Colaboradores preguiçosos? Os 5 tipos-chave e como lidar com eles

Os funcionários indolentes comportam custos – grandes custos. Isto porque é quase impossível motivar alguém que, pura e simplesmente, não quer trabalhar.

Os empreendedores que estão à frente de um negócio em crescimento, ou os responsáveis por departamentos, têm de contratar colaboradores. Idealmente, os contratados vão tirar um pouco da carga de trabalho de cima dos seus ombros, permitindo que se concentrem nas reuniões com os clientes e em fazer a empresa evoluir. Mas nem sempre tudo corre como o planeado. Aquele novo funcionário que se mostrou uma promessa na entrevista de recrutamento ou no processo de formação pode vir a revelar-se algo completamente diferente.

Um colaborador preguiçoso é um trabalhador que comporta grandes custos. É quase impossível motivar alguém que simplesmente não quer trabalhar, o que deixa o líder com a opção de disciplinar e demitir. Será que identifica alguém nos cinco tipos de funcionários preguiçosos que se seguem e que podem prejudicar seriamente o negócio da organização?

1.º O desaparecido. Este tipo de colaborador parece ficar invisível nos momentos mais distintos sem qualquer explicação; podem também ser os almoços de duas horas ou longas e pausas misteriosas; ou então liga a dizer que está doente no dia da entrega de um grande projeto, ou de manhã chega atrasado a uma reunião importante. Qualquer que seja o comportamento, o desaparecido deixa-o sempre ficar mal e força os outros membros da equipa a colmatarem a sua falha.
Como proceder: Os desaparecidos estão entre os trabalhadores mais difíceis de disciplinar, porque as “ofensas” cometidas ocorrem muitas vezes em áreas com regulamentos não muito claros. Convém que defina expetativas de tempo e as aplique de forma consistente.

2.º A vítima. É o equivalente na empresa ao aluno que alega que “o cão comeu os meus TPC”. Há centenas de desculpas para os trabalhadores que chegam tarde, e a vítima conhece-as a todas. Desde o pneu furado no caminho para o trabalho aos animais de estimação ou crianças doentes, a vítima não tem qualquer receio em inventar para se livrar das responsabilidades no trabalho. A vítima pode até mesmo impedir durante meses que o seu cargo seja preenchido ao aparecer para trabalhar apenas o necessário para continuar a receber o salário.
Como proceder: Comece a documentar este tipo de comportamento logo no início e não pare. A primeira ou a segunda desculpas, quer se trate de problemas com o carro ou por motivos de doença, podem ser convincentes, mas documente-as de qualquer forma. Quando já for na quinta ou sétima desculpa, tem de ter a certeza de que documentou tudo, que há um padrão, e que não vai continuar por muito tempo até que tenha de tomar medidas.

3.º O procrastinador. Todos somos culpados de procrastinar de vez em quando, mas o procrastinador transforma a coisa numa forma de arte. Se a empresa tem um grande projeto, esta pessoa espera até ao último minuto para fazer a sua parte do trabalho, deixando os restantes envolvidos frustrados e ansiosos. Nas operações diárias, empurra simplesmente o trabalho para outro dia, enquanto desperdiça o tempo em tarefas que não são essenciais. O procrastinador coloca pressão desnecessária no resto da equipa e compromete cada projeto com cada prazo.
Como proceder: Seja rigoroso com o planeamento que diz respeito ao procrastinador. Defina prazos específicos ou reuniões rápidas de vez em quando com ele que o forcem a evoluir e em que tenha de se responsabilizar pelo progresso registado. Pode mesmo ser apropriado fazer verificações diárias a fim de ficar a par da evolução do projeto em causa.

4.º Aquele que delega. Este é um tipo interessante de preguiçoso, sobretudo porque faz um grande esforço a evitar trabalhar. Mesmo sem estar numa posição de supervisão, aquele que delega está constantemente a passar o trabalho para todos os outros. Muitas das pessoas excessivamente preocupadas com a progressão na carreira têm este tipo de comportamento. Aquele que delega pode pressionar a motivação em seu redor para uma espiral descendente, e arrisca a sua reputação enquanto líder e a da sua empresa, especialmente se chegar ao ponto de se livrar de trabalho para cima dos clientes.
Como proceder: Fale com regularidade com a pessoa e mantenha-se a par da quantidade de trabalho que ela tem em mãos (mas tente evitar microgeri-la). Atribua-lhe trabalho específico, dizendo que “este projeto é só para ti” – faça-o prestar contas sobre o mesmo e discipline-o quando falhar os prazos estabelecidos. 

5.º O agitador. Este talvez seja o colaborador preguiçoso mais perigoso, porque não só não trabalha como passa o tempo a espalhar drama pelo escritório. O agitador pode ser visto a passear de secretária em secretária, a disseminar intriga sobre os colegas e a esbanjar conversa de circunstância; caso não se sinta confiante o suficiente para interagir pessoalmente pode ter o mesmo tipo de comportamento por e-mail ou online. O agitador oblitera a produtividade dos outros trabalhadores e pode até colocar o seu negócio em risco ao expor informação confidencial.
Como proceder: Estas são algumas das pessoas mais difíceis, porque podem não estar a quebrar nenhuma regra, mas ainda assim estão de alguma forma a perturbar o ambiente de trabalho. Considere interagir mais de perto com o agitador e ser simpático com ele – seguindo a velha máxima “mantenha os seus amigos próximo e os inimigos ainda mais”. Fale com o agitador para tentar descobrir quais são realmente os seus problemas. Permaneça perto dele para o tentar tornar mais satisfeito. Se estes esforços não tiverem êxito ou forem simplesmente muito desgastantes, vai ter de o dispensar.

É frequente os líderes terem pouco tempo para estarem pelo escritório. Quando um membro da equipa tem um comportamento disruptivo ou tem o hábito de se escapar às atribuições, as chefias devem tomar medidas para fazer algo sobre o assunto. Em alguns casos pode ajudar falar com a pessoa em causa mas, muitas vezes, a única solução é substituir o colaborador preguiçoso por outro que seja mais produtivo.

23-07-2018

Fonte: CEO

Será que está a asfixiar a criatividade da sua equipa?

Se pensa que a sua equipa não tem potencial para impulsionar a criatividade da empresa, olhe em redor: pode muito bem já ter no seu staff os inovadores, os “game changers” ou as superestrelas de que precisa. Já considerou que o problema pode estar no líder? É que, até sem perceber, pode estar a sufocar os ativos mais valiosos da organização.

Monique Craig

Atenção à recetividade de ideias
A empresa está perante um problema, e estão todos na sala de reuniões a tentar encontrar possíveis soluções. Está a apontá-las todas? Pois não tem de o fazer. Antes pelo contrário. Em vez de tomar nota das propostas, transforme-as em pequenas discussões/debates. Permita que todos possam explorar as possibilidades. Ao incentivar as pessoas a pensarem e argumentarem a favor ou contra uma decisão está a estimular a criatividade, além de que lhe permite ver todos os ângulos de uma questão antes de se comprometer com uma escolha irreversível. Se alguém der uma sugestão, peça que explique/elabore.
Por outro lado, não seja demasiado rápido a rejeitar ideias. Se não vai querer aceitar de forma passiva tudo o que lhe apresentam, também não vai querer rejeitar tudo. A realidade é que provavelmente está muito habituado a fazer as coisas à sua maneira, o que pode criar um comportamento enviesado da sua parte. Ou seja, pode ser rápido a descartar ideias que não se encaixam na sua visão, e tal pode ter consequências no trabalho. Se alguém lhe apresentar uma ideia que lhe pareça fora de tudo, em vez de a ignorar, deve ouvir e fazer perguntas. Ninguém na equipa se sentirá à vontade para ir ter consigo com ideias brilhantes e inovadoras se pensar que as vai rejeitar de imediato.

Estão todos a fazer pausas suficientes?
Sabe qual é uma das formas infalíveis de matar a criatividade? Espetar com alguém em frente a um ecrã horas a fio e manter essa pessoa focada numa tarefa limitada. Certifique-se que todos têm espaço para respirar. Encoraje os funcionários a fazerem pausas ou caminhadas curtas no sentido de desanuviar. Todos têm necessidade de tirar 15 minutos aqui e ali para poderem limpar a mente, nem que seja junto à náquina do café – isto se quer que os colaboradores se sintam inspirados.

Cuidado para não sufocar
Se microgere cada movimento da equipa, se os sobrecarrega com trabalho, dificulta os dias de descanso ou coloca demasiada pressão na forma como quer que as coisas sejam feitas… acaba por ser sufocante. Se os colaboradores se sentem pressionados para seguir as suas diretrizes à risca, e se sentirem que não são nada mais que uma peça de engrenagem na sua máquina, nada de criativo vai germinar nas suas mentes. Afrouxe as rédeas um pouco. Permita que, por vezes, descubram as coisas por conta própria. Deixe-os sair mais cedo de vez em quando, e incentive-os a ter um dia extra de folga. Estará a estimular a criatividade, mas também o bem-estar e liberdade.

A comunicação aberta estimula a criatividade
O líder precisa de manter as linhas de comunicação com os funcionários abertas. Eles precisam de saber que podem falar consigo sobre as questões que possam surgir no local de trabalho, ou até sobre diretrizes estabelecidas por si e com as quais não concordam ou gostam. Se for capaz de aceitar a crítica construtiva e de ceder, ficará surpreendido com quão longe a criatividade dos trabalhadores pode levar a empresa.

20-07-2018

Fonte: AllBusiness

Portal da Liderança

Monique Craig, blogger australiana, é especialista em marketing. Trabalha na Oneflare, plataforma online que liga clientes a prestadores de serviços na Austrália.

Sete perguntas para avaliar a inteligência emocional de um candidato

Enquanto líder, pode ter de desempenhar o papel de entrevistador no intuito de selecionar membros para a sua equipa. Saiba ver para além dos currículos – e aferir a inteligência emocional dos candidatos – com sete questões.

Harvey Deutschendorf

O modelo tradicional de entrevista ajuda a sondar a experiência passada de um potencial candidato a um cargo na sua empresa, mas não tanto a forma como pensa. A inteligência emocional envolve autoconhecimento, autorregulação, motivação, empatia e competências sociais. Por outras palavras, é uma amálgama complicada e difícil de testar por quem está a contratar. Resultado: há potenciais candidatos que ficam para trás devido ao instinto ou a impressões subjetivas.

Quando um candidato tem as qualidades já mencionadas, trabalha bem com os outros e lidera a mudança de forma eficaz, pelo que não é de admirar que as organizações deem prioridade à inteligência emocional. E, felizmente, o formato tradicional de entrevista pode ser refeito para a testar.

Os candidatos mais desenrascados sabem como parecer emocionalmente inteligentes, quer o sejam ou não. No sentido de conseguir destrinçar um grande desempenho de atributos genuínos, o primeiro passo útil é sair do escritório. Vá para um café tranquilo, jardim, ou outro lugar onde não sejam interrompidos. Tal pode levar o candidato a baixar um pouco a guarda sem o deixar demasiado desconfortável. Em seguida, coloque as sete perguntas que se seguem.

