Os 5 hábitos dos líderes extremamente bem-sucedidos

Não há dois líderes iguais. Mas há cinco tipos de comportamento/ações comuns a todas as chefias de excelência e que geram novas e excitantes linhas de pensamento nas suas organizações.

A necessidade de inovar é maior que nunca. Mas como podem os líderes e executivos atuar no sentido de ampliar a criatividade nas suas empresas? Sydney Finkelstein – professor de Gestão e diretor do Centro de Liderança da Tuck School of Business, Dartmouth College (EUA), consultor e autor de vários livros, entre os quais “Why Smart Executives Fail” e “Superbosses” – tem estudado a forma como os melhores líderes do globo criam “ambientes maravilhosamente férteis que alimentam as inovações que sacodem a indústria”. O docente refere, num artigo na Entrepreneur, que não há dois chefes exatamente iguais, no entanto “a minha pesquisa revela cinco ações que todas as grandes chefias do mundo realizam para gerar um novo e excitante pensamento nas suas organizações”. E que são:  

1. Promovem a inovação
Este potenciar da inovação é feito sobretudo com o eliminar das ansiedades que muitas vezes impedem as pessoas de tentar coisas novas. O produtor e realizador de cinema Roger Corman era conhecido por permitir que os seus atores improvisassem em frente às câmaras. Sem o patrão sempre em cima dos funcionários, estes sentem-se mais à vontade para arriscar e fazem-no com maior frequência. Por norma, os grandes líderes confiam nos seus colaboradores e acreditam no seu talento, o que lhes permite sentirem-se seguros o suficiente para tentarem algo de novo. Quando e se os funcionários falham, estes líderes de excelência enquadram a situação como uma oportunidade disfarçada.  

2. Incitam os trabalhadores a não descansarem sobre os louros
Conan O’Brien, comediante e apresentador de televisão nos EUA, diz que “temos a sensação de que somos quase como um tubarão que está numa missão constante para encontrar o que há de novo, o que é excitante, o que interessa às pessoas. E ferra os dentes na coisa”. Esta procura proativa do que é novidade foi sempre intencional, estimulada pelo produtor do programa de comédia “Saturday Night Live”, Lorne Michaels. Este afirmou que “o show tem de mudar. Eu sei que é suposto ser “tem de continuar” [“the show must go on”], mas “tem de mudar” também é importante”. 

3. Exploram oportunidades para adaptarem os seus negócios
Os grandes líderes agarram as ideias novas e promissoras assim que estas surgem. De início Norman Brinker (1931-2009), fundador das cadeias americanas de restauração Steak and Ale e Bennigan’s e impulsionador da insígnia Chili’s, tinha a ideia de criar um conceito de restaurante mediterrânico que combinasse as características da boa comida com o fast food. Mas então viu o filme “Tom Jones” (1963) e ficou hipnotizado por uma cena em que duas personagens jantam numa taverna inglesa do séc. XVIII. E pensou que aquele cenário seria um ambiente mais apelativo. Então deixou de lado o tema do Mediterrâneo e construiu o primeiro restaurante Steak & Ale. As empresas empreendedoras são geralmente as que dão um passo mais à frente, isto porque os líderes dos negócios já estabelecidos tendem a favorecer a estabilidade em detrimento da mudança. E esta é uma fórmula perdedora. 

4. Estão sempre à procura da próxima grande inovação
Quando Mickey Drexler, ex-CEO da marca de moda e acessórios J. Crew, dá palestras a estudantes, não partilha apenas sabedoria – aproveita a ocasião para realizar focus groups informais. “O que pensa do nosso produto X?”, pergunta a um estudante que enverga um artigo da marca. “Onde comprou? Pensa que combina bem com as nossas calças? Quantos dos seus amigos têm este produto?”. Ou seja, está sempre à procura de informação e novas formas de melhorar o que vende e como vende.  

5. Encorajam que se corra riscos e quebre as regras
Não querem apenas que os seus colaboradores corram riscos, eles próprios assumem riscos. Quando Greg Cook, quarterback da equipa de futebol americano Cincinnati Bengals, foi posto fora de ação na década de 1980, o conhecido treinador da NFL, Bill Walsh (1931-2007), na altura técnico assistente, criou todo um novo esquema ofensivo; dado que a equipa já não podia contar com o talento e a capacidade física de Greg Cook, a nova abordagem de Walsh enfatizou a mobilidade, precisão e inteligência – tudo pontos fortes do quarterback acabado de sair. E o risco valeu a pena: o novo sistema impulsionou a equipa para o seu primeiro título na divisão. O episódio passou ainda uma mensagem a todas as contratações posteriores de Bill Walsh: quando se trata de pensamento inovador, vale tudo no jogo.  

Não há nenhuma fórmula para adivinhar a próxima grande ideia, mas se há algo que o líder pode fazer é desenvolver uma série de hábitos que aumentam as hipóteses de potenciar a capacidade de inovar. Enquanto líder, pode definir o cenário para o pensamento criativo, tomar medidas para se certificar de que, quando a próxima grande ideia surgir, está pronto para a agarrar. Como diz Sydney Finkelstein, é assim que fazem os grandes chefes do globo. E é assim que também podia tentar fazer. 

12-11-2018 

Portal da Liderança

Está a contratar talento para o marketing de uma start-up? É melhor ler

Contratar sem perceber o que é o marketing – e o que esta disciplina não é para a sua start-up – é como andar em areias movediças.

Melinda Lewis

Todos nós sabemos que as start-ups são negócios de risco. Também contratar para uma start-up tem riscos. Os erros de contratação podem custar muito mais que apenas dinheiro a uma start-up. Pode ser difícil recuperar e podem ter efeitos prejudiciais. Além disso, trabalhar com os recursos limitados de uma start-up também acrescenta uma camada de complexidade no que toca a atrair talento e estabelecer uma equipa de qualidade.

Ao longo dos últimos dez anos trabalhei sobretudo a dar apoio às start-ups para estas angariarem novos utilizadores. Cometi e experienciei em primeira-mão muitos erros de contratação de marketing. E, dado que o marketing é uma disciplina vasta e em mudança constante, a forma como uma start-up olha para o marketing e as subsequentes decisões de contratação precisam de ser revistas com frequência. Para evitar erros ao contratar para a sua start-up, há algumas questões a que tem de responder primeiro: 

1. Há uma visão de longo prazo para o marketing? Contratar sem perceber o que é o marketing e o que não é para a sua start-up é como andar em areias movediças. É absolutamente necessário ter uma ideia clara do papel do marketing. Por exemplo, contratar talento de marketing estritamente para tentar obter novos utilizadores a curto prazo leva a start-up a ter dificuldade em reter os utilizadores e em criar lealdade à medida que vai amadurecendo, especialmente se a marca e a experiência do utilizador forem fracas. 

2. O que quer que a sua equipa de marketing faça? Sal Tofano, líder na área de marketing e consultor de start-ups, recomenda que se tenha uma descrição abrangente do cargo e que, durante o processo de entrevistas, seja comunicado de forma clara o que a posição envolve. O executivo também recomenda classificar os potenciais candidatos segundo o grau de paixão que demonstram em relação ao seu produto/serviço, uma vez que este é um bom factor para determinar o nível de dedicação e pode dar uma indicação da satisfação no trabalho. 

3. Como interage a equipa de marketing com as outras equipas? A liderança da start-up precisa de investir na comunicação interna para atingir os objetivos do negócio. Uma equipa de marketing isolada das restantes que gasta dinheiro em publicidade raramente tem uma história de sucesso. Já uma start-up que tenha processos de comunicação integrados pode responder melhor aos clientes, fazer melhorias que os clientes querem e aprender como melhor posicionar o produto no mercado. Assim, é crítica a contratação de profissionais de marketing com fortes competências de comunicação e a capacidade de trabalhar com os stakeholders internos e externos. 

Dado que muitas start-ups estão focadas em melhorar indústrias ultrapassadas através da disrupção e resolução de problemas do consumidor, o último local onde quer ser disruptivo e estar cheio de problemas é o escritório da sua start-up. Embora as start-ups tendam a mover-se de modo mais rápido que outras organizações, identificar primeiro as necessidades de marketing e responder às perguntas acima colocadas antes de publicar um anúncio de emprego pode não só economizar tempo e dinheiro, mas criar uma organização mais coesa, inovadora e bem-sucedida. 

21-11-2017

Portal da Liderança

Melinda Lewis é uma profissional e instrutora de marketing digital sediada na Baía de São Francisco, nos EUA. Formada na School of Foreign Service da Universidade de Georgetown, em Washington, D.C., trabalhou no México, em Espanha e na França. Dá aulas de marketing, tendo lecionado Negócios Internacionais e Comunicações Interculturais em Paris num curso de verão entre 2013 e 2016.
Trabalhou como consultora na LBC em São Francisco, no desenvolvimento de novos negócios para start-ups portuguesas e dando apoio num programa de inovação em Silicon Valley.
Autora e ávida viajante, gosta de escrever sobre o futuro do trabalho, a sociedade e as nuances culturais.

Como liderar na era digital? Comece por não ser um mero espectador

A também apelidada sociedade em rede comporta várias mudanças estruturais que estão a redefinir a liderança. Aliás, os próximos tempos são dos “líderes digitais”. Por todo o globo a liderança em diferentes domínios já está a entrar na revolução digital e a reconhecer o poder da tecnologia para “mudar o jogo”, afirmam num artigo conjunto Artur Kluz (advogado; assessor de política externa; general partner na empresa de investimento Kluz Ventures, focada em tecnologias inovadoras e estratégias de crescimento global) e Mikołaj Firlej (mestre em políticas públicas pela Oxford Blavatnik School of Government). 

A tecnologia digital tem vindo a transformar a política, os negócios, a economia, a sociedade, o nosso dia a dia – não só alterou modelos antigos nas organizações como criou novos desafios. Os exemplos da revolução tecnológica abundam. A rede de social media mais popular não cria conteúdo de raiz (Facebook), os bancos que mais crescem não têm realmente dinheiro (SocietyOne), a maior empresa de táxis do mundo não detém um único carro (Uber), e o maior operador de hospedagem não possui imobiliário (Airbnb). Os disruptores de hoje movem-se com um combustível completamente diferente e, por vezes – como se vê por estes exemplos – revolucionam até mesmo as características mais básicas das indústrias. 

No plano conceptual, a era digital – também apelidada de sociedade do conhecimento ou sociedade em rede – é marcada por várias alterações estruturais que, de acordo com os autores, estão a redefinir a liderança: (1) mudanças tecnológicas rápidas e de longo alcance, (2) globalização que leva à dinâmica propagação de informação, (3) mudança dos atributos físicos em direção ao conhecimento, (4) formas de organização mais dispersas e menos hierárquicas.

