada vez mais conscientes e atentas aos líderes que defendem agendas orientadas por um propósito, no sentido de criar uma sociedade e indústrias melhores. Como podem as empresas construir modelos de negócio socialmente conscientes enquanto garantem um resultado sustentável?

A comunidade New Champions do Fórum Económico Mundial é um grupo de empresas de média dimensão que defendem novos modelos, lideram tecnologias emergentes e visam alcançar crescimento sustentável. Seguem-se os testemunhos de quatro CEO desta comunidade que acreditam na causa de obter lucro com um propósito.

Sam Darwish, diretor executivo e fundador da IHS Holding Limited
O que acontece quando um fornecedor de infraestruturas de telecomunicações resolve criar oportunidades infinitas de aprendizagem ao aproveitar a conetividade online? A IHS Towers, uma das maiores fornecedoras do mundo de infraestruturas de comunicações móveis em número de torres, fechou em 2022 uma parceria de três anos com a Giga (uma colaboração entre a UNICEF e a ITU - International Telecommunication Union), que consiste na contribuição de 4,5 milhões de dólares para fortalecer o trabalho da Giga em mapear e ligar escolas à internet.

Um benefício crucial da parceria entre a Giga e a IHS Towers é a capacidade de usar os dados desta última para mapear torres e identificar lacunas na infraestrutura de conetividade com base na localização de uma escola. Informação esta que pode ser utilizada para optar pelas melhores soluções de ligação para as escolas, por forma a que possam ter uma ligação à internet sustentável.

Esta iniciativa tem tudo a ver com intenção. O que obtém a IHS Towers com a parceria? Em termos holísticos, o compromisso da IHS Towers com a educação é impulsionado pelos três cofundadores, que atribuem o seu sucesso às primeiras oportunidades que a educação lhes proporcionou, a que se soma a intenção de potenciarem oportunidades de aprendizagem.

Betta Maggio, fundadora da U-Earth
Segundo a OMS - Organização Mundial da Saúde, 99% da população mundial está exposta a ar de má qualidade. Situação agravada pela globalização e pela corrida à modernização.

Betta Maggio é pioneira na U-Earth, uma empresa de biotecnologia com a ambição de fazer do ar puro um direito humano. Como? A solução Pure Air Zone foi lançada em 2019, após 15 anos de I&D e validações, com o objetivo de ajudar as empresas a limpar o ar via biotecnologia baseada na natureza que captura e neutraliza com segurança os contaminantes do ar. As empresas com Pure Air Zone implementada podem medir a qualidade do ar em tempo real e comunicr os resultados a clientes e partes interessadas. Cada “zona de ar puro” criada contribui – de forma mensurável via a internet of things (IoT) e dados na cloud – para a descontaminação do planeta.

Stanislas Bocquet, Fundador e CEO da PALO IT
E quando uma organização se compromete em usar “a tecnologia como uma força para o bem”? A PALO IT é uma empresa global de inovação que se comprometeu a acelerar a transição do seu negócio para um modelo sustentável e regenerativo.

Os OKR (objetivos e resultados-chave) estão definidos. “A nossa meta é ter 50% do negócio até 2025 em projetos de impacto positivo”, diz Stanislas Bouquet, fundador e CEO da PALO IT.

Para atingir o objetivo, foi desenvolvida uma plataforma sustentável única orientada por dados que combina num só lugar a contabilização de carbono, informações financeiras e dados relacionados com os ODS - Objetivos Desenvolvimento Sustentável. Ou seja, a plataforma fornece dados para direcionar investimento e orientar empresas com visão de futuro em direção à sustentabilidade. Tal permite que os investidores percebam o que está em jogo e leva as equipas a entender o impacto da sua organização.

Zhang Xiangdong, presidente e CEO da Organic and Beyond Corporation
O sistema agroalimentar é uma fonte significativa dos gases com efeito estufa. Assim, os métodos de produção que fornecem alimentos orgânicos e, em última análise, reduzem as emissões de CO2, são críticos.

A atividade da Organic and Beyond Corporation (OABC) centra-se sobretudo em produtos alimentícios orgânicos. Os métodos de produção não só reduzem a quantidade de pesticidas e de fertilizantes químicos, como fornecem dados para medir e mitigar as emissões ao longo da cadeia de fornecimento. Em setembro de 2021 a OABC alcançou a meta de zero emissões em todos os seus alimentos.

Mas uma coisa é produzir alimentos orgânicos, outra é conquistar clientes que se preocupam com a questão. Para tal, a OABC melhora a consciencialização do público ao organizar mesas redondas e com a partilha de conhecimento, mas também ao comunicar os dados de emissão de carbono nas embalagens dos alimentos.

18-01-2023

Portal da Liderança

Nota: Artigo adaptado de um texto produzido para a Global Agenda/Fórum Económico Mundial por Julia Devos, head na New Champions Community, Fórum Económico Mundial; e Srivani Kanthi Chatti, growth strategy & business development lead, Fórum Económico Mundial.

