Mudança na presidência da Volkswagen EUA

O presidente da Volkswagen, Jonathan Browning, deixou a organização por motivos pessoais e será substituído por Michael Horn, de 51 anos.


Browning, ex-executivo da General Motors Co e da Ford Motor Co, estava na Volkswagen desde 2010. A companhia referiu que Browning retornará à Grã-Bretanha, a sua terra natal.

Horn, alemão, está desde 2009 na liderança da área de vendas globais da Volkswagen, que inclui peças e serviços nas concessionárias VW. A nomeação de Horn torna-se efetiva a partir de 10 de janeiro.

Desde 2010 que a Volkswagen duplicou suas vendas nos Estados Unidos enquanto tenta se transformar na maior daquele mercado. Antes de as japonesas superarem a VW nos anos de 1970, a Volkswagen liderava as vendas de carros importados nos Estados Unidos.

Qualcomm promove executivo pretendido pela Microsoft

A fabricante de chips promoveu o seu diretor operacional ao cargo de presidente executivo numa altura em que a Microsoft o considerava para suceder a Steve Balmer nos comandos da empresa.

Terror ao Pequeno-Almoço: A Gestão que Preferia não Conhecer

Livro

Título: Terror ao Pequeno-Almoço: A Gestão que Preferia não Conhecer
Autor: Rui Grilo, João Vieira da Cunha, José Manuel Fonseca
Edição: Outubro, 2013
Páginas:208
Editor: Atual

"Está escrito em linguagem acessível (com exemplos); o tom é divertido e, sobretudo, analisa um dos maiores desafios dos gestores nos tempos modernos: como conciliar os objectivos de curto prazo com os de longo prazo."- Camilo Lourenço

Gerir provoca ansiedade, confronta-nos com as nossas responsabilidades, as nossas dúvidas e as nossas incertezas. Ser competente ou incompetente não é indolor, é algo extremamente importante para a nossa auto-estima e até para a nossa identidade enquanto pessoas. Gerir faz-nos depender dos outros, de todas as pessoas com quem trabalhamos, e isso, muitas vezes, assusta. Talvez seja por isso que tendemos a simplificar o que é complexo, procurando receitas simples e modelos a seguir. Mas conseguiremos gerir melhor se não nos questionarmos sobre o que fazemos e porque o fazemos? Pensamos que não.
É para isso que serve este livro. Para questionar a ideologia de que os fins justificam os meios. Para mostrar que confiar excessivamente nos números pode produzir precisamente o oposto do que se pretende. Para demonstrar que nada substitui a criatividade humana. E para lembrar a todos os gestores que, acima de tudo, são pessoas e que o seu trabalho é fazer sobressair o que há de melhor em outras pessoas. É verdade que a intimidação, o medo ou as ameaças produzem resultados, pelo menos durante algum tempo. Como o João Vieira da Cunha escreveu numa destas crónicas, o terror é tão eficaz nas organizações como fora delas. Mas será que a sua eficácia pode alguma vez justificar a sua utilização?

Sobre os autores

João Vieira da Cunha é professor na Universidade Europeia de Lisboa e professor visitante na Universidade de Ashrus, na Dinamarca. É doutorado em Gestão pela Sloan School of Management do MIT e Mestre em Comportamento Organizacional pelo ISPA. A sua investigação procura descobrir como é que as empresas podem tirar partido da desobediência dos gestores e dos colaboradores. Tem publicado nas principais revistas científicas internacionais na área da gestão e colabora regularmente na imprensa. A sua investigação tem ganho vários prémios internacionais de organizações como a Academy of Management e a System Dynamics Society. Os seus clientes de consultadoria e formação de executivos incluem o Banco de Portugal, o Ministério da Saúde, a Novabase e o Barclays Bank.

José Manuel Fonseca, docente universitário na Universidade Europeia em Portugal e e numa universidade na Suécia, tem diversos livros publicados na área da Teoria da Complexidade. É consultor internacional nos domínios da inovação e da Comunicação. Trabalhou como consultor e administrador de empresas em alguns países europeus e em diversos setores da indústria e dos serviços, tendo estado ligado ao projeto do The Lisbon MBA. Atualmente é diretor de vários cursos de executivos na Universidade Europeia da Laureate International Universities. É doutorado em Gestão pela Universidade de Hertfordshire.

Rui Grilo, gestor, doutorado em mudança organizacional pela Universidade de Hertfordshire, no Reino Unido, tem vindo a desenvolver a sua carreira entre o setor público e o privado. Foi coordenador adjunto do Plano tecnológico, diretor do portal SAPO.pt e coordenador de projetos web do Grupo PT, onde também pertenceu à direção de estratégia e desenvolvimento de negócios. Anteriormente chefiou o gabinete do Ministério da Presidência e das Finanças e pertenceu aos gabinetes do Primeiro-Ministro e do Secretário de Estado da Juventude. Atualmente exerce funções de diretor para a educação na Microsoft em Portugal.

Entrevista

Leia a entrevista completa com os autores.

Terror ao Pequeno-Almoço. Só o nome já promete e o conteúdo não desilude. 

Como dizem os autores, este livro “põe o leitor frente a frente com todas as práticas de gestão que preferia não conhecer, para o ajudar a encontrar uma prática de gestão na qual se possa reconhecer”, obtendo igualmente resultados não às custas das pessoas mas com as pessoas. E fá-lo com muitos casos concretos de empresas conhecidas de todos e com um humor contagiante.

As abordagens vão-se alterando entre os três autores, através de temas como a orientação para os resultados, essa coisa da liderança, da inovação, a gestão de pessoas, a comunicação, entre outros.

A tónica está na frontalidade, no uso de um discurso que todos percebem e que só não compreenderá e sairá mais rico no final do livro quem assim não o quiser. 

Muitos são os conselhos, desde avaliações de desempenho, remuneração por objetivos, potenciar a inovação, reagir ao erro, cultura corporativa, à ética, entre muitos outros.

Camilo Lourenço fecha o prefácio deste livro com a seguinte frase: “Se o livro ajudar o leitor a olhar para a Gestão como forma de atingir a excelência, apesar da crise que vivemos, julgo que os autores terão conseguido o seu objetivo.” Este é o objetivo último do Portal da Liderança. Este é o meu objetivo. É também o seu? Tenta atingir a excelência diariamente? E leva os outros consigo? 

Se tal ainda é um problema para si e continua em dúvida sobre se os resultados justificarão os meios, leia este livro e a tenha “uma boa dose de persistência, moderada com paciência, tolerância e respeito por quem tem a coragem e o brio de nos dizer o que não queremos ouvir.” Vai ver que fará toda a diferença no atingir da excelência, pessoal e profissional.

Leonesa Fortes apontada como PCA do Enapor

A atual presidente do conselho de administração do Instituto Nacional de Previdência Social (INPS) de Cabo Verde, Leonesa Fortes, é o nome apontado para ser a próxima PCA da Empresa Nacional de Portos (Enapor).


Segundo o jornal A Semana,  o convite a Leonesa Fortes para trocar o INPS pela Enapor já foi feito pela ministra das Infraestruturas e Economia Marítima, Sara Lopes.

Formada em gestão de empresas, Leonesa Forte foi secretária de Estado da Finanças antes de assumir a liderança do INPS, tendo sido candidata do Partido Africano da Independência de Cabo Verde (PAICV) ao concelho da Ribeira Grande de Santo Antão nas autárquicas de 2008 e 2012.