Impacto da era digital na liderança
As competências tradicionais não foram suplantadas, agora coexistem com uma mistura de novos fatores. A liderança digital pode ser definida como a contribuição de um líder para a transição para uma sociedade do conhecimento e o seu conhecimento da tecnologia. Os líderes digitais têm a obrigação de se manter a par da revolução global em curso – devem perceber a tecnologia, não apenas como facilitadores mas também pela sua força revolucionária.

Assim, a liderança deve ser conduzida por uma atitude de abertura e uma verdadeira fome de conhecimento. Artur Kluz e Mikołaj Firlej referem que não há nenhuma regra que dite que os líderes devem ser especialistas em codificação, mas é imperativo que entendam o impacto das tecnologias de ponta. Os líderes de hoje devem ter a capacidade de identificar tendências tecnológicas em diferentes setores, como big data, cloud computing, automação e robótica. No entanto, em primeiro lugar devem ter conhecimento suficiente e a visão para utilizar estes recursos de forma mais eficaz.

Depois, na sociedade do conhecimento, o que não sabemos é tão importante como o que sabemos. Os líderes devem reconhecer os seus limites e saber como adquirir o conhecimento em falta. O líder do futuro é mais gestor da comunidade que um chefe autoritário. Pelo que hoje se observa um declínio nos modelos hierárquicos tradicionais de organização. Basta ver como a organização dos Governos ocidentais mudou nos últimos anos. Vários Estados introduziram ou reforçaram os processos de consulta pública, bem como tornaram pública informação, para benefício dos cidadãos. Estes processos vão continuar a crescer. Como resultado o modelo hierárquico tende a ser suprimido e substituído por estruturas horizontais entre os executivos, líderes de diferentes setores, investigadores e representantes da sociedade civil. A hierarquia falha na era digital porque é lenta e burocrática, enquanto o novo mundo está em constante mutação e exige respostas imediatas. 

A informação é capital. Hoje o poder não se adquire pela expansão de novos territórios ou áreas de influência, mas pelo aprofundamento e alargamento de redes e conexões. Qual é então o papel do indivíduo ou líder – as qualidades que distinguem um grão de areia do outro?

A tecnologia como oportunidade
Temos de mudar o enfoque, deixar de olhar para as novas tecnologias como uma ameaça e passar a vê-las como as oportunidades que representam. Claro que, como frisam Artur Kluz e Mikołaj Firlej, não podemos ignorar a ameaça das novas tecnologias. Na Índia, por exemplo, cerca de 1000 sites do Governo foram invadidos desde 2012. E recentemente hackers conseguiram entrar nas redes do Executivo dos EUA e subtraíram mais de 5,6 milhões de registos de impressões digitais. Mas o Governo nem sempre é a vítima – também pode ser predador. Há não muito tempo o Twitter alertou os seus utilizadores que podiam ter sido alvo de um ataque patrocinado pelo Estado. 

O debate sobre a ameaça tecnológica, especialmente a internet, nunca vai ter fim. O poder político tem proposto diferentes formas de regulação, mas está sempre um ou dois passos atrás; isto porque a lei e os regulamentos são estáveis ​​e projetados para o longo prazo, enquanto o ambiente digital muda rapidamente. No que diz respeito aos aparelhos ligados à net, não existe segurança absoluta, o dispositivo pode começar por ser seguro hoje e amanhã já não ser. 

Os autores não consideram que a regulação é ineficaz e que se deve abandonar todas as soluções legais para a criação de um ambiente mais seguro, antes sugerem que se olhe para as tecnologias por outra perspetiva. Isto porque podemos transformar o único aspeto que é bom e mau nas tecnologias de ponta – o fator humano.

Ao reconhecerem que a tecnologia digital desempenha um papel decisivo no nosso futuro, os líderes não podem dar-se ao luxo de ter medo ou relutância em a implementar. Devem antes acolhê-la com uma visão clara do seu potencial. Afinal, fomos a Marte porque a tecnologia permite tentar a exploração noutros planetas. E desenvolvemos coisas fantásticas todos os dias – carros autónomos, pilhas mais potentes, o Apple Watch, drones – para citar apenas algumas.

A combinação equilibrada de características universais e traços de liderança digital tem o potencial para nos guiar por anos de transformação com otimismo. A tecnologia continua a provar que pode ser usada para nosso benefício, mas só se estivermos no caminho certo e tivermos os líderes certos. Preparados?

08-11-2018

Portal da Liderança

Inove como se a sua empresa fosse uma start up! Basta começar por 5 passos

Será que os líderes de empresas incumbentes conseguem levar as suas organizações a inovar como se fossem start-ups? – Sim, conseguem. Só têm de implementar dinâmicas internas e envolver mais os colaboradores no processo. 

Cada vez mais, as empresas estabelecidas precisam de encontrar formas de agitar os mercados para evitarem ser atropeladas por rivais novas e mais ágeis. Mas é possível inovarem como se fossem start-ups? Matt Chapman, vice-presidente & head de EMEA & APAC Innovation Services na Spigit by Planview, considera que sim, e dá cinco dicas nesse sentido.

1. Proporcionar recompensas com significado
Criar envolvimento é crucial para o sucesso da inovação, e é algo que pode ser alcançado pelo líder da empresa ao seguir os princípios dos jogos/gamificação. Ou seja, os trabalhadores precisam de se sentir recompensados e reconhecidos na maioria das tarefas que levam a cabo e, no que diz respeito à inovação, este aspeto é decisivo. Faça com que valha a pena inovar, ao incentivar os seus colaboradores a participarem em programas de inovação – pode ser através de uma recompensa em dinheiro, mediante louvor e reconhecimento público (com uma tabela de classificação, por exemplo) ou uns dias de férias extra por terem apresentado uma ideia vencedora.

2. Estabelecer programas de incubação
Permitir que um pequeno grupo de funcionários se concentre em exclusivo num projeto de inovação pode criar uma mini start-up dentro da sua empresa. E se lançar um programa de incubação ou “laboratório de inovação”, alivia o grupo escolhido dos constrangimentos e questões de hierarquia. Ao separar os inovadores internos mental e fisicamente da maneira como o negócio é normalmente feito pode ajudá-los a pensar “fora da caixa”. Há multinacionais que apostaram nesta abordagem e lançaram incubadoras a nível interno, como a Tesco ou a Accenture.

3. Distribuir prémios internos de empreendedorismo
Mas se não tem hipótese de alocar um grupo de funcionários especificamente para a inovação, pode sempre permitir que os colaboradores apresentem, individualmente, as suas melhores ideias. Esta medida pode ser igualmente eficaz. E pode ser realizada através do lançamento de um concurso de inovação – é como se estivesse a implementar na sua empresa um Shark Tank (programa de televisão em que os participantes apresentam os conceitos de negócio a potenciais investidores a fim de obter financiamento) –, em que o melhor candidato obtém apoio financeiro e ganha tempo para concretizar a ideia. A Intel tem um programa de apoio focado na sustentabilidade em que os funcionários recebem financiamento de alguns milhares de dólares para executarem uma ideia ou projeto inovador que ajude a cortar custos e o desperdício ou a aumentar as receitas. Este género de incentivos pode ajudar a manter os colaboradores na empresa e a minimizar a saída dos que queiram avançar sozinhos com uma start-up.

4. Pensar… pequeno
Os esforços das empresas para promover um programa de inovação de sucesso são muitas vezes travados por uma tendência por almejar demasiado alto, ou pela falta de compromisso por parte dos investidores/responsáveis pelo orçamento para manter as iniciativas em andamento. A maioria das empresas exige retorno de pelo menos três a quatro vezes face o investimento realizado nos programas de inovação. Não se espera que, na primeira tentativa ou iniciativa de inovação, invente o próximo produto de transformação, como o iPhone. Ir avançando com uma série de pequenas mudanças pode ser tão eficaz como uma única ação a curto prazo e com grande impacto. Além de que, ao estabelecer uma meta no início dessa série de mudanças, estará a criar entusiasmo e a angariar apoio de todos na empresa, estabelecendo processos e a incentivar mais funcionários a envolverem-se. Esta dinâmica também poderá ajudar a manter do seu lado os responsáveis pela área financeira, garantindo que vai tendo investimento antes de tentar avançar com um projeto mais ambicioso.

5. Redirecionar a cultura
Convencer a organização em relação à mais-valia que é inovar é a chave para o sucesso a longo prazo – o que faz da comunicação um elemento crucial. Tal pode ser conseguido através de uma campanha de marketing interno para gerar interesse e partilhar os resultados. Não tem de ser um processo complicado ou caro – pode criar entusiasmo com a colocação de anúncios ou teasers nos espaços públicos do escritório, ou com a partilha nas plataformas internas, como a intranet. Pense bem na sua identidade empresarial, como a inovação se encaixa, e o que é apelativo para a sua equipa. Por exemplo, a seguradora MetLife denominou a sua plataforma de inovação de Linus (lembra-se do Snoopy?) por se encaixar na cultura da companhia. Linus é a personagem pensativa e bem-informada, pelo que fazia sentido dar o seu nome ao portal de inovação – integrando melhor a inovação na cultura da empresa e conferindo uma identidade distinta ao programa.

Ao criar o ambiente de trabalho certo e a oportunidade de inovar, sem esquecer de delinear uma estratégia realista, bem como de proporcionar as recompensas e incentivos certos, qualquer que seja a dimensão da sua empresa e o setor em que opera, tem a hipótese de construir um programa de inovação realmente eficaz. 

07-11-2018

Fonte: Director.co.uk

Inovação: 5 formas de a tornar parte integrante do negócio

A inovação é uma ferramenta crucial para os líderes que procuram novas estratégias rumo ao sucesso, sobretudo na internet. Do CaixaBank ao New York Times, são várias as experiências que apostaram numa mudança significativa. 

Os líderes estão constantemente à procura de novas ferramentas que ajudem os seus negócios a sobressair no meio de todos os outros, e muitos veem a inovação como condição essencial para o conseguir. Sobretudo no que diz respeito ao online. Um bom exemplo é o catalão CaixaBank, em destaque num artigo da revista Forbes, onde é referido que “o principal banco de Espanha, um dos primeiros a adotar a fintech” [termo que se refere à criação de produtos inovadores aliando finanças e tecnologia], usa o meio digital para inovar a iteração “dos 32 mil funcionários com os seus clientes, e assim manter a vantagem competitiva face outras ofertas tecnológicas”. Ao utilizar o que os líderes do CaixaBank apelidam de “estratégia de transformação”, a entidade financeira tem vindo a encontrar soluções inovadoras para fazer algo que muitos não têm conseguido alcançar – combinar tecnologia com as suas principais ofertas para criar relações mais significativas com os clientes.

Arvind Malhotra, professor de Estratégia e Empreendedorismo no programa de MBA online da americana UNC Kenan-Flagler Business School, afirma que a inovação é necessária para nos mantermos a par da cada vez maior concorrência. Num estudo recente o docente refere que a “inovação permite que uma empresa ganhe vantagem competitiva significativa, gerando assim lucro fora do normal e valor para os stakeholders a longo prazo”. A pesquisa contou com o input de dez dos maiores líderes empresariais dos EUA e a sua perspetiva sobre inovação. Neste âmbito, apresentamos cinco técnicas essenciais apontadas por estes líderes como cruciais para tornar a inovação parte das estratégias empresariais de transformação, assim como exemplos de empresas que as estão a empregar.

