Mais vale rico e com saúde do que pobre e doente - Rute Sousa Vasco

Alguns de nós de certeza já ouviram o relato. Aquele Amigo que trabalha naquela empresa espectacular em que dizer "trabalho" mais parece um insulto.  

Tem piscina ou paga ginásio, tem maçãs, de certeza que tem muitas maçãs - 'an apple a day keeps the doctor away' - ou tem contrato com um catering estupendo de sushi à sexta-feira, assim em modo de almofadar o fim de semana. Ou então tem happy hour, com cerveja ou com sumos detox. Tem um bar, um restaurante, inúmeras corners no escritório com comidinha saudável que alimenta o corpo e o espírito. Há mais. Aquela empresa espectacular em que o nosso amigo trabalha, que 'obriga' os colaboradores a fazerem retiros para se encontrarem consigo mesmos e para, no dia seguinte, serem melhores para a organização. Tem viagens de formação ou de estratégia ou de mérito aos locais mais extraordinários do globo. E tem um psicólogo, um mentor, um ioga planner, uma ama, um life organizer coach, um personal trainer, um professor de línguas. Tem tudo.

Esta empresa existe? Assim, com isto tudo-tudo, talvez não, até porque boa parte do que aqui está, saiu de filmes vistos pela autora em época de férias.

Mas elas existem. As empresas espectaculares que mimam os seus colaboradores, como nem a nossa mãe nos mimava quando tínhamos um ano de idade. No nosso imaginário, são quase todas americanas e quase todas do sector tecnológico. E, na realidade, também. É o efeito Google-Facebook (há melhor filme institucional do que 'The Internship' – Os estagiários?).

O tema é, porém, outro. Mimar os trabalhadores até à insanidade rende ou não? É um acto de generosidade e de partilha de riqueza ou uma forma de agrilhoar os profissionais mais qualificados a quase 20 horas no local de trabalho?

O site The Atlantic publicou recentemente uma análise interessante, num artigo intitulado 'Happy workers, richer companies?". Suportado na investigação académica realizada em escolas de gestão, como a Wharton e a Warwick Business School, o artigo revela que o investimento realizado no bem-estar e satisfação dos colaboradores resulta de forma diferente, consoante a cultura do mercado em que as empresas estão instaladas. Em mercados laborais mais flexíveis, como o americano ou o inglês, os dados corroboram a tese de que os mimos rendem lucros. A lista das 100 melhores empresas para trabalhar nos Estados Unidos é também a lista das empresas que mais crescem no mercado, numa análise consistente realizada desde 1984. Em mercados mais rígidos, como o alemão, o incentivo das massagens, do catering saudável e da lavandaria no local de trabalho é muito menos eficaz, para não dizer que não é eficaz de todo.

A explicação encontrada pelos académicos é simples: se os benefícios mais interessantes (como o de não poder ser despedido no dia seguinte) estão assegurados por lei, não há razão para o trabalhador 'correr' mais por ser bem tratado; o mesmo raciocínio vale para a empresa empregadora. Em mercados mais liberais - leia-se onde o emprego é tudo menos garantido - ter um emprego e ainda um local de trabalho divertido, estimulante e com benefícios especiais é visto como uma espécie de 'extra bonus', a que corresponde também 'trabalho extra'.

Esta é uma visão possível do tema. Nas empresas tecnológicas, e sobretudo nas áreas mais de ponta, creio que o campeonato é outro. Aí disputa-se talento, talento cada vez mais jovem e imaturo, e, tal como alguns pais estragam os filhos com mimos, para muitos empregadores - eles próprios pouco mais velhos do que os seus empregados - dar muitas 'prendas' é a forma de manter a 'família' feliz. E, tal como acontece em algumas famílias, muitas vezes as crianças demasiado mimadas nunca crescem. Esse é o risco, nomeadamente em negócios onde o potencial é imenso, mas a realidade de tesouraria está longe de fazer justiça ao potencial (80-90% das grandes promessas tecnológicas?).

Mais vale rico e com saúde do que pobre e doente. É um provérbio de eleição de um amigo e que aqui assenta que nem uma luva. Todos preferimos o mais fácil ao mais difícil e todos gostamos de ser bem tratados. Como não acredito em almoços grátis, prefiro as empresas em que os mimos se conquistam e não as que os oferecem embrulhados com um grande laçarote. Desses, dá-me para desconfiar. Mas pode ser só dor de cotovelo. Boas férias!

Rute Sousa Vasco é jornalista, diretora editorial do Portal SAPO e partner da Videonomics. Como autora, tem desenvolvido vários trabalhos nas áreas de gestão, comunicação e responsabilidade social, tendo publicado até ao momento o livro “A Sorte dá Muito Trabalho: O percurso de 23 CEO portugueses”. Na vertente multimédia, tem-se dedicado à produção de conteúdos em temas de empreendedorismo, liderança e criatividade. Frequentou o curso de Relações Internacionais no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas e tem uma Pós-Graduação em Marketing pela Universidade Católica Portuguesa e uma Pós-Graduação em Televisão e Cinema pela mesma universidade.

Salomão Manhiça reconhecido com o prémio carreira e UX com o Startup Challenge da MozTech Moçambique

Salomão Manhiça, falecido em 2013, foi reconhecido com o prémio carreira da MozTech 2014,a primeira feira de tecnologias de informação e comunicação em Moçambique, que contou com a presença de Gabriel Muthisse, Ministro dos Transportes e Comunicações de Moçambique, e de Cheng Lizhu, CEO da Huawei.


Formado em etnomusicologia pela Universidade de Washington, em Seattle, nos Estados Unidos, Salomão Manhiça foi quadro sénior do Governo de Moçambique e do partido no poder, tendo o seu cargo mais alto no Governo sido de Vice-Ministro da Cultura, Juventude e Desporto de 1994 a 1997. De 1998 até a sua morte dirigia o Instituto Nacional de Tecnologias de Informação e Comunicação de Moçambique (INTIC), tendo de 2003 a 2009 exercido o cargo de PCA do Instituto Nacional das Comunicações de Moçambique (INCM).

Salomão Manhiça foi um grande apaixonado das Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs), cuja introdução e disseminação em Moçambique muito contribuiu, desde o seu regresso dos Estados Unidos, onde lhe despertaram interesse.

O seu dinamismo nas TICs contribuiu para elevar o nome de Moçambique no contexto da Sociedade de Informação, tendo-lhe valido a indicação para vários papéis em organizações internacionais, com destaque o de Membro do Painel Alto Nível de Conselheiros, UN Global Alliance for Information and Comnication Tecnologies e Development (GAID) e de Membro do African Technical Advisory Committee (ATAC) da Comissão Económica das Nações Unidas para África (UNECA).

A Salomão Manhiça se deve ainda a letra e música do Hino Nacional de Moçambique.

A MozTech partiu da iniciativa de um grupo de Entidades Públicas e Privadas, para potenciar o uso da tecnologia e telecomunicações como indutor de crescimento e de inclusão em Moçambique.

Nela participaram vários oradores, entre os quais Gabriel Muthisse (Ministro dos Transportes e Comunicações de Moçambique), Cheng Lizhu (CEO da Huawei), Jorge Cravo (Partner da Leadership Business Consulting), João Caboz Santana (Presidente da Direção da AICEP), Jorge Lopes (CEO do NOSi), Luís Rego (PCA dos Correios de Moçambique), Simão Anguilaze (Vice-Presidente da Comissão Nacional para a Migração Digital), Francisco Mabila (Diretor do Centro de Informática da Universidade Eduardo Mondlane – CIUEM), Dulce Chilundo (Diretora Geral da INTIC), Sara Fakir (Managing Partner Ideia Lab), Juscelina Guirengane (Directora Executiva da ANJE – Associação Nacional de Jovens Empresários), Zainadin Dalsuco (TDM), Ema Chicoco (INCM), Miguel Rodrigues (Deloitte), Daniel David (SOICO), Gertrudes Macueve (MCT), Augusto Nunes (INTIC), Hermínio Sueia (CEDSIF), Teodoro (Novabase) e Cristiana Pereira (SOICO).

Marcou ainda presença Frederico Silva, Managing Partner da UX (na foto ao centro), empresa vencedora da categoria Startup Challenge.

Joana Pinto, membro da equipa organizadora da MozTech, referiu ao Portal da Liderança que “A Moztech, a primeira feira de tecnologias de informação e comunicação em Moçambique, é um projeto fundado por um conjunto de entidades, públicas e privadas, que pretende criar nos Moçambicanos um novo olhar sobre o futuro. Apesar do tempo curto de preparação podemos dizer que o evento excedeu as nossas expetativas: em 2 dias tivemos cerca de 3 mil pessoas a visitar a exposição e as conferências, incluindo organismos internacionais, pequenas e médias empresas, empreendedores e estudantes, criando um público-alvo rico e diversificado. Esta é apenas a primeira pedra de um projeto que se repetirá ao longo dos próximos anos. Acreditamos neste projeto e na sua relevância para o desenvolvimento económico e social do país.”

