6 Atitudes para Potenciar a Produtividade da Sua Empresa

Trabalhar om metas e investir no planeamento são alguns dos conselhos dos especialistas para que consiga um salto de produtividade na sua empresa durante o expediente.  

De acordo com a especialista em administração do tempo, Andrea Piscitelli, virar este jogo é uma questão também de mudança de mentalidade. “Vai depender tanto da mudança de mentalidade do colaborador, como da adoção de recursos mais eficazes por parte das organizações”, diz Andrea.Andrea sugere a quebra de alguns paradigmas como, por exemplo, a valorização dos colaboradores que ficam para além do horário. “Isto faz com que as pessoas, consciente ou inconscientemente, enrolem para ir embora. A produtividade às vezes é deixada de lado em detrimento do mostrar-se socialmente”, diz a especialista.

Andreia também associa a dificuldade de dizer não à baixa produtividade. “Este receio faz com que as pessoas aceitem interrupções excessivas, conversas pouco produtivas e, eventualmente, completamente fora do contexto das suas próprias prioridades”, diz.

Aprender a impor limites para o trabalho também é outro fator que exige uma mudança na mentalidade do profissional. “Temos de aprender a impor limites e a encontrar prazer noutros segmentos da vida, além do trabalho. Isto torná-lo-á um profissional mais leve e feliz e, consequentemente, mais rápido na execução e criativo na resolução dos problemas”, diz.

Reverter este quadro ainda muito arreigado no universo corporativo leva tempo e exige um esforço conjunto. No entanto, a adoção de algumas atitudes podem desde já iniciar esta mudança. 

6 dicas para acelarar a sua produtividade

Estabelecer junto dos gestores as principais metas da sua área de atuação e definir os indicadores e a frequência de monitorização é o primeiro passo para começar  a ser mais produtivo, na opinião de Andrea. “Produzimos melhor quando a meta é clara e quantificada”, diz.
A especialista também cita uma pesquisa que comprova que a objetividade é uma grande aliada da produtividade. “Numa pesquisa feita nos Estados Unidos com desportistas de salto com vara, foi constatado que, na modalidade em que a meta estava bem estabelecida, os desportistas obtinham um desempenho muito superior àquele em que a marca de superação não estava definida”, diz.

Para Ricardo Barbosa, esta é a regra de ouro da eficiência, mas, muitas vezes, é deixada de lado. “Nós no Brasil somos muito executores. O profissional recebe uma tarefa e começa logo a executar, sem dar importância ao planeamento, considerado uma burocracia”, diz Barbosa.
Investir tempo nesta etapa inicial do processo é fundamental para evitar problemas na execução. “Quando se faz o planeamento é possível levantar os principais riscos e criar um plano de ação para eles. Ou seja, ganha-se tempo para a frente”, diz.
“Ao planear os seus projetos e eventos com antecedência, poderá executar todas as tarefas para cada compromisso dentro dos prazos estabelecidos”, diz Andrea.

O acumular de muitas tarefas é uma realidade do dia-a-dia de muitos profissionais. “É comum as pessoas começarem muitas coisas e depois entregarem-nas sem qualidade”, diz Barbosa.
Fazer a gestão das responsabilidades assumidas é fundamental para evitar aquela pilha de papéis em cima da mesa, na opinião do especialista. “É importante gerir isso para saber se consegue ou não atender àquela incumbência e em que momento poderá atendê-la”, explica.
Para isso, também é necessário criar uma escala de importância. “Quando define quais são as prioridades do seu trabalho, torna-se mais fácil negociar e manter a disciplina alinhada com os seus principais objetivos”, diz Andrea.

Respeitar horários, ter a agenda da reunião definida e organizar a participação de cada um dos envolvidos é também fundamental quando o objetivo é ser mais produtivo, na opinião de Barbosa. 
“Mantenha o foco no tema e evite distrações fora da agenda da reunião. Saia da mesma com as resoluções e os próximos passos para dar andamento ao que ficou acordado”, recomenda Andrea.

“Se pode resolver algo agora, resolva”, recomenda Barbosa. Adiar tarefas sem motivo só vai aumentar a angústia e gerar a sensação de baixa produtividade.
As interrupções também são grandes vilãs do horário de expediente, na opinião dos especialistas. Andrea lembra que, atualmente, cada brasileiro perde 2 horas por dia a navegar nas redes sociais. “ E este tempo é roubado ao trabalho”, diz ela. Diminuir o tempo em que se fica conectado às redes sociais, trará um imediato salto de produtividade, de acordo com Andrea. “Aquela rápida espreitadela no feed de notícias já é o suficiente para tirar no mínimo 30 minutos de tempo produtivo. E o seu cérebro não volta a produzir com o mesmo ritmo e velocidade com que estava antes de ter perdido o foco; ele irá precisar de mais algum tempo para a adaptação”, explica a especialista.

 

Camila Pati é repórter de Carreira da EXAME.com.

Andrea Piscitelli é especialista em Planeamento Pessoal e Gestão do Tempo, e professora do MBA in Company da FGV SP e do MBA emVarejo da FIA (Lab Fin e Provar). É ainda professora da Pós Graduação da FAAP. Fundou e é Diretora Executiva da Capta. 

Ricardo M. Barbosa é Diretor Executivo da Innovia Training & Consulting e  especialista em Project Management pela Fundação Getúlio Vargas – FGV/SP.

Luís Portela: "Tem de haver um projeto que faça sentido e condições atraentes"

O Portal da Liderança esteve em BIAL, que comemora 90 anos de existência, com o seu Chairman, Luís Portela. "Estamos a licenciar e a exportar tecnologia própria", partilha, sendo que "Queremos continuar a desenvolver medicamentos inovadores e reforçar a nossa presença a nível internacional."

Enquanto líder procurei sempre conquistar a minha equipa para um grande envolvimento, que talvez tenha sido o grande fator diferenciador.

Portal da Liderança (PL): Colocou no mercado o primeiro medicamento de raiz portuguesa, o antiepilético Zebinix. Como implementou este novo produto no mercado? 

Olhando para trás, e resumindo o nosso percurso, a nossa equipa de I&D sintetizou a molécula em 1994, sucedeu-se o registo da patente e, posteriormente, um vasto programa de ensaios clínicos que envolveu mais de 1500 doentes em 23 países. Seguiu-se o registo e a aprovação pelas autoridades regulamentares, nomeadamente pela Agência Europeia do Medicamento. Hoje, o Zebinix está já comercializado em 17 países europeus, perspetivando-se a entrada em novos mercados nos próximos tempos. Em alguns países, como é o caso de Portugal, este medicamento é comercializado por BIAL em exclusividade. Noutros países estabelecemos parcerias de licenciamento.
Estamos a falar de um trabalho pioneiro em Portugal, de um investimento de mais de 300 milhões de euros e de uma enorme dedicação de muitas pessoas.