A confirmar-se a sua mudança para a Enapor, Leonesa Fortes irá substituir Franklin Spencer, que deixa a empresa para assumir, a tempo inteiro, as suas funções no Núcleo Operacional do Conselho Estratégico do Cluster do Mar.

Hugo Abreu na liderança da Oracle em Portugal

O responsável vai substituir Vítor Rodrigues na liderança da Oracle Portugal, anunciou hoje a empresa numa nota à imprensa.


Antes de chegar à Oracle, Hugo Abreu foi diretor geral ibérico da Lotus e diretor de vendas na IBM. Ingressou na Oracle em setembro de 2008, onde desempenhou várias funções, primeiro na área de vendas e mais tarde liderando a divisão de sistemas da filial portuguesa.

Com a nomeação para diretor geral da operação portuguesa da Oracle, Hugo Abreu mantém o cargo antigo e acumula a gestão da divisão nacional com a direção da divisão de sistemas. Hugo Abreu é licenciado em Marketing Management pelo Instituto Português de Administração e Marketing de Lisboa.

Vítor Rodrigues, que até agora assumia o cargo, estava na Oracle desde 2005, onde ingressou como sales manager. Em janeiro de 2010 o responsável assumiu o cargo de diretor comercial e no ano seguinte passou a diretor geral da empresa.

Em outubro, num encontro com a imprensa, Vítor Rodrigues revelou que este ano em Portugal a companhia manteve os níveis de negócio, perspetiva que também se estende para 2014. Cerca de 80% do negócio da Oracle em Portugal passa pelas grandes empresas e organismos públicos.

6 Dicas para tomar melhores decisões

Pode afirmar que nunca tomou uma decisão da qual se veio a arrepender? Adia e evita tomar decisões ou analisa os factos e toma-as o mais prontamente possível? 

Mike Myatt, consultor de gestão dos líderes da Fortune 500 CEOs, refere que “tomar decisões saudáveis é uma capacidade que necessita de ser desenvolvida como todas as outras”. Mas esta capacidade, como todas as outras, difere de pessoa para pessoa, sendo natural num e desenvolvida noutros.

É líder? Então sabe do que falamos. Nada testará e determinará mais a sua liderança do que a sua capacidade para tomar decisões.

Porque é que os líderes falham? Myatt refere que se deve a “fazerem escolhas fracas que levam às más decisões”. E estas podem tornar-se numa bola de neve, sucedendo-se umas às outras. O líder tem de ser capaz de tomar decisões rápida e consistentemente e disso depende o seu sucesso.

Myatt refere que “embora sejam necessários vários anos de tomada de sólidas decisões para chegar ao topo, basta uma para cair”.  

Mas as más decisões não se prendem sempre com a capacidade ou não de as tomar, mas com a metodologia que usa para decidir. Se apenas se reger pelos seus instintos acabará sempre por tomar uma má decisão que poderá ser ultrapassada ou poderá ser o bastante para que seja afastado.

Segundo Myatt, “a primeira chave para compreender como tomar grandes decisões é aprender a sintetizar a esmagadora quantidade de informação com a qual o líder tem que lidar diariamente, ao mesmo tempo que toma as melhores decisões possíveis e o mais rápido possível”. Para este, basta que se torne mais exigente ao filtrar os vários inputs.

“Compreender que uma hierarquia de conhecimento existe é extremamente importante quando se tenta tomar decisões prudentes”, defende Myatt, referindo que “nem todos os inputs deverão ter o mesmo peso no processo de tomada de decisão”.

Já pensou em criar um mecanismo de filtragem qualitativo e quantitativo para o seu processo de tomada de decisão? Este poderá ajudá-lo a tomar melhores decisões num mais curto espaço de tempo.

A hierarquia do conhecimento é a seguinte, segundo Myatt:

• Instinto

“Este é um filtro experimental e/ou emocional que pode muitas vezes não ser baseado num suporte analítico. Dito isto, na ausência de outros filtros de tomada de decisão, poderá ser o único que tem ao tomar uma decisão. Mesmo quando existem outras análises mais refinadas, o seu instinto pode contribuir para uma verificação valiosa contra a razoabilidade ou o preconceito de outros inputs. O que é importante levar daqui é que a tomada de decisão intuitiva pode ser refinada e melhorada. O meu conselho é tornar-se mais exigente.”

• Dados

“Dados brutos incluem factos díspares, estatísticas ou inputs aleatórios e de pouco valor. Tomar decisões baseadas em dados no seu estado bruto irá levar a decisões com falhas ou com conjuntos de dados incompletos.”

• Informação

“A informação é simplesmente uma evolução ou um conjunto de dados mais completo. A informação deriva, assim, da coleção de dados processados onde o contexto e o significado foram adicionados a factos díspares, o que permite uma análise mais aprofundada.”

• Conhecimento

“O conhecimento é informação que foi refinada por uma análise onde foi assimilada, testada e/ou validada. O conhecimento pressupõe um elevado grau de precisão uma vez que o conceito de prova existe.”

Embora as pessoas muitas vezes acreditem que as teorias e as opiniões são factos, estes não são a mesma coisa. “Tenho sido testemunha de muitos executivos experientes que ao eliminarem a linha entre facto e ficção, chegaram a uma decisão mal aconselhada, sendo as decisões tomadas sob uma pressão extrema e fora de um quadro de tomada de decisão saudável”, diz Myatt. As decisões tomadas ao nível do instinto ou apenas tendo em conta os dados disponíveis podem ser rápidas mas oferecem um maior nível de risco. “A tomada de decisão ao nível da informação proporciona um maior nível de gestão de risco, mas não é tão segura como a tomada de decisão baseada no conhecimento”, refere Myatt.

“Outro aspeto que tem que ser considerado no processo de tomada de decisão é a fonte do input”, diz Myatt. Os líderes procuram os conselhos de outros mas são eles que têm o controlo sobre a decisão final. Embora a maior parte dos líderes bem-sucedidos subscrevam esta teoria, “a questão não é se devem ou não procurar os conselhos dos outros, mas sim onde e quantos conselhos devem procurar”, diz “Myatt, acrescentando que “quanto maior o volume de informação, maior será a tendência para a confusão, pelo que procurar input de fontes que não oferecem outras contribuições é uma perda de tempo”.

Outros dois aspetos que devem ser considerados no processo de tomada de decisão, uma vez que se relacionam com a fonte do input são os seguintes:

• Credibilidade

Qual o histórico da sua fonte? A sua fonte é credível e de confiança? Estão a dar-lhe dados, informação ou conhecimento? A fonte dirá o que quer ouvir, o que ela quer ouvir ou dirá a verdade nua e crua?

• Parcialidade

Há algum agenda oculta e/ou concorrente por detrás do input recebido? O input dado beneficia a fonte ou a empresa?

“A complexidade do panorama empresarial atual, combinado com as expetativas de desempenho crescentes e com a velocidade à qual as decisões devem ser tomadas, são uma receita para a destruição dos executivos de hoje, a menos que tenham uma metodologia de tomada de decisão”, refere Myatt.

Segundo este, “se incorporar as seguintes medidas no seu quadro de tomada de decisão, irá minimizar as suas hipóteses de tomar uma má decisão”:

• Faça uma análise situacional

O que está a motivar a necessidade para uma decisão? O que aconteceria se nenhuma decisão fosse tomada? Quem será impactado com a decisão, direta e indiretamente? Que dados, análises, investigação e informação de apoio tem para validar a sua inclinação para a tomada de decisão?