Custo de vida: quais os apoios das empresas aos funcionários?

Numa altura em que é difícil reter e atrair talento, os CEO apostam em salários mais competitivos, benefícios como acordos de trabalho remoto, dias para a saúde mental ou uma semana de trabalho reduzida a auferir o mesmo. E há empresas que, no sentido de mitigar o impacto da inflação, estão a apoiar os funcionários com aumentos salariais e pagamentos pontuais.

O britânico CIPD - Chartered Institute of Personnel and Development constata no seu mais recente relatório que este ano 30% dos empregadores pretendem aumentar os salários para apoiar os funcionários, 15% planeiam introduzir ou melhorar os benefícios, e 13% tencionam proporcionar bónus.

Fonte: Fórum Económico Mundial/“CIPD: Labour Market Outlook – Autumn 2022"

24-01-2023

Portal da Liderança 

Ficha técnica

Propriedade
Leadership Business Consulting

Sede
Rua Gonçalo Cristóvão, n.º 185, R/C
4049-012 Porto

N.º de registo de pessoa coletiva
510 430 350

N.º de registo do título na ERC
126880

Conselho de Administração
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Direção Editorial
Armanda Alexandre
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Imagem, Design e Multimédia
Nuno Duarte, Emanuel Sousa

Redação
Armanda Alexandre

Relações Públicas e Publicidade
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Sede da Redação
Rua General Firmino Miguel N.º 3, Torre 2, 3.º B
1600-100 Lisboa, Portugal

Trabalhar no estrangeiro: principais diferenças (profissionais e culturais)

Noto que, quanto mais a norte da Europa nos posicionamos, mais evidentes são alguns pontos, como existir menos deferência para com o superior hierárquico, valorizando mais o contributo da equipa como um todo na resolução de problemas.

Vasco Salvado de Sousa

Foi-me lançado o desafio para que desse um pouco do meu olhar sobre o mundo profissional fora de Portugal. Começo por isso por uma sucinta apresentação para efeitos de contexto: Vasco Sousa, português, 27 anos e a residir há cinco fora de Portugal, nos Países Baixos. Isto faz com que a maior parte da minha vida profissional tenha sido passada no estrangeiro, tornando difícil a comparação com Portugal ou outros países de cultura semelhante à nossa. Ao mesmo tempo, com o panorama mundial em constante revolução – uma pandemia, guerra e sub-procura de emprego, apenas nesta meia década –, muitas características que se vão revelando podem surgir mais como consequência destes fatores do que propriamente de diferenças culturais. Ainda assim, noto que, quanto mais a norte da Europa nos posicionamos, mais evidentes são estes pontos:
- A liderança é abordada de forma diferente e parece ter menos relevância.
- Existe uma cultura de maior liberdade para opiniões de qualquer parte da cadeia hierárquica.
- Sinto também que existe menos deferência para com o superior hierárquico, valorizando mais o contributo da equipa como um todo na resolução de problemas.

No caso da cultura holandesa – conhecida pela facilidade que as pessoas têm em ser frontais –, observo uma certa “falsa frontalidade”. Ainda que ser direto na mensagem a passar seja visto como uma qualidade, o povo holandês tende a apresentar lacunas no momento de receber o mesmo tipo de feedback. Também levam a pontualidade com muito mais seriedade. Isto inclui não só a hora de entrada, ou de reuniões, mas também a da pausa para almoço e a de saída.

Finalmente, não tanto numa questão profissional – até porque, como já disse, é-me difícil comparar as duas realidades –, denoto algumas diferenças culturais nos holandeses, e que refletem a forma como olham para a sua profissão e o seu equilíbrio com a vertente do lazer/vida social.

Outra diferença que vejo é na comunicação Governo-sociedade, onde são mais organizados. São ainda mais eficientes nos transportes públicos e nas infraestruturas de suporte, apesar do atual grave problema de falta de pessoal. A isto acresce uma maior educação média, o que obviamente acelera a eficiência de todas as transações e comunicações entre setores e também com os estrangeiros, uma vez que a maioria da população fala inglês.

No geral, creio que o estilo de vida é mais liberal e informal nos Países Baixos, mas o que me parece realmente importante é como cada pessoa aceita estas diferenças e tira partido do melhor que cada cultura pode trazer. Penso que a verdadeira liderança se exerce diariamente, na atitude com que encaramos as diferenças, e se reflete nos comportamentos.

16-01-2023

Portal da Liderança

Vasco Salvado de Sousa, licenciado em Gestão pela Nova School of Business and Economics (Nova SBE), trabalha como chef de cozinha em restaurantes de fine dining há mais de cinco anos. Recentemente dedica-se também à resolução de questões relacionadas com a sustentabilidade em toda a cadeia alimentar.