1. O que mais o incomoda nas outras pessoas?
Em vez de perguntar diretamente, pode contar uma piada rápida sobre um membro da sua família ou um colega que o irrita. Em seguida pergunte ao candidato se no último emprego havia alguém que realmente o incomodava e como lidou com a questão. Claro que um candidato experiente vai concentrar-se nas soluções – na forma como suavizou a relação –, mas ainda assim pode fornecer-lhe informação valiosa sobre como apercebe as outras pessoas. Provavelmente também vai ficar a saber quão bem o candidato entende o efeito do seu comportamento nos outros (e os seus limites).

2. Fale-me de um dia em que tudo correu mal
Aqui também pode começar por caracterizar um dia seu tipicamente infernal. Não se trata de dar um cenário para o entrevistado emular, está apenas a modelar o tipo de situação que espera que ele reflita sobre. Ou seja, não basta pedir-lhe que descreva um mau dia; pergunte como lidou com a situação. Parece ter resolvido o problema ou culpa os outros ​​(mesmo que o coloque de forma diferente), ou procurou soluções? Tente perceber se há evidência de mecanismos à prova de bala para lidar com as dificuldades. Vai querer contratar alguém com flexibilidade para lidar com situações imprevisíveis e de incerteza – uma clara indicação de inteligência emocional.

3. Fale-me de um colega com quem se dava muito bem e porquê
As relações que as pessoas constroem com os outros podem dizer-lhe muito, assim como a forma como apercebem essas mesmas relações. Com base no relato do candidato, como é que ele se vê, e o que valoriza nos outros? Também ficará com uma ideia de como funciona a autoconsciência do entrevistado. O humor, a menos que seja sarcástico e com tendência para humilhar, é sempre um bom sinal. Se o relacionamento descrito soa demasiado formal e sem pitada de humor para ser verdadeiro, provavelmente é.

4. Há algo que possa ensinar-me?
Esta questão pode deixar o entrevistado um pouco desconcertado, mas no bom sentido. Faça perguntas que mostrem que não está a perceber o assunto e pressione para obter mais detalhes ao longo da explicação. Ao fazê-lo, o candidato parece debater-se com a frustração e mostra-se impaciente – com as expressões faciais, linguagem corporal e tom de voz? Ou faz mais perguntas a fim de ter informação sobre o que não está a perceber? O candidato é capaz de explicar a ideia e de refazer a abordagem para esclarecer as coisas quando se torna claro que o entrevistador ainda está confuso? Uma pessoa emocionalmente inteligente assume naturalmente a responsabilidade de fazer passar as ideias. Além de que a oportunidade de partilhar os seus conhecimentos e ensinar os outros é emocionante e não stressante, e exige competências de comunicação que este tipo de pessoa adora aprimorar.

5. Fale-me de alguém que admira e porquê
Conscientemente ou não, tendemos a modelar alguns dos nossos comportamentos tendo em conta aqueles que admiramos. Peça ao seu entrevistado que reflita sobre o assunto. O objeto da sua admiração é “uma pessoa que gosta de pessoas”, alguém que inspira e incentiva os outros, ou é mais um pensador tático que trabalha sozinho? Aqui não há respostas categoricamente erradas, até porque às vezes a pessoa que um candidato diz admirar reflete atributos que ele deseja ter e não aqueles que tem. Tudo isto é útil. Ouça com atenção, então tente ir mais longe, perguntando se há algo que tenha apreendido com a pessoa que admira. Pode até perguntar se há algum aspeto nessa pessoa que o entrevistado não gosta.

6. Mencione um aspeto de que se orgulhe e porquê
Esta é uma boa questão para deixar em aberto, embora aqui o entrevistador possa dar ao candidato um exemplo de algo que tenha atingido, de forma a incentivá-lo a começar. Pode estar relacionado com a carreira da pessoa, mas não tem de estar. Quando o candidato fala sobre as suas realizações, inclui outros e dá-lhes crédito, ou é “one-person-show”? Será que fala de como fez os outros sentir-se – a validação e apoio que recebeu de familiares, amigos e colegas de trabalho que o ajudaram ao longo do caminho e celebraram o seu sucesso? Por vezes as grandes realizações são vitórias individuais, mas as pessoas emocionalmente inteligentes sabem que nada de realmente significativo acontece no vácuo.

7. Se tivesse uma empresa que tipo de pessoas contrataria e porquê
Esta pergunta dá-lhe uma ideia sobre o que o entrevistado valoriza nos outros e nas equipas. Com que tipo de pessoas prefere trabalhar? Será que se concentra nas pessoas ou nos resultados? De que modo se relaciona com os outros e os gere a fim de alcançar objetivos partilhados? Será que gosta de trabalhar em estreita colaboração com os outros, ou prefere trabalhar de forma independente?

Basicamente, quanto mais conseguir ficar longe do modelo de entrevista tradicional – que é vocacionado para sondar a experiência passada de um candidato – melhor visão terá da inteligência emocional do candidato. O que significa ser criativo – coloque questões hipotéticas e não hesite em partilhar os seus pontos de vista e experiências. Tal pode ajudar o candidato a abrir-se e a dar a sua perspetiva (em vez de trabalhada/com guião) sobre os aspetos que mais importam num ambiente de trabalho real. Estas sete perguntas são uma ótima forma para começar, mas são apenas um ponto de partida para medir a inteligência emocional, por isso não hesite em as adaptar. Pode até conseguir melhores contratações se o fizer. 

19-07-2018

Fonte: FastCompany

Harvey Deutschendorf é especialista em inteligência emocional, autor e orador. O seu livro “The Other Kind of Smart: Simple Ways to Boost Your Emotional Intelligence for Greater Personal Effectiveness and Success” está traduzido em quatro línguas. 

Os 4 atributos que os melhores líderes fazem questão de aprimorar

Trata-se de quatro características que têm em comum o facto de se focarem nos outros em vez de no líder. E, embora ter enfoque nos outros não seja uma competência dita tradicional, é uma aptidão que só que encontra nos melhores líderes.

Tor Constantino

Os bons líderes têm de ser excelentes comunicadores; ter uma visão clara; ser persuasores poderosos; ter instintos de negócios sólidos; ter um caráter e integridade inabaláveis; manter uma compreensão crítica do mercado competitivo; ser pensadores estratégicos; ter a capacidade de tomada de decisões de peritos… bem como uma dezena de outros traços. Mas há pelo menos quatro atributos que os grandes líderes parecem esforçar-se por aperfeiçoar de forma contínua.

1. Descobrir o que não sabem
As únicas duas certezas no mundo dos negócios são a mudança e a incerteza. No sentido de melhorar a capacidade de adaptação a estas duas realidades, os melhores executivos, empresários e CEO com os quais trabalhei esforçam-se sempre por melhorar a sua compreensão, conhecimento e pensamento. Apesar das exigências implacáveis ​​no que diz respeito ao seu tempo e atenção, cada um deles faz da aprendizagem e desenvolvimento pessoal suas prioridades. Todos eles procuram saber mais – quer seja através da participação em grupos, em programas de formação para executivos, sessões de coaching profissional, ou ampliando as suas fronteiras através da leitura voraz.

2. Determinar se estão errados
Já deve ter tido contacto com um chefe ou líder que sabe tudo – aqueles indivíduos paternalistas que silenciam o debate e a discussão porque eles é que sabem – por outras palavras, acreditam que nunca estão errados. No entanto, quem pensa que nunca está errado está muitas vezes enganado nesta forma de pensar. Os melhores líderes entendem que não há monopólio em termos de ideias ou de grandes pensadores. E sabem que as equipas tomam melhores decisões que qualquer indivíduo. Os grandes líderes com quem trabalhei procuram todos testar a sua forma de pensar, soluções e ideias através do relacionamento com as suas equipas. Vendo em retrospetiva, os resultados e decisões coletivos são melhores que as trajetórias mapeadas a partir de uma única pessoa.

3. Capacitar os seus para que sejam heróis
Pegando no último ponto, os melhores líderes sabem que não podem agir sozinhos. Eles não tentam ser “o” herói. Recorrendo a uma analogia com base na “Guerra das Estrelas”: os líderes mais eficazes não se esforçam para ser o Luke Skywalker – eles esforçam-se para ser o Yoda, que em seguida capacita os subordinados para serem o herói ou o jovem Skywalker.

4. Valorizar as equipas
Por último, os grandes líderes esforçam-se para aumentar, reforçar e transmitir o valor das suas pessoas. A organização nunca vai atingir o seu potencial sem uma base de funcionários altamente competentes, qualificados e valorizados. A propriedade intelectual da empresa, a base de clientes, os contratos de exclusividade ou a área financeira não vão durar nas mãos de trabalhadores incompetentes, não qualificados e subvalorizados.

Cada um destes atributos é intangível, porque são processos em curso, em vez de uma “hard skill” bem definida. No entanto, o que unifica estas características é o facto de cada uma delas se focar nos outros em vez de no líder em si. E, embora ter um enfoque nos outros não seja uma competência dita tradicional, é uma competência que só se encontra nos melhores líderes.

Fonte: Entrepreneur

18-07-2018

Tor Constantino, ex-jornalista, é orador, autor (“Media Relations: Insider Insight from an Ex-Journalist”) e Relações Públicas.

Invista no crescimento – dos seus funcionários, claro

Muitos líderes tendem a focar-se nos “avançados” da empresa, e esquecem-se de que não se ganha jogos só com um grande ponta de lança – é o esforço combinado de todos os jogadores que faz ganhar os campeonatos.

O líder tem a oportunidade única de explorar o potencial da próxima geração de talentos na empresa, sobretudo se for uma start-up. Tal começa por não negligenciar os funcionários na base da pirâmide e os que acabam de chegar à organização. 

De acordo com um estudo recente da americana Gallup, quase metade dos trabalhadores sente-se pouco apreciada, o que é um erro. Sobretudo no que diz respeito aos funcionários com menos experiência. São demasiados os líderes, donos de empresas ou empreendedores que descuram o talento em bruto dos recém-contratados.

Muitos responsáveis de organizações concentram-se nos “avançados” (peças-chave) do negócio, mas esquecem-se de que não se ganha os campeonatos apenas com base num grande ponta de lança. É o esforço combinado de todos os jogadores – grandes e pequenos – que faz ganhar os jogos.

Seguem-se alguns mantras que podem ajudar a apoiar os membros menos experientes da equipa a evoluir e tornarem-se num sucesso:

1. Dividir as peças
Os novos membros de uma equipa estão muitas vezes cheios de motivação e tentam resolver os novos projetos na totalidade, o que geralmente acaba por ser uma tarefa gigantesca que nem sempre corre pelo melhor. Em vez deixar projetos colossais no colo dos membros mais jovens da equipa e esperar a perfeição, atribua tarefas que eles possam gerir. Tal dá-lhes a confiança de que precisam para trabalhar nas empreitadas maiores quando estas surgirem.

2. Perceber as emoções
Os novos membros da equipa passam por dificuldades e sentem-se vulneráveis. O caminho para ultrapassar este obstáculo é incentivar um diálogo aberto e honesto. Um estudo recente constata que 57% das falhas de projeto ocorrem devido a quebras na comunicação com os funcionários. Muitas vezes, conversar apenas sobre ideias e sentimentos fornece o discernimento necessário para entender o que originou as emoções de um colaborador e como proceder. Crie uma política de portas abertas para os seus trabalhadores expressarem as preocupações ou simplesmente conversarem. Um treinador que mostra ao jogador que as suas opiniões e sentimentos importam fará com que este trabalhe muito mais em prol da equipa.