• Submeta a sua decisão a uma análise pública

Não existem decisões privadas. Mais tarde ou mais cedo, os detalhes de qualquer decisão aparecerão. Se a sua decisão aparecesse na primeira página de um jornal como se sentiria? O que pensaria a sua família da sua decisão? E os seus acionistas e funcionários? Procurou conselhos ou feedback antes de tomar uma decisão?

• Faça uma análise de custo-benefício

Os benefícios esperados da decisão justificam os custos esperados? E se os custos forem mais que os esperados e os benefícios não corresponderem com o que estava à espera?

• Avalie o rácio entre risco e recompensa

Quais são as recompensas possíveis e quando contrastadas com os potenciais riscos, estão as probabilidades a seu favor ou contra si?

• Veja se é a melhor coisa a fazer

Estar atrás de decisões que todos apoiam não exige muita ousadia. Por outro lado, estar atrás do que acredita ser a decisão certa, mesmo que seja alvo de grande controvérsia, é o que faz os grandes líderes. Existem muitas áreas onde o compromisso traz benefícios significativos, mas o seu sistema de valores, o seu caráter ou a sua integridade nunca devem ser comprometidos. 

• Tome a decisão

Deve pender para a ação e estar disposto a tomar uma decisão. Para além disso, deve aprender a tomar a melhor decisão possível mesmo que tenha um conjunto de dados incompleto. Não ceda ao adiar e tome a melhor decisão possível com a informação que tem e utilizando os métodos acima mencionados. Quanto mais tempo esperar para aproveitar a oportunidade, menor será o retorno que obterá. Na verdade, o mais provável será a oportunidade desaparecer por completo caso demore muito tempo para a aproveitar. 

• Bónus – Tenha sempre um plano B

O verdadeiro teste para um líder é o que acontece no momento que se segue após ter consciência de que tomou uma decisão errada. Os grandes líderes compreendem que todos os planos são feitos de constantes e variáveis e que às vezes essas variáveis estão contra si. Os líderes inteligentes têm um plano de contingência, pois sabem que as circunstâncias podem ir para além dos limites da razão ou do controlo.


Fonte: Forbes

Mike Myatt é consultor de gestão dos líderes da Fortune 500 CEOs, autor de várias obras, entre elas o "Leadership Matters...The CEO Survival Manual". Anteriormente foi líder num banco de investimento e diretor numa firma de advogados. Escreve habitualmente sobre liderança e inovação em várias publicações de renome internacional.

O Factor Humano na Decisão Empresarial

Livro

Título: O Factor Humano na Decisão Empresarial
Autor: Júlio Lobão
Edição: Setembro, 2013
Páginas:250
Editor: Actual

• Porque cometem erros de gestão?
• Porque se endividam?
• Porque distribuem dividendos?
• Porque adquirem outras empresas?
• Porque manipulam a informação e cometem fraudes?

Conhecer a psicologia do gestor é essencial para compreender as suas escolhas e também para prever as decisões tomadas nas empresas concorrentes.

Júlio Fernando Seara Sequeira da Mota Lobão é doutorado em ciências empresariais e especialista em finanças pela Universidade do Minho. É também mestre em economia e especialista em economia internacional, e licenciado em economia pela Faculdade de Economia do Porto. É professor auxiliar da Faculdade de Economia do Porto, lecionando áreas dos mercados financeiros e finanças empresariais. Desempenhou funções de consultadoria no setor financeiro, em particular na área da gestão de património. É autor do livro Finanças Comportamentais, pela Actual.

JL: O primeiro impulso veio da constatação de que a Gestão que se ensina nas faculdades ignora frequentemente o papel do gestor. É um pouco paradoxal mas é a realidade: na maior parte dos casos ensina-se uma gestão sem gestores! Na verdade, os estudos mostram que a personalidade de cada gestor é essencial para se entender as suas decisões. Gestores diferentes tomam decisões diferentes face ao mesmo problema.

PL: Porque é que os gestores da lusofonia têm de ler este livro? 

JL: Para perceberem o que faz de um gestor um bom gestor. É muito importante tentar aprender com os erros. Um dos problemas de um gestor com excesso de confiança, por exemplo, é o de nunca parar para fazer um balanço do seu estilo de gestão. Creio que o livro pode ajudar a fazer esse balanço e a alertar o gestor para os sinais que o podem arrastar para decisões erradas. Por isso, através do livro pretendi mostrar como a personalidade dos gestores pode ajudar a compreender e também a prever as suas decisões.

PL: Pegando no título com que abre o capítulo 6, “Os gestores importam?” 

JL: A resposta à questão é afirmativa, sem dúvida. Existem diferentes estilos de gestão, próprios de cada gestor, e isso traduz-se em diferentes escolhas em áreas muito diversas. Por exemplo, a personalidade dos gestores influencia a estratégia de crescimento das empresas (por corte de custos, escolhas de publicidade, I&D, etc.). E tem também impacto sobre as escolhas financeiras a realizar (escolhas de investimento, financiamento, etc.) Por isso, as diversas escolhas do gestor, em função da sua personalidade, acabam por afetar o desempenho das empresas. Isto é particularmente visível nas empresas onde o gestor tem mais poder.

Leia aqui a entrevista completa

• Errar;
• A decisão humana dentro e fora da empresa (mente enviesada; excesso de confiança; falácia):
• Decisões em grupo;
• Aprendizagem, competição e incentivos;
• Decisões dos empreendedores;
• Importância dos gestores;
• Caraterísticas pessoais e percursos de vida dos gestores.

• Decisões de investimento;
• Decisões de financiamento;
• Dividendos;
• Fusões e aquisições;
• Gestores não enviesados em mercados ineficientes;
• Enviesamentos nas decisões financeiras;
• Cultura organizacional, manipulação de informação e fraude;
• Perspetiva comportamental para além das finanças.

A aplicação dos princípios comportamentais não se limita aos investidores e aos gestores.

Vítor Félix assume Federação Portuguesa de Canoagem

Vítor Manuel Taborda Félix foi eleito presidente da Federação Portuguesa de Canoagem, sucedendo a Mário Santos na liderança da modalidade.


Vítor Félix quer ser recordado no fim do mandato na Federação Portuguesa de Canoagem como um presidente de «trabalho e ação no terreno», mantendo igualmente o «sucesso nacional e internacional» das seleções.

«Quero ser recordado como pessoa de trabalho e rigor. Nestes primeiros dias estou cansado de tirar fotos e dar entrevistas. Quero ser conhecido como uma pessoa de trabalho e ação no terreno», disse à agência Lusa.

Hoje, no primeiro dia de trabalho na sucessão a Mário Santos, Vítor Félix disse que quer começar, «juntamente com a direção e equipa técnica, a delinear objetivos para 2014 e ciclo olímpico Rio2016».

O êxito do polaco Ryszard Hoppe à frente das seleções desde 2005 - «a ele se deve o sucesso com 76 mealhas em Europeus e Mundiais e o único pódio em Londres2012 - vai mantê-lo a selecionador, neste caso com o apoio de uma "comissão técnica nacional».

«O sucesso é também a soma do trabalho de todos os técnicos e clubes. Vamos criar uma comissão técnica nacional com alguns treinadores integrados no projeto olímpico para eles próprios serem ouvidos e darem o contributo para o modelo de alto rendimento e critérios de integração na equipa nacional», explicou.