1.ª Apostar na criatividade para obter novos resultados
Os líderes inovadores apostam na criatividade ao apoiarem a liberdade de pensar diferente. Com esta abordagem, otimizam a ampla gama de competências e conhecimento das várias gerações nas suas empresas.
O americano MIT Media Lab é uma organização pioneira que tirou partido da criatividade para produzir novos resultados. Num artigo sobre as três décadas de existência do laboratório, a revista Computerworld destaca a chave do sucesso: a criação de um ambiente de polinização cruzada para “misturar tecnologia com a arte das diferentes disciplinas”. Andrew Lippman, investigador sénior e associate director, caracteriza-a como “uma fermentação borbulhante de diferenciação”. E é com esta abordagem e enfoque únicos que o MIT Media Lab alcança avanços tecnológicos.

2.ª Criar sinergias através da colaboração
Ao perceberem que a colaboração é crucial para atingir os resultados pretendidos, os líderes inovadores criam um ambiente em que trabalhar em conjunto e partilhar ideias não só é apoiado como esperado. Uma componente-chave da colaboração é a facilidade com que esta pode ser alcançada, daí ser fundamental integrá-la na dinâmica de trabalho.
De acordo com a Forbes, a empresa de telecomunicações Telus, com sede no Canadá, é um bom exemplo de integração da colaboração. A companhia tem a sua tecnologia acessível a todos os funcionários, e realiza o que chama de “caça ao tesouro de colaboração” para as novas contratações.

3.ª Romper o status quo
Predispostos a questionar tudo, os líderes inovadores lidam com os paradigmas falhados ao avaliarem a realidade e descartarem o que não está a servir as necessidades do negócio. Esta disrupção intencional dá-lhes – e às suas equipas – a liberdade de se desviarem do status quo e ir além do confortável para criar algo novo.
No jornalismo, o concorrido espaço dos media digitais tem criado a necessidade de as publicações encontrarem novas formas de se diferenciarem – romper com o status quo é certamente uma delas. Um exemplo perfeito é o mergulho que o The New York Times (NYT) deu no mundo da realidade virtual com a NYT VR (virtual reality). Quando este serviço foi lançado, os assinantes do jornal puderam assistir, através dos óculos de realidade virtual Google Cardboard, ao primeiro filme de realidade virtual do Times, “The Displaced” (sobre a crise global dos refugiados). Neste caso, o que faz uma organização tradicional de media no espaço favorito dos gamers? Com o número de utilizadores ativos de realidade virtual cada vez maior, o NYT fez uso desta tecnologia para se ligar aos seus “leitores” de uma maneira nova e excitante.

4.ª Permanecer firme perante os céticos
Por saberem que os pessimistas são uma realidade sempre presente nas organizações, os líderes inovadores são capazes de se manter firmes perante os céticos. Por terem uma noção clara do que os motiva, e um arsenal de factos à sua disposição, estão dispostos e capacitados para avançar em nome do progresso, apesar da falta de apoio a nível interno.
De acordo com Jeff DeGraff, autor de “Making Stone Soup: How to Jumpstart Innovation Teams”, alguns dos céticos mais empedernidos acabam muitas vezes por ser os defensores mais ávidos. “As pessoas que mais lutam contra a sua inovação são as melhor preparadas para a aceitar mais à frente. O problema é que deixamos os céticos numa posição reativa, em que eles avaliam o que está errado na nossa ideia sem apresentarem uma alternativa”, refere o autor. “Isso é porque eles não têm qualquer interesse no nosso projeto. Precisamos de trazer os nossos adversários para dentro do processo de pensamento, torná-los cocriadores daquilo que eles consideram que não acreditam”. Jeff DeGraff recomenda três estratégias específicas para o fazer:
- Conversar. Comunique de forma clara, direta e pessoal para aumentar a compreensão da sua ideia.
- Gerar. Peça aos céticos que contribuam para a resolução de problemas, e dê-lhes crédito pelas suas ideias, mesmo que elas tenham partido de si.
- Compensar. Perceba o que precisam os dissidentes e "doure a pílula", certificando-se de que eles a obtêm.

5.ª Fornecer mudança significativa
Este é o “porquê” que impulsiona tudo o resto. Os líderes inovadores sabem que há mais para lá do brilho – que tudo se resume à mudança significativa que ocorre quando as suas criações são colocadas em prática. O CaixaBank é um bom exemplo, e a sua abordagem é validada por um relatório da Accenture Interactive e da Forrester Consulting – no survey global online realizado junto de 396 organizações, os analistas descobriram que há novas regras no relacionamento com o cliente, e fazem as seguintes recomendações aos líderes na transformação digital:
- Advogue a transformação digital e a experiência do cliente junto da chefia de topo.
- Execute a mudança tendo em conta a visão final.
- Esteja disposto a correr riscos e a aprender com os erros.
- Encontre parceiros cujas capacidades complementam a sua.

Resumindo: os líderes, à medida que procuram novas estratégias para alcançar o sucesso, contam cada vez mais com a inovação. Por isso é importante que percebam como a fazer funcionar, a fim de criarem uma mudança significativa que conduza a resultados duradouros.

06-11-2018

Fonte: Business.com

Portal da Liderança

3 competências para ter sucesso numa start-up

Trabalhar numa start-up não é para todos os tipos de personalidade. No entanto as competências práticas para ser bem-sucedido não são muito diferentes das requeridas noutras empresas. Há três que são essenciais.

Melinda Lewis

A paixão, garra e resiliência surgem em todo o lado – desde o local de trabalho às escolas – como componentes essenciais para sermos bem-sucedidos. Também se escreve muito sobre a personalidade dos empreendedores de sucesso, as suas rotinas matinais, as dietas ou o guarda-roupa. De todo este conteúdo, talvez consigamos obter insights e talvez até mesmo uma dica ou duas sobre como melhorar algo em nós próprios.

Mas, a um nível mais micro, de que forma se relaciona qualquer um destes fatores com situações difíceis no dia a dia de uma start-up é algo que, para mim, nunca fez muito sentido. Nunca pensei que a paixão pudesse ser a solução mágica para resolver desafios. E, embora a garra (grit) seja um tópico popular, tem certamente as suas limitações. Além disso, é só quando as coisas não estão a correr bem que noto que as pessoas falam sobre ser-se resiliente.

O trabalho árduo numa start-up não é para todos os tipos de personalidade, no entanto as competências práticas necessárias para ter sucesso não são muito diferentes das requeridas noutros empregos. Na qualidade de alguém que trabalhou para start-ups nos últimos dez anos, há três competências práticas que considero essenciais para quem estiver a considerar trabalhar numa start-up:

- Comunicação. As competências necessárias para comunicar de forma inteligente e eficaz em todos os dispositivos exigem um compromisso com a conscientização. Sem consciência, a troca de ideias é limitada. Quando as equipas de uma start-up não conseguem comunicar de modo eficaz, tal não afeta só os relacionamentos entre os colaboradores como também a evolução da própria start-up. Como qualquer competência, a comunicação pode melhorar com a prática de ouvir, de escrever e de falar.

- Flexibilidade. Costumava ser pergunta obrigatória aos candidatos – se poderiam dar um exemplo de como pensar “fora da caixa”. Mas se precisa de fazer uma pergunta tão rudimentar numa entrevista para uma start-up, então não deveria estar numa start-up. Ser flexível começa na mente, e tudo está fora da caixa, porque, para começo de conversa, não há qualquer caixa. Embora não exista uma maneira infalível de medir a flexibilidade de forma quantitativa, o clichê de “usar muitos chapéus” é uma boa metáfora para descrever como uma start-up exige que os funcionários realizem várias tarefas.

- Responsabilidade. Sermos totalmente responsáveis pelas nossas ações é de vital importância quando se trabalha num ambiente start-up. Isto porque, numa start-up, uma pessoa pode ser responsável pelo trabalho que uma equipa inteira está a fazer para uma empresa de maior dimensão. Se uma pessoa tem receio de assumir compromissos ou de ficar responsável por projetos, é um indicador-chave de que a maioria das funções numa start-up não será adequada para essa mesma pessoa.

05-11-2018

Portal da Liderança

Melinda Lewis é uma profissional e instrutora de marketing digital sediada na Baía de São Francisco, nos EUA. Formada na School of Foreign Service da Universidade de Georgetown, em Washington, D.C., trabalhou no México, em Espanha e na França. Em 2016 foi considerada uma das consultoras de marketing Best ProFinder do LinkedIn (plataforma que faz a ligação entre os consumidores e pequenas empresas a serviços de profissionais freelancers). Melinda dá ainda aulas de marketing, tendo lecionado Negócios Internacionais e Comunicações Interculturais em Paris num curso de verão entre 2013 e 2016.
Melinda Lewis trabalhou como consultora na LBC em São Francisco, no desenvolvimento de novos negócios para start-ups portuguesas e dando apoio num programa de inovação em Silicon Valley.
Autora e ávida viajante, gosta de escrever sobre o futuro do trabalho, a sociedade e as nuances culturais. Aliás, prepara-se para lançar o último livro da trilogia “A Millennial’s Journey to Pay Off Student Loans” – “One Way Home”.

Líderes de excelência: há uma característica-chave em comum

É difícil de fazer e nem todos os profissionais se sentem à vontade com o tipo de trabalho que requer. Isto porque envolve lidar com crenças que se tornaram implícitas, pensar no que os levou ao sucesso até certo ponto, mas que se torna contraproducente se se mantiverem.

Todos os cursos de liderança nas melhores business schools não são suficientes se não tivermos uma simples característica: capacidade de refletir. A reflexão pode mudar a forma como pensamos, como nos sentimos e como agimos. No entanto, com a autoconsciência que requer, é difícil – pode fazer com que uma pessoa se sinta exposta, mas é também necessária para se tornar num melhor líder.

Todos já tivemos uma chefia que parece imune à mudança. Apesar de no seu escritório haver certificações para executivos ou diplomas de pós-graduação, ele(a) parece incapaz de liderar com eficácia até uma pequena equipa; mas a sua autoestima e confiança permanecem inabaláveis perante os contratempos. Na base da inaptidão para melhorar enquanto líder está a incapacidade de mudar, e a inabilidade, ou falta de vontade, de refletir sobre as experiências no sentido de proceder à mudança. Esta inércia, apesar de podermos pensar o contrário, não é um sinal de preguiça por parte do responsável ou de falta de carácter. Trata-se apenas de uma característica da natureza humana, e que se deve superar a fim de poder absorver as lições de liderança ou de gestão.