Liderança? Não olhe para o Banco Espírito Santo (BES) - Camilo Lourenço

De vez em quando é bom descer do plano teórico à realidade da vida empresarial para perceber melhor os conceitos com que lidamos na Gestão. A liderança não é excepção. Em Portugal temos neste momento dois belíssimos exemplos do que NÃO se deve fazer em matéria de Gestão e Liderança: a Portugal Telecom e o Banco Espírito Santo.

Hoje vamos tratar apenas o BES. Antes de mais, permitam-me que faça um ponto de ordem: este artigo não pretende analisar o que se passou, do ponto de vista dos processos, para o banco estar a precisar de um aumento de capital que pode chegar aos 4 mil milhões de euros (associados às monumentais perdas que apresentou no primeiro semestre de 2014). A ideia é olhar apenas para o BES sob o prisma da Liderança para percebermos que erros não podemos cometer quando dirigimos organizações.

Quem conhece por dentro o Banco Espírito Santo percebeu que quando Ricardo Salgado foi obrigado, pelo Banco de Portugal, a abandonar a gestão, o banco e as empresas do grupo ficaram à deriva. Isto é, desapareceu o vértice da cadeia de comando e os restantes administradores (e alta direcção) não sabiam o que fazer. Porquê? Elementar: Ricardo Salgado controlava tudo e mais alguma coisa. Não havia nada, nomeadamente decisões de peso, que não passasse pela sua aprovação!

Lembra-se do artigo da semana passada (o do líder 8am to 8pm)? Ricardo Salgado entrava no BES às 8h e saía às 22h... Mais: como dizem alguns dos que lhe eram próximos, não raro chamava colaboradores à sua casa, aos fins-de-semana, para "despachar" assuntos correntes do banco.

Um líder não pode deixar de estar por dentro do que se passa numa organização? Claro que não. Mas isso é completamente diferente do que acontecia no Banco Espírito Santo e restantes empresas do grupo. Um Líder não pode organizar a estrutura de Poder da sua empresa de forma que, se subitamente faltar, toda a organização fica paralisada.

"Easier said than done", dirá o leitor. É verdade. A natureza humana leva-nos a acreditar que somos imprescindíveis em tudo aquilo que fazemos. Seja no trabalho, seja na família ou noutro sector da nossa vida. Mas a Gestão tem muito mais de racional do que emotivo. Razão pela qual não podemos perder de vista um princípio fundamental da gestão de pessoas: a nossa qualidade, como Líderes, não é avaliada pelo facto de escolhermos apenas bons executantes; é avaliada pela nossa capacidade de escolhermos pessoas com capacidade para decidir... quando estamos ausentes. Ou seja, um Líder é aquele que prepara uma empresa para funcionar sem ele. A "dispensabilidade" é o seu valor mais importante.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Rui Ferreira: Em 2013 a Vortal fez 17% dos negócios fora de Portugal e em 2014 perspetivamos 25%

Rui Dias Ferreira, CEO da Vortal, refere que estão em pleno processo de internacionalização, tendo em 2013 feito "cerca de 17% dos negócios fora de Portugal e em 2014 perspetivamos 25%". "Às vezes não sei bem o que se passa na Vortal hoje porque estou focado no criar o futuro da empresa", confessa o líder.

Portal da Liderança (PL): Que desafios perspetiva para o futuro próximo da Vortal?

PL: Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

PL: Que experiências partilha sobre liderar em contexto de mudança?

PL: O que faz falta na liderança empresarial e política de Portugal nos dias de hoje?

PL: Como avalia o potencial económico do Bloco Lusófono entre eles e com o mundo?

Rui Dias Ferreira fundou e preside desde Dezembro de 2000 à Vortal S.A. Anteriormente e durante 12 anos, desenvolveu a sua carreira na Accenture onde liderou o setor de Engineering & Construction, tendo realizado um conjunto vasto de projetos nos domínios da organização, das tecnologias da informação e da reengenharia. É membro da Comissão Executiva dos Líderes 2020, grupo de individualidades empenhadas em promover o empreendedorismo.

Rui Miguel de Oliveira Horta e Costa substitui José Honório nos CTT – Correios de Portugal, S.A.

O conselho de administração dos CTT decidiu cooptar Rui Miguel de Oliveira Horta e Costa para administrador não executivo em substituição de José Honório, que assumiu funções na administração do Banco Espírito Santo (BES).


"Os CTT – Correios de Portugal, S.A. informam que o conselho de administração, hoje reunido, decidiu cooptar o senhor Dr. Rui Miguel de Oliveira Horta e Costa para as funções de administrador não executivo, para o mandato em curso (2014-2016), em substituição do senhor Dr. José Alfredo de Almeida Honório, que havia renunciado ao cargo", informa a empresa em comunicado emitido à Comissão de Mercado de Valores Mobiliários..

José Honório assumiu a 14 de Julho passado as funções de administrador executivo do Banco Espírito Santo.

A cooptação de Rui Miguel Horta e Costa "será submetida a ratificação na próxima assembleia-geral" dos CTT.

José Eduardo dos Santos, Presidente da República de Angola, nomeia novos responsáveis de gabinete

O Presidente da República de Angola, José Eduardo dos Santos, exonerou hoje, segunda-feira, Francisco Simão Helena, do cargo de Secretário para os Assuntos Sociais, e José Manuel Feio Mena Abrantes, do cargo de Secretário para os Assuntos de Comunicação Institucional e Imprensa.


De acordo com uma nota de imprensa da Casa Civil do Presidente da República de Angola, num outro decreto, o Chefe de Estado nomeou Manuel António Rabelais para o cargo de Secretário do Presidente da República para os Assuntos de Comunicação Institucional e Imprensa e José Manuel Feio Mena Abrantes para o cargo de Consultor do Presidente da República para os Assuntos de Cultura e Ciência.

Maria Teresa Roque, filha de Horácio Roque, e Nuno José Roquette Teixeira deixam CA do Banif

Maria Teresa Henriques da Silva Moura Roque pediu a renúncia do conselho de administração do Banco Internacional do Funchal. Nuno José Roquette Teixeira também sai.


O Banif – Banco Internacional do Funchal informou, em comunicado à CMVM, sobre o pedido de renúncia de dois membros do seu Conselho de Administração: Maria Teresa Henriques da Silva Moura Roque, filha do falecido Horácio Roque, ex-presidente do banco; e Nuno José Roquette Teixeira.

"Maria Teresa Henriques da Silva Moura Roque manterá todas as demais funções exercidas em entidades do Grupo Banif e assumirá a coordenação transversal do respetivo programa de responsabilidade social e sustentabilidade", sublinha o documento. Teresa Roque, recorde-se, era vice-presidente do conselho de administração do banco.

Já Nuno José Roquette Teixeira "decidiu renunciar a todas as funções exercidas em entidades do Grupo Banif, a fim de abraçar um projeto pessoal".

Os referidos pedidos de renúncia produzirão efeitos no final do mês de Agosto de 2014, salvo se entretanto forem designados ou eleitos respetivos substitutos, refere o comunicado.

O Líder 8 (am) to 8 (pm) e o problema da omnipresença do Líder - Camilo Lourenço

Na semana passada falámos aqui no “approach” que devemos adoptar durante as férias. Porque o verão é uma boa altura para questionar o que fizemos durante o resto do ano e, eventualmente, para mudar comportamentos.

Hoje vamos analisar a delegação de competências. Conhece aqueles líderes que chegam à empresa às 8h da manhã e só de lá saem às 8h da noite? Não, não falo daquelas situações de crise, em que precisamos de apagar fogos que irrompem por todos os lados; refiro-me a situações normais.

O que faz um Líder que passa doze horas na empresa (fora o tempo que passa a pensar nos problemas quando chega a casa…)? Resposta: não é Líder; não exerce Liderança. Quem passa tanto tempo na empresa só pode estar a fazer uma coisa: meter o nariz em todos os departamentos, tomando decisões que deviam ser tomadas por outras pessoas, nomeadamente pelos quadros intermédios.

Que tipo de visão estratégica pode ter um Líder assoberbado com a gestão operacional? E como é que, ocupando-se de assuntos do dia-a-dia, se apercebe do que não está bem e do que precisa de atenção?