Os vice-campeões olímpicos Emanuel Silva e Fernando Pimenta foram os únicos da equipa sénior a comparecer à tomada de posse e Vítor Félix espera poder uni-los «por um objetivo comum, o resultado desportivo».

OSX de Eike Batista elege novos conselheiros

A OSX Brasil S.A. de Eike Batista, elegeu novos membros para o Conselho de Administração da companhia, informou a empresa em comunicado, tendo este sido eleito o pior presidente-executivo de 2013.


Os executivos eleitos foram Francisco Borges de Souza Dantas, Luiz Guilherme Tinoco Aboim Costa e Agnaldo Santos Pereira, sendo qualificados como Conselheiros Independentes.

O mandato do conselho da OSX será vigente até a Assembleia Geral Ordinária se realizar em 2014, acrescentou a empresa.

Durante a reunião foi também aprovada a ratificação da decisão tomada pela administração da OSX referente ao pedido de recuperação judicial da empresa.

A OSX é a empresa de construção naval de Eike Batista, que foi eleito o pior presidente-executivo de 2013. A lista foi elaborada pelo professor de Estratégia e Liderança da Tuck School of Business da Dartmouth, Sydney Finkelstein.

Assessor de Cavaco preside a comissão para recuperação

João Taborda da Gama preside à comissão que controlará o Fundo de Apoio Municipal previsto na nova lei das Finanças Locais de Portugal.


A entrada em vigor da nova lei das Finanças Locais trará regras mais apertadas para a contabilidade dos municípios, tendo sido nomeada a comissão que ficará encarregue, nomeadamente, de gerir o Fundo de Investimento Municipal (FIM).

João Taborda da Gama, assessor político de Cavaco Silva e filho de Jaime Gama, será o presidente.

Os cargos na Comissão para a Recuperação Financeira Municipal não serão remunerados. Segundo o despacho hoje publicado em Diário da República, a comissão que será presidida por Taborda da Gama, terá ainda outros nove membros, e vai regulamentar os mecanismos de alerta para autarquias em situação de recuperação financeira, o funcionamento do fundo assim como desenvolver novos mecanismos de identificação de municípios cujas contas se aproximam do vermelho.

Até ao final de janeiro a comissão, que funcionará sob a alçada da secretaria de Estado do Poder Local e do secretário de Estado Adjunto e do Orçamento, apresentará os novos "projetos legislativos de mecanismos de prevenção e regularização financeira municipal".

Até meio de fevereiro terá de definir a legislação para o funcionamento do FIM, sendo de esperar que até 15 de março entregue a António Leitão Amaro, secretário de Estado da Administração Local, o relatório final.

Fonte: Económico

José Manuel Silva reeleito na Ordem dos Médicos

José Manuel Silva foi reeleito bastonário da Ordem dos Médicos, indica um comunicado enviado hoje à agência Lusa.


Nos conselhos regionais do Centro e do Sul e Ilhas da Ordem dos Médicos - os únicos órgãos disputados por mais de uma lista - alcançaram a vitória os candidatos Carlos Cortes e Jaime Teixeira Mendes, respetivamente.

Carlos Cortes era apoiado publicamente pelo bastonário José Manuel Silva.

Já no conselho regional do Norte foi confirmada a eleição do candidato único Miguel Guimarães.

No seu discurso de apresentação de candidatura, há cerca de um mês, José Manuel Silva mostrou-se disponível para colaborar com o Governo na produção de um documento "que norteie o futuro da saúde em Portugal".

Para os próximos três anos o bastonário hoje reconduzido no cargo prometeu ainda que a Ordem dos Médicos estará "mais vezes" no terreno, próxima de médicos e doentes, para combater os "problemas reais, que são muito graves".

No seu entender, aliás, os próximos tempos "serão ainda mais complicados e desafiantes do que os anos mais recentes", com muitos desafios na área da saúde.

Guebuza empossa novos governantes

O Presidente da República de Moçambique empossou Ratxide Gogo, no cargo de vice-ministro da Ciência e Tecnologia, e Paulo Auade, como Governador de Tete.


Armando Guebuza exigiu aos empossados que promovam uma governação aberta.

Para o chefe de Estado, os dois dirigentes devem sempre investir na inovação e na melhoria contínua do seu desempenho.

Ratxide Gogo, esteve anteriormente ao serviço na Faculdade de Engenharia da Universidade Eduardo Mondlane (UEM), enquanto Auade era gestor do Porto de Maputo, experiência a ter em conta na dinamização do sector de carvão em Tete.

Cerimónia em honra de Nelson Mandela em Lisboa

O herói da luta anti-apartheid recentemente falecido, será alvo de uma cerimónia de homenagem em Lisboa promovida pela Embaixada da África do Sul em Portugal.


A Embaixada da África do Sul em Portugal vai realizar uma Cerimónia em honra do ex-Presidente Nelson Mandela na Igreja de St. George, em Lisboa, no dia 14 de Dezembro 2013.

Esta estará aberta ao público e à comunicação social. Será ainda possível assinar o livro de condolências no local.

Segundo a Embaixada, pretende-se celebrar conjuntamente o legado deste grande Homem de Estado.

A cerimónia terá lugar na Igreja de St. George, em Lisboa, no próximo sábado entre as 10h e as 12h.

Keitumetse Matthews, Embaixadora de África do Sul em Portugal, falou com o Portal da Liderança sobre o impacto que o legado de Nelson Mandela tem na sua liderança.

Nelson Mandela, galardoado em 1993 com o Prémio Nobel da Paz, presidente do Congresso Nacional Africano (ANC) e líder do movimento antiapartheid, foi um dos grandes chefes morais e políticos do mundo.

Mandela foi líder rebelde e, posteriormente, presidente da África do Sul de 1994 a 1999.

Considerado um guerreiro em luta pela liberdade pelo povo, era tido pelo governo sul-africano como um terrorista, tendo passado quase três décadas na cadeia.

Carlos Barbosa lidera World Rally Championship

Carlos Barbosa, líder do Automóvel Club de Portugal (ACP), foi eleito presidente do World Rally Championship (WRC) na assembleia-geral da Federação Internacional do Automóvel (FIA), tornando-se o máximo dirigente do Mundial de Ralis para os próximos quatro anos.


Com a etapa portuguesa do Mundial de Ralis assegurada até 2016, Barbosa avalia esta escolha como "um reconhecimento da qualidade do Rali de Portugal mais do que uma questão pessoal".

De acordo com o estudo anual da Universidade do Algarve divulgado pelo Diário Económico, o Rali de Portugal teve em 2013 um impacto económico de 101,7 milhões de euros, assumindo-se como o evento desportivo de maior relevo organizado no País a seguir ao Europeu de 2004.

Em 1993, o anterior presidente do ACP, Alfredo César Torres, fora eleito presidente delegado do Conselho Mundial da FIA para o Desporto automóvel.

Novo presidente na Comissão Executiva de Fomento

O ministro das Finanças de Angola, Armando Manuel, empossou hoje Edson Augusto dos Santos como novo Presidente da Comissão Executiva do Fundo de Fomento Habitacional.


Na cerimónia foram igualmente empossados, como vogais da comissão executiva, Abel dos Santos Bastos e Adilson Hugo da Silva.

Na ocasião, Emanuel Maria Maravilhoso Buchartts e Dilma Rosa Neto Semedo foram empossados nos cargos de vogal do Fundo Soberano de Angola.

Entretanto, Ari Nelson Correia Brandão foi nomeado para o cargo de Presidente do Conselho Fiscal do Fundo Soberano de Angola.