E os países mais inovadores do mundo são…

A Suíça ocupa, pelo 12.º ano consecutivo, o 1.º lugar no índice de inovação da Organização Mundial de Propriedade Intelectual (Nações Unidas). Há mais sete países que têm figurado no top 10 no período entre 2011 e 2022, em que se incluem a Suécia, Singapura e EUA.

E há nações que saíram dos primeiros dez lugares, como o Canadá em 2012, ou a Irlanda em 2018, o que permitiu que estreantes como a Coreia do Sul e a Alemanha alcançassem o top 10. No total, 14 países foram classificados entre os 10 mais inovadores do mundo no período em análise.

Os indicadores incluem: investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D), força geral do mercado, sistemas e produção de patentes, mão-de-obra local.

Fonte: Fórum Económico Mundial/WIPO Global Innovation Index 
Gráfico: Gilbert Fontana

19-01-2023

Portal da Liderança  

Start-ups e novos estilos de liderança – os CEO rotativos da Lovys

Os co-CEO da insurtech Lovys, rotativos, estão em funções durante seis meses enquanto mantêm as suas responsabilidades habituais. Como chegou a start-up a este modelo? Era inevitável, diz João Cardoso, cofundador e co-CEO da empresa.

Quase todos os setores de negócio passaram por mudanças drásticas nos últimos anos. Mas há algo que têm em comum: a evolução do papel do CEO e a forma como, de modo orgânico, o modelo de gestão abandonou estruturas verticais para introduzir modelos horizontais. O cargo de co-CEO na Lovys é disso exemplo. João Cardoso (à esquerda na imagem), co-CEO na insurtech com João Janes (à direita), refere num artigo no “Portugal Fintech Report 2022” (publicado pela Portugal Fintech) que esta transição começou por “acontecer informalmente devido ao nosso ambiente (interno e externo) e de repente compreendemos que era o caminho a seguir. Era inevitável!”.

A Lovys, com sede em Paris e escritórios em Leiria, Lisboa e no Porto, considera-se europeia e quer que os utilizadores se apaixonem (in love) pelos seguros, daí o nome. João Cardoso, cofundador da start-up, afirma no artigo no “Portugal Fintech Report 2022” que a sua experiência anterior no Brasil, onde criou a TaCerto (site comparador de preços de seguros), lhe ensinou a importância de construir uma equipa em que cada pessoa aporta perspetivas totalmente diferentes. Acrescenta que, na Lovys (lançada em 2017), “fui muito cuidadoso e rigoroso ao recrutar a equipa fundadora. Soube desde o primeiro dia que iriam assumir muitas responsabilidades e que precisávamos de criar uma cultura horizontal”. Ou seja: “tinha de me certificar de que as decisões não estavam a ser tomadas por mim, de forma tendenciosa e míope”. Para o empreendedor tornou-se claro que, de acordo com os desafios que enfrentavam enquanto equipa, teria uma pessoa para o apoiar de diferentes formas. E assim surgiu o cargo de co-CEO, em que João Cardoso procurava ter outra perspetiva sobre o mesmo assunto com base em expertise.

João Cardoso explica que a posição de co-CEO é decidida durante as reuniões estratégicas mensais com os membros da direção. “O que eu faço é propor alguns nomes e depois discutimos a decisão final. As reuniões do conselho são trimestrais, e todos os meses é enviado um relatório formal sobre o estado da empresa.”

Como surgem os nomes indicados nas reuniões de conselho? O co-CEO segue as seguintes diretrizes:
1. O timing na empresa, dado ser normal que certas áreas tenham um pouco mais de relevância em momentos específicos.
2. O perfil da pessoa e como se enquadra nos desafios que têm em mente para o cargo naquela altura.
3. O desempenho mais recente da pessoa sugerida.

O comité estratégico é consultado com base nesta lógica e, no final, a escolha vai a votos. João Cardoso adianta que, “uma vez que a seleção é minuciosa, e que acordámos os critérios desde o início, foi sempre uma decisão consensual e natural”. Na Lovys os co-CEO rotativos estão em funções durante seis meses enquanto mantêm as suas responsabilidades habituais. Durante o seu mandato como co-CEO, cada um deles cria e gere um projeto relacionado com uma das quatro principais áreas da empresa: pessoas, estratégia, execução, finanças.

Esta posição “é uma oportunidade para os membros mais seniores das nossas equipas terem mais poder e autonomia. Vejo-o como um estímulo muito positivo para a equipa sénior, e pressiona-nos a resolver apenas os problemas que requerem uma visão a muito longo prazo, que têm grande impacto na organização, ou que são muito complexos”, elucida João Cardoso, que vê o processo “também como um desafio em termos de legitimidade”. Isto porque a cultura da Lovys se baseia mais no mérito do que nos títulos. “Não é porque alguém é co-CEO que será mais ouvido. Um co-CEO deve entrar num campo que não seja inteiramente a sua zona de conforto, o que requer a capacidade de resolver problemas ou acrescentar valor de uma forma diferente”. Saber ouvir, “ligar os pontos, compreender o contexto, e fazer as perguntas certas são competências muito mais importantes que fazer um julgamento rápido ou alimentar a equipa técnica com conhecimentos técnicos especializados”.