Este problema, o da omnipresença do Líder, é mais comum do que pensamos. Particularmente em Portugal. Ele pode ocorrer por várias razões: insegurança do Líder (se eu não estiver a par de tudo o que se passa, as coisas vão correr mal); complexo de poder (eles precisam de saber quem é que manda); complexo da perfeição (eu faço melhor e mais rápido do que eles), etc.

Podíamos analisar aqui todas estas situações. Mas vamos guardar uma análise detalhada destes problemas para outro artigo. Centremo-nos no mais importante: como mudar estes comportamentos.

Primeiro, o Líder precisa de reconhecer que a omnipresença é um problema. Depois vem a parte mais difícil: a mudança. Afinal são hábitos de anos, profundamente enraizados. Mas há pequenos exercícios que nos podem ajudar a mudar...

Experimente fazer o seguinte exercício antes de ir de férias: escolha um departamento da empresa e chame o responsável. Converse com ele sobre os problemas e sobre os desafios e defina o que será feito durante esse período em que vai estar fora. Atenção, não se substitua a ele: esclareça os objectivos, o tempo de execução e dê-lhe autonomia para escolher a forma de os atingir. E seja claro quanto a um ponto: no final do prazo, ele será avaliado. Depois vá de férias e resista à tentação de lhe telefonar dia-sim-dia-não, ou de enviar emails todos os dias.

Vou apostar consigo duas coisas:

1. As coisas correram melhor do que pensou (com uma ou outra excepção);
2. A sua ausência fez menos falta do que acreditou. Neste segundo caso, prepare-se para consultar um psicólogo…

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Liderar sem ambição é como comer um prato insosso e sem cor

• Colocar o país a crescer 5% ao ano, com medidas estruturais que nos animem a todos. Medidas que nos ponham a todos a fazer sacrifícios pessoais, mas a perceber que é para crescer. Dar um passo atrás hoje para dar dois para à frente amanhã.
• Colocar o país unido em torno da sua história, da sua glória, e catapultar a sua raiva por estar a bater no fundo. Ser ambicioso nos valores da fraternidade, do respeito pelo semelhante, transferindo riqueza para as classes inferiores.
• Colocar o país com uma performance laboral e de iniciativa ao nível das melhores da Europa.

Na minha vida profissional, sempre que estou numa aproximação a um novo desafio para ajudar uma empresa, a decisão mais difícil é dizer sim. Dizer que sim é mais fácil, pois é uma espécie de – está bem, vamos ver o que podemos fazer, vamos tentar. Mas dito assim é evidenciar falta de ambição. Empenho sim, mas não ambição.

A questão é que, se digo sim e aceito, só me resta o sucesso. Se digo sim e aceito, serei o mais ambicioso e estou certo que chegarei onde tiver que chegar.

Para mim, o S de sim é o mesmo S de sucesso.

José Miguel Marques Mendes nascido em Fafe em 1967, estudou em Braga, Guimarães e Aveiro, onde se licenciou em Engenharia Cerâmica e do Vidro e, no Porto, onde tirou o MBA em Gestão na Porto Business School. No âmbito profissional, exerceu em V.N. de Gaia, Badajoz (Espanha) e León (Espanha), Coimbra e o Porto. Com cerca de 20 anos de vida profissional, iniciou-se em 1995 no grupo vidreiro BA com uma carreira o levou de jovem estagiário a diretor executivo, em 9 anos. Em 2004 decide tornar-se um empreendedor e inicia uma nova fase da carreira com uma simbiose muito séria entre a gestão, o empreendedorismo e a liderança. É fundador de um grupo na área da saúde onde esteve até 2010. Em nova iniciativa, aceita liderar o grupo editorial e livreiro de Coimbra, Almedina. Em 2012, a veia empreendedora assume nova visibilidade e funda a Mistura Singular com mais 5 sócios com um propósito de através da gestão, ajudar os empresários a mudar o rumo das suas empresas. Em paralelo ao percurso profissional, vai alimentando a “dimensão liderança” das pessoas, incutindo-lhes a capacidade de ver para além do óbvio. Acontece, por um lado em processos formais de mentoring, mas também conversando sempre que é desafiado para tal. Quem com ele se relaciona, diz-se, não fica indiferente. O seu blog “Liderança sem diploma” é um sinal de que acredita que todos podem liderar, quanto mais não seja a si mesmos.

Vítor Bento, atual presidente do Banco Espírito Santo, deixa cargo na administração da Galp

O atual presidente executivo do Banco Espírito Santo renunciou ao cargo de vogal do conselho de administração da Galp Energia.

Alberto Vaquina empossa nova direção do Instituto Superior de Contabilidade e Auditoria de Moçambique

A direção académica daquela instituição do ensino superior, constituída pelo diretor e sua adjunta, foi empossada pelo primeiro-ministro, Alberto Vaquina.


Desta feita, para o cargo de diretor do Instituto Superior de Contabilidade e Auditoria de Moçambique (ISCAM), foi empossado Alfeu Jacinto Vilanculos, antigo docente da Universidade Eduardo Mondlane.

Alfeu Jacinto Vilanculos é doutorado em Ciências Económicas, pela Universidade de Havana; mestrado em Administração de Negócios e também em Desenvolvimento Rural; e licenciado em Economia.

Para diretora-adjunta foi nomeada Carla Aurora Moyana.

Best Leader Awards Gonçalo Quadros reassume presidência executiva da Critical Software após 2 anos

O cofundador da tecnológica nacional volta a assumir o cargo de CEO, dois anos depois de ter assumido o cargo de “chairman” da empresa.


"A decisão do Conselho de Administração teve em conta mudanças no mercado e contexto empresarial, bem como a necessidade de estabelecer uma estratégia que valorize o crescimento sustentado no mercado global, reative os valores e cultura essenciais e distintivos da empresa e estabeleça mudanças estruturais que promovam, com mais eficácia, a perseguição da visão da Critical Software".

É assim que a tecnológica nacional justifica, em comunicado, o regresso de Gonçalo Quadros ao comando executivo da Critical Software.

Dois anos depois de ter substituído Quadros por Marco Costa, "o conselho de administração considera que Gonçalo Quadros tem o carisma, a energia, a experiência e o conhecimento da organização necessários para executar esta ambiciosa missão e liderar a empresa na prossecução dos seus objetivos".

"Considera ainda que, sob o seu comando, a empresa reforçará a sua liderança nos mercados internacionais e nos sectores onde atua", acrescentou.

Em comunicado, a Critical Software não faz qualquer menção ao até aqui CEO, Marco Costa.

Gonçalo Quadros foi um dos três cofundadores da empresa de software portuguesa, em 1998, tendo sido o vencedor dos Best Leader Awards* 2009 na categoria de Líder nas Novas Tecnologias.


Continue a ler:

• António Vidigal, Daniel Bessa, Gonçalo Quadros, José Joaquim Oliveira e Peter Villax sobre a inovação em Portugal

Nuno Rodrigues: Liderar em África exige a adaptação das nossas conceções de gestão a problemas inéditos

Nuno Rodrigues, CEO do HBD Group do multimilionário sul-africano Mark Shuttleworth em São Tomé e Príncipe (STP), refere que "a legislação de apoio em STP é quase inexistente e as constantes dificuldades ao nível do poder judicial contribuem para a criação de um clima de desconfiança por parte dos investidores".

Portal da Liderança (PL): Como é que um jovem advogado português acaba a liderar um ambicioso e inovador projeto turístico do multimilionário sul-africano Mark Shuttleworth no Príncipe?

Nuno Rodrigues (NR): O meu acompanhamento aos projetos do Mark já vinha desde 2010, nomeadamente a nível jurídico, e julgo ser correto dizer que os resultados até à data tinham cumprido todas as expetativas do investidor. No início de 2011 deu-se uma conjugação de fatores, mormente a saída do então administrador do grupo e o vazio de liderança criado num momento em que o projeto estava a dar os primeiros passos oficiais, associado à necessidade de criação urgente de uma estrutura de recursos humanos que fosse capaz de dar resposta imediata às obrigações assumidas, motivos que conduziram ao convite que me foi endereçado para liderar a pequena estrutura existente e lançar as bases para a criação do que é hoje este grupo empresarial. Esta era sem dúvida uma oportunidade que não podia ser desperdiçada, seja pela ambição e inovação do projeto ou pela possibilidade de liderar um grupo pertencente a um dos mais emblemáticos investidores mundiais, razões pelas quais entendi que o risco de uma mudança radical de atividade profissional era justificado, como se tem vindo a comprovar.