João Pedro Pereira: África do Sul precisa de inovação e tecnologia com qualidade

João Pedro Pereira, Diretor da AICEP na África do Sul, refere que "África do Sul precisa de inovação, de tecnologia e de produtos e serviços com qualidade" e que "há espaço para as empresas portuguesas que tenham a capacidade de complementar o deficit tecnológico existente e que tenham produtos e serviços que representam o mais avançado “estado da arte”. 

Portugal vai liderar as matérias relacionadas com as TIC e com o desenvolvimento infraestrutural portuário e ferroviário de forma exclusiva em África do Sul.

Portal da Liderança (PL): É Diretor do Escritório da AICEP em Pretória. Como vê a evolução do mercado de África do Sul?

João Pedro Pereira (JP): Acredito que a África do Sul tem condições para continuar na liderança das economias africanas. O País tem um nível de desenvolvimento, uma rede de infraestruturas e um planeamento para o crescimento, assente no investimento público e na atração de investimento privado. Há consciência de que a melhoria das condições para o investimento é fundamental para a criação de emprego, que é o principal objetivo da Governação Sul-Africana. Esse esforço foi plasmado na legislação de proteção de investimento publicada há duas semanas que, em conjunto com as garantias Constitucionais já existentes, comprova que a África do Sul é um país respeitador da iniciativa privada e protetor do investimento. Estas opções legislativas são passos consistentes que demonstram o reconhecimento do valor e a indispensabilidade da economia de mercado no país africano, onde a presença das grandes multinacionais é mais significativa.

PL: A nível do crescimento regional de África do Sul, quais os desafios que se colocam para o futuro próximo?

JP: A África do Sul é a grande potência regional e o peso das suas responsabilidades tem vindo a aumentar significativamente, nomeadamente com a liderança da Comissão da União Africana, desempenhada pela Srª Nkosazana Dlamini-Zuma, e com a entrada no Grupo dos BRICS. Circunstâncias que demonstram o exponencial crescimento da sua influência em África e no Mundo. Os sinais políticos que temos assistido, nomeadamente os relacionados com a internacionalização da sua economia, colocam a região como ponto focal. A África do Sul quer ter uma palavra a dizer no crescimento dos países da região e tem desenvolvido uma estratégia de aproximação e de posicionamento empresarial naqueles que estão em desenvolvimento e com crescimento económico mais significativo. Os países como Angola, Moçambique, Nigéria, estão no topo das prioridades, contudo todos os países da região estão abrangidos por esta intenção declarada de aumento da parceira económica bilateral. Neste momento o grande desafio é, precisamente, internacionalizar a economia africana e posicionar as suas empresas para as grandes oportunidades que os países da região encerram. Temos assistido ao afinco com que as agências de desenvolvimento empresarial dos governos provínciais se têm articulado com o governo central, tanto nas visitas oficiais aos países africanos, como nas visitas oficiais de delegações desses países à África do Sul, onde nem uma visita do Presidente da República de Cabo Verde passa despercebida e origina um encontro empresarial, organizado pela Gauteng Growth and Development Agency. Na órbitra destas agências provinciais está a promoção da economia Sul-africana, através da organização de missões empresariais, bem como, na participação em feiras nestes países, que aliás se vão organizando em maior número a cada ano que passa.

As nossas empresas têm de estar na África do Sul se quiserem ter uma posição estratégica na África Subsaariana para além de Angola e Moçambique.

PL: E a nível político-económico?

JP: A nível político-económico os desafios não são menores, - “com grandes poderes vêm grandes responsabilidades”, por um lado os desafios internos de criação de emprego, qualificação de recursos humanos, as necessidades de habitação social, o aumento das fontes energéticas, a melhoria e expansão da rede de infraestruturas, são tudo fatores essenciais para a estabilidade do setor produtivo da economia sul-africana e para aumentar o seu potencial de internacionalização. A África do Sul tem condições ímpares para se tornar na grande plataforma para a África Subsaariana. Alguns dos fatores mencionados têm uma implicação direta na satisfação social mais imediata, e os outros no crescimento económico mais sustentável. Por outro lado, a maior afirmação Sul-africana na cena internacional, a maior operacionalização dessa grande comunidadade de 300 milhões de consumidores que é a SADC, e a possibilidade da África do Sul se tornar o veículo das empresas dos restantes BRICS para o Continente Africano, são fatores de grande desafio político-económico.

PL: Quais as oportunidades de negócio para as empresas portuguesas na África do Sul? O que já foi conseguido através da AICEP?

JP: O mercado sul-africano tem caraterísticas muito interessantes, não só pelas oportunidades que aqui existem, mas também pelo potencial que representa no aproveitar de oportunidades em países africanos que são fortemente influenciados por esta economia. As empresas portuguesas começam a tomar consciência que a África do Sul é um grande mercado e onde a “marca Portugal” é apreciada e respeitada. Contudo, é um mercado complexo, desde logo, porque nele enfrentam toda a concorrência internacional, e depois, porque exige capacidade de investimento, não sendo, contudo, um investimento de risco nem particularmente dispendioso. A cultura de negócios é anglo-saxónica, a capacidade de perceber e lidar com a realidade africana, uma grande vantagem, a arbitragem na resolução de conflitos e disputas negociais está devidamente experimentada (apenas uma percentagem muito baixa destas querelas chega a tribunal, mas quando necessário, o sistema judicial funciona e as questões são resolvidas rapidamente). Outro aspeto relevante é o facto do sistema financeiro ser maduro, ter liquidez e estar à disposição de se colocar ao serviço da economia, apostando em projetos empresariais credíveis. Sendo o mercado sul-africano o que tem a maior sofisticação de todo o Continente, há espaço para as empresas portuguesas que tenham a capacidade de complementar o deficit tecnológico existente, em diversos sectores, e para aquelas que tenham produtos e serviços que representam o mais avançado “estado da arte”. A África do Sul precisa de inovação, de tecnologia e de produtos e serviços com qualidade, dado que a exigência dos seus consumidores aumenta de dia para dia. Se as empresas portuguesas conseguirem ter estas caraterísticas e forem capazes de perceber e lidar com a cultura africana, podem ter a expetativa, séria, de trabalhar a África do Sul e de expandirem os seus negócios nesta geografia. Para além desta caraterização da realidade, há outro fator muito relevante que é a comunidade emigrante Portuguesa, nomeadamente a ligada ao setor empresarial e institucional sul-africano. Esta comunidade é a principal responsável pela “marca Portugal” estar tão bem difundida na África do Sul.

Para o consumidor sul-africano, um produto ou serviço português é da mesma qualidade que qualquer similar de outro ponto da Europa e nalguns aspetos reconhecem até a superioridade do Português.