João Cardoso deixa a recomendação de, “se alguma empresa está agora a enfrentar o dilema de começar ou não a aplicar esta posição”, que implemente o modelo. E elenca os resultados: vão notar aspetos que até então não tinham observado por falta de tempo, vão aproveitar ao máximo as capacidades da equipa, e vão perceber que esta posição pode ser uma grande melhoria a muitos níveis dentro da empresa.

Fonte: Portugal Fintech Report 2022

11-01-2023

Portal da Liderança  

Comércio internacional: quais os cargos com maior procura?

O crescimento do comércio global está a levar à redistribuição geográfica da força de trabalho. E a posição mais procurada nesta área é a de diretor financeiro de comércio internacional (negoceia entre as partes, obtém financiamento da banca e, em negócios complexos, cria estruturas para integrar produtos), de acordo com a The Hinrich Foundation.

A segunda posição é a de analista de research, uma das mais bem pagas e que será das mais procuradas nos próximos anos. Seguem-se os intérpretes e tradutores, consultores de marketing em comércio internacional, e responsáveis de desenvolvimento de negócios internacionais.

Fonte: Visual Capitalist/The Hinrich Foundation/FMI

12-01-2023

Portal da Liderança

Meditação como forma de melhorar a atenção e o foco

A nossa mente é muito ativa e é constantemente solicitada, pelo que é preciso treiná-la. As técnicas associadas à meditação são positivas e contribuem para a redução do stress e da ansiedade, a nível pessoal e profissional.

Vera Alemão de Oliveira

Meditação (sf): Estado da consciência em que observador, observado e observação se fundem num só.

Muito se tem escrito sobre a meditação como forma de melhorar a concentração, a atenção e o foco. Na verdade, os resultados obtidos variam de pessoa para pessoa, são essencialmente vivenciais, pelo que não gosto particularmente de enveredar pelos benefícios.

No entanto, é relativamente consensual que as técnicas associadas à meditação são positivas e contribuem para a redução do stress e da ansiedade, quer pelo recurso a técnicas de respiração utilizando a plena capacidade pulmonar, quer pelo tempo que o praticante dedica a um momento de silêncio interno.

Não se medita de um momento para o outro. A mente é muito ativa e está constantemente a ser solicitada, mesmo durante o sono, pelo que é preciso treiná-la primeiro, preenchendo-a com uma única solicitação, um único foco, para depois a expandir para um estado “hiperconsciente”.

A técnica que aqui partilho é uma orientação, e o seu funcionamento depende, mais uma vez, do que resulta melhor para cada um.

Passo 1: Escolha um local, e um momento, na sua casa onde possa estar em silêncio, sem solicitações externas ou interrupções. Se necessário, previna as pessoas que partilham o espaço consigo que precisa de alguns momentos para si, em silêncio.

Passo 2: Coloque uma música suave, sem muitas variações de ritmo, para evitar distrações, e que permita melhorar a sua concentração. Há várias opções nos canais de streaming, e pode procurar mesmo por “meditação” ou “mindfulness” (significa, à letra, atenção plena), que encontrará as opções que melhor se adequam ao seu gosto.

Passo 3: Sente-se numa posição confortável, com as costas eretas e os olhos fechados; pode ser numa cadeira, numa almofada, num tapete de yoga, desde que possa manter-se imóvel e confortável durante algum tempo. Endireite a posição da cabeça, recolhendo ligeiramente o queixo, de forma a manter a sua coluna vertebral perfeitamente alinhada. O alinhamento vertebral potencia um melhor resultado.

Passo 4: Inicie uma respiração nasal, inspirando profundamente, enquanto projeta ligeiramente o seu abdómen para fora. Desta forma assegura-se que utiliza a sua capacidade pulmonar plena. Expire profundamente pelo nariz, expelindo todo o ar dos pulmões e recolhendo o abdómen, como se quisesse colar o umbigo à coluna vertebral. Repita este passo várias vezes. A respiração é fundamental para um aquietamento interior e produz resultados fantásticos quando utilizada de forma consciente.

Passo 5: Coloque uma vela acesa à altura dos seus olhos e foque o seu olhar na base da chama da vela durante cerca de um minuto. De seguida, feche os olhos e procure trazer a imagem negativa da chama da vela para um ponto interno, sensivelmente entre as sobrancelhas. Mantenha a sua atenção apenas nessa imagem interna, de forma a eliminar as distrações da sua mente. Caso a chama desapareça, procure trazê-la de novo à mente. Se esta técnica não resultar, repita o processo, abrindo os olhos, para depois focar o olhar na base da chama, fechando-os após um tempo que lhe pareça razoável, e trazendo novamente a imagem à mente.