3. Preparar um plano de jogo
Se a sua equipa se sente nervosa ou oprimida, é porque os colaboradores não têm a informação adequada ou tempo suficiente para tomarem boas decisões. Lançar luz sobre o desconhecido é uma boa forma de acabar com a ansiedade. É como, depois de escurecer, acender a luz da varanda antes de sair: dá uma sensação de alívio. Ter um plano de jogo significa que se pode ver o que está para vir. Uma abordagem de formação prática ajuda a construir a confiança da equipa até que eles possam dominar as competências de que, enquanto líder, precisa. Equipe os trabalhadores com uma extensa abordagem de formação “on the job” no sentido de lhes fornecer as ferramentas necessárias para que tenham sucesso em campo.

4. Agradecer à equipa
Se não mostra o seu agradecimento, como pode esperar o mesmo dos colaboradores? Pratique a sua gratidão ao concentrar-se no que os membros da sua equipa acrescentam à organização (em vez de reclamar sobre o que não trazem). Esta atitude é crucial para forjar uma equipa forte e unida. Tente o seguinte: aponte todos os dias na sua “lista de agradecimentos” todos os aspetos positivos que tem a seu favor. Se decidir salientar o que é bom e minimizar o que é mau, é provável que os seus funcionários lhe sigam o exemplo.

A atitude de uma empresa pode ser atribuída à mentalidade da sua liderança. Centrar-se no que é positivo em vez de só nos aspetos negativos é crucial na formação de uma equipa forte e unida, sobretudo nas alturas mais difíceis.

17-07-2018

Fonte: CEO.com

Portal da Liderança

Roberta Medina: Estamos a construir uma marca global

O que deixa a vice-presidente do Rock in Rio sem palco/chão? A quem tirava o microfone? E qual o ídolo a quem “daria música”?

Com o Rock in Rio Lisboa prestes a dar os primeiros acordes (em maio de 2016), a empresária falou com o Portal da Liderança sobre os próximos grandes desafios: para a marca – que celebra 30 anos de existência, e para a produtora de eventos Roberta Medina.

A executiva quer, com o Rock in Rio, “criar um movimento global de um mundo melhor, de união – mobilizar pessoas”, ou a empresa que organiza o festival de música não se chamasse Better World (Mundo Melhor). Para já, o “primeiro foco é fortalecer, inovar nos países onde estamos e ir abrindo noutros países em que faça sentido, e ir criando uma musculatura internacional”, explica Roberta Medina. Acrescenta que a entrada nos EUA, em 2015, “foi um passo fundamental, e fortalecer a nossa marca” em solo americano “é um dos principais objetivos”. A empresária adianta que “somos uma plataforma de comunicação, somos conteúdos, somos experiência – todas as palavras que estão na moda agora, o Rock in Rio é há 30 anos. Vamos usar esse potencial para chegar às pessoas sem necessariamente estar fisicamente no lugar”. A meta é, “cada vez mais, ampliar o acesso ao conteúdo do evento, potenciar o conteúdo a nível internacional. A construção de uma marca global, mobilizadora, não pode depender de acontecer fisicamente, ao contrário”. Assim, “um dos nossos grandes desafios” é “de que forma o vamos tornando cada vez mais real no dia a dia das pessoas, mesmo sem estar lá”.

Roberta Medina refere ainda como “é um privilégio trabalhar num projeto que fala de emoção – por mais stressante que seja… o nível de risco do negócio, financeiro é muito alto. Vivemos num nível de stress elevadíssimo. Mas tem uma hora que é impagável, quando as portas abrem”, e vê “as pessoas a sorrir, com os olhos a brilhar. Não me canso de parar e prestar atenção à força das pessoas a cantarem juntas uma mesma canção, o que me mostra como o mundo podia ser de facto melhor, desde que estivéssemos alinhados com um mesmo objetivo. Se quisermos, enquanto coletivo, somos capazes de fazer”. 

Que conselhos de liderança daria à Roberta Medina de 21/22 anos?

Como é estar à frente de um evento como o Rock in Rio? Tem de tocar muitos instrumentos em simultâneo.

Há mais países em vista para o franchise Rock in Rio/internacionalização?

Quais são os grandes desafios, para o Rock in Rio e para a Roberta, a curto prazo?

Pitch da Líder

Veja a entrevista na íntegra aqui.

Nota: Entrevista realizada no âmbito do ClickSummit, conferência de marketing e vendas online que decorreu no início de abril em Lisboa.

13-05-2016

Armanda Alexandre e Guilherme Alves/Portal da Liderança

Roberta Medina, licenciada em Comunicação Social (com uma passagem de seis meses pela UCLA - University of California, Los Angeles, nos EUA, para estudar inglês), é presidente da Dream Factory e vice-presidente da empresa ligada ao Rock in Rio, Better World.
A empresária e produtora de eventos brasileira (que reside em Lisboa, Portugal, desde 2003) começou a trabalhar aos 17 anos, na área de eventos, na Disney Brasil. Quatro anos depois, aos 21, foi colocada pelo pai, Roberto Medina (publicitário que lançou o Rock in Rio em território brasileiro, em 1985), a coordenar a produção do Rock in Rio. Experiência que considera ter resultado numa aprendizagem “super enriquecedora, que é o valor das pessoas”, e que lhe permitiu ir “construindo o meu caminho, ganhando a confiança das pessoas, com uma relação de respeito”, “sempre ouvindo muito e respeitando quem estava por perto”. Agora, “brinco que, ao ser “filha de”, temos muitas portas abertas; mas já começamos a dever, em -10, até chegar num ponto comum, porque há uma expetativa e um olhar preconceituoso”.
Em Portugal, Roberta Medina integrou, em 2009, o júri da terceira edição do programa de televisão “Ídolos”, experiência que repetiu no ano a seguir. Em 2011 é eleita, pela revista brasileira “Época”, uma das personalidades do ano. 
O Rock in Rio está presente no Brasil (onde teve lugar pela primeira vez na história do evento); em Portugal (o Rock in Rio Lisboa assinalou dez anos de existência em 2014); Espanha (desde 2008 que decorre em Madrid) e nos EUA (Los Angeles recebeu o festival pela primeira vez em maio de 2015). A Argentina é a próxima paragem.

Reage às críticas como um profissional de topo?

Experimente completar a frase “Quando sou criticado sinto-me ……………”.

Hank Weisinger

Se é como a maioria das pessoas, usa palavras como “magoado, irritado, na defensiva, dececionado, constrangido, rebaixado, um falhanço, nada bem, ressentido”, ou outras com o mesmo significado. Aliás, quem de nós, ao chegar a casa, liga a um amigo ou diz ao parceiro: “Olha, tive um grande dia: fui criticado”? No entanto, uma quantidade significativa de dados indica que a capacidade de aceitar críticas de forma produtiva é um sinal de elevado desempenho, e uma marca dos CEO, executivos e gestores eficazes. Mas os profissionais de topo não nascem com esta aptidão, antes pelo contrário, parecem seguir quatro passos – que servem de manual de instruções para aceitar a crítica de forma construtiva.

Aumentar a recetividade
Como podemos usar a crítica em nosso favor se nem sequer estamos para a ouvir? Há que alinhar a definição de crítica ao pensar que “é informação que pode ajudar-me a crescer”. Pode até apontar a declaração num cartão para se lembrar que lhe convém ouvir como as outras pessoas o veem e apercebem o seu trabalho. Quanto mais interiorizar esta ideia menos provável é reagir às críticas na defensiva, com raiva ou mágoa.

Valorizar as críticas
Sermos recetivos à crítica dá-nos a oportunidade de avaliar o que está a ser dito e de decidir se é do nosso interesse agir. Os profissionais com um elevado desempenho utilizam vários critérios para os ajudar a decidir:
- Quão importante é a informação para a minha vida/trabalho?
- A fonte/origem da crítica é credível?
- As outras pessoas concordam com a crítica?
- Qual o esforço necessário para responder de forma produtiva?
- Quais são os benefícios para mim?

Quando analisar se as críticas que recebe são válidas, pode, por exemplo, considerar mais pertinente uma observação à sua capacidade de fazer apresentações se vier de um colega ou chefe, do que se for o seu assistente a fazê-la. E pode ser precisa muita energia para resolver uma crítica em particular, no entanto está predisposto a lidar com a mesma por os benefícios serem salutares; já se for precisa uma grande quantidade de energia e os benefícios forem poucos, pode decidir que não vale a pena o esforço.

Ao avaliar a crítica com estes parâmetros está a abrandar/atrasar a sua resposta, minimizando a hipótese de descartar a observação de modo impulsivo quando esta pode até ser muito útil.

Reconhecer a avaliação
Uma colega critica a forma como conduz uma reunião. Em vez de ficar na retranca, responda que vai “pensar no assunto”. E só depois de avaliar os comentários decide se precisa de fazer alterações. Discordar da crítica não é o mesmo que ficar na defensiva. Se não disser à sua colega que teve a observação em consideração, ela vai sentir que não ligou nenhuma ao que lhe disse. Os executivos de topo mostram respeito e apreço aos seus críticos ao dizerem-lhes como avaliaram a crítica feita – querem que saibam que não estão de pé atrás, antes percebem a situação de forma diferente. Tal origina muitas vezes uma produtiva troca de pontos de vista, e, no caso dos profissionais de alto desempenho, conduz a novas perspetivas que os levam a concordar com as críticas. Ou os críticos podem até mudar de ponto de vista e perceberem que as suas observações não eram válidas. Seja como for, a comunicação melhora e ajuda a integrar na relação o processo de fazer e receber críticas.

Passar à ação
E se a crítica for válida – não é melhor agir sobre a mesma? Se for o caso, os executivos com elevado desempenho distinguem-se ao tomar medidas para se certificarem que fazem as alterações/melhorias exigidas pelas críticas.
Se for necessário melhorar a forma como decorre uma reunião, os profissionais de topo desenvolvem um plano nesse sentido. Ou se, por exemplo, a crítica ao seu relatório de marketing for razoável, faz os ajustes, começando do zero se for necessário.
Ou seja, os líderes fazem mais do que dizer que vão mudar ou melhorar – passam à ação. E até recorrem à ajuda dos críticos, pedindo-lhes que digam quando perceberem que há uma mudança/melhoria ou perguntando como podem resolver a questão da melhor forma. Como diz a superestrela e empresária americana Jane Fonda, “a crítica é bem-vinda, é assim que cresço!”.

16-07-2018

Fonte: CEO.com

Hank Weisinger, especializado em aconselhamento clínico e psicologia organizacional, é considerado uma autoridade na aplicação da inteligência emocional. É autor de vários livros de sucesso, incluindo os best sellers do New York Times “Nobody's Perfect” e “Performing Under Pressure: The Science of Doing Your Best When It Matters Most”. Consultor, tem realizado workshops para dezenas de empresas Fortune 500 e entidades governamentais, e ensinou em várias escolas de negócios americanas (como Wharton, UCLA, Cornell, NYU ou Columbia). Apareceu em mais de 500 programas de televisão e de rádio, incluindo o “The Today Show”, “Good Morning America”, “Oprah”, ou os canais ESPN e NPR. 

Como as pessoas de sucesso gerem o seu tempo

O nosso potencial pode ser seriamente afetado pela dificuldade em gerir as tarefas diárias. Como é que fazem os profissionais bem-sucedidos?