A nossa estratégia na África do Sul, nos últimos três anos, passou por três pilares fundamentais:

• Comunicação. Tívemos de melhorar o fluxo de informação nos dois sentidos. Em Portugal tínhamos de difundir as oportunidades existentes na África do Sul. Por sua vez, na África do Sul tínhamos de melhorar a perceção sobre aquilo que a economia moderna do nosso País tinha para oferecer e que poderia ser, aqui, uma mais valia. Neste aspeto, o objetivo foi conseguido, não só em Portugal, com diversas ações de capacitação empresarial sobre o mercado, com a divulgação recolhida por este ponto da rede da AICEP, com a publicação de informação sobre este País, desmistificando a questão da segurança, uma vez que há oportunidades e condições a que serem aproveitadas pelas nossas empresas. No que diz respeito à África do Sul, foi efetuada uma divulgação regular da oferta de bens e serviços portugueses pelas empresas deste país e demonstrado, em diversas reuniões institucionais, a mais valia das soluções portuguesas.
• Aprofundar o relacionamento institucional na África do Sul. Neste caso foi necessário identificar rapidamente de que forma poderíamos facilitar a vida das empresas portuguesas neste país, diminuindo os obstáculos. Neste aspeto há dois elementos essenciais, um do lado financeiro e outro do lado burocrático. O elemento financeiro e por forma a obviar as dificuldades que as empresas portuguesas sentiam quando tentavam utilizar os instrumentos financeiros que a banca nacional lhes disponibilizava para este país, nas facilidades de tesouraria e também no acesso ao crédito para as operações de investimento. Há na África do Sul um banco comercial, que é o quinto maior, detido pelo Grupo CGD, e que se assume como banco de empresas. Desafiámos o Mercantile Bank para uma ação ativa de suporte ao negócio das empresas portuguesas que teve resposta positiva e imediata. Havendo que reconhecer a total disponibilidade, empenho e ação prática, com resultados objetivos, do Dr. Júlio Lopes, administrador executivo nomeado pelo Grupo CGD para o Mercantile Bank. Quanto ao elemento mais burocrático e que tem haver com a diminuição dos “custos de contexto”, tínhamos um Memorando de Entendimento, assinado em 2010, com a então Gauteng Economic and Development Agency, atualmente Gauteng Growth and Development Agency (GGDA), que devia ser, rapidamente, operacionalizado. Esta agência, pertença do Governo Provincial do Gauteng, tem como missão atrair e apoiar o investimento. Neste aspeto, o trabalho desenvolvido pelo Eng. Rui Fragoso, um distinto membro da comunidade Portuguesa e diretor de captação de investimento da GGDA, deve ser reconhecido, pela disponibilidade e empenho em ajudar a resolver os problemas, a identificar oportunidades de parcerias e a encontrar os apoios e incentivos relevantes do Estado Central e das Municipalidades para as nossas empresas.

• Ativar a Comunidade Portuguesa, sobretudo a empresarial, para o apoio às empresas portuguesas que desejavam entrar no mercado sul-africano. Esta comunidade tem condições excecionais para ser um veículo de entrada neste país, porque conhecem bem a realidade Sul-africana, os seus setores de atividade e têm os contatos certos para o desenvolvimento dos negócios. Tem sido muito gratificante encontrar, em diversos setores de atividade, empresários da comunidade com vontade em diversificarem os seus negócios e com disponibilidade para desenvolverem parcerias com empresas portuguesas.

Neste momento temos empresas portuguesas a participarem em mais de uma dezena de concursos públicos na África do Sul, Botsuana, Namíbia e Lesoto. Este facto é tão mais relevante quando neste mesmo ano conseguimos vencer o primeiro grande concurso público na África do Sul com a Thales Portugal, num concurso de sinalização e comunicação ferroviária na província de “Western Cape”, de valor superior a uma centena de milhões de euros.
A tecnologia, aliada ao saber fazer português, tem entrada garantida no mercado sul-africano. Três anos depois, a perceção da oferta portuguesa mudou na África do Sul e muitas portas se abriram. Sempre numa lógica de parceria, de respeito pela lei sul-africana, com a capacidade de qualificar recursos humanos e enriquecer a economia local.
No âmbito da ação da Delegação da UE na África do Sul, Portugal vai liderar as matérias relacionadas com as TIC e com o desenvolvimento infraestrutural portuário e ferroviário de forma exclusiva, e das energias renováveis de forma partilhada com a Espanha e a Dinamarca.

PL: Há potencialidades de investimento local sul-africano em Portugal e em empresas portuguesas?

JP: Há, claramente, potencial de investimento em Portugal. Neste momento estamos a acompanhar e a apoiar um investimento muito recente, com origem na África do Sul, gerador de emprego e de transferência de tecnologia. Há alguns anos, o Grupo sul-africano Altron investiu numa empresa portuguesa de atividade conexa. Ora, estes dois exemplos comprovam que há potencial de investimento sul-africano em Portugal. Recentemente fomos abordados pela True Bridge Consultancy, que tem parceria com a SaeR (Sociedade de Avaliação de Empresas e Risco) precisamente para avaliarmos o potencial investidor em Portugal das empresas sul-africanas. Veremos se desta ação podem vir a resultar mais investimentos sul-africanos em Portugal.

PL: Que caraterísticas devem as empresas portuguesas procurar em potenciais parceiros de negócio na África do Sul?

JP: Fundamentalmente devem procurar parceiros que tenham conhecimento sobre o mesmo setor de atividade ou, não tendo, que tenham o capital e os contatos necessários que possibilitem o sucesso da parceria de negócio. A mentalidade dos empresários sul-africanos é muito anglo-saxónica. O insucesso é apenas uma aprendizagem para se tentar atingir novamente o sucesso. Até a geração de empresários da comunidade portuguesa que têm hoje entre os 30 e os 50 anos de idade, têm esta forma de pensar.
As empresas portuguesas não têm, obrigatoriamente, de encontrar um parceiro de origem portuguesa. Temos vários exemplos de sucesso cujo parceiro é sul-africano, sem qualquer ligação a Portugal, como é o caso da Frulact.

Os sul-africanos valorizam muito o aspeto do contato pessoal. Tentar fazer negócios com a África do Sul a 10 000 kms de distância não funciona.

PL: Na sua opinião, o que devem os empresários ter em conta para melhor exportar para a África do Sul?

JP: Terem o ”EURO1 Certificate” que é útil na exportação de bens, verificarem se os seus produtos necessitam de homologação pelo “ South Africa Bureau of Standarts” antes de serem comercializados, ou se necessitam de autorização de determinados departamentos do Estado sul-africano. No que concerne a serviços é preciso ter o cuidado de perceber se a prestação de determinado serviço exige uma determinada licença ou alvará específico neste país. É indispensável a apresentação dos catálogos em lingua inglesa e a verificação regular do câmbio.

PL: Foi anteriormente delegado da AICEP na Cidade da Praia. Em termos de mercado e de formas de operar, quais as principais diferenças entre Cabo Verde e África do Sul?

JP: Devo dizer que tive um enorme prazer em ter estado em Cabo Verde. Foi uma experiência muito enriquecedora do ponto de vista profissional. Cabo Verde é um óptimo observatório para a África Ocidental e isso facilitou muito a minha adaptação à realidade africana. Agora do ponto de vista comparativo, são dois mercados completamente diferentes, quer na dimensão geográfica como demográfica, mas sobretudo na forma de desenvolver negócios. Enquanto que em Cabo Verde uma PME pode efetuar um teste ao seu processo de internacionalização, porque os custos inerentes ao risco são substancialmente, mais reduzidos, no mercado sul-africano uma PME tem de ter experiência acumulada de internacionalização e robustez financeira para enfrentar o desafio, tem de ter capacidade para gerar confiança no parceiro sul-africano e demonstrar que está ali para uma relação comercial duradoura.