O Zebinix representa um marco para BIAL e para a indústria farmacêutica portuguesa e é um exemplo claro dum projeto de longo prazo e de trabalho de equipa.

É com enorme satisfação e orgulho que tenho conhecimento da excelente experiência clinica com Zebinix, tanto de médicos, como de doentes que sofrem de epilepsia, e que constato que BIAL está a concretizar a sua missão, está a proporcionar qualidade de vida.

PL: Iniciou nos anos 90 um processo de internacionalização que fez com que hoje os medicamentos de BIAL sejam vendidos em cerca de cinquenta países. Como estruturou esse processo? 

O reforço da internacionalização deu-se no final dos anos 90 com a compra da nossa atual filial em Espanha, onde trabalham, presentemente, 280 pessoas. Temos em Espanha uma fábrica e um centro de I&D dos mais avançados na Europa, onde centralizamos a produção e a investigação ao nível da imunoterapia alérgica. Estamos aí a criar condições para que BIAL seja um importante player no desenvolvimento e comercialização de vacinas e meios de diagnóstico para o tratamento de alergias. 
Posteriormente, a aposta na internacionalização teve continuidade com a criação de empresas comerciais em Moçambique, Angola, Costa do Marfim, Panamá, Suíça e Itália.
Como já estamos a licenciar e a exportar tecnologia própria, por via dos produtos da nossa própria investigação, caso do Zebinix que falámos anteriormente, temos condições para assumir uma dimensão diferente no contexto internacional. Já estamos no chamado primeiro mundo, pois o Zebinix é comercializado através de um parceiro comercial em grandes mercados europeus, como é o caso da Alemanha, França e Reino Unido. Queremos continuar a desenvolver medicamentos inovadores e reforçar assim a nossa presença a nível internacional, nomeadamente na Europa.

PL: Com base na sua vasta experiência, que conselhos dá aos líderes que desejam iniciar processos de internacionalização? 

Constituir uma equipa que conheça bem a realidade local e que se integre bem com ela.

PL: Depois de 32 anos na direção de BIAL, durante os quais esta se afirmou como o principal grupo farmacêutico português e um dos mais importantes a nível ibérico, enquanto líder, o que lhe permitiu atingir estes resultados? 

LP: Sempre encarei o meu trabalho com grande sentido de responsabilidade, profissionalismo e enorme dedicação. Também sempre encarei o meu trabalho com gosto, com paixão. Paixão no dia-a-dia, na resolução de problemas, na concretização de objetivos, na superação de desafios.

Enquanto líder procurei sempre conquistar a minha equipa para um grande envolvimento, que talvez tenha sido o grande fator diferenciador, a chave para que BIAL tenha conseguido os resultados que refere.

PL: Criou um departamento de investigação e desenvolvimento onde trabalham hoje cerca de 120 pessoas de nove países diferentes. Como se gere uma equipa em ambiente intercultural? 

Embora tenhamos definida uma política corporate, comum a todas as empresas do grupo, naturalmente há hábitos e culturas diferentes entre países ou nacionalidades. Talvez a primeira regra para gerir uma equipa internacional seja o respeito pelas diferenças.

PL: Como atrai e retém os talentos?

Tem de haver um projeto que faça sentido e condições de trabalho que sejam atraentes.

PL: Sendo BIAL liderada já pela 4ª geração, que conselhos dá aos líderes de empresas de gestão familiar para serem bem-sucedidos e empresarialmente eficazes? 

Procuramos organizarmo-nos como se fossemos uma empresa internacional.

PL: Para si, o que é o fundamental da liderança? 

LP: A capacidade de motivar, de envolver as pessoas que lideramos num projeto, num objetivo comum pode fazer toda a diferença.

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

LP: Quando a Comissão de Trabalhadores, por volta de 1980, declarou interromper a sua atividade por confiar na administração por mim liderada e entendeu que dessa forma servia melhor os interesses da empresa e os seus. Aprendi que com a minha dedicação tinha conquistado as pessoas e percebi que não as podia desiludir.

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos 10 anos? 

LP: Os principais desafios dos líderes empresariais passam pela incerteza dos tempos que vivemos, pelas alterações dos hábitos de consumo e pela mudança de paradigma do mundo financeiro.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder empresarial nos próximos 10 anos? 

LP: A capacidade de fazer acontecer em equipa, a resiliência e a capacidade de intuir o desenvolvimento futuro.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais? 

LP: Na sociedade do imediatismo em que vivemos, do agora, do instantâneo, talvez a capacidade de perspetivar o futuro.

PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si? 

LP: Mais do que falar de mim espero que um dia, daqui a muitos, muitos anos, as pessoas continuem a falar e a ver em BIAL uma empresa que contribui para a Saúde das pessoas em todo o mundo.

PL: Celebram-se 90 anos de BIAL dia 19 de abril. Quais as recordações, as conquistas e os desafios para o futuro?

É com muito trabalho, muita dedicação e muita paixão que se fazem acontecer coisas bonitas.

Luís Portela nascido em 1951 no Porto, é licenciado em Medicina pela Universidade do Porto, tendo feito algumas ações de formação em Gestão. Exerceu atividade clínica no Hospital de S. João apenas durante três anos e foi docente da Universidade do Porto durante seis anos, onde lecionou a cadeira de Psicofisiologia. Desligou-se da carreira médica e universitária para se dedicar à gestão de empresas. A sua atividade empresarial foi iniciada com vinte e um anos e aos vinte e sete assumiu a presidência dos Laboratórios Bial, cargo que tem exercido até à atualidade. Também é Presidente do Health Cluster Portugal, Presidente do Conselho Geral da Universidade do Porto e administrador da COTEC. Sob a sua presidência, em cerca de trinta anos, Bial tornou-se a primeira empresa farmacêutica internacional de inovação de origem portuguesa, operando atualmente em mais de 40 países. No Grupo Bial criou e desenvolveu dois Centros de Investigação, um na Trofa e outro em Bilbau, onde trabalham atualmente 111 pessoas, das quais vinte e sete são doutoradas. No centro da Trofa foi criado o primeiro medicamento de investigação portuguesa a ser lançado, em 2009, no mercado global. Aos quarenta anos foi condecorado pelo Presidente da República como Comendador da Ordem do Mérito e aos cinquenta com a Grã-Cruz da Ordem do Mérito. Foi distinguido como Doutor Honoris Causa pela Faculdade de Medicina de Cádis, Espanha, e pela Universidade do Porto, Portugal. Em 1998 foi distinguido com o Prémio de Neurociências da Louisiana State University, nos E.U.A. Em 2008 foi distinguido como “Empresário do Ano” pelo Rotary International. Em 2009 foi eleito Académico Correspondente pela Academia Portuguesa de Medicina e “Personalidade do Ano” pelo Jornal de Negócios.