Brian de Haaff

Quem não teve um colega que parecia sempre “o mais ocupado”, mas que depois era o que produzia menos? Tal acontece porque a pessoa passa mais tempo a gerir as distrações pessoais que a executar as suas funções. E tem certamente talento e as competências para fazer o trabalho, mas não deve ter a mínima ideia de como gerir o tempo. Pode conhecer alguém assim, ou até identificar-se com esta descrição.

Nem sempre estamos a 100% ou conseguimos dar o nosso melhor e, por vezes, há alturas complicadas. Mas a realidade é que todos temos o mesmo número de horas disponíveis por dia. No entanto, algumas pessoas são capazes de realizar muito mais num só dia do que todas as outras.

Pode ser frustrante. Tenta controlar a sua agenda a cada dia, mas o tempo escapa-lhe, e não consegue realizar tudo o que queria ter feito. E depois pensa – o que estou a fazer de errado, e o que é que os outros estão a fazer bem? Pare e respire fundo. As pessoas excecionais não são tão diferentes de si. Simplesmente já perceberam o valor do tempo delas, e fazem melhor uso do mesmo. Sabem que o tempo é finito, e trabalham para o proteger. Como? Ao assumirem uma abordagem estratégica à sua gestão.

Assim, se está preparado para mudar a postura e começar a tirar o maior partido do seu tempo, eis como o pode controlar de forma mais eficaz, seguindo três passos.

1. Identificar o que mais importa. Há inúmeros assuntos a competirem pela nossa atenção num único dia. Pelo que, antes de decidir como gastar o tempo, deve saber o que o merece. Pense no que é mais importante na sua vida. Está a dedicar tempo suficiente àquilo que realmente importa?

Depois de reconhecer as principais prioridades, as outras atividades menores vão esbater-se em termos de importância. Algumas terão de “cair”, à medida que for aprendendo a dizer “não, isso não é uma prioridade para mim agora”. O que é perfeitamente aceitável.

2. Definir objetivos agressivos. É fácil deixar que os acontecimentos de um dia determinem como gastamos o nosso tempo – e, antes que demos por isso, passou um dia inteiro e não conseguimos fazer nada de valor. As pessoas que efetivamente gerem o seu tempo estabelecem metas para o que pretendem realizar – e cumprem-nas.

As pessoas de sucesso podem não ter todos os dias programados ao minuto. Mas têm um plano geral de como os vão gastar antes de o dia começar. Deixam que o plano determine o curso dos dias, e depois fazem progressos graduais na direção dos seus objetivos (e, em última análise, do sucesso futuro).

Assim, anote os seus objetivos e mantenha-os à sua frente – em seguida responsabilize-se por os alcançar. Se não conseguir chegar a tudo não se martirize, volte antes o seu foco para os objetivos do dia seguinte.

3. Ignorar o ruído. Vai haver distrações, que podem até inviabilizar os melhores planos. Muitas vezes estas interrupções serão assuntos triviais, mas algumas podem exigir a atenção imediata.

As pessoas excecionais conseguem ver a diferença – conseguem discernir o que é mais importante, e, de forma polida e firme, afastam tudo o resto. Reagem com um senso de urgência quando necessário, e regressam de forma rápida ao que querem alcançar. A chave para gerir o tempo com eficácia está em aprender a separar o que é essencial.

Assim que adotar uma abordagem estratégica ao modo como gere o seu tempo começa a notar uma grande diferença na forma como se sente ao final do dia. Em vez de frustração e recriminação, vai ter orgulho no quanto conseguiu alcançar.

13-07-2018

Fonte: Inc.com

Portal da Liderança

Brian de Haaff tem mais de 20 anos de experiência na construção de produtos de tecnologia inovadora, sendo que fundou ou foi o funcionário inicial de seis empresas de software baseadas na cloud. Fundou recentemente e é CEO da Aha! – empresa do software de roadmap n.º 1 do mundo. As suas duas empresas anteriores foram adquiridos pela Aruba Networks e a Citrix. Escreve e fala com regularidade sobre o crescimento das empresas e da aventura de viver uma vida com significado.

As primeiras 4 coisas que deve fazer logo pela manhã

Já aconteceu constatar que são 12h00 e ainda não conseguiu fazer nada na lista de prioridades? Só tem de dar um impulso ao seu dia com as tarefas certas. E que são tão simples.

Elana Gross 

Há pouco tempo decidi começar a trabalhar uma hora mais cedo. Tinha um objetivo em mente: dominar o mundo, ter produtividade ao início da manhã. Fiz café, vi os e-mails, e, de repente… era meio-dia. Para onde tinha ido o tempo? E, mais importante, por que não consegui fazer nada de substancial? Bem, limpei a minha caixa de correio, mas não tratei de nada na minha lista de coisas a fazer.

Depois da minha manhã nada produtiva, decidi fazer pesquisa no sentido de descobrir o caminho certo para passar a primeira hora do meu dia de trabalho. E, depois de um pouco de prática, percebi o quão produtivo se pode ser quando se pensa no assunto. Só tem de pegar num café e fazer das quatro etapas que se seguem a sua rotina de trabalho pela manhã.

1.ª Engolir um sapo
Mark Twain afirmou que, se a primeira coisa que fazemos de manhã é engolir um sapo vivo, podemos avançar pelo resto do dia com a noção de que não pode ficar pior. Isto significa simplesmente que devemos fazer a nossa tarefa mais importante em primeiro lugar. Vários estudos têm mostrado que se tem mais força de vontade na parte da manhã, por isso, aproveite o seu momento de motivação e domine a sua mais importante tarefa de forma brilhante e… cedo.

2.ª Procurar sinais de alerta
Os especialistas em produtividade recomendam que não passemos a manhã a ver e a responder a e-mails (como aprendi em primeira mão, pode inviabilizar por completo as boas intenções). Concentre a sua manhã no que precisa de fazer, e não nas pequenas coisas que as pessoas precisam de si. Passe rapidamente os olhos pelos seus e-mails para ver se há algo de alta prioridade que vá afetar os seus objetivos para o dia, em seguida, mantenha o comboio em movimento. Como afirma a autora de “Never Check E-Mail In the Morning”, Julie Morgenstern, “os pedidos e as interrupções e as surpresas e aqueles lembretes e os problemas que nunca mais acabam... há muito pouco que não possa esperar um mínimo de 59 minutos”. Então, se quer ter maior produtividade ao longo do dia, afaste-se da sua caixa de correio na parte da manhã. A sério.

3.ª Ordenar a lista de atividades
Organizar a lista de afazeres pode soar a mais uma coisa a acrescentar à lista de coisas a fazer… mas é como criar uma bússola que nos vai guiar àquela altura de ouro – a “hora de encerrar o expediente”. Como decidir que tarefa é “mais importante” que outra? Use a gestão do tempo e coloque cinco perguntas rápidas: Está a dar um passo em direção a um grande objetivo profissional? O seu chefe diz que é uma prioridade? Faz-lhe ganhar dinheiro? Será que alivia a carga mental? Só pode ser feito hoje? Depois de ter a lista organizada, “desmonte” as grandes tarefas em ações específicas de forma a poder realizá-las. 

4.ª Ver como está a equipa
É uma pequena atitude, mas poderosa. Diga olá aos colaboradores na parte da manhã. Não só ajuda a começar o dia de bom humor, como os trabalhadores ficam mais propensos a apoiar o colega do lado caso este precise de ajuda para apagar um fogo ao longo da tarde.

E são estes os passos que temos de dar para conseguir fazer mais durante um dia de trabalho – pela manhã beba café, engula um sapo metafórico, e… comece a trabalhar.

Entretanto, como saber se está a aproveitar o seu tempo da melhor forma? Experimente fazer o survey “Identifique as suas principais limitações na gestão do tempo”.

12-07-2018

Fonte: Fast Company

Portal da Liderança

Elana Gross, estratega de conteúdo e autora de aconselhamento de carreira e estilo de vida, tem artigos publicados na Time, Fast Company, Mashable, Business Insider ou o The Huffington Post.

Tem o sono em dia? É só a qualidade da sua liderança que está em jogo

Como andam os seus hábitos de sono? Tende a ficar acordado “só mais um pouco”, até altas horas? Acontece que ir cedo para a cama pode ajudar a tornar-se no mestre – ou senhora – do Universo, indica um estudo.

Quando se trata das horas necessárias de sono, os grandes líderes tendem a discordar em relação a qual é o melhor hábito. Bill Gates, por exemplo, é conhecido por dormir sete a nove horas por noite, enquanto Martha Stewart diz que só precisa de quatro. Um estudo recente demonstra que há uma ligação entre o sono adequado e a liderança de qualidade.

Nick van Dam, global chief learning officer na consultora McKinsey, e Els van der Helm, enquanto especialista do sono na mesma companhia, entrevistaram 180 líderes de empresas. O resultado? 43% dizem que não dormem o suficiente, pelo menos, quatro noites por semana. Pode parecer uma questão trivial, sobretudo para as pessoas que não precisam de dormir muito, mas não passar entre sete a nove horas de olhos fechados por noite pode ter efeitos negativos na capacidade de liderança, de acordo com neurocientistas da Escola de Medicina da Universidade da Pensilvânia, nos EUA.

Nick van Dam e Els van der Hel afirmam que “tais deficiências do sono podem minar formas importantes do comportamento de liderança e, eventualmente, prejudicar o desempenho financeiro”.

Voltando ao estudo, os neurocientistas descobriram que a privação de sono tem impacto na capacidade do cérebro de desempenhar funções executivas, como o raciocínio cognitivo, a resolução de problemas, organização, planeamento e tomada de decisão.

Noutro estudo, realizado junto de 81 organizações e em que foram entrevistadas 189 mil pessoas, a consultora descobriu que as equipas de liderança com elevado desempenho têm geralmente quatro tipos de comportamento: trabalho baseado em resultados, a capacidade de resolver problemas complexos, encontrar diversas perspetivas, e apoiar os outros. Mas este tipo de comportamentos exige funções cerebrais executivas.

Investigação sobre a privação de sono refere que os níveis de desempenho de uma pessoa depois de ter estado acordada entre 17 a 19 horas são comparáveis a ter 0,05% de álcool no sangue, que é cerca de uma a duas bebidas, e o limite legal em muitos países. Mas se trabalhar depois de ter estado acordado 20 horas, o desempenho é equivalente a alguém com 0,1% de álcool no sangue, ou seja, legalmente embriagado.

Um estudo da Universidade de Lubeck, na Alemanha, indica que dormir a quantidade de horas adequada pode ajudar uma pessoa a ser mais produtiva e a encontrar atalhos eficazes para completar tarefas. Outro estudo, publicado na US National Library of Medicine National Institute of Health, encontrou uma ligação entre o aumento do pensamento criativo e ter sonhos enquanto se dorme – ao sonhar pode juntar informação não associada e pensamentos para formar novas ideias.

Nick van Dam e Els van der Hel referem que poucas horas de sono também podem prejudicar a capacidade de interpretar expressões faciais. “Num estado de privação de sono, o cérebro é mais propenso a interpretar mal esses sinais e reage de forma exagerada a acontecimentos emocionais, e tende a expressar os sentimentos com um tom de voz e de forma mais negativos”. “Estudos recentes mostram que as pessoas que não dormem o suficiente são menos propensas a confiar plenamente nos outros. E uma experiência demonstra que os funcionários sentem-se menos envolvidos no seu trabalho quando os líderes têm uma má noite de sono.”