O tempo que conseguir praticar é irrelevante, mais importante é a qualidade da vivência. A prática regular desta e de outras técnicas permitir-lhe-á treinar a sua mente para onde desejar direcioná-la. Os benefícios serão aqueles que percecionar, tanto em termos pessoais como profissionais.

04-01-2023

Portal da Liderança

Vera Alemão de Oliveira, consultora e business coach, é talent manager na LBC, onde desenvolve projetos de Recursos Humanos, gestão da mudança, desenvolvimento de competências e coaching para gestores e executivos. Ao longo do seu percurso profissional dirigiu o departamento de Recursos Humanos de uma empresa com mais de 500 pessoas, foi responsável de comunicação numa multinacional de origem holandesa, e foi membro da comissão executiva de um centro de formação. É também instrutora de yoga, o que lhe permite abordar os temas ligados ao desenvolvimento de pessoas de uma forma holística e integrada, incluindo técnicas de concentração e mentalização para redução de stress e melhoria da qualidade de vida.

O que faz os colaboradores quererem ficar nas empresas?

Apesar de o salário ser um fator crítico para atrair e reter funcionários, os colaboradores têm outras prioridades quando se trata de permanecer numa empresa. O relatório Global Workforce of the Future, do Adecco Group, mostra que, quando os trabalhadores estão investidos na organização, o salário “cai” para 6.º lugar na lista. No topo das prioridades surgem a felicidade no trabalho, flexibilidade, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional, estabilidade no emprego, e relacionamentos positivos com os colegas.

Ou seja, as pessoas são mais propensas a permanecer em empresas que proporcionem salários competitivos, segurança no emprego e um ambiente de trabalho seguro e confortável. Criar as condições certas para os colaboradores se sentirem no seu melhor e contribuírem com o seu melhor é assim essencial para os atrair e reter.

Fonte: Fórum Económico Mundial/Global Workforce of the Future

17-01-2023

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Volume de trocas comerciais mundiais por região

As trocas comerciais a nível mundial vão evoluindo com o tempo. No entanto as regiões asiáticas têm dominado o mercado global, de acordo com o FMI - Fundo Monetário Internacional. Aliás, espera-se que a Ásia Central e Meridional registe o maior crescimento no volume de exportações no período de 2021 a 2026.

Já a taxa de crescimento (esperada) da China em 2021-2026 deverá diminuir por comparação com 2016-2021, o que não invalida que o país permaneça um dos maiores centros de comércio do mundo, a par com a Alemanha e os EUA.

Fonte: Visual Capitalist/The Hinrich Foundation/FMI

10-01-2023

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Materiais disruptivos do futuro

Um reduzido número de materiais tem um papel crítico na expansão das tecnologias da próxima geração, o que pode levar a um aumento na procura, logo, a uma potencial subida no valor de mercado de cada material.

A americana Global X ETFs analisa o valor previsto para 12 materiais disruptivos até 2030, em que o cobre surge como um dos maiores e mais maduros; e, como resultado, vê uma menor taxa de crescimento anual composta projetada (CAGR).

O material com a taxa de crescimento mais rápido é o lítio, com um CAGR acima de 23% no período de previsão. O lítio é vital para as baterias de íon-lítio, usadas em veículos elétricos (EV na sigla em inglês), portáteis e afins.

Fonte: Visual Capitalist/Global X ETFs

05-01-2023

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1kg de combustível de fusão poderá substituir?

Cientistas nos EUA conseguiram produzir, pela primeira vez numa reação de fusão nuclear, mais energia que aquela que foi consumida na experiência. Com este ensaio, a produção de energia por fusão nuclear poderá estar mais próxima do que imaginávamos.

A fusão nuclear é considerada uma fonte limpa de energia, dado que não gera CO² ou lixo tóxico. O processo de fusão consiste em juntar átomos de elementos leves (como o hidrogénio) a altas temperaturas, formando hélio e libertando uma enorme quantidade de energia na forma de calor. As reações de fusão são geradas por estrelas como o Sol.

Fonte: Fórum Económico Mundial/General Fusion

03-01-2023

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Trabalho remoto – como está a motivação da sua equipa?

As organizações rapidamente se adaptaram aos modelos remotos e híbridos de trabalho ao definirem estruturas e regras, plataformas de comunicação a usar, entre outros aspetos. Cabe, no entanto, à liderança o desafio de manter os seus colaboradores informados, confiantes e motivados, e as equipas coesas.