António Lobo Ferreira Líder na Administração Pública

A ntónio Lobo Ferreira, Presidente do CA do Hospital de S. João, acaba de ser anunciado como o vencedor do Best Leader Awards 2013 na categoria de Líder na Administração Pública. Segundo este, “A abordagem centralista em curso deixa margem restrita para motivar as pessoas”. António Lobo Ferreira foi o motor de um conjunto de medidas para a área hospitalar ao nível do aumento da eficiência, da transparência, da reorganização da rede hospitalar, da informatização ou da gestão dos recursos humanos. Desde que assumiu a presidência do Conselho de Administração o Centro Hospitalar de São João liderou, por cinco vezes, o ranking da Escola Nacional de Saúde Publica dos melhores hospitais portugueses. Implementou um conjunto de medidas necessárias para que todos os doentes tenham os melhores cuidados de saúde aliada à sustentabilidade do Hospital São João. Detentor de uma enorme capacidade de motivação e de liderança, estimula os contributos de todos os colaboradores da Instituição, reservando parte do seu quotidiano a ouvir sugestões, contributos e queixas do mais variados quadrantes. Licenciado e doutorado em Medicina pela Faculdade de Medicina da Universidade do Porto, é especialista em Medicina Interna pela Ordem dos Médicos e combina a função de assistente graduado de medicina interna do Hospital de S. João com a de professor auxiliar da Faculdade de Medicina do Porto. É ainda membro do grupo de Programa do Medicamento Hospitalar do Gabinete do Secretário de Estado da Saúde e investigador da Unidade de Investigação e Desenvolvimento Cardiovascular do Porto. Fonte: Best Leader Awards

BIAL comemora 89 anos e acordo com o Japão

B ial comemora hoje 89 anos de existência. A empresa está há quatro gerações na família, tendo como chairman Luís Portela e CEO António Portela.  Em declarações ao Portal da Liderança, Luís Portela fez um balanço destes anos e do que esperar nos que virão. Bial acabou de fechar um acordo de licenciamento exclusivo do seu novo tratamento para a doença de Parkinson, o Opicapone, com a japonesa Ono Pharmaceuticals. Os valores envolvidos no negócio não foram revelados. Esta entrada no Japão assume uma especial importância para a empresa, uma vez que cerca de 22% de todas as vendas mundiais de medicamentos para esta patologia são feitas neste país, para além de vir reforçar a credibilidade internacional da empresa e facilitar os contactos já em curso com outros parceiros europeus e americanos. Luís Portela, relativamente ao processo de internacionalização de Bial, referiu recentemente ao Portal da Liderança como lideram o processo e quais os princípios que têm aplicado com sucesso. Segundo declarações, o sucesso que têm tido prende-se muito com o “constituir uma equipa que conheça bem a realidade local e que se integre bem com ela." Leia aqui a entrevista completa com Luís Portela.

Administração do Barclays Portugal suspensa

P residente e mais três administradores foram suspensos de funções. A administração do Barclays Portugal, liderada por Peter Mottek, foi suspensa pela casa-mãe britânica. O gestor, assim como os restantes três membros da equipa, foram afastados no âmbito da investigação a alegadas más práticas do banco. Peter Mottek, António Nunes da Silva, Ana Paula Alves e Sérgio Muñoz foram suspensos das funções de gestores do Barclays Portugal pela casa-mãe britânica, apurou o Negócios. O afastamento visará permitir a investigação de alegadas más práticas. A suspensão da equipa portuguesa faz parte do processo de limpeza interno lançado por Antony Jenkins, que desde Agosto assumiu a presidência do Barclays Bank, sucedendo a Bob Diamond, que foi afastado depois de ser conhecido o envolvimento da instituição no escândalo de manipulação da libor. Fonte: Negócios

Luís Filipe Pereira: "É nestas épocas que se põem à prova as pessoas que podem liderar"