Embora grandes mentes como Thomas Edison só precisassem de dormir quatro horas por noite – o inventor chegou a declarar que o sono era um “desperdício de tempo” –, esta é apenas mais uma evidência de que, provavelmente, deve começar a ir mais cedo para a cama e ter noites mais repousadas.

11-07-2018

Fontes: HBR/Inc.com 

Portal da Liderança

Vai de férias? Não deixe pontas soltas

Se ainda não está com os pés enterrados na areia e longe da rotina diária, antes de deixar a mensagem “fora do escritório” na caixa do correio, certifique-se que não deixa pontas soltas para poder relaxar como um autêntico profissional.

Após o aval superior do seu período de férias, tem vindo a contar os dias até à tão desejada “fuga” para paisagens mais relaxantes. Mas, antes de sair e “desligar” por completo (ou, pelo menos, tentar), há alguns aspetos que deve abordar sem falta.
Um funcionário responsável assegura-se de que os projetos e deveres ficam em boas mãos na sua ausência. Não só fica descansado por não ter uma montanha de trabalho à espera no regresso, como os colegas agradecem por não terem de correr para cumprir prazos de que se esqueceu de mencionar antes de ir de férias. E se esta gafe monumental acontecer, o mais provável é não o deixarem em paz enquanto está a tentar descomprimir. Assim, nada como fazer uma lista de possíveis cenários (incluindo os piores), e fornecer instruções claras sobre a forma como os seus colegas devem lidar com cada um.
Como refere Marissa Brassfield, especialista em produtividade na empresa americana Ridiculously Efficient, num artigo no site Monster, “não há nada pior que estar de férias e ter de “ligar” de novo ao modo de trabalho quando se está longe por se ser o único que pode lidar com certas emergências”. Pelo que, no sentido de evitar quaisquer interrupções das suas merecidas férias e ter de lidar com colegas pouco satisfeitos, convém riscar as seguintes tarefas da sua lista: 

1. Criar um plano
É bom ter acessível uma lista dos seus projetos em curso, mas sobretudo antes de sair de férias, explica também Tor Refsland, especialista em produtividade e fundador do site Time Management Chef. Inclua um resumo de cada projeto, a fase em que se encontra, os prazos que têm de ser cumpridos na sua ausência, e os contactos necessários. Uma parte importante desta etapa envolve antecipar quaisquer problemas, diz Marissa Brassfield. Faça uma lista de possíveis cenários, incluindo os piores casos, e forneça instruções claras sobre a forma como os seus colegas devem lidar com cada um. Não deixe ao acaso e que eles tenham de se desenrascar/tentar descobrir por si mesmos como proceder. 

2. Preparar o passar do testemunho
É importante que quem assume as suas tarefas na sua ausência perceba exatamente o que tem de fazer enquanto está fora. Marque uma reunião com a(s) pessoa(s) para reverem o que a(s) espera. Quer obter a melhor boa vontade possível? Ofereça o almoço, ou pelo menos um café, como forma de agradecimento por ter o apoio do(s) seu(s) colega(s).
Dê uma visão geral das tarefas que lhe(s) está a passar, em conjunto com quaisquer recursos ou documentos que possam ser precisos, afirma Tor Refsland. Reveja cada item para ter certeza de que a pessoa(s) entende(m) o que é esperado, e responda a quaisquer perguntas que precisam de ser esclarecidas. Marissa Brassfield acrescenta que, “se vão assumir uma tarefa sua que sai fora do que costumam fazer habitualmente, podem praticar essa mesma tarefa juntos, presencialmente”. Se conseguir rever tudo de forma adequada, provavelmente não vai ser brindado com uma lista substancial de tarefas para fazer na altura do seu regresso. E deve conseguir pegar nas coisas como se não tivesse estado ausente.                                                                                

3. Envolver o chefe
Marque uma breve reunião para colocar o seu superior hierárquico a par, ou explique num e-mail quais os colegas que ficam com as suas tarefas enquanto está ausente. Explique também quais os potenciais problemas que identificou e como instruiu os seus colegas para lidarem com os mesmos – tal demonstra liderança, e mostra que fez tudo o que podia para manter de forma proativa os seus principais projetos em andamento.

Ou seja, as férias terão terminado num ápice e logo estará de volta à rotina diária. Como tal, não gaste o seu precioso tempo de lazer ligado a servidores da empresa e a responder a e-mails de colegas aflitos e irritados. Não deixe pontas soltas para que possa relaxar como um autêntico profissional.

09-07-2018

Portal da Liderança

Os funcionários também podem liderar – com inteligência emocional

A liderança no local de trabalho não está reservada só às posições de topo. E é mais eficaz nos colaboradores emocionalmente inteligentes, qualquer que seja o cargo que ocupam.

Shelley Prevost

O que não falta é literatura sobre liderança de topo nas empresas. Pelo que é normal os trabalhadores olharem para os superiores hierárquicos no sentido de verem a quem a literatura se refere e como tal pode ser útil. Mas é esquecido com demasiada frequência que, para os profissionais modernos, a liderança tem muito pouco a ver com a posição que se ocupa.

Não importa se é um gestor de nível intermédio ou se está na parte inferior da base – cada colaborador é o CEO do próprio trabalho. É a sua empresa e o seu ponto de venda. Pode não gerir o negócio como um todo, mas está no comando da sobrevivência e bem-estar geral da sua posição. O “homem lá de cima” não é responsável por quão bem executa o seu trabalho ou por perceber aqueles que o rodeiam. Trata-se de uma função única e exclusivamente sua.

No passado este tipo de responsabilidade era em grande parte desnecessário porque as descrições das tarefas eram mais concretas – trabalhadores de linha de montagem, de têxteis, mineiros, etc. Era entrar e marcar o ponto, fazer o trabalho, marcar o ponto e sair. Não era muito colaborativo, e as novas ideias não eram tão necessárias. Agora é essencial, enquanto funcionário, abordar as suas funções menos a partir da perspetiva da descrição, e muito mais a partir da perspetiva da colaboração e das relações de trabalho saudáveis. Ou seja, tem o que é preciso para ser um líder no seu local de trabalho, qualquer que seja a sua posição. Tudo começa com um sentido real da inteligência emocional, e termina com uma relação mais recompensadora com o seu emprego.

Ouvir primeiro, e falar depois... talvez
O escritório é competitivo, mas não se iluda em pensar que ter a voz mais alta e mais consistente nas reuniões é o que vai impulsioná-lo para uma promoção. É exatamente o oposto. Os gestores e CEO adoram os funcionários tranquilos que escutam com atenção e contribuem de forma positiva para os objetivos comuns – mas apenas quando necessário. Os trabalhadores que falam mais alto e em demasia são sempre os primeiros a ser ignorados. O mesmo vale para a copa ou sala de descanso. A cultura do escritório cresce com o respeito e o saber escutar. É a única maneira de construir os relacionamentos com significado que aumentam a produtividade e a camaradagem quando saem todos para ir beber um copo.

Nunca se queixar
Pode ser tentador participar em comunidade nos queixumes e autocomiseração no escritório. Há alturas em que o trabalho pode ser mais uma dor de cabeça que um doce. Mas resista ao impulso de falar sobre o que é difícil porque orienta os ânimos para buracos negros dos quais é difícil sair. Tenha atenção em relação às fofocas, a dizer mal do chefe, ou a envergonhar colegas. Depois de um certo, e muito curto, período de tempo torna-se óbvio quem eleva a cultura da empresa e quem a traz para baixo.

Ser o primeiro a oferecer-se
É natural limitarmos o nosso trabalho especificamente ao que é esperado, mas tenha a certeza de que a falta de investimento pessoal não passa despercebida. Hoje os colaboradores fazem muito que nada tem a ver com a descrição da sua função. Aqui é onde a liderança silenciosa é mais audível: quando os chefes precisam de alguém para assumir a responsabilidade extra, que se ofereça em primeiro lugar; ou quando os colegas de trabalho estão sobrecarregados ou a afogar-se num problema, que tenha compaixão e vá em seu auxílio em primeiro lugar. Assim comunica que não está assoberbado pelas suas responsabilidades, e que investe pessoalmente no bem-estar e nos objetivos da empresa.

Assumir a responsabilidade. Sem desculpas
As relações de trabalho deterioradas, quer seja com os colegas ou os clientes, são feridas profundas que demoram muito tempo a curar. Reagir com emoção sem filtros não adianta nada e ainda inspira uma reação em cadeia de negatividade e desconfiança por parte dos outros. Já aconteceu a todos nós, mas não tem de acontecer. Quando estas situações surgem – e elas vão surgir – o maior testemunho do seu carácter e valor para a empresa são a sua honestidade e calma. E se fez asneira, assuma-o e reaja com calma. Se não for o caso, diga claramente o que fez sem atribuir culpas ou fazer acusações. Do ponto de vista do chefe, a capacidade de reagir com equilíbrio e integridade é maior indicador de potencial sucesso do que qualquer erro.

A inteligência emocional enquanto funcionário assume muitas formas, e estes são apenas alguns dos princípios básicos de liderança na cultura da sua empresa. Se está consciente destes pontos e empenhado em ser excelente no seu trabalho, os seus colegas vão começar a procurá-lo para que os oriente sem sequer se aperceber.

05-07-2018

Fonte: Inc.com

Shelley Prevost, directora e consultora de desempenho na Crouch & Associates (que apoia os profissioonais para que atinjam o seu máximo potencial), é também partner na firma de capital de risco Lamp Post Group e na JumpFund (que investe em start-ups com elevado potencial de crescimento lideradas no feminino).

Reforce o relacionamento com o seu cliente de 5 formas

Numa realidade cada vez mais acelerada, a forma como os clientes sentem em relação a uma marca/organização significa tudo. No entanto, e apesar da maior conetividade, há falhas na cadeia de serviço que originam todos os tipos de lacunas na comunicação com o cliente.

Yifat Mor

Hoje, a experiência do cliente é onde homem e tecnologia se interligam, e onde experiências significativas podem ser forjadas e acarinhadas para sempre. Atualmente pode ganhar o “afeto” dos seus clientes com facilidade, fazendo alguns ajustes. No mundo acelerado em que vivemos, a forma como os clientes sentem em relação a uma marca/organização significa tudo. Aquelas que o percebem apressam-se a incorporar sistemas que injetam automaticamente um pouco de “afeto” em todas as fases da experiência do cliente, de forma natural e sem esforço.

As necessidades dos seus clientes são simples. Eles querem que tudo corra sem problemas, que não os tome como um dado adquirido, e querem ter uma experiência gratificante quando interagem com uma marca/entidade que recebe algum do dinheiro que lhes custou ganhar. Embora o nosso mundo avance de forma rápida, em muitos aspetos o serviço ao cliente não acompanhou esses mesmos avanços, em grande parte devido à transição lenta para o digital.

Apesar da maior conetividade, ainda não existe ligação suficiente entre as várias partes das empresas, entre os funcionários e as ferramentas usadas para servir os clientes. Estes elos fracos na cadeia de serviço conduzem a todos os tipos de lacunas no conhecimento e na comunicação, algo que simplesmente não se justifica nesta época.