Andrea Correia de Jesus

A noção de colaboração virtual já existia antes da pandemia, sobretudo num contexto de colaboração, com funcionários e colegas distribuídos por vários países. Os últimos anos vieram trazer uma nova dimensão, com os novos modelos de trabalho flexíveis e um novo jargão, com expressões como “presencial”, “remoto”, “híbrido”, tabelas de presença e rotinas semanais que já integrámos no nosso dia a dia profissional.

As organizações rapidamente se adaptaram a este novo normal e definiram as estruturas e regras necessárias para idas aos escritórios, dias por semana em trabalho remoto, plataformas de comunicação a usar, entre outros aspetos. No entanto cabe à liderança o desafio de manter os seus colaboradores informados, confiantes e motivados, e as equipas coesas.

Em conversas com executivos de várias indústrias tenho colocado a questão: “O que faz para garantir que a sua equipa continua motivada e disposta a dar o seu melhor?”. Deixo algumas ideias e aspetos a considerar.

Um dos fatores mais mencionados é a importância de manter as linhas de comunicação abertas e a funcionar. Há que usar e abusar de todas as ferramentas de comunicação à disposição, como videoconferências e chats para “marcar presença” junto dos membros da sua equipa, e fazer check-ups regulares para saber como estão, se enfrentam dificuldades nas tarefas ou se precisam de ajuda. Como líder deve também certificar-se que todos os colaboradores têm acesso à informação necessária para realizarem as suas tarefas. Para o desempenho de tarefas em grupo são muito utilizados instrumentos disponíveis para transparência e informação acerca dos projetos ou tarefas decorrentes, como o Kanban, por exemplo.

O líder de um departamento de Recursos Humanos, com o intuito de manter contacto frequente entre os membros da equipa, introduziu uma reunião curta de 15 minutos todos os dias logo de manhã. Isto porque “quero saber como estão os meus colaboradores e quero que eles se “vejam uns aos outros” com frequência. Nestas reuniões diárias há espaço para dizer que a filha está doente, contar como foi o fim de semana e referir quais as tarefas urgentes desse dia. Nos tempos de idas ao escritório também era assim”. Adianta que passou a ser mais disciplinado nas reuniões “um para um” que mantém semanalmente com cada membro da equipa para garantir que estas não são canceladas nem encurtadas. Aproveita de forma mais consciente as reuniões de equipa e individuais para ouvir e validar o desempenho, elogiar e agradecer o contributo de todos. Conta que passou a focar-se mais nos “highlights” nas reuniões semanais de equipa em vez de nos problemas a resolver e que quer que os colaboradores se sintam respeitados e apreciados.

Uma gestora de topo na área de bens de consumo rápido responsável por uma equipa internacional refere que o desafio durante a pandemia e pós-pandemia tem sido manter o otimismo na equipa. Conta que já estava habituada a trabalhar com colaboradores em vários países de forma virtual, os quais só via uma a duas vezes por ano. A situação de pandemia e insegurança veio acrescentar um desafio a nível emocional. Optou por introduzir uma “happy hour” virtual mensal num dia mais perto do fim de semana. Durante esse tempo a equipa junta-se por Teams, traz mesmo uma bebida e aproveita o tempo de conversa informal em que cada um partilha o que quer e se faz alguma atividade de grupo leve e divertida, como por exemplo, mostrar a foto favorita do ano 2022 e explicar porquê. Relata que este exercício foi muito marcante durante os meses de pandemia, em que se partilharam imagens do nascimento do primeiro filho ou da última viagem que se tinha feito e sonhos pessoais numa época em que o contacto social estava tão reduzido.

O tempo que um líder investe nas relações com a sua equipa passou a ser um fator crítico de sucesso, especialmente na retenção dos colaboradores. Um gestor de topo que tem uma equipa internacional de gestores espalhada pelo mundo agenda todos os meses 30 minutos extra com cada colaborador direto para além das reuniões um para um, em que dedica o tempo aos aspetos e desafios pessoais e não fala da lista de tarefas. O assunto aparecia no calendário sob o título “temperature check”, e a primeira pergunta que se ouvia do responsável de topo era: “Hello! How are you?”.

O onboarding/integração de novos elementos na equipa e a passagem de aspetos culturais da organização também se tornaram mais desafiantes num sistema de trabalho híbrido ou remoto. Os colaboradores mais jovens estão muito familiarizados com a comunicação nos chats e de forma virtual com ou sem câmara ligada. No entanto reuni informações de jovens no seu primeiro emprego que explicaram o quão importante é comunicar diariamente com os colegas. Uma jovem UX/UI designer afirma que o contacto por “call” é ideal, pois oferece reação imediata e esclarecimento rápido de dúvidas para poder continuar a trabalhar. Conta que tem contacto frequente com os colegas que ligam para perguntar como ela está e se precisa de algo. Acrescenta que gosta de sentir que os colegas da nova equipa estão disponíveis se precisar, e usou mesmo a expressão “uma equipa buddy”, em vez de um só colega “buddy”. Em situações concretas de transferência de conhecimento para elementos novos na equipa é de considerar o fator pessoal, e pode fazer sentido articular os tempos de presença no escritório do novo colaborador com o do(s) colega(s) que estão a ensinar e a passar know-how. Tanto o modo virtual como o presencial são eficazes na passagem de conhecimento e mesmo de aspetos culturais da organização. O essencial é garantir que se estabeleçam relações de confiança com outros membros da equipa e com os superiores logo nos primeiros dias. Também aqui é de realçar o papel do líder para dar as boas-vindas ao novo colega pelo menos com um “virtual welcome coffee” e imprimir desde logo a importância que dá às pessoas e às relações na sua equipa.