Luís Filipe Pereira, ex-Ministro da Saúde, administrador empresarial e presidente da comissão de avaliação do projeto do futuro Hospital de Lisboa Oriental, que partilhou connosco a sua experiência e visão sobre a liderança e os seus desafios.   Portal da Liderança (PL): Quais os principais fatores a que um líder empresarial deve atender para garantir o sucesso e a execução da sua estratégia? Luís Filipe Pereira (LFP): A garantia de sucesso de uma estratégia está sempre ligada ao elevado desempenho de uma equipa. O líder deve envolver os elementos relevantes da sua equipa, competindo-lhe a decisão final quanto ao(s) objetivo(s) a atingir e à(s) estratégia(s) a adotar.  A sua ação deve estender-se subsequentemente ao controle de execução da estratégia e ao acompanhamento das ações fundamentais para a alcançar.  A condução de pessoas constitui uma especial responsabilidade do líder pelo que lhe compete um papel fundamental na motivação, avaliação de desempenho, e nos incentivos e recompensas aos seus colaboradores. Os seus resultados estão diretamente relacionados com o sucesso que ele consiga promover na equipa. PL: Muitos líderes descuram a monitorização da performance empresarial. A que se deve esta falha recorrente e como se deve ultrapassar? LFP: Por vezes existe a ideia de que a função do líder consiste principalmente em identificar os objetivos a atingir no futuro e a escolher a estratégia para os alcançar. Sendo indubitável o papel fundamental do líder neste domínio, não deve porém ser descurada a importância da sua ação no acompanhamento e controle da performance. A sua tarefa decisiva consiste, ao fim e ao cabo, em alcançar resultados, através da condução e controle da sua equipa, pelo que a monitorização é também um aspeto fundamental da sua ação. A conceção da atuação do líder enquanto responsável último pela obtenção de resultados, fará que que se entenda a sua ação como fundamental em todos os domínios que conduzem a esses resultados, ou seja, ao ciclo de previsão/identificação de objetivos, escolha de caminhos/estratégia a adotar e monitorização da performance e das ações a executar. PL:  Que conselhos dá aos líderes para serem mais eficazes em tempos difíceis? É nestas épocas que se põem à prova as pessoas que podem liderar. PL: Sob a sua liderança, a EFACEC cresceu ao ritmo de 30% ao ano, em plena conjuntura de crise, e reforçou a vocação exportadora. Quais os fatores de liderança que lhe permitiram obter tais resultados? LFP: A EFACEC dispunha de quadros altamente competentes e qualificados do ponto de vista técnico e profissional. A minha tarefa principal desenvolveu-se em especial em duas áreas essenciais. Por um lado, introduzir atitudes e mecanismos de gestão que permitissem potenciar as capacidades humanas e técnicas que existiam na empresa. Nesse sentido, a introdução, em novos moldes, do planeamento empresarial que integrava a gestão estratégica e operacional, e ainda o controle sistemático da execução da estratégia e das operações, constituiu sem dúvida um aspeto critico para a obtenção dos resultados que foram alcançados pela empresa.  Por outro lado, sempre senti como uma especial responsabilidade minha, a área da gestão estratégica de recursos humanos, ou seja, todas as ações dirigidas à motivação, à identificação de talentos, à avaliação do desempenho e à atribuição de incentivos e recompensas, em especial dos quadros. PL: Quais os desafios que se colocam à internacionalização de uma organização para os PALOP? Os Países de Língua Oficial Portuguesa são oportunidades para as quais estamos especialmente preparados devido à nossa proximidade. PL: Quais os desafios do amanhã? Nenhuma empresa pode dizer que está a salvo da concorrência. PL: Tendo em atenção os desafios colocados pela globalização, como deverão ser os líderes do futuro? LFP: A globalização é hoje um fenómeno inafastável da gestão das empresas (e da nossa vida). A globalização alargou o espaço de atuação e de competição das empresas, colocando por isso novos desafios. Não mais uma empresa se poderá sentir protegida no seu mercado interno, porque se foram extinguindo as barreiras que existiam. Por outro lado, foram criadas oportunidades às empresas, em especial pela possibilidade de colocação de produtos e serviços em mercados externos, por vezes bastante longínquos. O líder deverá ter a perceção deste mundo global de onde poderão vir ameaças, mas também oportunidades a explorar. A sua visão deve, por isso, ser ampla e as suas capacidades deverão estar dirigidas para a condução da empresa e dos seus elementos num mundo global e multifacetado. PL: Para si o que é o fundamental da liderança? LFP: Há um conjunto crítico de competências e valores que um líder deve possuir: competência para definir e escolher os objetivos e o rumo da empresa para o futuro, e para monitorizar/controlar a obtenção de resultados. Uma outra área, porém, é fundamental para a liderança: a área da condução de equipas, de pessoas. Nesta área é decisivo que o líder envolva as suas equipas em ordem a atingir resultados, pelo que é fundamental que saiba motivar, avaliar e recompensar a ação dos seus colaboradores. Existe, porém ainda nesta área, um outro aspeto critico: os valores que o líder deve possuir e que devem estar sempre presentes na sua ação. Refiro-me, em especial, aos valores da integridade, da autenticidade, e também do equilíbrio, sem os quais não é possível uma liderança efetiva de pessoas. No fim do dia quem faz a diferença são as pessoas. PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? LFP: Não existiu uma situação específica, concreta, que me fizesse aprender mais em termos de liderança. O exercício de funções de alta direção ao longo de anos, quer no setor privado quer no público, foram-me ensinando, no entanto, a importância de alguns aspetos para a liderança: aspetos de competência e técnicos, sem dúvida, mas fundamentalmente aspetos ligados à direção, gestão e envolvimento de pessoas. O líder é o responsável último da organização mas é a sua capacidade de extrair dos seus colaboradores o seu melhor e alinhar a sua ação com os objetivos da empresa que faz dele o elemento essencial e decisivo para a obtenção de resultados. Ao longo dos meus anos de atividade cada vez mais me convenci que a competência profissional e técnica é essencial para a condução de uma empresa mas é na sua capacidade humana, no sentido que referi, que o líder encontra a sua razão de ser numa organização. PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos 10 anos? LFP: A globalização, a interdependência das economias e dos mercados, e a continuação do avanço tecnológico à escala mundial, serão aspetos que continuarão a estar presentes nos próximos 10 anos. Um dos principais desafios que os líderes defrontarão consistirá, precisamente, na condução e gestão das suas empresas ou organizações neste contexto de mudança global. Previsivelmente este contexto levará ao aumento da concorrência e à alteração de fluxos de colocação de outputs: bens e serviços e de inputs: matérias-primas e de consumos intermédios. A interdependência das economias e dos mercados levará também a novos desafios: a interdependência dos mercados financeiros, com as consequentes ameaças e oportunidades para o financiamento das empresas, e também da área da energia – com repercussões importantes nos custos das economias e das empresas (tenha-se presente o impacto da descoberta e utilização do “shale gas”) são dois fatores que colocarão desafios importantes à liderança das empresas. O avanço tecnológico, em várias áreas, continuará a ser uma realidade nos próximos anos, o que colocará outros desafios às lideranças empresariais tais como o encurtamento do ciclo de vida dos produtos, o impacto nos custos e o aumento da inovação como fator crítico de competitividade. PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder empresarial nos próximos 10 anos? LFP: Como referi atrás, os lideres confrontar-se-ão com novos desafios (e também com a intensificação de alguns já existentes, como seja a concorrência global) nos próximos anos. A essência da liderança continuará no entanto a ser marcada por aqueles aspetos que já hoje são decisivos na ação dos líderes: competências em especial na área estratégica, mas também no controle das operações e, fundamentalmente, nas capacidades humanas na condução de equipas e pessoas com relevo para os valores que devem pautar a sua ação. A evolução das economias e dos mercados, no sentido que atrás descrevi, acentuarão no entanto a importância de algumas qualidades que os líderes devem possuir: visão estratégica, capacidade para fomentar a competitividade das suas empresas e persistência na prossecução de resultados num mundo cada vez mais mutável e competitivo. PL: Onde tendem a falhar os líderes empresariais? LFP: Julgo que não existirá um padrão, um único aspeto, onde todos os líderes falharão. No entanto, dado que uma área comummente assinalada, como sendo de atuação específica de um lidera empresarial, é a área estratégica. Observa-se com frequência alguma distância ou menor atuação dos líderes empresariais na execução das operações e na monitorização e controle dos resultados.  Trata-se de uma falha importante porque, como disse, a função última do líder é a da responsabilidade de “entregar” resultados e para isso concorrem todas as áreas: a estratégica, a operacional, a de monitorização e controle e por último, mas não menos importante, a gestão estratégica de recursos humanos.  Luís Filipe Pereira é licenciado em Economia. Foi diretor financeiro, administrativo e de pessoal na Sovena (1973-1979), diretor de planeamento, gestão financeira e administrativa da Quimigal (1979-1984), depois diretor-geral adjunto (1984-1986), vice-presidente do Conselho de Administração da EDP (1991-1995) e da Quimigal Adubos (1996-1997), administrador (não executivo) do Banco Mello (1998-2000), presidente da Comissão Executiva da ADP (1997-2002), da CUF (desde 2005) e da Efacec (desde 2006). É professor auxiliar convidado do Instituto Universitário de Lisboa (desde 1979) e foi assistente convidado do Instituto Superior de Economia e Gestão (1978-1979). Ocupou diversos cargos em governos portugueses. Foi ministro da Saúde dos XV e XVI Governos Constitucionais, secretário de Estado da Energia do XII Governo Constitucional e Segurança Social dos X e XI Governos Constitucionais. Foi presidente da Associação Portuguesa dos Industriais Grandes Consumidores de Energia Eléctrica (1996-2001 e, novamente, desde 2005). A 17 de Janeiro de 2006 foi agraciado com a Grã-Cruz da Ordem do Mérito. [Leia aqui mais entrevistas]                                                                   [Topo]