PL: Que equipa tem disponível? Muito formada, pouco formada, remunerada, voluntária…

NR: Neste momento temos uma equipa total de 454 pessoas das quais cerca de 10% são altamente qualificadas (maioritariamente expatriados mas também alguns santomenses) que desempenham funções ao nível de gestão de topo ou intermédia. Em termos de direção, temos seis diretores, nomeadamente um diretor geral para São Tomé e Príncipe, um diretor de operações, um diretor de construção, um diretor de turismo, um diretor financeiro e um diretor de recursos humanos. Todos amplamente qualificados nas suas funções. Toda a equipa da HBD é remunerada segundo políticas internacionais definidas pelo grupo. Relativamente aos trabalhadores locais não qualificados, verifica-se que auferem remunerações acima da média praticada no país. Nos casos em que integramos quadros qualificados santomenses, temos procurado oferecer ordenados e condições ao nível dos expatriados, o que é uma motivação adicional no regresso ao seu país.

PL: E com que recursos?

NR: Para além da sede em Lisboa, temos também uma em São Tomé (no Omali Lodge) e outra no Príncipe (na cidade de Santo António). Os recursos são já diversos, para além dos recursos humanos. Dispomos de equipamento vário no território, desde equipamento de construção, transportes rodoviários, armazéns, barcos, etc., ou seja, julgo que neste momento estamos totalmente capacitados para o desenvolvimento dos projetos em curso, sem prejuízo, naturalmente, das situações nas quais efetuamos outsourcing de serviços, potenciando desse modo o recurso também a fornecedores e prestadores de serviços locais e dinamizando a economia, procurando sempre o envolvimento da comunidade num projeto que em última análise pretende beneficiar as pessoas da região.

PL: Contam com o apoio político local, nomeadamente do Governo do Príncipe? Quais os desafios que se colocam?

NR: A questão do apoio político local é ambivalente. Se por um lado foi com naturalidade que as autoridades regionais do Príncipe aceitaram um projecto tão ambicioso para a sua ilha, mormente pela capacidade que o mesmo tem de criar raízes para a sustentabilidade económica e para a inovação social no território, a verdade é que ao cabo de décadas de falsas promessas e investimentos falhados naquela região, a HBD foi – e em alguns momentos ainda é - em várias alturas considerada como sendo “apenas” mais um investidor, especialmente quando a implementação dos projetos não produz resultados com a celeridade que seria expectável pelo Governo Regional e pela própria população, o que entendemos. O grande desafio na nossa atuação, considerando o contexto já referido e as expetativas existentes, passa por saber explicar adequadamente às autoridades e à população em geral que um projeto desta magnitude tem diversas implicações no território, seja na economia, na sociedade, na cultura, na educação, etc., razões pelas quais é essencial respeitar uma curva de aprendizagem bastante longa e que exige um total entendimento da realidade da região, em todos os aspetos referidos, bem assim como da adequação de cada projeto individual que possa ser lançado, procurando assim evitar alguns dos erros que foram cometidos no passado por outros investidores. O planeamento adequado é crucial ao sucesso do projeto e a nossa postura tem sido firme no sentido de garantir que investimos o tempo necessário a criar as bases para que a injeção maciça de fundos na economia do Príncipe seja seguida por uma verdadeira sustentabilidade e apropriação pela comunidade local, o que pode compreensivelmente conduzir a algum descrédito pela falta de resultados concretos, ou mais especificamente, de obra concluída. Julgo porém que com o lançamento das obras em curso esta desconfiança tem sido ultrapassada e bem assim as resistências que nos tinham sido colocadas.

PL: Que objetivos se propõe alcançar?

NR: Os objetivos são definidos para cada ano e dividem-se em estratégicos, ou seja, aqueles que demonstram ou não o sucesso da intervenção do grupo (ex. início de construção de projetos, resultados positivos nos resorts, etc.) e secundários, que complementam os estratégicos pela sua importância para o território (ex. ações de desenvolvimento social, construção de infraestruturas acessórias, etc.). A curto prazo o nosso principal objetivo passa pelo início da construção de um resort na Praia Sundy e de uma fábrica de apoio às atividades agrícolas, bem assim como a inversão da tendência negativa histórica nos resultados operacionais das unidades hoteleiras existentes, i.e., antes da sua aquisição pelo nosso grupo, e conclusão da obra de reabilitação total do aeroporto do Príncipe. A médio prazo os objetivos, que serão sempre discutidos numa base plurianual, passam pela construção de mais duas unidades hoteleiras e pela criação de condições que permitam a exportação dos produtos locais transformados, algo que só será possível através da estabilização das vias de acesso marítima e aérea à Região Autónoma do Príncipe. A longo prazo o objectivo é claro, permitir a criação de riqueza no território de modo a garantir a sustentabilidade económica das operações e a total apropriação das mesmas pela comunidade local que, esperamos, venha a ser o grande motor do futuro desenvolvimento do Príncipe.

PL: Como quantifica os resultados atingidos e como acompanha o dia-a-dia, muitas vezes à distância?

NR: A medição dos resultados num projeto que envolve componentes tão distintas como turismo, agricultura, infraestruturas, formação profissional, herança cultural, proteção da biodiversidade e reabilitação florestal, entre outros, é muito complicada. É obviamente mais simples quantificar os resultados das unidades hoteleiras já existentes em São Tomé e no Príncipe, pelo menos numa perspetiva económica, e quanto a esses o aumento exponencial das receitas operacionais tem sido bastante positivo, ainda que lutando diariamente com as dificuldades inerentes ao difícil acesso ao território, especialmente ao Príncipe. Por outro lado é significativamente mais complicado medir o impacto das demais áreas de intervenção, pois sempre entendemos que a sua verificação deveria ser a nível geracional e não imediato. A aposta nas áreas da formação e qualificação, melhoria de infraestruturas, proteção da natureza e similares não tem métricas diretas pelo que exigiu que a HBD contratasse uma equipa especializada em questões sociológicas, antropológicas e ambientais que, de forma contínua, afere o impacto desses investimentos sociais junto da população, permitindo adaptar os mesmos e corrigir aspetos que sejam necessários. Sem prejuízo de tais dificuldades, o balanço pode ser medido pelos sinais evidentes de esperança que já são passíveis de verificar junto da população relativamente ao potencial deste projeto como dinamizador da sua situação económica e social. Como em qualquer organização, a comunicação é a ferramenta essencial para permitir este acompanhamento diário e o reporting assume um papel fundamental numa estrutura multinacional em que amiúde os órgãos decisores estão ausentes do território, daí a necessidade de acompanhamento regular e pessoal às iniciativas em curso.

PL: Qual o papel/influência do shareholder Mark Shuttleworth?

NR: O shareholder é basicamente o visionário do projeto. Estabelece os guidelines básicos da sua visão (criação de riqueza em total integração na natureza, respeitando a biodiversidade, cultura, história e tradições locais) e pede-me que os implemente. Tem uma participação muito ativa no design dos novos projetos hoteleiros para que seja algo efetivamente único e inovador a nível mundial e é o maior crítico das opções tomadas para que efectivamente seja possível alcançar a excelência que caracteriza qualquer dos seus investimentos a nível mundial.

PL: Como carateriza Mark Shuttleworth enquanto líder? Como é trabalhar com e para alguém com um percurso tão empreendedor, inovador e ousado como Mark Shuttleworth?

NR: Claramente como um visionário, alguém que tem ideias inovadoras e pensa “outside the box”, entendendo que essa é a única forma de conseguir a diferenciação necessária para gerar mais-valias em mercados tão concorrenciais como os que resultam da globalização. Trabalhar com o Mark é um desafio constante porquanto nos impõe uma incessante busca pela perfeição e excelência nos projetos e força-nos a atingir um patamar cada dia mais elevado na nossa performance. É igualmente um exercício permanente de gestão de expetativas, nomeadamente pela necessidade de articular as intenções e ambições do investidor com as deficiências caraterísticas de um território com várias carências e onde os processos mais simples exigem soluções criativas e inovadoras para problemas que na grande maioria dos locais do mundo estariam resolvidos ab initio, como por exemplo a questão do acesso, da logística e da formação profissional, entre outros.

PL: Há lições de liderança a tirar do ambiente em que se vive neste projeto? Liderar esta equipa especial neste ambiente particular?

NR: Existem várias lições, sem dúvida. Trabalhar em África vem normalmente acompanhado de vários estigmas quanto à produtividade local, aos elevados níveis de corrupção e à falta de organização e infraestruturas. Alguns destes são efetivamente desafios que se colocam numa base quase diária e, tendo presente as nossas políticas internacionais, que se pautam pela transparência e não discriminação, o estilo de liderança tem de ser adaptado à realidade local, verdadeiramente “tailor made". Um dos pressupostos fulcrais de trabalhar em São Tomé e Príncipe é fugir às políticas de assistencialismo que durante tantas décadas marcaram o país. É necessário criar uma consciência dos recursos e mais-valias existentes, integrar as comunidades no processo de decisão e conseguir a sua apropriação face aos projetos de modo a que efetivamente possam ser sustentáveis, dinamizadores para a economia e dispensarem um crescimento económico que por ora é artificial porquanto se baseia somente na capacidade financeira de um determinado investidor. Liderar em África é igualmente saber respeitar a cultura local e reconhecer que o sistema ocidental pode não ser o mais eficaz, adaptando assim as nossas conceções de gestão a problemas inéditos mas de forma a nunca admitir uma cultura de laxismo ou falta de produtividade.