Gianpiero Petriglieri, professor associado de Comportamento Organizacional no INSEAD, onde lidera o Management Acceleration Programme, defende a autorreflexão ativa como uma componente-chave para se ser um líder melhor. A autorreflexão requer que questionemos os nossos pressupostos e hábitos, e se são úteis para lidar com o mundo à nossa volta. A fim de melhorar, o líder deve questionar algumas das suas suposições e as crenças mais arraigadas sobre o que o tornou bem-sucedido. O docente diz que “há um trabalho muito sério por detrás do que parece ser uma mudança insignificante”. Esta mudança é crítica devido ao que Gianpiero Petriglieri descreve como o nosso “grande pressuposto” – uma crença que se tornou implícita, e que levou ao sucesso até um nível elevado (ou seja, gestor ou CEO) mas que se torna contraproducente se a mantiver.
Por exemplo, pensar que “se eu der pouco nas vistas e não pedir ajuda, mas fizer um trabalho de qualidade, vou sair-me bem”. Tal é verdade, e vai conduzir a um grande sucesso em qualquer organização – até certo ponto. No entanto, para além deste ponto, este grande pressuposto pode limitar seriamente. É o tipo de pensamento que faz com que um responsável de equipa pareça indiferente com os colaboradores, e estes acabam por sentir que não têm um líder efetivo.

É o facto de este grande pressuposto ter conduzido o líder à posição em que se encontra que faz com que seja muito difícil de ultrapassar quando já não é eficaz. É aqui que a autorreflexão se torna vital – um processo ativo de reflexão que ajuda, em primeiro lugar, a compreender que estamos a fazer uma suposição, e, em seguida, o que fazer. Gianpiero Petriglieri fornece diretrizes para auxiliar a refletir sobre os pressupostos que fazemos.

- O primeiro passo é reconhecer o pressuposto: entendermos que estamos a fazer uma suposição, ou seja, reconhecer que a nossa visão do mundo e o nosso comportamento podem não ser o mais acertados. Depois de identificarmos o pressuposto, é importante saber a sua origem, ver como foi útil em dado momento ou até mesmo a chave para o sucesso.

- A seguir temos de procurar factos que contrariem o pressuposto. Tomando o exemplo dado, significa olhar para situações em que dar pouco nas vistas e não pedir ajuda não funciona ou é benéfico. Tenha uma base de dados interna com esta informação e vá desafiando as suas suposições. Estes esforços ajudam a melhorar a capacidade de examinar os pensamentos e ações, a interrogá-los e a colocá-los em contexto – ajudam a praticar a autoconsciência.

- Após as etapas de identificação vem a parte difícil, a de experimentarmos o pressuposto. E é difícil porque exige que “saiamos da nossa cabeça” e testemos as nossas ideias com os outros. Como diz Gianpiero Petriglieri, a “autoconsciência é um desporto de contacto”. Assim, à medida que construímos as nossas suposições através das interações com os outros, precisamos de testar as hipóteses e, naquelas que nos prendem/não deixam avançar, quebrar os pressupostos.

- Em seguida testar o pressuposto – pode ser algo tão simples como, no nosso exemplo, pedir ajuda a um colega, e ver se tem um resultado positivo. E há que continuar a testar as suposições e a aperfeiçoar a forma como pensa no contexto do trabalho e como interage com as outras pessoas.

É um trabalho difícil e, em termos de exposição, pode ser assustador. Mas, a fim de interiorizar novas ideias e de se tornar um líder eficaz, tem de deixar de lado os pressupostos que o bloqueiam. Contudo, não o pode fazer sozinho, e não sem autorreflexão.

02-11-2018

Portal da Liderança

Nota: Artigo adaptado de um texto produzido por Daniel Dobrygowski, líder de projeto na área de tecnologia de informação no GLFP - Global Leadership Fellows Programme, projeto de desenvolvimento de liderança do Fórum Económico Mundial.

Medo? Os grandes líderes enfrentam-no com jogos mentais

Quando se aproxima uma situação de perigo, o nosso cérebro está equipado com uma resposta de “luta ou fuga”. No que diz respeito aos líderes, há muitas vezes uma terceira opção – a de “paralisar” – que é pior que as outras duas reações.

Beth Armknecht Miller

É comum os líderes paralisarem com receio, em parte porque pensam que a situação vai resolver-se com o passar do tempo. No entanto, como disse uma vez Colin Powell, ex-secretário de Estado dos EUA, “as más notícias não são como o vinho. Não melhoram com o tempo”.

Os grandes líderes com quem tive a honra de trabalhar transformaram os vários receios em confiança. Fizeram-no ao pensar nos seus medos de forma diferente e ao reformatar os cérebros. O resultado? Descobriram que não estacam e que abordam as suas fragilidades com segurança e superam os receios, tendo maior sucesso no exercício da liderança.

Como reprogramar o cérebro do medo para a confiança?
O primeiro passo é listar os seus receios – há de ter pelo menos um. Os temores comuns no mundo dos negócios são: falhar, falta de controlo, a mudança, o sucesso, constrangimentos e o desconhecido. Há outros, como estar errado (também conhecido como “cometer erros”) ou que não gostem de nós. Quais são os seus?

O passo a seguir é criar um método para pensar sobre o seu medo de maneira diferente. Por exemplo, o receio de errar. Os erros são uma oportunidade para aprender e desenvolver-se, tanto pessoal como profissionalmente. Esta é uma forma mais positiva de ver os erros por comparação com ficar a remoê-los. Assim, quando cometer um erro, analise o que aprendeu e como pode evitar fazê-lo no futuro. No meu caso, ao mudar a atitude em relação a errar, ajudou-me a ser mais produtiva e eficaz.

Ao trabalhar com uma empresa de consultoria técnica para a FDA - Food and Drug Administration [entidade que regula nos EUA os produtos alimentares e medicamentos], aprendi que errar na FDA limitava as perspetivas de movimentação na carreira. Consequentemente, muitos dos líderes temiam cometer qualquer tipo de erro, por muito pequeno que fosse. Este receio começou a ter impacto na capacidade da organização para tomar decisões num ambiente em rápida mudança. Então comecei a trabalhar com os responsáveis para os levar a pensar os erros de forma diferente. Claro que havia erros que pura e simplesmente deviam ser evitados, mas também havia muitos que poderiam ser encarados como uma oportunidade para aprender e melhorar.
Assim que os gestores começaram a “trabalhar” os seus erros, em vez de paralisarem com o medo de falhar, passaram a tomar decisões de modo mais rápido, e a inovação aumentou. De repente, estavam dispostos a experimentar novos processos e técnicas que no passado teriam exigido um milagre.

No meu caso, o medo de que não gostem de mim estava a impedir que, na minha empresa, tivesse conversas difíceis mas necessárias, bem como a tomada de decisões complicadas. Então, investi tempo a revisitar este receio, e percebi que era irrealista pensar que todos vão gostar de mim, porque eu própria não “gosto” de todas as pessoas que conheço. E assumi que as outras pessoas vão ter mudanças de comportamento que alteram os meus sentimentos em relação às mesmas. Eu precisava de começar a pensar de outra maneira. E optei por uma atitude mais positiva: as conversas que estava a evitar seriam úteis para os funcionários a longo prazo [foi o que disse a mim própria]. Quanto mais adiasse as conversas, mais dava a entender que não me preocupo com o sucesso dos meus colaboradores.

Outro exemplo: houve uma altura em que trabalhei com um diretor de vendas e de serviço ao cliente, e reparei que ele tinha o perfil clássico de querer agradar às pessoas (o seu medo era parecido com o meu). Mas havia uma diferença: o seu receio originava comportamentos que tinham impacto na sua equipa – na tentativa de ser apreciado por todos, acabava por aceitar tudo por parte daqueles que sabiam como “lhe dar a volta”. Por exemplo, quando um funcionário precisou de ajuda, ele, sem pensar, lançou de imediato uma “boia de salvação”, tendo ficado com a reputação de ter favoritos na equipa. E as suas ações acabaram por fazer com que fosse menos “querido” pelos colaboradores. Assim que o responsável se apercebeu do impacto negativo que estava a ter na equipa, ficou motivado para criar uma nova mentalidade em torno do seu medo. E determinou que podia não reagir de imediato quando um trabalhador tivesse um problema, implementando uma nova política: ter 24 horas de reflexão antes de responder a uma solicitação de um colaborador; tal dava-lhe tempo de reflexão para tomar uma decisão melhor informada. Mas estas mudanças não são fáceis. Neste caso, o diretor precisou de seis meses de coaching e trabalho árduo para construir um novo conjunto de crenças e de comportamentos.

Se também está a tentar controlar os seus receios, e um deles é o medo do fracasso, lembre-se de uma frase da escritora J. K. Rowling, autora dos livros Harry Potter: “É impossível viver sem falhar em algo, a menos que viva de forma tão cautelosa que acaba por não ter vivido, e nesse caso acaba por falhar por defeito”.

Fonte: Entrepreneur  

31-10-2018

Beth Armknecht Miller, coach certificada de gestão, é associada sénior na consultora-boutique Dynamic Results LLC (implementação de estratégia, responsabilização e desenvolvimento de soluções de liderança), e autora de “Are You Talent Obsessed?”.

O comportamento do líder contagia os funcionários

Enquanto responsável máximo, as atitudes e ações do líder espalham-se (e espelham-se) pela equipa. Assim sendo, certifique-se de que só transmite aspetos produtivos e positivos a quem trabalha consigo.

Numa altura do ano em que é normal começar a circular pelo escritório vários vírus, o líder deve saber que as doenças não são o único aspeto de carácter contagioso na empresa. Na qualidade de chefe, o seu comportamento é altamente contagioso – para o bem e para o mal.

Jack Zenger, CEO da consultora Zenger/Folkman, e Joseph Folkman, presidente da empresa, apresentam, num artigo na Harvard Business Review, um estudo em que mostram como 51 tipos de comportamento são propagados de líderes para gestores e de gestores para trabalhadores.

O CEO de uma empresa tem a perfeita noção da influência que tem sobre a sua organização. Jack Zenger e Joseph Folkman advogam no artigo que os comportamentos positivos – como a integridade, a honestidade, determinação e desempenho – podem ser transmitidos das chefias para os trabalhadores. E acontece o mesmo em relação a comportamentos negativos, como a desonestidade e fracas competências de comunicação.

O estudo compara as avaliações de 360 ​​graus a 265 pares de gestores e os seus colaboradores diretos para determinar as correlações entre os comportamentos de gestores e dos funcionários. Dos 51 tipos de comportamentos, foram detetados 30 com “correlações significativas”.

Os responsáveis pela análise descobriram que, se se é um gestor de nível médio, tende a “corroer” o grau de envolvimento dos seus colaboradores diretos, bem como o comportamento dos funcionários que por seu turno trabalham com eles, graças ao que se pode apelidar de “efeito em cadeia”.

Mas nem tudo é mau. Os autores do estudo afirmam que os comportamentos positivos também são altamente contagiosos. “Felizmente, se é um grande chefe, envolve a sua equipa e as equipas da sua equipa”, concluem.