Susan Cain vence Prémio Golden Gavel 2013

A vencedora do Golden Gavel Award, atribuído pela Toastmasters Internacional deste ano é Susan Cain, a autora de Silêncio − O poder dos introvertidos num mundo que não para de falar. Prémio atribuído há mais de meio século visando distinguir personalidades que se distinguiram nos campos da Comunicação e Liderança, Susan Cain, mereceu o reconhecimento do júri daquele que é um dos mais prestigiados prémio atribuídos neste área. “A Susan Cain é um exemplo perfeito de como as pessoas podem sair da sua zona de conforto e ver o seu potencial” diz John Lau, presidente do Toastmasters International. “Ela fê-lo ao desenvolver-se como líder, comunicadora e oradora.” Cain é um "exemplo para os introvertidos mas também para os extrovertidos que aspiram a partilharem as suas ideias, histórias e mensagens de inspiração com o mundo.” “É uma grande honra ser selecionada para o prémio Golden Gavel”, diz Cain. “Quem me dera poder voltar atrás e dizer-me há três anos – ao meu pré- Toastmasters assustadíssima com o facto de ter de falar em público – que tal [o prémio Golden Gavel] coisa aconteceria. Teria pensado que seria impossível.” Cain juntou-se ao Toastmasters antes de ter participado no TED2012 em Long Beach, Califórnia. A sua participação, sob o título “O Poder dos Introvertidos”, já teve mais de 4 milhões de visualizações. O livro de Cain, “Silêncio”, explora a noção de que as pessoas, principalmente os introvertidos, podem ser comunicadores eficazes, líderes e oradores públicos sem comprometerem as suas tendências naturais. Susan Cain estudou na Universidade de Princeton e na Harvard Law School e ensinou técnicas de negociação em empresas e universidades, tendo exercido advocacia durante sete anos em Wall Street. Os seus estudos sobre a introversão e a timidez foram publicados no The New York Times, The Wall Street Journal, O. The Oprah Magazine. Eleita pelo The New Yorker como uma das cinco melhores conferencistas de sempre das TED TALKS (as suas Ted Talks atingiram já mais de 4 milhões de visualizações). O seu livro foi ainda considerado como um dos melhores 10 livros do ano pela People Magazine. Fonte: PR Newswire

Oportunidade e confiança em contexto de crise

 Um Momento de Oportunidade, Não de Fatalismo.

Os fenómenos que marcam o arranque do século XXI - a sociedade em rede, a globalização da economia, os novos equilíbrios multipolar e multicultural, a grande interdependência e mobilidade de cadeias económicas e financeiras - geram transformações, roturas e desafios tremendos na forma de produzir, consumir e viver, e uma crescente competitividade internacional, com todas as consequências positivas e negativas inerentes.

As inevitáveis transformações socioeconómicas podem dar lugar a sentimentos de perda, de crise, de desencanto e de negação. Mas dão lugar também a novas oportunidades. Neste contexto, a crise que atravessamos é também ummomento de grande oportunidade, de tomarmos e implementarmos decisões estruturais importantes para o nosso futuro que noutro contexto seriam mais difíceis de motivar e executar. Haja coragem e líderes capazes.

Temos de reforçar a consciência de que o futuro depende apenas e tão só de nós próprios e que não podemos atribuir culpas a terceiros. Não há espaço para fatalismos nem para queixumes. O futuro das empresas portuguesas depende essencialmente da capacidade de liderança dos seus gestores, não de terceiros. O futuro do país depende fundamentalmente das nossas lideranças coletivas a vários níveis, não de terceiros.

Mas as respostas aos novos desafios não podem ser encontradas nas soluções de ontem, mesmo aquelas que tiveram êxito no passado. O presente e o futuro requerem novas perspetivas, novas soluções, novos líderes. Terá êxito quem melhor conseguir acompanhar e endereçar positivamente as tendências emergentes e os novos paradigmas e desafios do século XXI, que exigem uma liderança mais social nos seus objetivos, mais pragmática nos seus métodos, mais ética na sua base, mais inovadora e transformadora na sua prática.

Nas empresas há menos espaço para o líder celebridade ou sebastiânico e mais espaço para quem saiba atrair e motivar equipas de elevada performance. Há menos espaço para as empresas autossuficientes e egoístas e mais espaço para as que saibam operar em cadeias de valor interdependentes e globais, com grandes e pequenos parceiros. Há menos espaço para líderes políticos que percebam pouco de economia e finanças, para além do natural e importante caldo humano e cultural. Não deve haver espaço para a complacência com a mediocridade, o amiguismo, o maniqueísmo, a doença crónica da crítica compulsiva e do negativismo. Deve haver mais espaço para think tanks independentes nos partidos, para a inovação e a internacionalização nas empresas, para a meritocracia em toda a sociedade, para os empreendedores e novos talentos, para a audácia e a coragem de quem ousa sonhar, inovar e fazer.

s líderes premiados pelo Best Leader Awards são um bom exemplo do novo tipo de liderança que precisamos e uma boa razão para confiarmos no nosso futuro coletivo. Mas, acima de tudo, são um estímulo para que cada um de nós se veja bem ao espelho e assuma a sua quota-parte de responsabilidade. Os líderes não colocam responsabilidades em terceiros, assumem responsabilidade por si e pelos seus. 

O que lhe diz o espelho?

Carlos Oliveira é Presidente do Conselho de Administração e fundador da Leadership Business Consulting. Com mais de 15 anos de trabalho em consultoria de gestão e de Alta Direção, passou anteriormente pelas empresas multinacionais Arthur Andersen e pela DHV Management Consultants. Coordenador da Sociedade da Informação e Governação Eletrónica na UMIC, Presidência de Conselho de Ministros, durante dois anos, onde montou a UMIC, definiu os planos de ação nacionais para a Sociedade da Informação e Governação eletrónica e do Programa Nacional das Compras Eletrónicas. Exerceu em 1991 funções de Deputado à Assembleia da República pelo círculo eleitoral Fora da Europa e Membro das Comissões Parlamentares de Economia, Finanças e Plano Negócios Estrangeiros, Cooperação e Comunidades Portuguesas.