PL: O que é mais urgente de fazer acontecer em São Tomé e Príncipe, quer a nível político como empresarial?

NR: São Tomé e Príncipe sofre de uma elevada instabilidade política, marcada por constantes mudanças a nível do executivo e repetidas reformulações governamentais, o que torna bastante complicado estabelecer canais de comunicação e decisão apropriados para o acompanhamento de elevado nível que um projeto desta envergadura requer. A legislação de apoio ao investimento no país é quase inexistente e as constantes dificuldades ao nível do poder judicial contribuem sobremaneira para a criação de um clima de desconfiança por parte dos investidores. Urge a obtenção de um consenso entre as diversas forças políticas existentes, que possa garantir a estabilidade necessária à aprovação de reformas legislativas e judiciais que adaptem o país à realidade do século XXI, reconhecendo a privilegiada localização geoestratégica do mesmo na zona do Golfo da Guiné e, dessa forma, criando condições para potenciar o investimento nas áreas do turismo de excelência, da agricultura de especialização e eventualmente dos serviços financeiros. A nível empresarial julgo que a excessiva burocracia e desadequação das estruturas de apoio existentes são igualmente fatores dissuasores do investimento a médio e longo prazo, o único que efetivamente pode contribuir para o crescimento sustentado do país, pelo que seria importante a simplificação de processos e a criação de gabinetes especializados no acompanhamento, ao mais alto nível executivo e técnico, dos investimentos em curso. É igualmente importante a promoção do associativismo empresarial que permita criar sinergias potenciadoras da capacidade individual de cada investidor.

PL: E em Portugal?

NR: No que concerne a Portugal, entendo que a relação com São Tomé e Príncipe carece de maior dinamização e de uma aposta mais consistente ao nível da cooperação internacional. Atualmente verificamos que os grandes pilares da cooperação em São Tomé e Príncipe são Angola, Taiwan, Brasil e até Espanha, verificando-se igualmente um lento mas constante crescimento da influência chinesa no país. É importante reconhecer a importância dos laços históricos entre os dois países, capitalizar a cultura e língua comum que temos e lançar as bases para um melhor posicionamento do Estado Português e dos investidores nacionais no desenvolvimento futuro do país. Em termos globais África tem apresentado níveis de crescimento económico extremamente interessantes e São Tomé e Príncipe não será exceção, pelo que neste período que vivemos a internacionalização das empresas portuguesas, devidamente apoiadas pelo nosso Estado, poderia ser importante para garantir a sua viabilidade.

PL: Quais os principais desafios com que se confronta neste momento?

NR: O principal desafio da HBD passa por saber gerir o crescimento que o grupo teve nos últimos três anos em que passámos de 3 para 450 empregados, sendo necessário criar condições para a adequada prestação do seu trabalho, planos de formação e carreira profissional, coordenação interdisciplinar e um verdadeiro espírito de equipa e de missão face aos objetivos pretendidos pelo investidor. Os recursos humanos são a área mais importante da nossa empresa e a adequada valorização e capacitação dos mesmos apresenta-se como um dos pilares da sustentabilidade do nosso projeto, pelo que é prioritária a atenção que lhes deve ser dedicada. Outro desafio constante passa pela dupla insularidade da ilha do Príncipe e pelos constrangimentos daí resultantes a nível do acesso para turistas, bem como de aprovisionamentos necessários à execução dos trabalhos em curso. Esperamos que a nossa intervenção no aeroporto do Príncipe vá potenciar uma maior atratividade de outro tipo de operadores aéreos, dinamizando a economia local e permitindo uma maior aproximação entre as duas ilhas que constituem o território nacional de São Tomé e Príncipe. É porém essencial não esquecer a indispensável melhoria das vias rodoviárias, muito deficientes, bem como a requalificação da estrutura portuária existente que permitirá um maior trânsito de mercadorias e pessoas, sendo igualmente fulcral para a criação de uma futura rede de exportação baseada na ilha do Príncipe. Em complemento, é imprescindível uma imediata reforma do sistema de propriedade e registos no país que evite a desmultiplicação de direitos sobre os mesmos objectos e a decorrente falta de segurança jurídica que infelizmente já tem sido apontada por alguns organismos internacionais. 

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

NR: A gestão de expetativas é fundamental para qualquer líder que queira conduzir um projeto com sucesso, seja a nível dos investidores, seja dos seus recursos humanos ou das autoridades e população do território em que desenvolve a sua atividade. É igualmente essencial garantir que o exercício da liderança assente, nomeadamente, no planeamento estratégico das operações, não degenere em reiterada microgestão, o que invariavelmente determina uma perda da capacidade de manter a indispensável perspetiva global dos acontecimentos e, consequentemente, de tomar decisões adequadas e ponderadas, cujos efeitos são frequentemente sentidos em todas as áreas de intervenção do grupo. A delegação de competências é assim fundamental para o sucesso, sendo necessário identificar profissionais de excelência que aportem uma mais-valia a nível da coordenação de cada área específica e que mais adequadamente possam saber gerir as expetativas da mesma em coordenação com os outros departamentos. Em termos de liderança, continuo a acreditar que devemos apenas pedir aos outros aquilo que nós próprios estamos dispostos a dar, liderando sempre pelo exemplo e procurando servir como inspiração para os momentos mais complicados pelos quais todos os projectos passam.

Nuno Madeira Rodrigues é CEO do HBD Group, responsável por São Tomé e Príncipe e Portugal desde 2011. Presidente da Direção da Associação Empresarial de São Tomé e Príncipe, é Vice-Presidente do Conselho Fiscal da Associação Portuguesa de Promotores e Investidores Imobiliários, Presidente do Conselho Fiscal da Associação Lusófona de Energias Renováveis e Membro do Conselho Consultivo da Plataforma Sustentar. Foi advogado sénior da Cuatrecasas em Portugal e Espanha, advogado da Miranda Law Firm em Portugal, Moçambique e Angola, gestor do Grupo Vasco da Gama em Portugal e no Reino Unido para a Europa e África e consultor legal da Deloitte. Licenciado em Direito na Universidade Católica Portuguesa, tem um LLM na Universidade Católica Portuguesa e é Pós-Graduado em Direito Comercial na Universidade Católica Portuguesa. Especializado em Fiscalidade pelo INDEG/ISCTE, é orador em conferências e eventos diversos.

Mandela Day celebrado em Portugal com a Embaixada, a Editora 20|20, a CCILSA e a Leadership

A EB Quinta da Paiã na Pontinha, Amadora, ganhou ontem um espaço especial na sua biblioteca, o “Espaço Nelson Mandela”, pleno de livros para desenvolver a sabedoria, curiosidade e espirito crítico dos mais novos desta escola numa zona carenciada de Lisboa.


Pelo segundo ano consecutivo, o Portal da Liderança, numa iniciativa conjunta com a Leadership Business Consulting, a CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Lusa Sul Africana, com a Editora 20|20 e com a Embaixada da Africa do Sul, celebraram o Mandela Day.

A inauguração do espaço contou com a presença de Keitumetse Matthews, Embaixadora da África do Sul em Portugal, do presidente da CCILSA, Américo Ferreira, de Joana Lopes Freitas da Editora 20|20, Booksmile, Nascente, Topseller e Vogais, e de vários elementos da Leadership Business Consulting e do Portal da Liderança.

Nelson Mandela acreditava que a Educação é uma arma poderosa para mudar o mundo e foi com base nessa lição que esta celebração conjunta teve lugar, através da criação de um novo espaço de leitura, com muitos livros da Editora 20|20, seguido de um pequeno lanche.

Acompanhe o evento.

Franquelim Alves deixa comissão instaladora da Instituição Financeira de Desenvolvimento

O economista e gestor Franquelim Alves, que tinha sido nomeado vogal da comissão instaladora da Instituição Financeira de Desenvolvimento (IFD), mais conhecida como banco de fomento, pediu exoneração do cargo, segundo um despacho publicado em Diário da República.


A comissão instaladora do IFD é liderada pelo antigo diretor-geral do Millennium investment banking, Paulo de Azevedo Pereira da Silva, e mantém como vogais Carla Chousal, ex-administradora da RTP e do BPI, e Nuno Miguel Soares, que também integrou a direção do BCP.