Fonte: Inc.com

30-10-2017

Portal da Liderança

Quantos destes traços de liderança domina?

Quais as características necessárias para ser um líder eficaz? Foi com base nesta questão que Sunnie Giles, cientista organizacional, coach de executivos e consultora de desenvolvimento de liderança levou a cabo um estudo que envolveu 195 líderes de 30 organizações em 15 países. Foi pedido aos participantes que identificassem as 15 competências de liderança mais importantes de uma lista de 74. O top 10 foi agrupado em cinco temas principais e que são aqueles a que todos os líderes devem aspirar alcançar. 

“As cinco áreas apresentam desafios significativos para os líderes devido às respostas naturais que estão programadas em nós”, observa a investigadora. E acrescenta que, com “autorreflexão profunda e uma mudança de perspetiva (talvez com o apoio de um coach)... há enormes oportunidades para melhorar o desempenho de todos ao concentrar-se no próprio desempenho”. Segue-se a explanação das cinco áreas/passos a dar no sentido de uma liderança mais "completa":

Tem forte ética e proporciona sensação de segurança
“Tem altos padrões éticos e morais” e “comunica claramente as expectativas”, são as primeira e terceira qualidades mais importantes apontadas pelos líderes inquiridos. Juntos, estes atributos dizem respeito a ter um compromisso com o que é justo, comunicando de forma clara as expectativas aos funcionários, enquanto cria um ambiente onde as pessoas conseguem relaxar.

Capacita os outros a se auto-organizarem
Este área envolve “fornecer metas e objetivos com diretrizes/direção soltas”, qualidade considerada a segunda mais importante pelos líderes. Assegurar que os trabalhadores são conduzidos de forma clara e que podem organizar o próprio tempo e trabalho ajuda-os a sentir-se mais capacitados. Estudos demonstram que as equipas capacitadas pelo líder e com margem de manobra são mais produtivas e pró-ativas. Os líderes precisam de “superar o medo de abrir mão do poder” e permitir que outros assumam responsabilidade e cometam os próprios erros. 

Promove sentimentos de ligação e de pertença
Comunicar com “frequência e abertamente” e criar uma “sensação de êxito e de falhar em conjunto” são identificadas como qualidades importantes que um líder deve ter. Sunnie Giles observa que “assim que nos sentimos seguros (sensação que está registada no cérebro reptiliano), também temos de nos sentir cuidados (o que ativa o cérebro límbico), a fim de libertarmos o potencial do córtex pré-frontal”. A pesquisa sugere que as relações positivas no local de trabalho podem melhorar a produtividade e bem-estar emocional. 

Está recetivo a novas ideias e incentiva a aprendizagem
Incentivar a aprendizagem e acolher novas ideias é um ponto fundamental para os líderes, identificado nestas três competências: tem a flexibilidade para mudar de opinião, está aberto a novas ideias e abordagens, e fornece segurança para a tentativa e erro. “No sentido de incentivar a aprendizagem entre os funcionários, os líderes devem primeiro garantir que eles próprios estão recetivos a aprender (e mudar de rumo)”. Proporcionar um ambiente seguro para o fracasso incentiva os funcionários a assumir riscos e a sentirem-se confiantes para apresentar ideias.

Nutre o crescimento
A última área identificada pelo estudo tem a ver com os líderes alimentarem o crescimento. “Estar empenhado na formação contínua” foi votada a quinta qualidade mais importante. Os líderes que assumem um compromisso com o crescimento dos seus funcionários são recompensados, dado que os colaboradores ficam motivados para retribuir e expressam a gratidão e lealdade através do compromisso e trabalho árduo. Este empenho no crescimento também é necessário para ajudar os trabalhadores a “crescer para o líder da próxima geração”. Se “quer inspirar o melhor na sua equipa, advogue por eles, apoie a sua formação e promoção, e patrocine os seus projetos importantes”.


29-10-2018

Portal da Liderança

Nota: Artigo adaptado de um texto produzido por Emma Luxton, content producer na Formative Content, para a Global Agenda, Fórum Económico Mundial.

Estratégia e execução são a mesma coisa

Apesar do que dizem alguns especialistas, conceber a estratégia e executá-la não são partes separadas, antes pelo contrário.

Roger L. Martin

Poucos líderes são bons a criar boas estratégias e a colocá-las em prática (apenas 8%, de acordo com um estudo). Outro dado interessante: os líderes bons em estratégia são quase sempre também bons na execução – pelo que fazer a distinção entre as duas é fútil. Isto porque a análise pressupõe que o que acontece em termos de execução pode ser separado da estratégia.

O problema com esta distinção é que apenas 1% dos líderes são caracterizados como grandes estrategas que executam mal. E os dados relativos aos executantes da estratégia é idêntico: apenas 1% dos líderes são ótimos a executar e fracos a delinear estratégia. Assim, se houvesse uma distinção significativa a ser feita entre estratégia e execução, seria de esperar números maiores.

Ou seja, estratégia e execução não andam separadas. Dos 11% de líderes que são excelentes “executantes”, 73% (8 dos 11%) também são grandes estrategas, e apenas 9% são maus estrategas. Dos 13% descritos como grandes estrategas, 62% (8 dos 13%) também são “grandes executantes”, enquanto apenas 8% são “fracos executantes”.

Aliás, os participantes neste estudo ligam a estratégia e a execução em todos os níveis de qualidade. Para a maioria dos inquiridos, ser excelente em estratégia e em execução são sinónimos, e não variáveis independentes. E isto é interessante precisamente porque muitos especialistas parecem supor que as duas características são diferentes, e dão conselhos sobre como ser melhor na “execução” com base nesta premissa.

Assim, teríamos uma melhor “execução” se parássemos de usar o termo e passássemos a reconhecer que todos na organização fazem escolhas quanto ao que fazer e o que não fazer. Apelidar algumas dessas escolhas de “execução” está em desacordo com os factos e pode levar a conclusões contraproducentes porque pode distrair as pessoas de pensarem em termos de opções.

Concluindo: a melhor liderança estratégica ajuda a empresa a entender que todas as suas escolhas resultam na estratégia que os clientes experienciam, criando uma estrutura segundo a qual cada pessoa na organização faz as escolhas que precisa de fazer.

26-10-2018

Fonte: HBR 

Roger L. Martin, professor e ex-reitor da Rotman School of Management na Universidade de Toronto, é coautor de “Playing to Win”.

Trabalhadores desmotivados? Há que interpretar os sinais

Quando o entusiasmo no trabalho esmorece, as tarefas que no início pareciam emocionantes podem parecer banais e menos desafiantes. É aqui que entra o líder, que tem de se certificar que a equipa com quem trabalha permanece motivada. A liderança deve saber reconhecer os sinais de que os funcionários estão desencantados com as suas funções, e em seguida agir, tentando reacender o interesse – antes que seja tarde demais. Há quatro sinais críticos a que, enquanto responsável, deve estar atento.

1. Deixou de haver envolvimento
Se as pessoas estão entusiasmadas com um assunto, falam sobre o mesmo. Por norma os novos funcionários surgem com várias ideias nas reuniões, ou apresentam ao líder novas formas de fazer as coisas – estão interessados ​​em ter impacto. Mas, assim que perdem o interesse, podem parar de tentar envolver-se tanto; e começar a chegar atrasados ao trabalho ou a faltar mais por estarem com alguma indisposição/doentes. Se se deparar com este comportamento num colaborador marque uma reunião com o visado e façam um brainstorming sobre novas metas ou atribuições que voltem a inspirá-lo.

2. Perda de interesse
As pessoas interessadas nas terefas que estão a desempenhar fazem questão de se manter atualizadas sobre as últimas notícias e tendências do setor, invenções e tecnologias. Procuram melhorar e gostam de aprender. Esteja atento aos hábitos da sua equipa: leem revistas da especialidade, vão a conferências, seguem as tecnologias mais recentes, ou falam sobre as últimas descobertas? Se não, tente perceber porquê. Será que têm uma atitude “eu-sei-tudo”? Será que têm acesso a todos os recursos disponíveis? Ou são apenas pessoas desinteressadas? Saber as respostas a estas questões vai ajudá-lo a avaliar a solução.

3. Sem iniciativa
Preste mais atenção aos funcionários que já não se propõem para assumir novos trabalhos/atribuições. O desinteresse pode ser um indício de que estão cansados ​​ou até esgotados. A solução pode ser tão simples como agitar a rotina diária. Talvez precisem de uma pausa. Os seus colaboradores tiraram dias de férias no último ano para relaxar e recarregar baterias? Ou talvez precisem de apoio/alívio na carga de trabalho. Alguns funcionários são tão dedicados que chegam à exaustão antes sequer de se manifestarem. A comunicação é fundamental para o seu sucesso e o do seu colaborador. Verifique se o tipo de trabalho que a pessoa em causa está a fazer é demasiado complicado ou até pesado para um só trabalhador.

4. Não dá ideias ou expressa opiniões
Quando se tem entusiasmo por algo, tem-se opinião. Quando um colaborador já não se importa, acomoda-se, pára de apresentar ideias, de dar a opinião, ou deixa de entrar em desacordo. Se suspeitar que algum dos seus funcionários se sente estagnado, repare como age nas reuniões, na forma como interage consigo e com os outros colegas. Os funcionários que estão apenas a ir com a maré são perigosos para o seu negócio, porque podem não se preocupar o suficiente ou estar atentos o suficiente no sentido de detetar um desastre iminente, por exemplo.

Se, enquanto líder, investiu tudo de si na sua empresa, não pode deixar que a sua equipa (ou um membro da mesma) destrua o trabalho alcançado. Se conseguir identificar estes sinais de desinteresse, tente desbastá-los pela raiz. Experimente várias técnicas para ver se consegue reacender o interesse, e se nem assim o conseguir, talvez esteja na altura de proceder a alterações; ou optar por algo mais radical e tentar substituir os desmotivados.

25-10-2018

Fonte: Entrepreneur

Portal da Liderança

Ganhe a confiança de quem o rodeia. Bastam 4 frases simples

Os trabalhadores funcionam melhor se considerarem que a liderança é de confiança.

Esta é a principal conclusão de uma análise levada a cabo pela gigante tecnológica Google com o objetivo de estudar o desempenho dos colaboradores. A ideia subjacente era entender por que certas equipas prosperam enquanto outras se debatem com dificuldades. A pesquisa, o Projeto Aristóteles, avaliou mais de 100 equipas da companhia americana, cruzando dados de desempenho e as especificidades dos seus membros, e analisou anos de dados. O resultado mostra o que qualquer bom líder já sabe: a segurança psicológica é o segredo para a criação e manutenção de equipas de sucesso.

Amy Edmondson, professora de liderança na Harvard Business School, nos EUA, descreve a segurança psicológica como “um ambiente de equipa caracterizado pela confiança interpessoal e respeito mútuo em que as pessoas estão confortáveis ​​sendo elas próprias”.