Luís Teixeira assume Federação Port. de Remo

L uís Ahrens Teixeira assume hoje a presidência da Federação Portuguesa de Remo com o desafio de reerguer uma modalidade declarada insolvente e que cumpre um plano de recuperação de dívidas de 1,4 milhões de euros. O desafio é o de recuperar a modalidade - os cerca de 200 credores aceitaram receber apenas metade da dívida e num prazo de 10 anos - e imprimir "uma gestão rigorosa e séria, capaz de assegurar a credibilidade de uma federação que em 2020 comemora um século de existência". O repto é estruturar o alto rendimento, enquanto tira as contas do "vermelho", situação que se verifica desde 2004. Fonte: Visão

James Harding nomeado líder da BBC

J ames Harding, o anterior editor do jornal The Times of London, da News Corp., foi nomeado líder da área de notícias da British Broadcasting Corporation, que neste momento procura recuperar a confiança do público. Harding, que entrou para o The Times aos 38 anos, saiu em dezembro passado no seguimento da declaração de que estava claro que a News Corp. queria um novo editor. Anteriormente esteve ao serviço do Financial Times em Washington.  “Acredito que o James dará à área das notícias um novo propósito depois do que foi um inequívoco período difícil”, referiu o diretor geral da BBC, Tony Hall, no comunicado da BBC. Fonte: Bloomberg

Congresso do PAICV vai homenagear Pedro Pires

O XIII Congresso do Partido Africano da Independência de Cabo Verde (PAICV), marcado para de sexta-feira a domingo desta semana, vai homenagear o seu antigo líder e ex-Presidente da República, Pedro Pires. Em conferência de imprensa, o vice-presidente do PAICV, Basílio Mosso Ramos, anunciou que o início do Congresso será marcado por uma intervenção do presidente do partido e primeiro-ministro José Maria Neves que homenageará Pedro Pires, o primeiro primeiro-ministro de Cabo Verde (1975-1991), o segundo líder do PAICV (1991-2000) e o terceiro Presidente da República do país (2001-2011). Basílio Mosso Ramos, também presidente da Assembleia Nacional (AN) cabo-verdiana, indicou que o Congresso contará com a presença de 507 delegados e de nove delegações partidárias estrangeiras. Basílio Mosso Ramos, avançou ainda que a lista para a direção do partido a ser apresentada por José Maria Neves será uma lista “federadora das vontades e sensibilidades”. “Que Partido para o Século XXI” e “Cabo Verde no Horizonte de 2030″ são os dois temas a abordar no congresso, sublinhou Basílio Ramos, tendo subjacente o projeto de transformação de Cabo Verde idealizado por José Maria Neves e que prevê tornar o arquipélago um país desenvolvido dentro de 17 anos. “Pretende-se que Cabo Verde dê um salto significativo no desenvolvimento e temos a ambição de novos patamares”, afirmou o vice-presidente do PAICV, aludindo à agenda de transformação defendida por José Maria Neves e que prevê também triplicar o rendimento per capita dos atuais cerca de 3.000 para 12.000 dólares em 2030. Seguindo a estratégia defendida pelo PAICV, Cabo Verde terá uma economia baseada 100% em energias renováveis, nos serviços – “clusters” do Mar, Ar, Tecnologias da Informação e da Comunicação, entre outras -, no Turismo, Pescas e Cultura. Fonte: Binókulu

Nogueira Leite: "Revisão e organização dos processos mas também da organização"

Em entrevista ao Portal da Liderança, António Nogueira Leite, administrador da EDP Renováveis, falou-nos sobre os desafios da administração pública, a eficácia na administração, os desafios que enfrenta e ainda sobre o que pensa dos futuros líderes portugueses.    Para atingir resultados é preciso ter uma visão estratégica. Portal da Liderança (PL): Foi administrador executivo de várias empresas, como da Brisa e da Quimigal. Quais os conselhos que dá aos administradores executivos da lusofonia que desejam ser mais eficazes? A concretização, o processo, o seguimento, a persistência e o acompanhamento são fundamentais para se ser um gestor de sucesso. PL: Foi administrador da Caixa Geral de Depósitos. Quais os desafios de liderança que se colocam à liderança no setor público português?  Na reforma do Estado, a economia de meios seria mais significativa se fosse estruturada com revisão e organização não só dos processos mas também da própria organização. PL:  É atualmente administrador da EDP Renováveis e membro da Comissão de Retribuições da mesma. Quais os principais desafios de liderança que se lhe deparam? [Tenho como desafio] organizar equipas que estão a atuar em geografias com ambientes de negócio muito diferentes. PL: É professor catedrático da Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa.  Quem serão os líderes do amanhã? Portugal tem hoje jovens [estudantes] muito mais capacitados do que no passado, muito disciplinados, persistentes, com conhecimentos, coragem e aceitação de desafios. António Nogueira Leite  é um economista e professor português. Depois de se licenciar em Economia, na Universidade Católica Portuguesa, obteve o mestrado e o doutoramento, pela Universidade de Illinois. É professor catedrático da Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa desde 1995, onde já exerceu as funções de subdiretor, de 1993 a 1996, e de presidente do Conselho Científico, entre 1996 e 1999. Entre os restantes cargos que exerceu foi presidente do Conselho de Administração da Bolsa de Valores de Lisboa (1999), secretário de Estado do Tesouro e das Finanças do XIV Governo Constitucional (1999-2000) e, por inerência de funções, governador (suplente) do Banco Europeu de Investimentos, do Banco Europeu para a Reconstrução e Desenvolvimento e do Banco Inter-Americano de Desenvolvimento; foi representante de Portugal no Conselho Económico e Financeiro da União Europeia. No sector privado foi administrador da MC Corretagem, da Papercel e da Soporcel. Foi administrador executivo da CUF, da SEC, da José de Mello Saúde, da EFACEC Capital, da Comitur Imobiliária e administrador (não executivo) da Reditus, da Brisa e da Quimigal, presidente do Conselho Geral da OPEX, membro do Conselho Nacional da CMVM, vice-presidente do Conselho Consultivo do Banif Investment Bank, membro do Conselho Consultivo da Associação Portuguesa para o Desenvolvimento das Comunicações e vogal da Direção do IPRI. Entre Julho de 2011 e Janeiro de 2013 foi Vice-Presidente da Comissão Executiva da Caixa Geral de Depósitos e Presidente do Conselho de Administração da Caixa Banco de Investimento. Foi membro do Conselho Nacional do PSD, entre 2008 e 2011. É atualmente administrador da EDP Renováveis, professor de Business Strategy na Nova SBE e membro do conselho da HipoGes.  [Leia aqui mais entrevistas]                                                                   [Topo]

Ken Blanchard: O que é necessário para atravessar tempos difíceis com sucesso

Ken Blanchard fala-nos neste pequeno vídeo sobre o que é realmente necessário numa empresa para atravessar tempos difíceis com sucesso.   