Franquelim Alves foi secretário de Estado adjunto de Durão Barroso e exerceu também funções no Governo de Passos Coelho, como secretário de Estado do Empreendedorismo, Competitividade e Inovação e como gestor do Compete, o programa de fundos comunitários direcionados para as empresas.

Como gestor passou por várias empresas incluindo a Sociedade Lusa de Negócios (SLN) e a holding proprietária do Banco Português de Negócios (BPN).

Eleito Conselho Geral Independente da RTP pelo Conselho de Opinião e o Estado português

Simonetta Luz Afonso, ex-presidente do Instituto Camões e antiga diretora-geral do Instituto Português de Museus, e Manuel Pinto, catedrático em Ciências da Comunicação na Universidade do Minho, foram aprovados ontem pelo conselho de opinião da RTP para integrar o conselho geral independente.


Ana Lourenço, professora auxiliar de Direito na Business School da Universidade Católica do Porto, e o jornalista e crítico de cinema João Lopes são os nomes escolhidos pelo ministro da tutela, apurou o PÚBLICO.

A gestora cultural e o docente da área de média foram os nomes aprovados pela maioria dos membros do órgão de consulta do serviço público de rádio e televisão.

O novo conselho geral independente, consignado na lei por iniciativa do gabinete do ministro da tutela, passará a supervisionar o operador público de rádio e televisão no lugar do executivo, de forma a evitar qualquer tentativa de governamentalização.

Ana Lourenço, investigadora na área da regulação do audiovisual, assim como o crítico de cinema e jornalista João Lopes foram convidados pelo ministro da tutela, Miguel Poiares Maduro, segundo o PÚBLICO.

Ana Lourenço, docente da Universidade Católica realizou duas teses de mestrado sobre o financiamento do serviço público de comunicação social e doutorou-se em Gestão pela Universidade de Cambridge com uma tese sobre regulação da produção independente de televisão.

João Lopes, jornalista e crítico de cinema desde 1973, trabalhou em revistas como a Seara Nova e Cinéfilo, e nos jornais República, A Luta, Expresso e Diário de Notícias. Escreveu dois filmes de Fernando Lopes, encenou peças de teatro e é professor na Escola Superior de Teatro e Cinema. É autor do livro Teleditadura – Diário de Um Espectador, que publicou na década de 90, e foi o programador de cinema de Guimarães 2012 – Capital Europeia da Cultura.

Simonetta Luz Afonso, museóloga, doutorada em História da Arte e gestora cultural, esteve ligada aos museus e a eventos culturais públicos durante duas décadas. Começou por exercer o cargo de conservadora de museu no início da década de 1970 no Palácio Nacional da Pena, em Sintra, e depois no de Queluz, onde foi também diretora. Nos primeiros anos da década de 1980 dirigiu o Instituto de Conservação e Restauro e na década seguinte, entre 1991 e 1996, assumiu o cargo de primeira diretora-geral do Instituto Português de Museus, onde executou um plano estratégico de reestruturação e modernização da rede de museus portugueses. Além de comissária nacional em exposições como a Europália 91, Expo-98 e Hannover 2000, foi conservadora do Museu da Assembleia da República (2001/04) e terminou a carreira como presidente do Instituto Camões (2004/08).

Manuel Pinto, professor catedrático em Ciências da Comunicação no Instituto de Ciências Sociais da Universidade do Minho, coordenou projetos de investigação nas áreas do jornalismo, educação para os média e política de comunicação. Tem participado em estudos, trabalhos e edições sobre o serviço público de televisão e rádio. Foi jornalista e provedor do leitor no Jornal de Notícias. Manuel Pinto integra a direção do Centro de Estudos de Comunicação e Sociedade daquela instituição e foi um dos fundadores do Observatório Nacional de Educação para os Media, uma iniciativa que envolveu a UNESCO, a Entidade Reguladora para a Comunicação Social, o Gabinete para os Meios de Comunicação Social e o Ministério da Educação.

As personalidades escolhidas pelo conselho de opinião e pelo Governo irão escolher mais duas para completar o conselho, que deverá entrar em funções dentro de algumas semanas. Entre todas irão nomear o presidente. Os mandatos são de seis anos, não renováveis, e os membros são inamovíveis. Excecionalmente haverá um sorteio dentro de três anos para substituir metade.

Os seis nomes terão de ser comunicados à ERC – Entidade Reguladora para a Comunicação Social, cujo papel será apenas o de aferir se os indigitados cumprem os requisitos de serem pessoas de “reconhecido mérito” com “experiência profissional relevante e indiscutível credibilidade e idoneidade pessoal”, como impõe a lei. Os novos estatutos da RTP também exigem que os nomeados assegurem uma “adequada representação geográfica”. Os nomeados são ainda obrigatoriamente ouvidos no Parlamento.

O novo conselho geral independente será o órgão de supervisão e fiscalização interna do cumprimento das obrigações do serviço público de rádio e televisão definidas no novo contrato de concessão que será assinado em breve entre a RTP e o Estado. Não tendo poderes de gestão sobre as atividades da empresa, cabe-lhe escolher a administração e o projeto estratégico.

Fonte: Público

Domine a arte de comunicar: Comunique para envolver, motivar e obter o resultado esperado

Dominar a arte de comunicar em público é uma das responsabilidades do líder com maior visibilidade.

Não colocando em causa as competências técnicas que fazem alcançar patamares de grande responsabilidade e por inerência da liderança, a exposição pública pode ser um obstáculo. É que nem todos são dotados de personalidades extrovertidas e encantadoras!

Mas sabemos que só comunicando de modo eficiente se conseguirá envolver, motivar e obter o resultado esperado, quer do público interno quer no exterior.

O que temos de ter em conta?

A comunicação compõe-se de vários elementos, captados em percentagens diferentes. Uns 7% correspondem à comunicação verbal, o conteúdo da mensagem, as palavras e expressões usadas.

Acrescem 38% respeitantes às caraterísticas vocais, como o tom de voz, a velocidade, o timbre e o volume.

E 55% relativos à comunicação não-verbal, composta pela postura, os gestos, o rosto contemplando em pormenor, o movimento dos olhos, a tonalidade da pele e a respiração, entre outros.

O que é escrutinado?

Tanto o conteúdo da mensagem como tudo o que a acompanha.

O estado mental da pessoa reflete-se nos comportamentos externos, em particular nas modulações da voz e nas reações fisiológicas. E são facilmente visualizadas as incongruências corporais ou verbais. Isto é, quando o corpo diz algo distinto do que se diz verbalmente. Por exemplo, alguém que afirma que adora o seu trabalho, ou que acredita no sucesso do projeto, mas que o transmite com uma voz monocórdica e uma atitude de enfado.

O olhar vivo e arguto ou mortiço, as variadas tonalidades da voz, o ritmo constante ou entrecortado e o tipo de vocabulário usado, dizem muito mais do que se pretende, dando azo a variadas interpretações.

O que resulta?

Confiança e credibilidade parecem ser dois lugares comuns na comunicação. Mas uma pequena ideia pode crescer rapidamente, se o líder que a transmite souber compô-la. Sabemos que 90% da credibilidade depende da convicção e da aparência com que a transmite.

Saber expressar-se, fazer-se entender, ser seguro e amável no tratamento com os outros, adequar a mensagem ao grupo, saber usar a paralinguagem com perícia, são treinos e aprendizagens até se tornarem parte intrínseca do líder, que sabe e quer comunicar como um deles.

Maria Duarte Bello é diretora-geral da MDB - Coaching e Gestão de Imagem, Unipessoal Lda. Coach especialista em Executive, Team e Life Coaching, formada pelo Instituto International OlaCoach e pela The International School of Coaching, entidades reconhecidas pelo ICF – International Coach Federation. Com um master em Gestão de Imagem pela Universidade Complutense de Madrid; Estudos Avançados em Comunicação Social pela Universidade Complutense de Madrid e doutoranda em Comunicação Social pela mesma. Licenciada em Direito. É formadora nas áreas da Comunicação e Comportamento e Gestão de Imagem. Consultora de Protocolo na organização de eventos. É ainda docente no ISLA Campus Lisboa – Laureate International Universitie; foi ainda docente no Instituto Superior de Novas Profissões (INP). Dispõe de obra publicada, entre os quais o livro "Empresários à conquista do mundo".

Comunicadores de Excelência: As práticas e os bastidores da comunicação - O testemunhos de 21 empresas

Livro

Título: Comunicadores de Excelência - As práticas e os bastidores da comunicação contados na primeira pessoa
Autor: Renato Póvoas
Edição: novembro de 2013
Páginas: 185
Editor: Nexo                      

"Qualquer líder só o é verdadeiramente se for um bom comunicador e se tiver a arte e o engenho para dominar as principais técnicas de comunicação".