O estudo da Google reforça o que já sabemos: que as pessoas precisam da sensação de segurança para ter um bom desempenho no trabalho. Honestidade, transparência e uma atmosfera geral de respeito mútuo são fundamentais na construção de uma rede de segurança psicológica para as equipas. Mas, primeiro, o líder tem de ganhar – e manter – a confiança dos colaboradores.

A construção de confiança (quer seja entre o líder e a sua equipa, ou os próprios colaboradores entre si) irá permitir que desenvolvam relacionamentos significativos e cultivem uma compreensão mútua tácita – que os funcionários podem contar com o líder porque faz o que diz e diz o que pensa. Por sua vez, eles vão fazer o mesmo pelo líder. A sensação de segurança, criada pelo líder, significa que a autoestima dos colaboradores é mantida; há um porto seguro de confiança que lhes permite falar livremente e pensar de forma mais criativa, sem se sentirem rejeitados ou envergonhados.

O líder tem assim a possibilidade de ter um impacto significativo se tiver a confiança dos trabalhadores. Tornar prioridade injetar alguma dose de otimismo em cada dia de trabalho. E estar ciente de que as suas palavras têm o poder de influenciar as opiniões e ações dos outros. Se tratar os membros da equipa com respeito e compreensão, haverá confiança interpessoal e uma sensação de segurança. Nesse sentido, seguem-se algumas frases que ajudam a incutir confiança no seio da equipa:

1. “O que posso fazer para ajudar?”
Quando se está realmente empenhado em ajudar os outros, cria-se um efeito dominó. Os colaboradores terão mais entusiasmo por trabalhar consigo e para si se acreditarem que os apoia. Se disser “sei que este projeto é importante para vocês. Como posso ajudar?”, pode mover montanhas. Certifique-se de que mantém a promessa de ajudar.

2. “Confio na sua decisão”
Se os funcionários sentem que o líder confia neles para fazerem a coisa certa, tal potencia a motivação e a produtividade. Lembre-se de que, para ser de confiança, em primeiro lugar o líder tem de confiar.

3. “O que posso fazer de diferente?”
A ideia é servir aqueles que lidera, e não o contrário. Deixar as pessoas saberem que as opiniões delas contam. Parte do trabalho do líder é remover as barreiras para o sucesso, observando o que poderá estar no caminho dos seus trabalhadores e os impede de alcançarem os objetivos. Ver como pode facilitar o progresso deles sem no entanto eliminar a responsabilização.

4. “Qual pensa ser o nosso melhor curso de ação?”
Faça perguntas em vez de disparar ordens. Ao pedir a opinião de alguém está a obter informação considerável. Esta abordagem faz com que fique mais próximo dos membros da equipa, dado que é visto como um líder que valoriza as perspetivas dos outros e que se preocupa o suficiente para pedir feedback.

Confie nas pessoas que lidera ou nos colegas com quem trabalha. Diga “obrigado” com mais frequência; admita quando está errado e esteja recetivo a novas ideias. Quando se esforça para desenvolver relações mais significativas com os colaboradores acaba por experimentar uma forma mais profunda e frutífera de sucesso – e que não pode ser medida pelo lucro.  

23-10-2018

Fonte: Inc.com

Portal da Liderança

Os colaboradores continuam a abandoná-lo? Será porque, enquanto líder, os abandonou há muito?

Os funcionários continuam a sair da organização e o líder não consegue perceber porquê? 

Roberta Matuson

É simples: é porque a equipa de liderança que o rodeia lhe diz apenas aquilo que quer ouvir, em vez do que precisa de saber. Mas não pode culpá-los. Eles estão a fazer o que os líderes fizeram durante séculos. – Estão a proteger-se. Eis o que se está a passar: os seus colaboradores estão a abandoná-lo porque, enquanto líder, já os abandonou há muito tempo. Passamos a explicar.

Ativos descartáveis. Enquanto líder, diz à imprensa, aos funcionários e acionistas que os trabalhadores da companhia são o seu ativo mais importante. E depois livra-se deles assim que tem de apertar o cinto ou quando encontra alguém que faça o mesmo trabalho por menos. Como resultado, os trabalhadores perceberam que têm um prazo de validade.

Trabalho sem objetivos. Aceitou este trabalho porque queria fazer a diferença. Pois saiba que os seus colaboradores também. Só que, como líder, retirou-lhes a capacidade de atingirem o objetivo maior da organização porque a única meta que lhes passa ultimamente é a de que é preciso ter lucro.

O líder já não os vê. Costumava fazer questão de estar com os colaboradores e de falar com eles. Agora passa por eles e apenas os cumprimenta quando alguém diz “olá” em primeiro lugar. E queixa-se de que as exigências do negócio tornam impossível interagir com os funcionários da forma como gostaria; no entanto, consegue sempre arranjar tempo para comentar com os executivos o último jogo de futebol.

Tolera responsáveis medíocres. Afinal, muitos deles ainda são produtivos. Mas depois ignora os pedidos de ajuda daqueles que anseiam por um líder que seja um mentor e os guie na direção do melhor que puderem ser. Estes trabalhadores acabam por perceber que os seus pedidos de ajuda nunca serão ouvidos. E esperam que, na próxima empresa, as coisas funcionem melhor.

Não há oportunidades de crescimento. Se tivesse de adivinhar, diria que, no cargo de líder, tem vindo a crescer a cada dia e, provavelmente, tem acesso a cursos de MBA para executivos, conferências ou coaching. Mas, no que diz respeito aos seus colaboradores, a única opção que tem para eles é a oportunidade de participarem num curso baratíssimo de formação de um dia no hotel mais perto da empresa, apesar de haver hipóteses melhores que lhes proporcionariam uma evolução real nas suas funções. Assim, no sentido de crescerem, os seus funcionários sabem que não têm outra escolha a não ser partir para outra organização.

Não aproveita o potencial dos funcionários. Se há um aspeto em que faz questão, é o de contratar apenas profissionais de topo. No entanto, quando eles entram na organização, falha ao não aproveitar os seus talentos. Aposto que, se isto acontecesse consigo, também sairia da empresa.

Agora que sabe a verdade, o que vai fazer com esta informação? Exortamo-lo a pensar sobre o que leu e a comprometer-se a fazer algo, mesmo que esse algo signifique que vai parar de dizer que não percebe por que é que as pessoas estão a sair da empresa.

30-10-2015

Fonte: Forbes.com 

Portal da Liderança 

Roberta Matuson, consultora americana de liderança, já trabalhou com empresas como a Best Buy, a New Balance ou a Boston Beer. Autora de “Suddenly in Charge: Managing Up, Managing Down, Succeeding All Around” e “Talent Magnetism”, escreve para a Forbes, Fast Company ou Hotelexecutive.com.

Lições de liderança com Warren Buffett

Na carta anual aos acionistas da Berkshire Hathaway destacam-se três principais traços de liderança em Warren Buffett. A comunicação para os acionistas da Berkshire Hathaway foi escrutinada pelo mundo em termos económicos e de investimento. Mas também pode ser vista como um documento de liderança. Aliás, mostra por que Buffett tem sido tão bem-sucedido, não apenas como investidor mas também como líder de negócios, sendo que há três características que se destacam. 

É otimista. Tal como quase todos os anos, sobressai a atitude positiva. Ninguém nunca respondeu ao apelo de alguém que diz: “A nossa situação é desesperada. Sigam-me”. Os líderes eficazes descobriram como ser otimistas enquanto enfrentam a realidade, independentemente das circunstâncias. Warren Buffett fê-lo ao responder aos então candidatos presidenciais dos EUA, que “não conseguem parar de falar sobre os problemas do nosso país (e que, naturalmente, só eles podem resolver). Como resultado desta toada negativa, muitos americanos agora acreditam que os filhos não vão viver tão bem como eles vivem”. Disparate, diz Buffett. “Os bebés na América de hoje são a colheita mais sortuda da história”.
Ilusões infundadas? Através de matemática simples, Warren Buffett explica o seu argumento. E mostra que mesmo “os muito lamentados 2%” de crescimento anual na economia dos EUA nos últimos anos “oferecem ganhos surpreendentes” em apenas uma geração. E está certo. A este ritmo, e se a população americana continuar a expandir-se como agora, o PIB real per capita vai crescer 34,4% em 25 anos – o que é um aumento gigante, e que Buffett explica com base em factos concretos, sendo difícil contestar a sua conclusão, de que “as crianças da América vão viver muito melhor que os seus pais”.

Explica o que está a fazer de modo a que qualquer um perceba. É importante confiar nos líderes, mas todos nos sentimos mais confortáveis sabendo o que estão a fazer e porquê. Parte da genialidade de Warren Buffett tem sido a sua capacidade de explicar a parte financeira de um conglomerado massivo em linguagem que as pessoas comuns percebem. Nesta carta, ele dedica a maior parte do documento a explicar exatamente como cada um dos principais negócios da Berkshire opera e o desempenho que tiveram. Não pede para confiarmos nele, mas acabamos por confiar.

Admite os erros e não tenta disfarçá-los. Será que há outro líder que, a cada ano, reconhece os seus erros de forma tão aberta como Warren Buffett? Mais uma vez, admite “graves erros que fiz no meu trabalho de alocação de capital” e erros “na avaliação quer da fidelidade ou da capacidade dos gestores incumbentes ou aqueles que nomeei mais tarde”. E, como de costume, vai mais longe: “Vou cometer mais erros; podem contar com isso”. De novo, faz com que confiemos mais nele e não o contrário. No entanto esta é uma lição que a maioria dos líderes ainda não aprendeu.

Ken Chenault, CEO da American Express até ao início de 2018, e um líder que Warren Buffett admira, diz que “o papel de um líder é definir a realidade e dar esperança. Não vai encontrar isto melhor feito que na forma como Buffett o faz nesta carta”.

19-10-2018

Fonte: Fortune

Portal da Liderança

Quatro princípios para liderar na Indústria 4.0

Nunca é demais referir que a Quarta Revolução Industrial representa novos modelos de negócio, novos desafios em termos éticos e de segurança, bem como novos direitos e responsabilidades dos líderes. São quatro os princípios para liderar nesta nova era. 

Todos os dias surgem novas tecnologias. E todos os dias aumenta a distância entre o progresso e a capacidade da sociedade para lidar com as consequências. Quer se trate de uma mudança na natureza do trabalho à medida que a tecnologia muda os sistemas de produção, ou se trate das implicações éticas da reengenharia, as mudanças que ocorrem à nossa volta ameaçam submergir-nos se não conseguirmos cooperar para as compreender.

Os avanços sem precedentes em inteligência artificial (IA), a robótica, a internet das coisas, os veículos autónomos, a impressão em 3D, a nanotecnologia, a biotecnologia, a ciência dos materiais, o armazenamento de energia, a computação quântica, entre outros, estão a redefinir a indústria, esbatendo as fronteiras tradicionais, e a criar novas oportunidades de negócio. A Quarta Revolução Industrial está a mudar a forma como vivemos, trabalhamos e nos relacionamos. Aliás, a maior mudança será nos sistemas sociais e económicos que moldam as nossas vidas.

