José Eduardo dos Santos nomeia Miguel Augusto de Almeida para secretário de Estado para Minas

O Chefe de Estado da República de Angola, José Eduardo dos Santos, nomeou por decreto, Miguel Paulino Augusto de Almeida ao cargo de secretário de Estado para Minas, segundo nota da Casa Civil do Presidente da República, chegada à Angop.


Até à sua nomeação, Miguel Paulino Augusto de Almeida exercia, em comissão de serviço, as funções de Director Nacional de Minas do Ministério da Geologia e Minas. 

Primeiro-Ministro de Cabo Verde muda executivo e nomeia Leonesa Fortes para o turismo

O primeiro-ministro, José Maria Neves, acaba de anunciar mexidas no seu executivo. Leonesa Fortes e Jorge Tolentino são alguns dos nomes indicados.


Leonesa Fortes (na foto) assume a pasta de Turismo, Investimentos e Desenvolvimento Empresarial, enquanto Jorge Tolentino deixa a pasta de Defesa e Presidência do Conselho de Ministros para assumir o Ministério das Relações Exteriores.

Rui Semedo mantém a pasta Assuntos Parlamentares, mas acumula a Defesa, perdendo, no entanto, a tutela da Comunicação Social, que passa para Dénis Lobo, agora ministro da Presidência do Conselho de Ministros.

O Governo tem ainda mais duas caras novas, Hesana Carvalho e Maria Jesus Miranda, que assumem os cargos de secretárias de Estado das Finanças e dos Negócios Estrangeiros, respetivamente.

De saída estão os ministros, Jorge Borges (Relações Exteriores) e Humberto Brito (Turismo, Industria e Energia), assim como o secretário de Estado dos Recursos Marítimos, Adalberto Vieira. 

Veja a entrevista com José Maria Neves.

João Mello Franco substitui Henrique Granadeiro na presidência da Portugal Telecom SGPS

João Mello Franco deverá ser hoje nomeado, em reunião de conselho de administração, presidente da PT SGPS, a empresa que irá manter-se para recuperar os 900 milhões de euros emprestados ao grupo GES.

O gestor foi um dos membros da equipa que esteve a renegociar os termos da fusão com a brasileira Oi, depois da polémica em torno do default em papel comercial da Rioforte, e terá agora como missão recuperar essa dívida.

Mello Franco substitui assim Henrique Granadeiro (na foto) e mantém-se no lugar até à próxima assembleia geral, após a qual deverá ser ratificado naquela função.

António Lamas sucede a Miguel Leal Coelho na presidência do Centro Cultural de Belém depois de Graça Moura

António Lamas substituirá no cargo Miguel Leal Coelho, que desde Maio ocupava a presidência interina do CCB, depois da morte de Vasco Graça Moura.


O novo líder do CCB ocupava desde 2006 o cargo de presidente do conselho de administração da empresa pública Parques de Sintra - que gere, entre outros, o Palácio da Pena e o parque de Monserrate - , estando atualmente no último ano do terceiro mandato.

Entre os primeiros desafios do novo presidente vai estar o equilíbrio financeiro do CCB, que viu os rendimentos de exploração caírem consecutivamente desde pelo menos 2010, a que se juntou uma redução dos apoios do Estado.

António Lamas, formado em Engenharia Civil e em Engenharia Estrutural, é professor catedrático no Instituto Superior Técnico e conta no seu currículo com a presidência do Instituto Português do Património Cultural e da Junta Autónoma de Estradas/Instituto de Estradas de Portugal.

Foi condecorado pelo Presidente da República no último 10 de Junho com a ordem do Infante D. Henrique (Grande Oficial) e em 2009 com a medalha de mérito turístico grau prata pelo reconhecimento do trabalho realizado na Parques de Sintra.

José Eduardo dos Santos nomeia Graciano Francisco Domingos para Governador de Luanda

O Presidente da República de Angola, José Eduardo dos Santos, nomeou Graciano Francisco Domingos para o cargo de governador da província de Luanda, em substituição de Bento Joaquim Sebastião Francisco Bento.

Cadeia de hotéis angolana Skyna Hotels nomeia Pedro Garcia e Costa para diretor comercial

Cadeia hoteleira Skyna Hotels anunciou a contratação de Pedro Garcia e Costa para o cargo de diretor comercial. O responsável, que conta com uma vasta experiência no mercado hoteleiro, irá ficar encarregue de todo o departamento comercial da cadeia de hotéis angolana.