Qualquer boa organização hoje, para o ser verdadeiramente, tem de ter obrigatoriamente uma política de comunicação definida. O desenvolvimento nos últimos anos tem sido vertiginoso, um desafio tremendo para as organizações mas principalmente para os profissionais que as servem: os comunicadores de excelência. Com o propósito de dar a conhecer o excelente trabalho que os profissionais da comunicação desenvolvem no terreno, convidámos um conjunto de organizações que muito nos orgulha terem aceitado participar neste livro: CTT, EDP, FNAC, GALP, GENZYME, GRUPO MULTIPESSOAL, IBM, MCDONALD’S, METROPOLITANO DE LISBOA, MONTEPIO, NOVABASE, ROCHE FARMACÊUTICA, SANTANDER TOTTA, SIEMENS, SPORT LISBOA E BENFICA, TAP, UNICER e UNIVERSIDADE DO MINHO. Temos ainda a secção «Portugueses no Mundo», com o testemunho de três profissionais de comunicação que dão cartas em empresas no estrangeiro (ENEL - Itália, Sparkpr - Inglaterra e Bosch - Alemanha). Mais do que oferecer um manual teórico, pretende-se divulgar as boas práticas e projetos reais de sucesso nas diferentes esferas da comunicação (Institucional, Sustentabilidade e Responsabilidade Social, Relação com a Comunicação Social ou Comunicação Digital e Novos Media, por exemplo). Com este livro, pode aprender muito sobre comunicação com quem sabe, mas, principalmente, o que faz o sucesso.

Prefácio de João Adelino Faria (RTP)

Renato Póvoas, depois de passar por algumas consultoras de comunicação, nacionais e internacionais, fundou a consultora de comunicação Guess What, onde é managing partner. É autor do blogue e livro Relações Públicas sem Croquete. Licenciou-se em Comunicação Empresarial (Escola Superior de Comunicação Social) e possui o mestrado executivo de Marketing Management (INDEG/ISCTE).

Testemunhos dos líderes sobre Mandela: Catroga, Ferreira de Oliveira, Mira Amaral...

É certo que Nelson Mandela muito tem a ensinar aos líderes do mundo.

Alguns tiveram oportunidade de privar com ele, de testemunhar o misto de sensações que todos referem como tendo sentido ao estarem com ele. Mas o que pensam dele? O que mais os marca e destacam? Como vêem este grande líder? 

Nas suas próprias palavras, Mandela chama a atenção dos líderes e incita-os a trabalhar para mudar o mundo: "Ação sem visão é apenas uma perda de tempo; visão sem ação é meramente um sonho; mas visão com ação tem o poder para mudar o mundo."

Veja o que têm a dizer sobre Nelson Mandela.


"Mandela costuma ser representado como o “santo secular”. A denominação (que o próprio não se cansou de reputar como indevida) faz jus a uma vida corajosamente dedicada a uma causa: a remoção do apartheid e o respeito pela dignidade de todos os seres humanos. Quase três dezenas de anos na prisão não deixaram Mandela vencer-se por sentimentos de vingança para com os “inimigos”. Em liberdade, como Presidente do seu país ou como figura inspiradora, evitou que o revanchismo imperasse e criou condições para a reconciliação nacional. Importa compreender as razões explicativas do seu legado e do seu exemplo como líder. A descrição que seguidamente apresentarei não conseguira descrever a magnitude da sua influência – apenas pretende suscitar a reflexão sobre o que se pode aprender com a liderança desta figura impar." 
Arménio Rego, professor na Universidade de Aveiro, consultor, formador e coach
(Continue a ler o testemunho de Arménio Rego).

"A 18 de julho de 1918 nasceu Nelson Mandela, aquele que, como diz o seu biógrafo Richard Stengel, será muito possivelmente hoje o último herói puro no planeta. Nelson Mandela dedicou toda a sua vida, incluindo 27 anos em reclusão, muitos deles em circunstâncias inumanas, na procura de uma transição pacífica para uma África do Sul livre, justa e democrática. 
A Fundação Calouste Gulbenkian partilha inúmeros destes valores, visando com a sua intervenção independente a existência de uma sociedade mais humana, que efetivamente ponha em prática uma aproximação entre culturas procurando, em última instância, a defesa dos direitos dos mais vulneráveis. 
Todo o percurso de Nelson Mandela foi inspirado na filosofia Ubuntu, conceito africano que significa: respeito, entreajuda, comunidade e confiança. Luther King, Gandhi, Desmond Tutu, Aung San Suu Ki são outros dos principais protagonistas desta filosofia de vida. 
Conscientes da importância desta forma de estar na vida, a Fundação Calouste Gulbenkian associou-se ao Instituto Padre António Vieira no sentido de difundir valores como coragem, resiliência e generosidade junto de jovens líderes de comunidades menos favorecidas, criando assim catalisadores desta filosofia Ubuntu e homenageando em paralelo quem, como Nelson Mandela, conseguiu contribuir de forma tão determinante para um mundo melhor."
Artur Santos Silva, presidente do conselho de administração da Fundação Calouste Gulbenkian

"Um herói mundial do séc. XX... com influência eterna, como Gandhi!"
Eduardo Catroga, presidente do conselho geral e de supervisão da EDP

"Nelson Mandela foi um exemplo de igualdade e justiça que ajudou a mudar o mundo. Inspiremo-nos em Mandela, para fazermos um mundo melhor!”
Manuel Ferreira de Oliveira, CEO da Galp

Nelson Mandela, líder resiliente, corajoso, carismático e inspirador, incutiu nos seus seguidores a ambição por mudanças profundas na sociedade com vista à igualdade e aos mais fundamentais direitos do homem, à justiça, à educação e à paz. Mandela considerou que só pode haver paixão e entusiasmo pela vida, se esta proporcionar desafios suficientemente ambiciosos. “Parece sempre impossível até estar feito” é uma das frases emblemáticas de Nelson Mandela.
No atual difícil contexto socioeconómico mundial, em que cada líder e gestor tem um papel decisivo na transformação de ameaças em oportunidades e desafios, os ideais de Nelson Mandela parecem ser ainda mais necessários e aplicáveis à gestão das organizações. Neste contexto desafiante, surpreendemo-nos com frequência com as conquistas e os feitos que, parecendo ser impossíveis, devido à grande complexidade de recursos envolvidos, as organizações e as empresas são, ainda assim, capazes de concretizar.
A visão e os valores principais de Nelson Mandela e os valores e orientações que os países e as organizações ou empresas devem seguir, assentam assim objetivamente em inúmeros fatores comuns, de que se salienta, acima de tudo, a incontornável orientação para as pessoas e para a sua valorização, nomeadamente através da educação e do seu papel decisivo para a construção de ideais mais equilibrados e mais justos e que possam ser partilhados com sucesso. Nelson Mandela afirmou a este propósito que “a educação é a arma mais poderosa do mundo”.
Releva-se de igual modo a necessidade de equilíbrio nas decisões, como outro dos aspetos fundamentais do pensamento de Mandela, povoado pelo ideal da conciliação de interesses, com forte orientação para a preponderância do trabalho conjunto com os opositores (para os transformar em parceiros), com o uso da sua própria linguagem e o recurso à argumentação com base em aspetos emocionais e éticos. Seguindo os mesmos princípios e orientações, a generalidade das empresas e das organizações deverão procurar a conciliação de expectativas e dos objetivos das suas diferentes partes interessadas.
João Bento, presidente da Efacec e presidente da direção da COTEC Portugal

"Os ensinamentos de Nelson Mandela não são teorias, são exemplos vivos que registamos e que a história se encarregará de imortalizar. Permanecerá sobre todos nós a sua auréola de paz, serenidade, persistência, resiliência, diálogo, perdão, igualdade, união e amor, que influenciarão positivamente as novas gerações e os novos líderes mundiais. “Madiba” é o líder dos líderes… e foi um mentor inigualável."
João Miranda, CEO da Frulact

"Nelson Mandela foi um símbolo universal de sacrifício e de conquista. Sacrifício da liberdade em nome da liberdade. De conquista da verdade e da reconciliação de uma nação. Um Homem que, pela sua vontade e humildade, superou o mito. Um líder que, na sua essência, serviu o seu povo. Qualquer que seja o futuro da nação arco-íris, Madiba será lembrado como aquele que sonhou o sonho e tornou, para todos, o sonho realidade."
Jorge Portugal, assessor do Presidente da República para a Inovação