Assim, apesar de podermos controlar empresas inteiras a partir da palma da mão, a interação com a marca/organização ainda pode ser uma experiência instável e insatisfatória em muitos aspetos. Neste mundo transparente e sem fronteiras que criámos, onde os consumidores têm a liberdade de mudar de serviços e transmitir de imediato os seus pensamentos ao resto do planeta, as empresas precisam de começar a pensar sobre como tornar a experiência do cliente verdadeiramente holística. Tal só é possível quando cada parte vital na cadeia contribui para formar um todo perfeito, o que significa a melhor experiência de cada vez que um consumidor entra em contacto com a empresa.

A experiência holística dos clientes é composta por uma série de encontros ao longo da viagem digital. Do ponto de vista da empresa, cada incidente pode ser único e ter ocorrido num momento ou lugar diferente. Mas, para o cliente, é tudo a mesma coisa: a forma como sente que a marca se relaciona com ele. E quer que este relacionamento seja como qualquer outro: consistente e permanente. E quer ter um relacionamento com a marca; mas nem todas as marcas têm os meios para permitir que floresça. Assim, vejamos os elementos que contribuem para a experiência holística do cliente.

Os clientes querem:

1.º Conteúdo personalizado. “Mostre-me que me conhece” é a condição mais básica para qualquer bom relacionamento. É básico.

2.º Simplicidade. O mote é “mantenha-o simples” e “encaixe-se na minha vida”. O resto da vivência do cliente já tem complicações suficientes, pelo que quer que as interações com a marca lhe tome e mínimo tempo possível.

3.º Envolvimento sem esforço. Os clientes querem uma experiência sem atrito. Como diz Mike Milburn, da Salesforce e co-fundador da Pimly, “algumas empresas gastam muito tempo e energia a cortejar os clientes, mas os estudos sugerem que não adianta nada, quer em termos de estatística quer na propensão para a compra”. 

4.º Resposta imediata. Com toda a conetividade existente há muito mais dados e… muito menos tolerância do lado do consumidor. As empresas estão a aprender da maneira mais difícil que o timing é tudo quando se trata de extrema centralização no cliente.

5.º Comandar o processo. “Deixe-me fazer”: 72% dos clientes preferem ser eles a fazer antes de pegarem no telefone, e 91% preferem o self-service se houver essa possibilidade, de acordo com a IBM Retail Research.

04-07-2018

Fonte: CustomerThink

Yifat Mor é vice-presidente de marketing na israelita Otorio. Com uma longa e abrangente experiência em marketing, gosta de partilhar o seu conhecimento sobre como fazer crescer as empresas e ter a derradeira experiência digital.

Dê o salto para o sucesso com hábitos dos atletas de alta competição

Os desportistas de topo têm muito em comum com os líderes e empreendedores – as estratégias utilizadas pelos atletas de competição podem ser transpostas para atingir metas e vencer no mundo dos negócios. É tudo uma questão de hábito!

O coach americano de performance Jason Selk – que ajudou a equipa de basebol St. Louis Cardinals a ganhar dois World Series enquanto seu diretor de treino mental – explica no livro “Organize Tomorrow Today” (em coautoria com o coach de business Tom Bartow), como aplicar nas empresas as estratégias vencedoras que emprega junto dos desportistas.

Ritualizar os hábitos
A chave para o sucesso, de acordo com Jason Selk, é ritualizar hábitos vencedores. “A ritualização consiste em ter o mesmo hábito, na mesma altura, todos os dias”. E acrescenta que os jogadores de basebol fazem muitas vezes os treinos de força e condicionamento à mesma hora todos os dias. “Sabem que, às 8h30, é o que fazem. Não têm de pensar sobre a que horas têm de acordar, o que vão comer… porque já pensaram de antemão e delinearam um plano”.

Desenvolver uma rotina diária também pode ajudar o seu negócio. Se sabe que o seu ritual é pegar no telefone às 09h00 da manhã para fazer a primeira chamada de vendas, sabe o tempo que precisa para chegar ao escritório a fim de o fazer acontecer. Ritualizar retira a energia necessária para tomar essas decisões todos os dias, deixando-lhe mais determinação para outros aspetos importantes.

Como criar hábitos-chave
Jason Selk identifica três etapas para formar hábitos: a fase da lua de mel, a da luta a ultrapassar, e a fase de assentar.

Na “fase da lua de mel”, que normalmente precede um evento motivacional, o hábito é fácil de criar – está tão inspirado para fazer três telefonemas de vendas por dia que se torna divertido fazê-los.

Já a segunda etapa não é tão divertida. A “fase da luta a ultrapassar” acontece quando se torna difícil manter o hábito. Em que fazer os telefonemas se torna num desafio que quer varrer para debaixo do tapete e esquecer. A fim de continuar com o hábito, Jason Selk diz que precisa de vencer a “luta a ultrapassar”. Algumas das maneiras de o fazer com sucesso são:
Ritualizar. Realize estes hábitos à mesma hora todos os dias.
Juntar emoção. Pergunte-se como vai sentir-se se vencer a “luta a ultrapassar” e como se sentirá se a perder. “A emoção promove a ação”, refere o coach de desempenho. Pergunte a si mesmo como vai sentir-se no próximo ano ou daqui a cinco anos se ganhar estas “lutas a ultrapassar”. Como vai ser a sua vida se continuar a fazer essas três chamadas de vendas por dia? E como será a sua vida ou a sua empresa se parar de as fazer?
Estabelecer prioridades. “Uma das capacidades das pessoas de grande sucesso menos tida em conta é a de priorizar”, considera Jason Selk. Adianta que os líderes e atletas mais bem-sucedidos nem sempre realizam tudo na sua lista de tarefas a fazer, mas conseguem executar o que é mais importante.
Começar o dia cedo. A fim de realizar o que é mais importante em primeiro lugar, as pessoas de sucesso adotam a abordagem de “ganhar o dia mais cedo”, declara o coach. Se identificar a atividade mais importante na sua lista e conseguir executá-la o mais cedo possível, assegura-se de que não se perde noutras distrações. “Para quanto mais tarde no dia fica, mais distrações há e menos energia tem”, frisa.
Se conseguir ganhar estas “lutas a ultrapassar”, entra na terceira etapa da formação de hábitos, que Jason Selk apelida de “fase de assentar”. Esta é a melhor posição para se estar – em que o hábito se torna numa segunda natureza, algo que faz todos os dias sem sequer pensar.

Manter os hábitos em linha
A vida é excelente quando está na “fase de assentar”, mas o coach adverte que há uma série de aspetos que podem puxá-lo de volta para a luta. Por exemplo, o desânimo de estar a executar o hábito mas não ver resultados; haver interrupções, como férias ou doenças, que causam uma quebra na rotina normal, também podem levá-lo de volta para a fase da “luta a ultrapassar”. Por vezes os empreendedores/líderes descarrilam devido à “sedução do sucesso”; tal acontece quando o hábito tem vindo a funcionar tão bem que se convence de que já não precisa de o realizar. Fez as três chamadas de vendas por dia durante três meses e o negócio está a florescer. E pensa que pode interromper o hábito agora; mas, três meses depois, o negócio abranda porque não se apercebeu de que os resultados atingidos nos últimos 30 dias são consequência dos telefonemas feitos nos dois meses antes. Ou seja, está na hora de voltar aos hábitos vencedores e de voltar a encarrilar!

Fonte: Entrepreneur

03-07-2018

Portal da Liderança

É um líder ou finge apenas que é um líder?

O que não é liderança? Por um lado, executar. Liderar não é fazer a expressão certa, memorizar as frases certas, ou erguer o punho da maneira certa no momento certo. A liderança é… ser. Qual a diferença? O que acontece, por exemplo, quando a situação sai fora do previsto, quando a audiência perturba, ou quando as paredes do teatro começam a colapsar? O ator, se não consegue improvisar, paralisa. No entanto, é o que vemos hoje: líder após líder paralisados pela turbulência inesperada de uma era que não é fácil, num mundo incerto, quer esses líderes sejam políticos, empresários…

Por exemplo, ninguém podia ter previsto, há apenas uma década, que a Nokia seria uma memória distante de uma marca familiar. No entanto, à medida que se dava o seu declínio, os líderes da Nokia, embora agissem como líderes – mostrando-se seguros, confiantes, calmos, proferindo belos discursos – não estavam a ser líderes. Eles não estavam a fazer as coisas que tinham de fazer para preparar a sua empresa para o futuro; coisas que, precisamente porque o futuro é incerto, às vezes fazem-nos parecer hesitantes, ou desastrados, ou tolos.

A liderança também não é ser um grande “performer”. E ainda assim, muitas vezes procuramos líderes entre os maximizadores de lucro e aqueles que atingem as metas. O papel fundamental de um líder não é executar as mesmas tarefas exatamente como ontem mas de forma mais eficiente – é redefinir por completo a ideia de desempenho. Por exemplo, Pierre Omidyar, fundador do eBay, provavelmente não teria sido um grande leiloeiro na Sotheby’s. Jimmy Wales, cofundador da Wikipedia, provavelmente teria sido um péssimo CEO na Encyclopedia Britannica. Craig Newmark, fundador da Craigslist, provavelmente não teria sido um grande editor de classificados.

Se o nosso objetivo é descobrir e cultivar líderes como estes, temos poucas probabilidades de os encontrar entre os melhores “performers”; mais facilmente os encontramos entre aqueles que desafiam os nossos conceitos sobre o que o desempenho pode ser. E se só promovermos os grandes “performers” para os cargos de liderança, devemos ficar surpreendidos quando apenas obtemos mais do mesmo?

Mas os líderes também não são meros políticos, ou calculadoras humanas de vantagem, cujo principal objetivo é atingir e, em seguida, manter o poder. O trabalho dos líderes não é tomar o poder mas antes o oposto – é capacitar. O trabalho de um líder é criar uma realidade em que o desempenho em si deixa de ser meramente uma performance – para focar as pessoas no significado e na missão do seu trabalho, e não na politiquice da lisonja e das ameaças, da bajulação e da conquista.

Quando os líderes capacitam as pessoas através de um propósito superior, não precisam de usar táticas de marketing para conquistar os seus seguidores. Um líder não é um vendedor. Quando Steve Jobs colocou a John Sculley a famosa pergunta “quer passar a vida a vender água com açúcar ou quer uma oportunidade de mudar o mundo?”, estava a fazer essa distinção. Vender água com açúcar pode render algum dinheiro – mas à custa de fazer algo que realmente importa. A finalidade de um líder é criar um propósito. 

E, no entanto, embora tal pareça muito inspirador, o trabalho de um líder não é só proferir discursos inspiradores. Um líder não é um orador que dá pancadinhas nas costas quando se está afundado em desalento. O trabalho de um líder é inspirar as pessoas – mas no sentido mais verdadeiro da palavra: a partir do latim “inspirare”, no sentido de respirar ou soprar para dentro. Os líderes dão o sopro da vida às organizações que comandam e às pessoas pelas quais são responsáveis. Eles dão um novo ar às possibilidades. Tornam possível que o resto de nós ousemos, imaginemos, criemos e construamos. E não se limitam a encorajar-nos a fazê-lo; o árduo trabalho deles é o de delinear todos os incentivos, processos, sistemas e funções que nos capacitam. Afinal, é um trabalho bem difícil.