PL: Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

JP: Liderar é ter a capacidade de identificar a oportunidade e indicar um caminho, estando permanentemente atendo aos ajustes que forem necessários efetuar para se atingir o sucesso. A fonte de aprendizagem é inesgotável e, enquanto técnico do antigo ICEP e depois da AICEP, aprendi muito em Espanha, com o Eng. Vital Morgado e no Reino Unido, com o Prof. Bernardo Ivo Cruz, que eram os responsáveis daqueles pontos da rede externa naquela altura. Quando passei a ser responsável pela AICEP em Cabo Verde e depois na África do Sul, a aprendizagem continuou, pelo privilégio que tive em trabalhar com diversos Embaixadores. O atual Presidente da AICEP, Dr. Pedro Reis, e o anterior, Dr. Basílio Horta, também contribuiram decisivamente para essa aprendizagem. Não adianta estarmos empenhados a cem por cento se não atingirmos os resultados a que nos propusemos. Esse é o maior exercício de superação e tem de ser um esforço diário, porque o nosso maior concorrente somos nós e o que já fizemos.

PL: Qual o líder nacional ou internacional cuja liderança destaca e porquê?

JP: Há dois líderes que gostaria de destacar, por me serem familiarmente próximos e por terem feito parte da história de Portugal.
Um é José Ferreira Pestana, liberal, combateu contra o absolutismo Miguelista e foi um militar, político e administrador colonial madeirense, professor da Universidade de Coimbra. Deputado às Cortes e Par do Reino, foi governador civil do Distrito de Vila Real e do Distrito de Coimbra e exerceu por duas vezes o cargo de Governador do Estado da Índia. Exerceu também as funções Ministro da Marinha e do Ultramar e de Ministro do Reino. Destaco-o pelos seus dotes de caráter e pela imparcialidade e justiça com que sabia moldar todos os atos da sua administração.
O outro é Domigos Leite Pereira (fotografia), meu bisavô. Foi Presidente da Câmara de Deputados, Presidente do Conselho de Ministros, Ministro dos Negócios Estrangeiros, Ministro da Instrução, Ministro do Interior, Ministro das Colónias, Deputado, Presidente da Câmara Municipal de Braga, entre outros relevantes cargos nacionais e locais durante a Primeira República. Destaco-o por ter sabido servir sem esperar nada em troca, por se ter sacrificado pelo seu ideário, por ter prejudicado a fortuna pessoal, sempre em nome da República, da Democracia e da Liberdade.
Naturalmente que, neste contexto, não posso deixar de referir duas personalidades que se destacaram na luta pela liberdade, igualdade e democracia em África: o Presidente Nelson Mandela, uma verdadeira referência mundial, e cuja verdadeira dimensão do legado só conseguimos perceber vindo a África do Sul; e o Comandante Pedro Pires, referência para o mundo lusófono, que foi Presidente da República de Cabo Verde, e que tive o prazer de conhecer pessoalmente quando vivi naquele país arquipélago.

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes nos próximos 10 anos? 

JP:

1. Contrariarem o imediatismo do curto prazo, que representa sempre as soluções mais fáceis mas também as que se esgotam mais rapidamente.
2. Terem a capacidade de desenvolver uma visão positiva e construtiva sobre as adversidades e as dificuldades.

3. Procurarem manter atualizada a perceção do Mundo sempre numa lógica humanista e respeitadora dos direitos fundamentais.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder nos próximos 10 anos? 

JP:

1. Ampla visão estratégica.
2. Capacidade para identificar e dirigir talentos.

3. Capacidade de decisão fundamentada com ética, integridade e honestidade.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes? 

JP: Os falhanços mais visiveis são os que dizem respeito à ética, à integridade e à honestidade. 

PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si? 

JP: Só ambiciono que seja aquilo que me faça justiça.

João Pedro Pereira nasceu numa família de tradição democrata e republicana na cidade do Porto, a 12 de Dezembro de 1976, na data das primeiras eleições autárquicas depois do 25 de Abril de 1974, viveu na “Invicta” até completar os estudos superiores na Universidade Católica do Porto. Foi selecionado, pela Revista do Jornal Expresso como um dos 10 jovens mais promissores daquela urbe, pelo esforço de mobilização de outros jovens para a cidadania ativa. Jurista de formação, frequentou o MASTER-D da Fundació Bosch i Gimpera da Universitat de Barcelona e exerceu advocacia enquanto advogado estagiário, antes de integrar a equipa de Espanha do antigo ICEP, onde esteve por dois anos colocado no escritório de Mérida, na província espanhola da Extremadura. Depois desta experiência, bem-sucedida no aumento da interpenetração económica transfronteiriça, na antiga capital da Lusitânia e depois da fusão do ICEP com a API, com a criação da aicep-Portugal Global, transitou para o Centro de Negócios de Londres desta agência, que coordenava a operação económica e comercial do Reino Unido, Irlanda, Índia e Dubai. Depois da experiência adquirida como técnico do ICEP e da AICEP em Espanha e no Reino Unido, concorreu à direção da Representação da AICEP em Cabo Verde, onde foi colocado, desempenhando as funções de Adido Económico e Comercial da Embaixada na cidade da Praia, tendo desenvolvido um trabalho, muito reconhecido, no aumento das exportações de bens e serviços nacionais, e do investimento português naquele País lusófono. De salientar que foi durante a sua presença em Cabo Verde e com a sua contribuição, que se construíram, em tempo recorde, os maiores parques solares fotovoltaicos da África Ocidental, originando a que a CEDEAO ali fixasse o centro de investigação e promoção das energias renováveis para toda aquela região africana. Em 2011 assumiu responsabilidades na delegação da África do Sul da AICEP, desempenhando as funções de Conselheiro Económico e Comercial da Embaixada em Pretória/Cabo, onde a capacidade de trabalho em equipa e criação de network tem beneficiado decisivamente o aumento sustentado das exportações Portuguesas e dos investimentos nacionais na África do Sul e deste país em Portugal.

António Ferreira: Com o índice do S. João, o custo da saúde reduziria 500 milhões

António Ferreira, Presidente do Conselho de Administração do Centro Hospitalar de São João e vencedor do Best Leader Awards* 2013, em entrevista ao Portal da Liderança confessa que embora seja imenso, "temos uma legislação que nos impede de ter uma abordagem séria em relação ao absentismo fraudulento".

Portal da Liderança (PL): Quais as alavancas da sua liderança que lhe permitiram sustentar o sucesso do Centro Hospitalar de São João?

PL: Porque é que não conseguimos exportar o modelo de excelência do Hospital de S. João para os outros hospitais públicos? 

António Ferreira (AF): A resposta mais direta a esta questão é porque os outros não querem. Se utilizasse o indicador de eficiência do São João, ou seja, o custo unitário por doente padronizado, e o aplicasse a todos os hospitais portugueses, a despesa com a saúde no país reduziria acima de 500 milhões de euros. Basta querer.

PL: Na sua opinião, quais as caraterísticas fundamentais de um líder?

PL: Referiu que no Hospital de S. João, no conjunto de 6000 colaboradores, faltam em média 10% por dia. Como é que justifica isto?  

AF: Deve-se a dois motivos. O primeiro é porque o Hospital de S. João é o único hospital português em que se registam efetivamente as presenças, o que é muito importante. Ou seja, todos os grupos profissionais e o conselho de administração quando chegam fazem o seu registo biométrico de entrada e o mesmo quando saem. Isto permite-nos ter uma ideia da maior parte do absentismo. Isto porque há outros que vão fazer o registo, depois vão trabalhar, voltam a vir fazer o registo de saída mas só lá vão estacionar o carro. Se todos os hospitais fizessem isto, a taxa de absentismo aumentaria em termos globais. Estes 10% de absentismo do Hospital de S. João incluem tudo, como férias, comissões gratuitas de serviço e apoio na parentalidade, entre outros, bem como o absentismo fraudulento, onde se incluem as baixas fraudelentas, que é imenso e penso que o seja em todo o lado. E temos de viver com isto porque temos uma legislação que nos impede de ter uma abordagem séria em relação a isso.