A Quarta Revolução Industrial representa novos modelos de negócio, bem como novos desafios em termos éticos, de segurança e questões sociais. Mas ainda temos de resolver de forma coletiva questões críticas tais como a propriedade dos dados pessoais, a segurança das infraestruturas e sistemas sociais, e os direitos e responsabilidades dos novos líderes neste cenário de negócios.  

Para o professor Klaus Schwab, fundador e chairman executive do Fórum Económico Mundial, os nossos esforços devem centrar-se no impacto da Quarta Revolução Industrial nos seres humanos, na sociedade e no meio ambiente, e não apenas no progresso tecnológico ou na produtividade. E aponta, num artigo na Agenda Global, quatro princípios que devem orientar a prática da liderança à medida que progredimos na Indústria 4.0.

1.º Concentrar-se em sistemas ao invés de nas tecnologias. Isto porque, como explica o docente, as considerações centram-se nas mudanças de grande alcance para as empresas, a sociedade e a política, em vez de na tecnologia em si.

2.º Capacitar-se para dominar a tecnologia. E agir para combater a visão fatalista do progresso, caso contrário não há espaço para o otimismo e para a transformação positiva nas empresas.

3.º Maior colaboração na integração. A colaboração entre os stakeholders deve desempenhar um papel central na forma como integramos as tecnologias transformadoras, ou arriscamo-nos a que o nosso futuro seja construído por defeito.

4.º Focar-se em valores fundamentais em vez de nos bugs. Ver a tecnologia utilizada apenas como uma forma de aumentar a disparidade, a pobreza, a discriminação e os danos ambientais prejudica o nosso futuro; para que o investimento nas novas tecnologias seja justificável, estas devem significar um mundo melhor e não serem sinónimo de aumento da insegurança e de deslocalização.

A liderança nas empresas tem assim uma grande responsabilidade, com a criação de condições para o desenvolvimento de tecnologia segura e socialmente próspera. O professor Klaus Schwab considera que a Quarta Revolução Industrial, e as mudanças sistémicas resultantes, enfatizam mais do que nunca a necessidade crítica para o envolvimento e colaboração em torno de questões cada vez mais complexas. Pelo que precisamos de novas formas de trabalhar em conjunto, e de líderes que resolvam os problemas (que emergem de forma mais rápida que nunca) e assegurem com confiança que as empresas estão a dirigir-se para um futuro tecnológico em que as oportunidades e os benefícios superam os riscos e as incógnitas. A liderança nestes tempos complexos exige assim uma mudança nos modelos mentais, uma alteração radical no envolvimento, e a capacidade de prever coletivamente o futuro que queremos criar. Preparado?

17-10-2018

Portal da Liderança

Fracassos de 4 grandes líderes que são lições exemplares e inspiradoras

Jayson DeMers 

Falhar pode ser arrasador, mas só se permitirmos. O fracasso é uma experiência necessária para quem queira ser bem-sucedido. Fracassar pode ser esclarecedor e motivador. Afinal, aprender com os erros e trabalhar mais para alcançar os objetivos são dois ingredientes cruciais para ter sucesso.

Na altura em que falha, o sentimento pode oscilar entre o desânimo e o querer desistir, dependendo da gravidade da experiência. Quer seja um jovem, um empreendedor ou um profissional a tentar alcançar algo de significativo, o fracasso pode ter o potencial de o reter de forma de indefinida – mas só se deixar. Inspire-se nas centenas de indivíduos com tremendo sucesso que atingiram o topo após várias tentativas seguidas de fracassos significativos. Apresentamos algumas das lições que pode aprender com os fracassos de quatro grandes líderes.

Bill Gates. É uma das figuras mais conhecidas na área da tecnologia, responsável pela criação da Microsoft, e uma das pessoas mais ricas do planeta. Muitos atribuem o seu sucesso à sorte ou a uma súbita reviravolta do destino – teve uma grande ideia no momento certo durante o boom da tecnologia, e ficou rico ao desenvolvê-la na perfeição. Mas a realidade é que Bill Gates passou por um grande falhanço antes da Microsoft. Originalmente, criou um produto denominado Traf-O-Data, que analisava dados de tráfego, mas que não funcionava bem, e a empresa nunca arrancou, e foi a partir daqui que Gates decidiu tentar outra coisa.
A lição? O Traf-O-Data não tinha qualquer probabilidade de ser bem-sucedido, mas tal não refletia o potencial de Gates. Por isso, se a sua ideia original, apesar de parecer excelente, não tiver a receção que pensou que teria, lembre-se de que ainda tem muitas ideias e oportunidades pela frente. 

Stephen King. Um dos romancistas mais reconhecidos da era moderna, Stephen King é considerado um mestre do horror e do suspense. Apesar de contar com dezenas de títulos bem-sucedidos em termos de popularidade e financeiros, o seu primeiro romance, “Carrie”, foi quase um fracasso, ao ser rejeitado 30 vezes antes de ser finalmente aceite e publicado, fazendo com que a sua carreira arrancasse. Com tantas recusas, Stephen King pensou em desistir – muitas pessoas teriam desistido – mas a sua perseverança levou-o à grandeza.
A lição? Pequenos e simples ajustes podem transformar um fracasso num sucesso. Rever a ideia original, direcioná-la para um público diferente, ou redefinir a identidade da sua marca pode facilmente transformar um conceito menos bem-sucedido em algo com sucesso.
 

Steve Jobs. Especialista em inovação tecnológica e visão corporativa, Steve Jobs foi responsável por ter tornado a Apple na companhia que conhecemos hoje. No entanto, o seu passado está repleto de fracassos, contratempos e derrotas esmagadoras. Jobs fundou a Apple em 1976, e a empresa foi fazendo o seu percurso, mas, após um lançamento de produto falhado em 1985, Steve Jobs foi expulso da própria companhia. A maioria das pessoas comuns teria desistido nessa altura, mas em vez disso ele fundou uma nova empresa, a NeXT. Esta também foi considerada um flop, pelo menos durante algum tempo, até que em 1997 chamou a atenção da… Apple, que a comprou e trouxe Jobs de volta para uma posição de liderança, que ele aproveitou para desenvolver e lançar produtos inovadores como o iPod, o iPhone e o iPad.
A lição? Ser perseverante é tudo. Porque Steve Jobs estava empenhado em realizar grandes feitos, conseguiu ultrapassar os seus fracassos pessoais e profissionais e acabou por deixar um legado monumental e sem precedentes. 

Walt Disney. Hoje a Disney é um gigante do entretenimento à escala mundial. São centenas de propriedades e direitos de autor (incluindo os Estúdios Marvel ou a saga Star Wars), continua a produzir filmes que atingem recordes e opera parques temáticos por todo o globo. Por detrás da empresa inicial está o génio inovador e com muita imaginação do próprio Walt Disney. Embora muitas pessoas reconheçam os seus primeiros filmes de sucesso, poucas conhecem as dificuldades que enfrentou antes de os fazer. O primeiro estúdio de animação de Disney foi dissolvido, e ele não tinha dinheiro para pagar a renda. Mesmo após a estreia bem-sucedida da “Branca de Neve”, muitos dos primeiros filmes da Disney – clássicos como “Pinóquio” e “Fantasia”, foram fracassos de bilheteira.
A lição? A força de uma ideia não pode ser objetivamente medida pelo relativo sucesso ou fracasso. A maioria dos primeiros filmes da Disney são considerados obras-primas apesar de, comercialmente, terem sido completos fracassos. Até o primeiro estúdio Disney, que foi à falência, produziu algum trabalho de elevada qualidade. 

Assim, a próxima vez que passar por uma experiência de fracasso, a uma escala pequena ou grande, lembre-se de que não é o único. Olhando à sua volta, pergunte às pessoas que considera que tiveram sucesso a atingir os seus objetivos ou a viver os seus sonhos se alguma vez passaram por experiências falhadas. A resposta é, invariavelmente, sim. O fracasso nunca é o fim da estrada – é apenas um pequeno passo na grande caminhada que tem a fazer. Levante-se após a queda, aprenda o que puder com a experiência, e force-se a seguir em frente.

17-10-2018

Fonte: Inc.com        

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Jayson DeMers é o fundador e CEO da EmailAnalytics, cuja ferramenta visualiza a atividade de e-mail das equipas e calcula KPI como o tempo de resposta.

Ansiedade no trabalho? Contorne-a com 10 passos

Seja qual for o dia da semana, o nível de stress não diminui? Aliás, o estado de ansiedade permanece nos píncaros e não há nada que consiga fazer para o reduzir? Há estratégias para gerir – e passar a liderar – os sintomas. Como as 10 dicas que se seguem de uma psicóloga.

O dia a dia pode ser extremamente stressante – sobretudo para os profissionais que sofrem de ansiedade. Não há dados concretos sobre quais os ambientes de trabalho mais adequados para os funcionários mais ansiosos, mas, de acordo com a psicóloga clínica americana Marla Deibler, estas pessoas devem evitar limitar-se. A diretora-executiva do Centro de Saúde Emocional de Filadélfia, nos EUA, declara à Business Insider que evitar as situações é um fator que concorre para a ansiedade. “Aqueles que se debatem porque são ansiosos devem esforçar-se por participar de forma plena na vida, apesar dos efeitos físicos da ansiedade – em qualquer lugar e a qualquer momento”, diz a psicóloga. “Estar disposto a passar pelas experiências (pensamentos, sentimentos, sensações físicas, etc.) e aceitá-las, continuando a agir de acordo com o que é importante para o indivíduo, vai conduzi-lo no sentido de parar de lutar com a ansiedade”, explica. Assim, Marla Deibler fornece dez dicas cruciais – desde estratégias para gerir o sintoma até mudar a forma como pensa – para que possa lidar com a ansiedade no local de trabalho.

1. Não suprimir a ansiedade
Sufocar os sentimentos é contraproducente. “Todos temos ansiedade”, afirma Marla Deibler. “É uma resposta normal ao stress. Deixe-a emergir. Pratique a aceitação, em vez de a tentar afastar (o que tende a ser inútil, dado que só faz com que se sinta mais oprimido e menos em controlo): abra espaço para a ansiedade. Ela surge para tentar chamar a sua atenção para algo”. A psicóloga diz que, ao deixarmos espaço para alguma ansiedade no trabalho, verificamos que, a longo prazo, esta torna-se menos incómoda.

2. Ser mindful
Há que ter tempo para nós de vez em quando, praticar o mindfulness – treino baseado na conexão mente-corpo que ajuda a observar a forma como se pensa e sente acerca da vida, das experiências, seja bom ou negativo; consiste em prestar atenção ao momento presente sem ficar apegado ao passado ou se preocupar com o futuro. “Examine a ansiedade com curiosidade quando esta surge, em vez de a rejeitar”, diz Deibler. “No que repara quando aparece? O que pensa e sente?”.