29-06-2018

Fonte: HBR

Portal da Liderança

Disrupção – agite as águas e capacite a sua equipa

O trabalho do líder é tirar os colaboradores das suas zonas de conforto. É sua função impulsioná-los e desafiá-los – bem como a si mesmo – a pensar e a ver o negócio por um novo prisma.

John Hingley

É o tipo de líder que se esforça por manter tudo na mesma (talvez não seja grande fã de mudança…)? Ou é do género que percebe os benefícios de “agitar as águas” de vez em quando, que não tem receio de ir contra a corrente e até mesmo de questionar a própria autoridade?

À superfície, ser disruptor pode parecer uma má proposta. Soa a algo que poderia virar a empresa de cabeça para baixo. No entanto, com a abordagem certa, tal não tem de acontecer.

Por exemplo, no ano 2000, John Casey, funcionário da Apple, enviou um mail na empresa com desenhos daquilo que apelidava de Telipod. Num ápice, estavam a ser pedidas patentes, e Steve Jobs atribuiu uma grande equipa ao “Project Purple”. E o resultado é o iPhone.

“Disrupção” significa mudar radicalmente (uma indústria, estratégia de negócios, etc.), ao introduzir um novo produto ou serviço que cria um novo mercado.

Vejamos a decisão da Netflix de cobrar pelo serviço gratuito de streaming. Foi ótimo para um número de clientes, mas para outros nem por isso. Será que o CEO, Reed Hastings, agitou as águas? Claro que sim. Durante um tempo teve más reações dos clientes e um menor crescimento no número de assinantes, mas entretanto a opção tornou-se num sucesso.

As pessoas não gostam de sair da sua zona de conforto, desde os funcionários aos clientes. Por norma, a maioria fica-se por uma área e sente-se bem em permanecer lá por um tempo indeterminado. O trabalho do líder é tirar os seus colaboradores das suas conchas. É sua função impulsioná-los e desafiá-los – bem como a si mesmo – a pensar e a ver o negócio por um novo prisma.

Três formas de agitar as águas
Se está pronto a avançar, é imperativo que tenha a abordagem correta. Seguem-se três aspetos a considerar:

1. Fazer a pesquisa necessária com antecedência
Ou seja, não se precipite para uma ideia só porque lhe soa bem. Antes de fazer algo que terá impacto nos outros precisa de considerar os prós, os contras, e a sua abordagem geral. Certifique-se de olhar bem para a concorrência, o seu setor e o que está a acontecer no mercado. Faz tudo parte da equação.
Dica: Apresente as suas ideias a um grande número de pessoas na sua rede, incluindo colegas de trabalho, clientes e profissionais do setor – duas ou três pessoas não é suficiente. Se puder, envie um inquérito com questões relacionadas com as novas ideias – pode surpreender-se com as respostas.

2. Incentivar os outros a pensar da mesma forma
Não quer ser a pessoa a fazer todas as mudanças. Pode passar tudo por si enquanto líder/responsável por uma área, mas vai querer as restantes pessoas envolvidas.
Dica: Faça uma reunião para explicar as suas ideias e ouvir o que os outros pensam. Não se surpreenda se ouvir algo que o faça sorrir – pode perceber que também queriam optar pela disrupção, mas estavam simplesmente à espera de permissão para ter iniciativa.

3. Verificar os resultados
Pode agitar as coisas o quanto quiser, mas não fique aquém quando se trata de analisar o bom e o mau. Será que a sua ideia gerou uma resposta positiva? Será que saiu pela culatra? Seja como for, precisa de ter os resultados e definir o que quer fazer a seguir.
Dica: Antes de implementar uma nova ideia, responda a esta pergunta: como vai avaliar a eficácia? Se não tiver uma resposta, dê um passo atrás antes de avançar. Implemente formas para que possa controlar se é um bom resultado ou se precisa de voltar a pensar no conceito.

Quando agita as águas acontece algo (bom ou mau). Precisa de analisar os resultados, ajustar o plano, e continue a monitorizar a situação.

Vencer no final
Quando opta pela disrupção é natural que tenha medo. Vai parecer que perdeu o controle. Pode até sentir que cometeu um grande erro. O que importa é que terá aprendido algo no final. Muitas empresas atingiram o topo porque se atreveram a ser diferentes. Estavam dispostas a pensar fora da caixa, mesmo que significasse terem uma estratégia que parecia ser errada. Deve permitir-se agitar as coisas. E deve fazer o mesmo com os membros da sua equipa – só assim vão surgir novas ideias, e a sua empresa estará em condições de alcançar melhores resultados. E é isso que quer, certo? 

28-06-2018

Fonte: Business.com

John Hingley, cofundador da Dasheroo (que vendeu em 2016) foi cofundador da VerticalResponse (adquirida pela Deluxe em 2013). Fundou a empresa de análise de social media Andiamo Systems, comprada pela Techrigy, a Alterian e mais tarde pela HP. Entre outros, construiu o software de negócio direct-to-consumer da Softkey/The Learning Company (posteriormente adquirida pela Mattel). 

E = mc2 (ou como a nossa energia afeta o desempenho)

A energia (e) que empregamos nas nossas funções varia com dois fatores: a motivação (m) e o carácter (c). Assim, perceber como está a nossa energia e a de cada membro da nossa equipa é fundamental para entender até onde cada elemento pode ir e que valor pode aportar ao grupo.

Vera Alemão de Oliveira

De acordo com Einstein, qualquer massa (ou corpo) tem determinada energia associada em função (do quadrado) da sua velocidade, mesmo que em repouso. A fórmula da energia desenvolvida pelo teórico da relatividade considera, como constante, a velocidade da luz, em vácuo. Assim, E = mc².

Aplicada esta fórmula aos comportamentos, vemos que a energia é o que vai gerar uma ou mais ações, com vista a alcançar determinado resultado. Neste caso, a qualidade da energia varia de acordo com dois fatores: a motivação e o carácter, considerada em duas dimensões, identificadas a seguir.

Motivação
É o impulso que nos faz agir. E não é igual para todos. Um exemplo simples: Maria, criativa e extrovertida, desempenha uma função administrativa na qual executa tarefas rotineiras, repetitivas e que não representam um verdadeiro desafio intelectual, no qual sinta que acrescenta valor. Por outro lado, Ana, sua colega de trabalho, sente-se realizada no tipo de tarefas que a Maria não gosta; pessoa mais reservada e metódica, sente algum conforto na execução de tarefas que representam uma constante e que, uma vez aprendidas, podem ser sempre executadas da mesma forma. No primeiro caso, temos uma pessoa com um nível de motivação baixo no seu trabalho e, portanto, a aplicar pouca energia na realização das tarefas, enquanto no segundo caso temos uma pessoa mais motivada, logo, com um nível de energia mais alto e mais produtiva.

Carácter
É a combinação dos traços de personalidade e dos valores éticos e morais associados a um indivíduo, com tendência para a constância, e que permite a tipificação e até, em determinadas circunstâncias, a previsibilidade dos seus comportamentos. Na fórmula da energia, a dimensão do carácter–traços de personalidade não existe sem a dimensão carácter–valores éticos e morais. Uma influencia a outra. Assim, tudo aquilo que vai contra os nossos valores ou representa uma contrariedade tendo em conta as características individuais, envolve uma fraca aplicação de energia ou a aplicação de energia de carga negativa. Senão vejamos: voltando ao caso da Maria e da Ana, enquanto a segunda se sente realizada, motivada e aplica a sua energia de forma positiva, a primeira sente-se desmotivada, está a fazer algo que não está alinhado com o seu carácter, portanto, aplica a sua energia de uma forma que não a beneficia e que pode, inclusivamente, ser negativa, pela contrariedade e carga emocional associadas.

Como tornar então a energia positiva? Trabalhando um dos dois fatores da fórmula da energia: carácter ou motivação. Uma vez que a motivação é mais mutável e, portanto, mais fácil de manejar, pode começar a trabalhar este fator. A Maria, ao invés de persistir num trabalho que não gosta, a desgastar-se continuamente, pode começar a focar a sua atenção no que lhe dá prazer fazer e é mais consonante com a sua forma de ser. E explorar as opções associadas. Exemplo: aplicar a energia na procura de um novo desafio profissional ou aplicar a sua energia a propor, internamente, outras atividades mais desafiantes do ponto de vista intelectual e onde se sinta mais realizada.

No entanto, o carácter, apesar de mais constante, também pode ser trabalhado, nomeadamente em contexto de coaching. Nem os traços de personalidade nem os valores ético-morais devem ser deterministas, sobretudo se boicotam o nosso desenvolvimento. É frequente ouvir dizer “eu sou assim, já me conhecem” para justificar determinado comportamento. O “sou assim” não justifica tudo. Somos responsáveis por aquilo que fazemos e, em particular, somos responsáveis pela pessoa em quem nos tornamos.

Perceber como está a nossa energia e a de cada membro da nossa equipa é assim fundamental para entender até onde cada pessoa pode ir e que valor pode aportar ao grupo.

E no seu caso, como está a sua energia?

25-06-2018

Vera Alemão de Oliveira, consultora e business coach, colabora com a LBC em projetos de recursos humanos, formação e coaching para gestores e executivos.
Licenciada em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Técnica de Lisboa – Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas, tem duas pós-graduações, em Estudos Europeus e e-business, tendo desenvolvido a carreira sempre em áreas ligadas à gestão de pessoas, porque, como refere, por melhor que seja a estratégia de uma empresa, a diferença está nas pessoas.
Ao longo do percurso profissional dirigiu o departamento de Recursos Humanos de uma empresa com mais de 500 pessoas, foi responsável de comunicação numa multinacional de origem holandesa, e foi membro da comissão executiva de um centro de formação. Criou ainda uma empresa na área da formação e do coaching, onde é partner.

Sente-se infeliz no trabalho? Há 5 grandes motivos

Há alturas em que tendemos a equacionar muitos aspetos da nossa vida. E o bem-estar (ou falta de) no emprego é um deles, mas que pode ser trabalhado, se analisarmos bem a origem.

Primeiro vem a negação. A seguir a frustração. E tentamos até negociar. E quando tal não funciona, desanimamos. Finalmente, aceitamos: não estamos tão satisfeitos com o emprego como desejávamos.
O motivo pode ser o trabalho em si, o ambiente do escritório ou até circunstâncias atenuantes na vida pessoal. Seja qual for o caso – não estamos sozinhos. Nos EUA, um estudo da empresa de research Conference Board indica que 52,3% das pessoas querem mais dos seus empregos. Então, o que pode fazer para remediar a situação? O primeiro passo para resolver um problema é descobrir a raiz. Seguem-se cinco dos aspetos mais importantes que nos impedem de sermos felizes no trabalho – e o que podemos fazer em relação aos mesmos.

1. Não sentir paixão
Se não tem paixão pelo seu trabalho, há uma questão a colocar: “sou bom naquilo que faço?”. E responda da forma mais honesta possível. Há empregos de que aprendemos a gostar com o passar do tempo. A proficiência pode ser a chave para haver paixão no trabalho. Ou não. E até pode ser bom naquilo que faz, mas sentir-se à mesma desapaixonado. Se for o caso, examine a causa. Será porque A) não gosta do que faz? Se assim for, a solução é: encontrar um emprego de que goste, e com o qual ganha dinheiro. Ou será que B) pode ter sido apaixonado pelo trabalho, mas percebeu que há muitas desvantagens? Se assim for, pode corrigir alguma? Se não, está na hora de seguir em frente.