PL: Acha que a reforma em curso no Estado vai permitir ultrapassar problemas como o absentismo fraudulento? 

AF: Qual reforma?

PL: Foi o vencedor do Best Leader Awards 2013 na categoria de Líder na Administração Pública. Qual a importância que este prémio teve para si?

PL: Qual é o papel da liderança no desenvolvimento da inovação na área da saúde?

AF: Tento fixar-me no core business, que vem antes de tudo, mas há áreas que são extremamente atrativas para as instituições públicas, como o Hospital de S. João. Recorro a um exemplo nosso. Estamos a desenvolver um sistema integrado de abordagem de todo o processo hospitalar que é absolutamente único em Portugal e na Europa. Este está na sua segunda fase, em que utilizaremos inteligência artificial na assistência à decisão, quer de gestão quer clínica. Estamos à procura de um parceiro para podermos comercializar este sistema em termos nacionais e internacionais. Esta interligação entre o know-how técnico do core business que é tratado antes com o desenvolvimento de equipas vindas de outras áreas, gera a capacidade de integrar tudo isto de forma a termos de facto uma abordagem integradora de todo o processo, o que é absolutamente inovador e uma enorme oportunidade de ajudarmos a garantir a sustentabilidade das nossas próprias instituições públicas.

*O Best Leader Awards é uma iniciativa promovida pela Leadership Business Consulting, que visa distinguir anualmente as personalidades que se destacaram como “Líderes” em vários domínios. O Best Leader Awards é uma TradeMark registada internacionalmente.

António Lobo Ferreira é licenciado e doutorado em Medicina pela Faculdade de Medicina da Universidade do Porto. Especialista em Medicina Interna pela Ordem dos Médicos, combina a função de assistente graduado de medicina interna do Hospital de S. João com a de professor auxiliar da Faculdade de Medicina do Porto. É ainda membro do grupo de Programa do Medicamento Hospitalar do Gabinete do Secretário de Estado da Saúde e investigador da Unidade de Investigação e Desenvolvimento Cardiovascular do Porto. 

Mary Barra é a nova CEO da General Motors

A General Motors nomeou Mary Barra para suceder a Dan Akerson como CEO da empresa o que, segundo os média, a tornam na primeira mulher à frente de uma grande fabricante de automóveis dos EUA.


CEO desde 2010, Akerson, com 65 anos feitos em Outubro, anunciou esta terça-feira, 10 de Dezembro, aos trabalhadores que vai abandonar o cargo em Janeiro. Mary Barra, de 51 anos, foi eleita pelo conselho de administração a nova CEO da empresa. Theodore (Tim) sucederá Akerson como “chairman” da empresa.

Dan Akerson, que conduziu a General Motors a lucros recorde e a uma melhoria “impressionante” na qualidade dos automóveis, deixa o cargo a 15 de Janeiro de 2014. “Deixo com grande satisfação aquilo que atingimos, com grande otimismo acerca do que está para vir e grande orgulho porque restaurámos a General Motors como o padrão americano do sector automóvel”, disse Akerson aos trabalhadores em comunicado publicado no site da GM.

Por outro lado, com 33 anos de experiência, Mary Barra afirmou que “com um portfólio maravilhoso de automóveis e camiões e o desempenho mais forte da nossa história mais recente, estes são tempos entusiasmantes na GM”.

“Sinto-me honrada por liderar a melhor equipa do ramo e por manter o nosso momento a alta velocidade”, sublinhou a nova CEO, lê-se no comunicado no site da fabricante norte-americana.

• Entrevista ao Portal da Liderança com João Pina, Diretor da General Electric nos EUA

Jorge Gaspar é o novo presidente do IEFP

O Governo de Portugal escolheu Jorge Gaspar para liderar o Instituto de Emprego e Formação Profissional (IEFP).


Jorge Gaspar é o nome escolhido pelo Governo para liderar o Instituto do Emprego e Formação Profissional (IEFP) que, desde Julho, estava sem presidente na sequência da remodelação governamental que levou à saída de Octávio de Oliveira para o cargo de secretário de Estado do Emprego.

O Económico refere que a indicação do novo presidente do IEFP foi apresentada aos parceiros sociais, pondo, assim, um ponto final na indefinição de cinco meses no sucessor de Octávio Félix de Oliveira na presidência do instituto que tem como missão promover a criação e a qualidade do emprego e combater o desemprego, através da execução das políticas ativas de emprego e formação profissional.

Jorge Gaspar pertenceu ao gabinete do ex-secretário de Estado do Trabalho Luís Pais Antunes (nos governos de Durão Barroso e Santana Lopes), tendo em 2004 assumido a presidência do Instituto para a Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho (ISHST). Especialista em emprego e trabalho, Jorge Gaspar é professor da Universidade Lusíada, e foi chefe de gabinete do ex-secretário de Estado da Administração Local e Reforma Administrativa, Paulo Júlio.

Macieira Fragoso para Chefe do Estado-Maior

O Presidente da República de Portugal nomeou o Vice-Almirante Luís Manuel Fourneaux Macieira Fragoso como Chefe do Estado-Maior da Armada.


O chefe de Estado refere que "nos termos do artigo 133.º, alínea p) da Constituição da República, o Governo propôs a nomeação do Vice-Almirante Luís Manuel Fourneaux Macieira Fragoso para o cargo de Chefe do Estado-Maior da Armada, em substituição do Almirante José Carlos Torrado Saldanha Lopes".

O novo chefe do Estado Maior da Armada, Macieira Fragoso, assumiu como prioridade rever a estrutura orgânica da Marinha, reavaliar as carreiras e investir na modernização dos meios, apontando problemas "sérios" decorrentes das restrições orçamentais.

"Neste processo, serei determinado e prudente, procurando sempre discernir entre o que é a natural resistência à mudança daquilo que representa uma argumentação pertinente. Nada será intocável mas também nada será mudado porque fica bem mudar", afirmou.

No seu discurso de apresentação à Marinha, Luís Manuel Fourneaux Macieira Fragoso disse que pretende levar a cabo a reestruturação com base na resolução "Defesa 2020", tendo em conta "as futuras disponibilidades de pessoal".

Portugal, disse, "por muito que se possa querer mudar, a geografia não muda e por isso será sempre um país marítimo", sublinhou, acrescentando que a importância do mar para a economia "exige vontade para apostar no mar e nas atividades com ele relacionadas".

Macieira Fragoso apontou ainda como um dos seus "principais desígnios" assegurar o "melhor desempenho" das componentes militar e não militar da Armada para "a melhor articulação na ação" com a Autoridade Marítima Nacional para garantir que "não haverá estruturas ou meios redundantes".

O almirante Macieira Fragoso, que tomou ontem posse como chefe do Estado-Maior da Armada, era superintendente dos Serviços de Material. Antes, foi, em 2007, diretor do Serviço de Formação e comandante da Escola Naval, entre 2008 e Abril de 2010.

Promovido a vice-almirante, foi, no mesmo mês, nomeado diretor do Instituto de Estudos Superiores Militares, até Julho de 2011, e Inspetor-Geral da Marinha a partir dessa data.