3. Fazer frente à ansiedade
Enfrentar o que nos deixa ansiosos. Se está nervoso por discursar em público, prepare todos os detalhes da apresentação. Se tem receio de falar com os colegas de trabalho, tente iniciar uma conversa. Ou seja, “force-se a entrar em situações que levam à ansiedade, a fim de demonstrar a si mesmo que pode perseverar e ter sucesso, apesar de se sentir ansioso”. Isto porque “expor-se à ansiedade, em vez de a evitar, ajuda a mudar a sua relação com a mesma e a aumentar a sua confiança nessas situações”.

4. Cuidar de nós próprios
Não podemos esquecer-nos de cuidar de nós próprios. “Tenha em atenção os seus sentimentos e práticas de vida saudável: uma boa alimentação, sono em dia e exercício são fatores importantes para o bem-estar, resiliência e uma gestão saudável do stress”, relembra a psicóloga.

5. A nossa mente nem sempre é a melhor conselheira
Por vezes não podemos confiar em nós próprios. “As nossas mentes gostam de estar a contar constantemente histórias, a analisar, julgar, dar conselhos, e criticar”, diz Marla Deibler. “Às vezes são pensamentos extremamente inúteis. Observe o que a sua mente faz. Observe os seus pensamentos. Repare que não são verdades objetivas. A partir desse momento começa a decidir se os pensamentos são dignos da sua atenção”.

6. Fazer uma pausa e dizer à ansiedade para ir dar uma volta
A psicóloga denota que ir alterando o ritmo ou mudar de cenário ao longo do tempo ajuda realmente a gerir a ansiedade. No dia a dia, pode ser algo tão simples como sair um pouco, dar a volta ao quarteirão, respirar fundo, e voltar.

7. Mantermo-nos conectados
Podemos passar melhor pelas situações com uma pequena ajuda dos amigos. “O apoio social é vital para a gestão do stress”. Assim, “mantenha as ligações com a família e os amigos. Conversar com os outros pode fazer um bem tremendo”.

8. Descontrair com exercício
Fazer exercício relaxa o corpo e deixa a mente à vontade. “Respirar pelo diafragma ou outra prática que induza o relaxamento (por exemplo, a meditação mindfulness, exercícios de imaginação orientada, relaxamento muscular progressivo, tai chi, yoga…) pode reduzir o stress ao estimular a resposta de relaxamento”.

9. Esquecer o café
Quando se trata de lidar com a ansiedade, aquele café logo pela manhã é o pior inimigo. “Mantenha o consumo de cafeína ao mínimo, uma vez que esta pode aumentar a sua frequência cardíaca e os sintomas fisiológicos de ansiedade”.

10. Procurar ajuda profissional
Por fim, não temos de lidar com a ansiedade sozinhos. “Às vezes a ansiedade pode ser difícil de gerir sem ajuda profissional”, diz Marla Deibler. “Um psicólogo clínico que fornece terapia cognitivo-comportamental pode ajudar as pessoas a aprenderem a entender melhor a ansiedade e alterarem a sua relação com os seus pensamentos e sentimentos de ansiedade”. Os colegas de trabalho e os empregadores também têm um papel importante, dado que “podem mostrar-se preocupados com a pessoa, ajudando-a a normalizar a experiência e incentivá-la a procurar ajuda”. 

15-10-2018

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As 5 coisas que os líderes de sucesso não esquecem de fazer

Quais as qualidades de que precisamos para atingir – e depois exercer efetivamente – um cargo de liderança de topo? Coloquemos a questão de outra forma: quais as características ou ações que estão a impedir a progressão na carreira? Apresentamos-lhe cinco medidas/comportamentos em que os líderes bem-sucedidos nunca falham. 

1. Construir pontes
O líder não pode dar-se ao luxo de queimar pontes – nunca sabe com quem pode vir a trabalhar. Também pode ter de ficar sob a direção de outra pessoa, por isso não diga que nunca irá trabalhar para aqueles abaixo de si na hierarquia ou com um cargo de chefia semelhante ao seu. A liderança começa por saber como trabalhar para alguém que não seria a sua primeira opção – ou última. Ser capaz de lidar com qualquer tipo de pessoa confere uma melhor posição enquanto líder, dado que há funcionários, colegas e clientes em todas as formas, tamanhos e... temperamentos. Os líderes também constroem pontes ao preocuparem-se com o sucesso dos outros tanto quanto se preocupam com o próprio sucesso.

2. Fazer networking
A comunicação é mais importante que nunca, e as redes interpessoais dos líderes são essenciais para o sucesso. Embora as redes sociais, como o LinkedIn, sejam importantes para os líderes, comunicar por meios tecnológicos só os leva até certo ponto; em última análise, os líderes precisam de se ligar aos colegas através de networking. Apostar no networking torna os líderes mais eficazes porque lhes dá uma vasta rede de pessoas à qual podem aceder para solicitar recursos e informação para realizarem os seus projetos. Eis algumas formas de melhorar a rede de liderança:
- Faça uma lista das pessoas com as quais contacta regularmente
- Defina uma altura específica por dia ou por semana para entrar em contacto com outros (sem distrações como o telemóvel, iPad, ou outros do género)
- Peça ajuda em relação a dúvidas ou problemas específicos que tenha, e preste realmente atenção ao conselho que lhe é dado.

3. Reconhecer o trabalho dos outros
Os líderes podem utilizar o reconhecimento e o elogio – motivações extremamente poderosas para manter a equipa animada e inspirada. Parece óbvio que o ato de elogiar, quando e onde é devido, seja prática comum, mas por norma o elogio é feito de acordo com a posição e poder. É frequente os líderes serem reconhecidos pela ideia ou trabalho árduo de um funcionário do nível abaixo.
Alguns líderes – os menos bons – ficam com os louros em vez de reconhecerem os esforços de outros. Não só não é ético como é também uma forma infalível de melindrar as pessoas. Os líderes devem reconhecer o desempenho das suas equipas, e incentivar os colaboradores a reconhecerem e elogiarem os colegas por um trabalho bem feito – tal promove um ambiente de confiança e de colaboração.

Culpar os outros pode criar um ambiente tóxico e matar a produtividade e o ambiente. Quando os erros acontecem, a tendência natural é procurar um bode expiatório. Os líderes eficazes vão sempre assumir os seus erros em vez de olhar para o lado à procura de alguém para assumir a culpa. Mesmo que o líder nem sequer estivesse a par do que originou a asneira, deve estar disposto a aceitar a culpa pelos erros da equipa que chefia, dado que, em última instância, é o responsável por o que a equipa produz. “Queimar” um membro da equipa não só paralisa a criatividade desse colaborador como impede que o resto dos colegas estejam dispostos a tentar coisas novas, além de que vão ressentir-se deste tipo de liderança. Se algo correr mal na sua empresa, como uma violação de dados, por exemplo, assuma o erro e tome medidas para o corrigir, como tornar a cloud mais segura, em vez de tentar encontrar alguém para culpar.

5. Aprender a gostar de liderar
Se há uma característica intrínseca dos líderes mais eficazes é a de que gostam realmente de liderar. Os líderes que gostam do seu cargo não o apreciam pelo poder ou o status inerentes à posição – querem realmente ter impacto nos outros de forma significativa. Os líderes de sucesso entendem a importância de servir aqueles que chefiam e como os capacitar para que prosperem.

De acordo com o autor do best seller “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”, Stephen R. Covey (1932-2012), “no mercado global competitivo de hoje, só as organizações cujas pessoas oferecem de bom grado o seu tremendo talento criativo, compromisso e lealdade, mas também as organizações que alinham as suas estruturas, sistemas e estilo de gestão para apoiar a capacitação das suas pessoas, vão sobreviver e prosperar como líderes de mercado”.

15-10-2018

Fonte: Inc.com

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12 frases curtas mas poderosas usadas pelos líderes inspiradores

Quer motivar os colaboradores mas de momento não tem o budget para apostar em atividades e afins? Experimente dizer algumas das frases que se seguem e veja o desempenho da sua equipa melhorar.  

David Van Rooy  

Poucas coisas batem o impacto que tem um grande líder na motivação e no desempenho dos trabalhadores, de acordo com vários estudos. Os melhores líderes percebem algo que os outros ainda não entenderam – que o seu sucesso se baseia no sucesso dos outros. Eles sabem que o mais importante que podemos fazer é trazer ao de cima o melhor dos outros, o que exige uma liderança positiva. Com princípios positivos de liderança, os líderes vão dando pequenas, mas importantes, indicações aos colaboradores. Os grandes líderes compreendem e reconhecem o impacto que algumas palavras têm na altura certa. Coloque este conceito em prática e vai ver o desempenho da sua equipa progredir. Claro que este é um processo que deve ser feito com sinceridade, e o líder deve estar disposto a ouvir, a estar atento, a ouvir conselhos...

1. Conte-me mais. Mostra interesse e que quer ouvir mais sobre a ideia do colaborador.

2. O que é que acha? Pode ter especial impacto quando o líder pede o contributo de um funcionário sobre um projeto de grande dimensão ou fora da sua área de responsabilidade imediata.

3. Tenho sorte em o ter na equipa. Cria um sentimento de pertença e de camaradagem.

4. Qual é o seu feedback? Os líderes que são humildes e procuram os conselhos de outras pessoas para se aperfeiçoarem são líderes com quem as pessoas querem trabalhar.

5. Preciso de lhe dar algum feedback. Esta frase vai na outra direção, mas é igualmente importante. Os líderes que não dão às pessoas feedback para melhorarem estão a prestar um mau serviço a longo prazo.

6. Consegui aprender muito consigo. Todos contribuem com algo de único para a organização, e os bons líderes procuram aprender e ser impulsionados pelos membros da sua equipa.

7. Como posso ajudar? Os líderes que simplesmente ditam ordens de comando são menos eficazes que aqueles que arregaçam as mangas e estão dispostos a trabalhar lado a lado com a equipa.

8. Excelente trabalho! Todos querem ouvir esta frase!

9. O que quer fazer em seguida na sua carreira? Ajudar os colaboradores a serem bem-sucedidos tendo em conta os seus grandes objetivos de progressão profissional é um dos maiores fatores de retenção.

10. Confio em si. Esta frase deixa-os saber que está a capacitá-los e que os apoia.

11. Obrigado. Uma palavra simples que faz uma grande diferença.

12. [Inserir ação]. Quer seja o “high-five”, uma pancadinha/aperto no braço, ou outro cumprimento do género, por vezes uma boa declaração não-verbal também faz toda a diferença.

12-09-2017

Fonte: Inc.com

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David Van Rooy, doutorado em Psicologia Organizacional e Industrial, é o autor de “Trajectory: 7 Career Strategies to Take You From Where You Are to Where You Want to Be”. Foi vice-presidente de executive development na cadeia americana de supermercados Walmart, onde também foi responsável por programas de desempenho e envolvimento de cerca de 2,2 milhões de funcionários, ocupou ainda cargos de liderança no Marriott International e no Burger King.