"In 2007, when a bronze sculpture of Nelson Mandela was unveiled in the British Parliament square, taking its place besides the likes of Sir Winston Churchill and Abraham Lincoln, a frail and old Mandela stated: "We never dreamed we would all be here today. Though this statue is of one man, it should in actual fact symbolise all those who have resisted oppression, especially in my country.
In a nutshell, this simple statement reveals the extraordinary leader Mandela was: one who never lost hope in the face of despair and extreme suffering and humiliation; a Man who when released and elected as the first black President of South Africa never sought revenge or entertained hatred. Instead he had another dream - a dream of an all-inclusive nation, where all people, be they black, white, coloured or indian, were treated with equal respect. The rainbow nation!!!
I make Gordon Brown's words my own when he said: "suffering in the case of freedom will never be in vain. No matter how long the night of oppression, the morning of liberty will break through."
Jorge Tomé, presidente executivo do Banif

"Conheci Nelson Mandela pouco depois da sua saída da prisão. Em Outubro de 1993, fui um dos organizadores da sua visita a Portugal. Visitei-o depois na sua qualidade de Presidente da República da África do Sul.
Mandela abriu uma janela de esperança na África do Sul: de esperança na cidadania igual, na reconciliação, num futuro de maior justiça. E também uma janela de esperança em todo o continente africano: de esperança na boa governação, na transparência das instituições, numa cultura de tolerância e de diálogo.
Foi muito mais do que um político sul-africano. E até mais do que um político de África e do mundo. Foi uma figura moral, que liderou pelo exemplo. Celebrar este seu aniversário é celebrar a esperança num mundo melhor.
José Lamego, advogado e professor na Faculdade de Direito de Lisboa

"Nelson Mandela foi um exemplo para todos nós pela resistência ao longo cativeiro e maus tratos que suportou, o que ainda mais realça a sua atitude de liderança exemplar e de moderação na transição democrática na África do Sul com a supressão do apartheid. O mundo e a África do Sul muito ficam a dever a esta grande figura símbolo da resistência ao apartheid e depois de grande moderação na hora da vitória do ANC."
Luís Mira Amaral, Presidente Executivo do Banco BIC Português

"Nelson Mandela foi e será sempre uma figura inspiradora para mim. Da perseverança que lhe permitiu resistir durante anos na cadeia sem nunca perder a Visão do que era realmente importante, até aos pequenos gestos que contribuíram para criar uma nova nação, como o seu apoio à equipa de râguebi da África do Sul no campeonato do mundo de 1995, previamente um símbolo da diferença racial, todos os seus gestos e ações são marcas de um grande líder. Acho que bastaria que cada um de nós se colocasse a questão “O que teria feito Mandela perante esta situação?...” para que as nossas ações fossem mais positivas e criadoras de valor(es). Como alguém disse, a única coisa mais forte do que o medo é a Esperança. Mandela ensinou-nos a ter Esperança e isso, por si só, é um legado imortal."
Luís Pais Correia, CEO NAMEA (North Atlantic, Middle East, Asia-Pacific) da Dalkia International

"Jamais poderei esquecer o olhar sereno de Nelson Mandela nos momentos que se seguiram à sua saída da cadeia, após cerca de um quarto de século enclausurado apenas por defender a igualdade para os homens e as mulheres com a sua cor de pele: o negro.
Mas também foi marcante, nos meses seguintes, o discurso contemporizador que utilizou, incitando todos os sul-africanos à convivência pacífica e mostrando um invulgar discernimento e uma enorme capacidade de luta por um objetivo superior e superiorizante.
Depois, como chefe de Estado, Mandela implementou um sistema de convívio que contrariava frontalmente os hábitos e as leis até aí seguidos pela África do Sul, conseguindo conquistar brancos, negros e mestiços para uma saudável convivência entre todos. E governou com sabedoria, quer no plano interno, quer no plano internacional.
Com os seus índices de popularidade teria sido fácil ficar longos anos agarrado ao poder, como tantas vezes acontece em África e até noutros continentes. Mas soube retirar-se em tempo, passando a levar uma vida simples e tranquila.
Em Longo Caminho para a Liberdade, Mandela escreveu: “Eu não nasci com fome de liberdade. Nasci livre – livre de todas as formas minhas conhecidas”. E assim se manteve ao longo de toda a sua existência, que se tornou um grande exemplo para a Humanidade.
Luís Portela, presidente de BIAL

"Ocasionalmente, a humanidade é bafejada por alguém assim. Qual pequena centelha de luz, inicialmente muito discreta, mas que rapidamente, pela sua força interior, evolui para um enorme sol radioso, que a todos ilumina, inspira e aquece! Mandela é e será o cidadão do nosso futuro, o nosso “guia” para uma nova civilização, uma nova forma de estarmos e de nos relacionarmos uns com os outros. Obrigado Nelson Mandela!"
Luís Paulo Salvado, CEO da Novabase

"Liderando toda uma vida pelo exemplo, no combate ativo e empenhado pelos valores mais nobres, não só de um país mas de toda a Humanidade, Nelson Mandela, pai que uniu e reconciliou toda uma Nnção, é um símbolo mundial de coragem, de vontade, de paz e de justiça e, como todos os grandes da História, que são muito poucos, a sua memória e o seu legado são eternos e continuarão as inspirar as gerações vindouras."
Pedro Reis, presidente da AICEP

"Nelson Mandela é, como muito poucos o foram e são, a prova viva de que a verdadeira liderança nasce da força interior e da capacidade de um homem superar as suas circunstâncias. A sua vida será sempre um exemplo inspirador de humanidade, visão e resistência, em nome de um bem maior."
Pedro Soares dos Santos, administrador delegado da Jerónimo Martins

Time for a vacation check-up: A necessária reflexão estratégica - Camilo Lourenço

Hoje o assunto vai ser um pouco diferente do habitual: com a chegada das férias as nossas preocupações mudam. E as opções também. Mas há duas formas distintas de encarar as férias, consoante a personalidade de cada um: você é dos que desliga de tudo quando chegam as férias? Ou é dos que olham para as férias como um mal necessário e lida mal com a ausência da pressão diária do trabalho?

Ambas as opções podem fazer sentido na sua vida. Há pessoas que, mesmo grudadas ao PC e à Internet conseguem descansar apenas porque mudam de rotina. E há aquelas que só descansam desligando-se de tudo o que se relaciona com trabalho.

O artigo de hoje destina-se aos primeiros. Porque, se não há mal em manterem-se ligados ao “mundo”, há duas coisas que não devem deixar de fazer: 

1 – Perceber que, mesmo optando por estar ligado ao “mundo”, precisa de mudar alguma coisa na sua rotina. Não faz sentido, por exemplo, ficar no hotel agarrado ao PC, mandando o resto da família para a praia. Ou passar o jantar “checando” o smartphone, para responder às mensagens que vai recebendo. A menos que queira passar maus exemplos aos filhos… ou arranjar um conflito conjugal. 

2 -  Aproveitar as férias para um “check-up” ao que fez nos 12 meses anteriores. Para perceber o que correu bem e o que tem de fazer para corrigir o que correu mal. É uma reflexão estratégica. Não tente fazer essa reflexão toda num dia: reserve meia hora diária para ir examinando os diversos aspectos da sua vida profissional nos doze meses anteriores e guarde os últimos três dias para traçar um plano para o ano seguinte. 

De seguida encontrará um conjunto de dez simples perguntas que lhe permitirão fazer esse “check-up”. Este questionário não é, obviamente, exaustivo. Você poderá juntar-lhe as questões que quiser. Mas não exagere: bastam dez ou 15 perguntas para ter as respostas de que precisa.

1. Quais os desafios que a empresa/organização que lidera enfrentava há um ano e quais os que enfrenta agora? São os mesmos?
2. Quais as decisões mais importantes que tomou nos últimos doze meses?
3. Essas decisões produziram os efeitos desejados?
4. Em caso de falha, por que isso aconteceu? Envolveu as pessoas certas nas decisões? Os processos foram os mais correctos?
5. A empresa/organização criou valor nos últimos 12 meses?
6. Como pensa mudar o que não correu bem no ano anterior?
7. Como se portou a sua concorrência e como é que você se compara com ela?
8. Onde quer que esteja a empresa daqui por um ano?
9. Tem um plano para lá chegar?

10. Como vai “vender” esse plano aos accionistas e à sua equipa

Não se esqueça que, como Líder, você precisa de fazer um constante “refresh” da empresa e dos seus objectivos. O mesmo é dizer que precisa de manter os colaboradores motivados. Ora, se voltar de férias e eles perceberem que não há nada de novo para o ano seguinte, o desejo de mudança será substituído pela complacência. E a complacência é a melhor maneira de destruir valor numa empresa. Agora boa sorte!

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.