• Serem pilares de esperança e otimismo, enviando constantemente mensagens positivas sem perder o sentido da realidade;
• Tratarem os seus colaboradores como parceiros de negócio, cultivando o respeito e a confiança;
• Serem líderes ao serviço dos outros, onde todos são importantes.

Ken Blanchard é um dos conferencistas e autores mais influentes do mundo na área da gestão. Autor de mais de 40 best-sellers publicados em mais de 30 idiomas, é diretor-executivo das The Ken Blanchard Companies.Inc., que conta entre os seus clientes com a General Motors, a IBM e a Accenture. Ken Blanchard foi identificado como um dos 50 maiores gurus de gestão a nível mundial, a par de personalidades como Peter Drucker, Daniel Goleman e Philip Kotler.

Portal da Liderança lançado em parceria com o Sapo

É lançado hoje o Portal da Liderança em parceria com o Sapo, uma comunidade interativa de líderes para líderes. O Portal da Liderança tem por objetivo ajudar os líderes a serem mais eficazes e bem-sucedidos nos seus desafios, sendo um ponto de encontro dos líderes da Lusofonia, promovendo a partilha de conhecimentos e experiências e abrangendo uma rede de especialistas em Liderança. O Portal disponibiliza entrevistas exclusivas com líderes de vários países, artigos, vídeos, notícias focadas na liderança, sugestões de leitura e programas de desenvolvimento relacionados com a prática da liderança. Sendo um parceiro do portal SAPO, tem como base a excelência e a qualidade, com conteúdos exclusivos e selecionados entre os melhores e mais credenciados especialistas a nível mundial.  No dia hoje é disponibilizada uma entrevista exclusiva com Eduardo Catroga sobre o Conselho Geral e Supervisão da EDP, recomendações aos líderes para serem mais eficazes e conselhos aos jovens que aspiram a desempenharem cargos de liderança. Nos dias posteriores suceder-se-á Nogueira Leite, que nos fala sobre os desafios que se colocam à administração pública portuguesa e a eficácia na administração. Já António José Saraiva falar-nos-á logo a seguirsobre as qualidades essenciais ao líder político e a liderança política de Portugal e Angola, com referência a Passos Coelho, António José Seguro e José Eduardo dos Santos. O Portal da Liderança conta também com entrevistas de líderes de Angola, Brasil, Cabo Verde e Moçambique, como Maristela Mafei, Líder do grupo Máquina no Brasil, Jorge Lopes, gestor do NOSi de Cabo Verde, Tomo Psico, PCA do INATUR de Moçambique. Os executivos lusófonos a nível mundial estarão igualmente presentes. O Portal da Liderança acompanha ainda as visões e ensinamentos de ícones empresariais como Steve Jobs e Jack Welch e líderes históricos, como Nelson Mandela, entre outros.

Merrion nomeia David Conlon para CEO do investimento

O Merrion Capital Group indicou David Colon como líder da sua unidade de gestão de investimento. O Merrion Capital Group indicou David Colon como líder da sua unidade de gestão de investimento, em substituição de Joe O’Dwyer, que, segundo email interno, deixa o cargo por motivos de saúde. John Conroy, CEO da Merrion Capital confirmou o comunidado. Fonte: Bloomberg

A Liderança que Todos Precisamos

Hoje, mais do que nunca, Portugal precisa de liderança e de líderes eficazes. Por isso, a pedagogia da liderança é também hoje mais importante do que nunca.

A melhor forma de o fazer é destacar líderes reais do nosso tempo que inspiram a sociedade. Ao fazê-lo, estamos a mostrar que é possível triunfar em condições adversas. Que é possível ir mais longe. Que os obstáculos que julgamos inultrapassáveis, podem ser superados. Que a liderança é fundamental para essa superação. Que o seu exercício está ao alcance de todos os que abraçam os seus princípios fundamentais.

A crise que atravessamos tem acentuado, na opinião publicada e no discurso social, o que se poderia arrumar em dois tipos de posturas subentendidas sobre liderança.

O “politicamente correto” procura “líderes perfeitos” que nos devem garantir uma vida de facilidade e sem sobressaltos. Esta postura alimenta-se da crítica a um mito que ela própria cria. Como no mundo real ninguém é perfeito, esta postura politicamente correta da liderança é uma batota perfeita, pois cria uma ilusão irreal, fácil de destruir. Alimenta-se da procura de falhas naqueles que se destacam por algum motivo e que inflamem a indignação. Esta postura propicia o status quo. “Se os líderes nos falham, porque havemos nós de nos esforçar, mudar e superar?”. É um exercício de tiro ao alvo inconsequente em termos dos resultados, e desmobilizador em termos da força anímica de todos. É fácil projetar onde é que esta postura nos leva: de razão em razão, ao falhanço coletivo final.

Por outro lado, o “politicamente maduro” procura “líderes eficazes e autênticos”. Pessoas de carne e osso, que superam as suas limitações com o apoio, envolvimento e implicação das equipas que formam e lideram. A liderança é vista realisticamente, não como um estado de perfeição e superioridade, sem falhas e inatacável, mas como uma capacidade de agregar vontades, recursos e competências, de atrair, inspirar e motivar os outros para um caminho partilhado e distintivo, em prol de uma visão inspiradora e de objetivos concretos. Nesta postura sobre a liderança, o líder é reconhecido pelas suas qualidades, na exata medida em que estas permitem atingir objetivos coletivos e mobilizar as pessoas para as mudanças necessárias para os atingir. Esta postura leva-nos, de esforço em esforço, de superação em superação, ao sucesso coletivo final para o presente e para as futuras gerações.

Aos líderes perfeitos, cobramos. Aos líderes autênticos, apoiamos, porque somos parte integrante do sucesso coletivo dessa liderança. É esta postura sobre a “liderança eficaz e autêntica” que devemos promover, sabendo que, em situações e em tempos diferentes, por vezes somos líderes e por vezes somos seguidores.Para este efeito, é de fundamental importância saber identificar e enaltecer os casos reais de pessoas que se destacaram neste exercício coletivo que é a liderança, que a todos nos enobrece, líderes e seguidores. Reconhecer, aprender e procurar inspiração naqueles que se destacam na liderança é um ato de grandeza e generosidade, mas também um ato inteligente de interesse próprio, em prol de um futuro melhor. Felizmente, contrariamente ao que muitas vezes se propaga, temos muitos e bons exemplos de liderança no nosso país que nos podem inspirar a todos para um futuro melhor.