Independentemente do modelo de trabalho adotado pela sua organização, fica o convite para que use a sua criatividade e proporcione tempo de qualidade à sua equipa – decerto um bom investimento com juros na forma de entreajuda e na prontidão dos seus colaboradores para irem mais além.

26-12-2022

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Andrea Correia de Jesus, formada em Economia pela Universidade Nova de Lisboa, é apaixonada pelo desenvolvimento de pessoas. Com experiência estratégica e operacional junto de equipas e stakeholders a todos os níveis, é especialista em desenvolvimento de liderança na empresa internacional de consultoria de gestão LBC. Regressou ao país de origem, Portugal, após uma carreira internacional especializada em gestão de talento – em que trabalhou na Daimler e na Mercedes em países como os EUA, Reino Unido, França, Singapura e, mais recentemente, na Alemanha. O seu foco é colaborar com líderes no sentido de melhorarem o impacto dos negócios na globalização, assim como na atração e no desenvolvimento de talento.

5 tendências no local de trabalho em 2023

Ficar um pouco mais na cama, ter tempo para praticar exercício, ir à escola ou ter só um daqueles almoços sem correrias. O que faria com um dia livre por semana?

Esta questão já não se coloca para 2.600 funcionários de 100 empresas no Reino Unido – é realidade, dado que os seus empregadores optaram pela modalidade de uma semana permanente de quatro dias, sem perda de salário, relata o The Guardian. Os responsáveis da 4 Day Week Campaign, experiência-piloto para empresas no Reino Unido, afirmam que os empregadores não relatam perda de produtividade, antes denotam enormes ganhos em termos de retenção e de bem-estar das pessoas.

Lynda Gratton, professora de Management Practice na London Business School, falou no podcast do Clube do Livro do Fórum Económico Mundial sobre a sua última obra, “Redesigning Work: How to Transform Your Organization and Make Hybrid Work for Everyone”. A especialista em futuro do trabalho refere que a semana de quatro dias é apenas uma das tendências que podemos ver nos próximos tempos, como parte de um movimento mais amplo em torno de maior flexibilidade em termos de tempo. E aponta as seguintes tendências para o local de trabalho em 2023:

1. A semana de quatro dias ou maior flexibilidade
Em termos históricos, sabemos que as horas de trabalho diminuíram, sobretudo por causa da tecnologia, que realiza muitas das tarefas executadas pelo homem, que por seu turno passou a ter menos horas de trabalho, dado que estas se distribuem pela população.

Lynda Gratton considera que a semana de quatro dias pode ter vindo para ficar, não devido à tecnologia, mas por causa das tendências sociais; e porque muitos casais com filhos têm agora dois rendimentos. E quando se tem dois salários, é muito difícil trabalhar 10 em 14 dias e ter pouco tempo livre. Razão pela qual a docente pensa que vai haver pressão neste sentido. E afirma que são cada vez mais as pessoas a declarar que querem trabalhar quatro dias por semana, que cinco dias é demais, e que não têm tempo suficiente para tratar de todas as coisas que é preciso fazer em termos de educação dos filhos, de cuidar dos pais a envelhecer, ou de lidar com pormenores mais administrativos/voltas a dar. A docente considera “desumano um casal trabalhar cinco dias inteiros por semana. Vejo como é debilitante e cansativo”. Acrescenta ainda que a questão do tempo também será tida em conta. Refere, a propósito, que escreveu um artigo para a Harvard Business Review no início da pandemia no qual dizia que existem dois elementos de flexibilidade: um é o lugar e o outro é o tempo. “Já explorámos um pouco o lugar. Mas agora também estamos a explorar se poderíamos ser mais flexíveis quanto ao tempo”.

2. Mais pessoas a juntar-se às empresas
Há muito a acontecer em termos de inflação, do custo de vida e assim por diante. É difícil prever o mercado de trabalho, mas o que sabemos – e Lynda Gratton sabe bem porque viveu o último período inflacionário na Europa – é que, quando as pessoas estão preocupadas com os seus rendimentos e economias, é mais provável que procurem trabalhar. Pelo que podemos antecipar que o número de pessoas empregadas aumente. E afirma que na maioria dos países “já temos níveis muito altos de participação no trabalho”.