2. Não estar a desafiar-se
O trabalho é muito parecido com um relacionamento. E um dos maiores problemas, tanto nos relacionamentos como nos negócios, é o tédio. Não há nada de errado em sentir-se entediado de vez em quando – é perfeitamente normal. Já se procura razões para sair com frequência da sua secretária ou formas de matar o tempo sempre que o seu chefe não está por perto… é um sinal de alerta. Isto aplica-se mesmo quando está ocupado ou pressionado em termos de tempo. Estar ocupado não significa que não fique entediado. Por outras palavras, um trabalho desafiante não é o mesmo que um trabalho interessante. A vida é aprendizagem constante, melhorar e mudar – e não estagnar.

3. Não se dar bem com os colegas
Já sentiu alguma vez que os seus colegas não gostam de si sem qualquer motivo aparente? Tal pode acontecer. O local de trabalho pode ser um dos ambientes mais hostis do mundo se a cultura for má. Quer falem por cima de si nas reuniões, o ignorem no escritório ou façam grupinhos em que não o incluem, um local de trabalho mesquinho pode, e irá arrastá-lo, para baixo. Algumas pessoas apreciam o drama; mas se é um ser humano normal, decente, provavelmente não gosta. Assim, se trabalha num ambiente hostil, tem duas opções. Pode enfrentar e lidar com os colegas problemáticos, ou pode sair. Se a cultura está inquinada e não se encontra numa posição que lhe permita corrigi-la, aceite-o e siga em frente. Faça o que fizer, não assimile esta cultura – só lhe fará mais mal que bem.

4. Não se sentir otimista quanto à carreira
Pode ter um salário decente, colegas agradáveis ​​e um trabalho de que gosta. No entanto, estranhamente, não tem uma sensação de segurança, de progresso ou esperança na sua carreira. Talvez esteja a trabalhar mais mas a ganhar o mesmo. Ou talvez tenha visto o que está no topo da escada – mas não tenha gostado particularmente da vista. Seja qual for o caso, precisa de ser capaz de ver um futuro otimista para se manter forte. Pare de dizer a si mesmo que as coisas vão melhorar, e não deixe que uma mentalidade de escassez o faça ter medo de sair. Em vez disso, aceite que está num relacionamento que não o satisfaz e no qual não quer estar, só porque não é tóxico. Não é, ainda.

5. Estar destinado a algo mais
Pode ser que nenhum destes problemas seja o seu problema. Talvez esteja preso no seu trabalho sem saber bem porquê. Ou talvez nunca tenha sido um funcionário tão fraco como é na função atual. Se há algo que décadas de sabedoria de Recursos Humanos nos ensinaram é que os colaboradores-estrela nem sempre são ideais para cargos de gestão/responsabilidade – e que os cargos de gestão não vão ser sempre encontrados entre os trabalhadores-estrela. Portanto, não se martirize. Se não está a ir muito bem no trabalho, pode não ser porque não é inteligente, disciplinado ou confiável – pode ser apenas porque tenha necessidade de percorrer o seu próprio caminho. Cabe-lhe a si descobrir o que isso significa.

Fonte: Entrepreneur

22-06-2018

Portal da Liderança

A lutar pelo talento... desde 1997

Já em 1997 os autores do livro “The War for Talent” afirmavam que vivíamos numa era em que lutávamos por… talento. A verdade é que se passaram 21 anos e cá estamos nós a falar do mesmo! Posto isto, a pergunta impõe-se: o que tem sido feito para acabar com esta guerra?

Vera Conceição

A minha experiência no mundo das Tecnologias de Informação (TI) comprova esta luta. O setor tecnológico sempre foi uma área em que o desafio da atração de talento é constante, mas, nos últimos anos, o cenário piorou. É um tema sobre o qual muito se tem falado, mas pouco se tem feito. A começar pelo nosso sistema de ensino, por exemplo, onde, na minha opinião, não se tem criado os alicerces necessários para que consigamos dar resposta a uma guerra que parece não ter fim.

O advento da transformação digital e a vinda para Portugal de gigantes tecnológicos e de centros de serviços de grandes empresas aumentaram o problema. E tal fez com que analisemos, repensemos e reinventemos as nossas estratégias de atração de talento todos os dias, que devem ser cada vez mais criativas e diretamente ligadas ao que é o employer branding. É neste novo paradigma que a employee value proposition (EVP) se transforma na “impressão digital” das empresas, uma vez que permite que estas se tornem mais atrativas, não apenas para os potenciais colaboradores mas também para os atuais. Esta é a chave para o sucesso.

São vários os eixos da EVP, mas acredito que a employment brand é o que maior impacto tem no que diz respeito à atração. Claro que elementos como salário, cultura, estilo de liderança e até uma história longa e forte são fundamentais, mas, no mundo de transformação cultural e tecnológica em que vivemos, uma marca construída com base num passado não é suficiente para reter e atrair as novas gerações de colaboradores, que procuram (e encontram!) culturas organizacionais inovadoras e disruptivas.

No caso das TI, as estratégias de retenção (tal como as de atração) devem ser ainda mais desafiantes, uma vez que temos jovens talentos expostos a ambientes altamente competitivos que exigem e valorizam estratégias inovadoras. Fatores como horário e regras rígidas de trabalho, políticas burocráticas, fraco incentivo à autonomia e inovação são obstáculos que consomem a energia e a motivação dos profissionais, principalmente sendo eles das gerações Y e Z. Neste sentido, avaliar o trabalho pelo resultado da entrega, políticas de bonificação e reconhecimento, flexibilidade, comunicação transparente, cultura empresarial flexível e com objetivos definidos, deverá ser o caminho.

São várias as teorias sobre este tema e as estratégias estão identificadas. No entanto, o grande desafio é como as implementar, principalmente quando falamos de organizações que fazem parte de um tecido empresarial conservador, como é o português, e que, na sua grande maioria, ainda se “movem” por padrões tradicionais de gestão.

Esta pode parecer uma análise fatalista, mas quem, como eu, trabalha no mundo do recrutamento em TI, depara-se diariamente, e há muitos anos, com a enorme escassez de recursos humanos especializados. Contudo, se é verdade que é uma dor, também é isso que nos faz continuar e repensar como fazer melhor, como dar a volta e como nos podemos diferenciar para que acabemos, finalmente, por ouvir um “Sim, estou interessado!”.

21-06-2018

Portal da Liderança

Vera Conceição é head of people do negócio de governo, transportes e energia da Novabase. Licenciada em Sociologia e Planeamento pelo ISCTE – Instituto Universitário de Lisboa, tem um percurso de 12 anos no setor das Tecnologias de Informação (TI), na área do recrutamento.
Iniciou a carreira no grupo IBM (atual Softinsa), onde tomou pela primeira vez contacto com a área de TI. Passou ainda por uma empresa espanhola de consultoria em TI, na qual foi responsável pela contratação de jovens recém-licenciados em Portugal para integração de projetos em Espanha.
Em 2009 integrou a área de Neotalent da Novabase como IT recruiter, cargo que desempenhou durante cinco anos. Em 2014 juntou-se à Gfi (Groupe Française d’Informatique), onde liderou a área de recrutamento – até ao final de 2017, altura em que regressou à Novabase.

Economia gig e as 3 coisas que estão a mudar no marketing

Ir a um restaurante com uma receita que gostaria que o chef fizesse é algo que provavelmente não lhe passaria pela cabeça. Enquanto a maioria de nós nunca experimentou este tipo de serviço, é semelhante a uma tendência que tenho vindo a observar no marketing.

Melinda Lewis

A tendência está enraizada na economia gig [ocupações temporárias e sem vínculo]. Graças à economia gig, os serviços tornados commodities criaram mais oportunidades para as pessoas realizarem uma variedade de tarefas em todo o mundo. Os responsáveis das empresas têm agora mais acesso, e a um preço mais acessível, a uma variedade de fornecedores de serviços de curto prazo. E, à medida que as empresas procuram poupar dinheiro, contratar um consultor para implementar, projetar, codificar, etc., exatamente o que um negócio precisa, é agora tão simples como ter um motorista on demand. Bem, quase.

Há três aspetos que a economia gig está a mudar em termos de marketing.

1. Expectativas. “Todos são profissionais do marketing” é uma frase que os marketers costumam proferir nas situações em que os clientes não sabem sobre o que estão a falar. Por exemplo, os gestores sem qualquer experiência em marketing que criam as próprias especificações para projetos de marketing que incluem tudo, desde a proposta do texto para a publicidade até ao marketing mix pretendido. E em seguida tentam contratar exatamente aquilo que acreditam que será bem-sucedido. Embora eu aplauda a sua determinação, muitas vezes uma variedade de fatores, incluindo a falta de conhecimento, de budget e de cronograma, tornam as suas expectativas de marketing irrealistas.

2. Concorrência. Da Fiverr à Malt, há mais opções do que nunca para contratar suporte de curto prazo em marketing digital. Pode ser difícil escolher a pessoa certa, que seja de confiança e que faça um trabalho ético e profissional. Contudo, associado a mais opções vem o carácter descartável em termos de freelancers e de consultores. Além do mais, as relações transitórias da economia gig tornaram-se prática standard, sendo inexistente o valor de uma relação profissional de longo prazo.

3. Custo. O preço atribuído ao trabalho feito por contratados de curto prazo pode variar, e pode ou não ser indicativo da qualidade do mesmo. Além disso, a relação custo-benefício que um contratado de curto prazo pode proporcionar a um negócio não é calculada apenas em dinheiro, mas também no que diz respeito a tempo e a eficácia. Por exemplo, um grupo nas Filipinas pode ser encarregado de fazer anúncios no Facebook por um preço mais baixo que nos EUA. No entanto, as equipas de marketing offshore podem não estar a par das diretrizes de branding ou ter muita experiência em otimização.

Para concluir, o marketing é uma arte e uma ciência e, como tal, continua a evoluir com a economia gig. As mudanças de expectativas, na concorrência e no custo aqui mencionadas são apenas o início de uma discussão mais ampla, tanto para marketers como para as empresas. Todavia, a ideia de fundo mantém-se: “Recebemos o que pagamos. Pagamos o que recebemos”.

19-06-2018

Portal da Liderança

Melinda Lewis é uma profissional e instrutora de marketing digital sediada na Baía de São Francisco, nos EUA. Formada na School of Foreign Service da Universidade de Georgetown, em Washington, D.C., trabalhou no México, em Espanha e na França. Em 2016 foi considerada uma das consultoras de marketing Best ProFinder do LinkedIn (plataforma que faz a ligação entre os consumidores e pequenas empresas a serviços de profissionais freelancers). Melinda dá ainda aulas de marketing, tendo lecionado Negócios Internacionais e Comunicações Interculturais em Paris num curso de verão entre 2013 e 2016.
Melinda Lewis trabalhou como consultora na LBC em São Francisco, no desenvolvimento de novos negócios para start-ups portuguesas e dando apoio num programa de inovação em Silicon Valley.
Autora e ávida viajante, gosta de escrever sobre o futuro do trabalho, a sociedade e as nuances culturais. Aliás, prepara-se para lançar o último livro da trilogia “A Millennial’s Journey to Pay Off Student Loans” – “One Way Home”.