Carlos Oliveira é Presidente do Conselho de Administração e fundador da Leadership Business Consulting. Com mais de 15 anos de trabalho em consultoria de gestão e de Alta Direção, passou anteriormente pelas empresas multinacionais Andersen Consulting, hoje Accenture, e pela DHV Consultants. Coordenador da Sociedade da Informação e Governação Eletrónica na UMIC, Presidência de Conselho de Ministros, durante dois anos, onde montou a UMIC, definiu os planos de ação nacionais para a Sociedade da Informação e Governação eletrónica e do Programa Nacional das Compras Eletrónicas. Exerceu em 1991 funções de Deputado à Assembleia da República pelo círculo eleitoral Fora da Europa e Membro das Comissões Parlamentares de Economia, Finanças e Plano Negócios Estrangeiros, Cooperação e Comunidades Portuguesas. É vice-presidente da Câmara de Comércio e Indústria Luso-Sul Africana (CCILSA).

Carlos Moreira da Silva deixa La Seda

O gestor português Carlos Moreira da Silva abandonou a presidência do conselho de administração da La Seda de Barcelona. Trata-se do grupo petroquímico catalão que, além dos accionistas da BA Vidro, tem na estrutura de capital a Caixa Geral de Depósitos. A informação foi já comunicada aos investidores em Espanha. Em causa está a tomada de controlo dos créditos da La Seda de Barcelona por parte do fundo Anchorage, cuja estratégia não contempla qualquer projecto de cariz industrial, ao contrário do que defendiam os accionistas portugueses, segundo apurou o Económico. Fonte: Económico

Dois ministros para substituir Miguel Relvas

O atual secretário de Estado Luís Marques Guedes fica com o cargo de ministro da Presidência e dos Assuntos Parlamentares e professor universitário de direito Miguel Poiares Maduro vai ser ministro-adjunto e do Desenvolvimento Regional. Miguel Poiares Maduro terá a seu cargo a seu cargo a tutela da comunicação social, do desenvolvimento regional e das autarquias locais, enquanto Luís Marques Guedes terá a tutela da Presidência do Conselho de Ministros, dos assuntos parlamentares e da juventude e do desporto, adiantou a mesma fonte. O chefe de Estado de Portugal, Aníbal Cavaco Silva, aceitou a proposta apresentada pelo primeiro-ministro de exoneração, "a seu pedido", do ministro-Adjunto e dos Assuntos Parlamentares, Miguel Relvas, e do secretário de Estado Adjunto da Economia e do Desenvolvimento Regional, Dr. António Joaquim Almeida Henriques. Fonte: Visão

KKR contrata Hirano, ex-chairman da Nikko, para CEO no Japão

A KKR & Co. anunciou a contratação de Hirofumi Hirano, o ex-chairman da Nikko no Japão, para liderar as operações da empresa nesse país.  Hirano, de 52 anos, tornar-se-á diretor de gestão e CEO da empresa no Japão a 15 de abril, em substituição de Shusaku Minoda, que se tornará chairman, segundo o comunicado da KKR. Hirano esteve anteriormente ao serviço na AlixPartners, onde liderou o negócio local. A nomeação de Hirano “é um importante passo para a frente agora que a KKR continua a crescer na franquia de capital privado e a ampliar o foco para outras áreas da gestão de ativos e mercados de capitais”, referiu Joseph Bae, managing partner da KKR Ásia. Shusaku Minoda, de 61, que foi CEO da empresa no Japão durante seis anos, continuará a acompanhar os contactos com os clientes e governos, referiu em declarações Henry Kravis, cofundador da empresa. Fonte: Bloomberg

Eduardo Catroga: "Tenho procurado um diálogo transparente"

Em entrevista ao Portal da Liderança, Eduardo Catroga, Pres. do Conselho Geral e Supervisão da EDP, falou-nos sobre os jovens e futuros líderes portugueses e sobre o modo de funcionamento e as dinâmicas do conselho que preside. Partilhou ainda a sua experiência sobre como ser um líder que atinge resultados. 

Portal da Liderança (PL): Em termos de formação, o que aconselha aos jovens que aspiram a desempenharem cargos de liderança?

Todos devem aproveitar os períodos de férias para estagiarem em empresas de diferentes áreas.

PL: Tem sido frequentemente referido como um gestor que se distingue por atingir resultados. Que recomendações dá aos líderes da lusofonia para atingirem melhores resultados?

O Líder tem de ter uma equipa que esteja em consonância com os objetivos estratégicos, que partilhe os objetivos operacionais e que lute pela concretização desses mesmos objetivos.

PL: Enquanto presidente do Conselho Geral de Supervisão da EDP, sendo o acionista maioritário chinês e integrando argelinos, espanhóis, entre outras nacionalidades, como gere o relacionamento multicultural?

Com a cultura oriental é fundamental a transparência, que estamos a transmitir a verdade e que estamos empenhados em construir um clima de cooperação e confiança.

Eduardo de Almeida Catroga, licenciou-se em Finanças, no Instituto Superior de Ciências Económicas e Financeiras, em 1966, tendo recebido o Prémio Alfredo da Silva. Foi assistente do ISCEF, de 1968 a 1974, e permaneceu como professor catedrático convidado, a partir de 1990. Em 1979 frequentou o Program for Management, da Harvard Business School. Começou a exercer funções no sector privado em 1967, na CUF, onde foi diretor financeiro e diretor de planeamento, depois nomeado membro do Conselho de Administração e da Comissão Executiva, entre 1974 e 1975. Mais tarde foi vice-presidente executivo da Quimigal, de 1978 a 1980. Em 1981 passou a administrador delegado da Sapec, onde hoje é presidente do Conselho de Administração. Acumula essas funções com as de administrador (não executivo) da Nutrinveste, do Banco Finantia e membro do Conselho Geral e de Supervisão da EDP. Desde 2011 preside ao Conselho Leonino do Sporting Club Portugal. Atualmente, desde Fevereiro de 2012, após a venda de parte do capital da EDP à China, foi eleito presidente do Conselho Geral e Supervisão da EDP. Foi chamado a funções governativas, como Ministro das Finanças do XII Governo Constitucional, o terceiro de Cavaco Silva, entre Dezembro de 1993 e Outubro de 1995. Publicou Política Económica – 22 Meses no Ministério das Finanças (1995) e Intervenções sobre Política Económica (vol. I, Discursos e vol. II, Debates e Entrevistas, 1995), além de numerosos artigos em revistas da especialidade nas áreas da política económica, economia portuguesa e estratégia empresarial. Em 2007 foi-lhe atribuído o Prémio Carreira de Economista, pela Ordem dos Economistas e a distinção de Antigo Aluno do Ano, pelo ISEG. A 9 de Junho de 2006 foi agraciado pelo Presidente da República, com a Grã-Cruz da Ordem Militar de Cristo. Em Abril de 2011 foi o economista indicado pelo PSD para acompanhar as negociações com a troika FMI, UE e BCE. É presidente da Comissão de Avaliação do Best Leader Awards.