3. O equilíbrio de poder muda de novo na guerra pelo talento
A docente afirma que tem conversado com profissionais seniores que dizem que, no equilíbrio de poder entre empregado e empregador, parece que o primeiro tem mais [poder]. E que veem algumas das suas pessoas mais talentosas a sair das empresas. Mas, para Lynda Gratton o equilíbrio vai mudar de novo, à medida que o panorama vai ficando mais apertado e as pessoas ficam preocupadas com perder os postos de trabalho, sendo menos provável que saltem entre empregos. Acrescenta que já se ouve alguns executivos dizer que “queremos voltar a como era antes, não queremos flexibilidade”.

4. Os colaboradores querem mais autonomia
A maioria das pessoas quer ir trabalhar e sentir que “aprendi algo sobre o mundo, sobre mim mesmo, sobre o trabalho”, e quer autonomia. Quando uma empresa dá flexibilidade, o colaborador ganha autonomia, do género “eu tenho algo a dizer, tenho escolha”. Pormenores como poder assistir a atividades escolares dos filhos valem muito. E o interessante em relação ao tempo é que tem um valor e peso diferentes: poder participar numa atividade das crianças tem muito mais peso que duas horas onde não se planeou nada. Ou seja, em termos de autonomia, os trabalhadores precisam de poder escolher como, quando e onde trabalham.

5. Voltar ao escritório pelas amizades
Acontece que muitos de nós estão a voltar ao escritório porque têm amigos no local de trabalho. Lynda Gratton refere que passou um dia na London Business School, conversou com os amigos, “e foi absolutamente brilhante”. Mas declara que não vai querer ir todos os dias à universidade, “porque sou escritora e gosto de escrever de casa. Mas a amizade é algo que realmente prezamos”.

Assim, para a docente, o desafio para os CEO é conceber o trabalho em torno destes pontos. Ou seja: “quando estamos no escritório temos a oportunidade de socializar e de conversar sobre temas importantes, rir ou almoçar juntos”. E quando “estamos em casa é suposto fazermos um trabalho mais focado”. Para Lynda Gratton estes aspetos são importantes, mas a mensagem em relação aos mesmos não está a ser passada/está em falta.

28-12-2022

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Nota: Artigo adaptado de um texto produzido por Kate Whiting, senior writer na Formative Content, para a Agenda/Fórum Económico Mundial.

Os bilionários mais ricos do mundo em 10 anos

A lista dos bilionários mais ricos do mundo passou por uma série de mudanças na última década. Há caras novas no topo da tabela, mas uma das mudanças mais óbvias é a de que os bilionários mais abastados acumularam muito mais riqueza nos últimos anos, refere o Visual Capitalist, com base nos dados anuais da Forbes sobre os bilionários mais ricos do planeta.

Bill Gates, cofundador da Microsoft e atual filantropo, é presença assídua no cimo da lista. Apesar de se situar na posição mais baixa durante o período, ainda assim ocupa o quarto lugar.

Elon Musk é hoje o homem mais rico do globo.

Ranking dos bilionários mais ricos em 2022, incluindo o ano em que entraram (na última década):

Fonte: Visual Capitalist

29-12-2022

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Quão stressados nos sentimos no emprego?

Quase 7 em cada 10 (67%) trabalhadores dizem sentir stress no emprego pelo menos uma vez por semana – face aos 62% pré-pandemia de Covid-19; e 1 em 7 (15%) sente-se stressado todos os dias, revela um estudo do ADP Research Institute.

A causa mais comum do stress é o aumento de responsabilidade devido à pandemia (41%), que é também um dos principais motivos para a insatisfação no emprego. Outros factores de stress incluem: a duração dos dias de trabalho (28%), problemas com tecnologia (26%) e preocupação com a garantia de haver trabalho (25%).

A pandemia teve impacto de outras formas, como o stress de ter de partilhar o espaço de trabalho com quem mora (8%).

Fonte: “People at Work 2022: A Global Workforce View”/ADP Research Institute

27-12-2022

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O que querem as gerações Y e Z do trabalho?

Na altura de escolher onde trabalhar, o modelo híbrido ou flexível ultrapassa o salário como o fator n.º 1 para as gerações Y (ou Millennials, nascidos entre 1981-96) e Z (nasceram entre 1997 e 2010), segundo pesquisa da London School of Economics e da empresa de software Freshworks.

O estudo – realizado entre 2010 e 2022 no Reino Unido, França, Alemanha, Suécia e Noruega – constata que a falta de envolvimento, o tempo dedicado a viagens e a fraca progressão na carreira são os motivos mais comuns citados pelos jovens para deixarem uma organização.

As críticas mais frequentes à gestão/liderança são a falta de autonomia, má comunicação/falta de feedback, horários rígidos.

Fonte: Raconteur

22-12-2022

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