De acordo com Alexandre Portugal, CEO do Skyna Hotels, Pedro Garcia e Costa “apresenta o perfil ideal que necessitamos para liderar o nosso departamento comercial. Tem uma grande experiência profissional no mercado hoteleiro, em unidades de renome, onde fez um excelente e reconhecido trabalho. Contamos agora com toda a sua experiência e profissionalismo ao serviço do Skyna Hotels.”

Pedro Garcia e Costa desempenhou anteriormente funções de Diretor de Marketing & Vendas no Mangais Golf Resort, em Angola, tendo passado pelo Grupo Vila Galé, onde foi gestor de mercado, responsável pelos mercados do Reino Unido, Irlanda e Escandinávia, e pelo La  Varzea Polo & Golf Resort, onde desempenhou o cargo de Sales Manager.

 “Estou muito motivado para abraçar o desafio Skyna Hotels. Trata-se de uma unidade hoteleira em clara expansão, que vai agora internacionalizar-se, e que tem uma grande margem de progressão. Penso que a minha experiência no mercado, tanto a nível local como internacional, vai ser bastante útil para a empresa atingir os seus objetivos”, referiu Pedro Garcia e Costa.

Nova equipa na liderança do Novo Banco, com Vítor Bento a sair e Eduardo Stock da Cunha a entrar

Com a saída de Vítor Bento, a liderança do Novo Banco será assumida por Eduardo Stock da Cunha. O novo presidente estava no Lloyds desde o ano passado e fez a sua carreira no Santander.


A equipa que agora abandona o Novo Banco faz questão de salientar que não saem em conflito com ninguém mas sim porque as circunstâncias de alteraram. Expõem ainda aquilo que consideram ter sido o seu contributo.

"Confirmamos que durante esta semana comunicámos ao Fundo de Resolução e ao Banco de Portugal a intenção de renunciar aos cargos desempenhados na administração do Novo Banco". "Gostaríamos de salientar que não saímos em conflito com ninguém, mas apenas porque as circunstâncias alteraram profundamente a natureza do desafio, com base no qual aceitáramos esta missão em meados de Julho", afirmam no comunicado assinado por Vítor Bento, o CEO, José Honório, vice-presidente, e João Moreira Rato, administrador com a área financeira cessantes.

O novo CEO do Banco Novo, Stock da Cunha, vem de Londres, do Lloyds, e já escolheu a sua equipa. Para administrador financeiro (CFO), foi escolhido o atual administrador da Caixa Geral de Depósitos, Jorge Cardoso, que antes de entrar na administração do banco público era o presidente do Caixa – Banco de Investimento.

No conselho de administração do Novo Banco entrarão ainda Vítor Fernandes e José João Guilherme, sendo que ambos já foram administradores do Banco Comercial Português.

Jorge Cardoso entrou para a administração do banco público em Julho do ano passado, sendo responsável pelos pelouros da banca de investimento, imobiliário e recuperação de crédito.

Vítor Fernandes foi vice-presidente do BCP quando o banco era liderado por Carlos Santos Ferreira. Antes tinha sido administrador da CGD e CEO da Mundial Confiança, sendo que atualmente estava na ECS Capital, a gestora de fundos de capital de risco liderada por António de Sousa.

Já José João Guilherme foi CEO do BIM – Banco Internacional de Moçambique, dedica-se atualmente à administração de empresas não financeiras.

O novo presidente do Novo Banco tem uma longa experiência de banca. Mais de duas décadas da sua carreira foram construídas no Santander de onde saiu em Outubro de 2013 para integrar a equipa do Lloyds, em Londres, a convite de António Horta Osório.

Fez parte da equipa fundadora do Santander em Portugal com António Horta Osório. Quando saiu no ano passado para o Lloyds, também a convite do presidente executivo do banco britânico, era executivo operacional da subsidiária do Santander nos Estados Unidos, o Sovereign Bank.

Influir: Persuadir? Convencer? Ou manipular? Os segredos para dominar a arte da persuasão

Livro

Título: Influir: Os segredos para dominar a arte da persuasão
Autor: Enrique Alcat
Edição: Janeiro, 2014
Páginas: 174
Editor: Self

"Se não comunicamos, não influenciamos ninguém; se comunicamos mal, influenciamos mal. Nesta obra, Enrique Alcat revela-nos os segredos da boa influência e as possibilidades de influenciamos positivamente os outros." - Ferran Adriá, o chef mais influente do mundo

A influência aprende-se. Este livro explica as técnicas mais poderosas, no âmbito pessoal e profissional, para conseguir alcançar os seus objetivos através da utilização de uma ferramenta poderosa chamada comunicação. A reflexão a que esta obra nos convida ajuda-nos a ser mais influentes no nosso meio mais próximo e a analisar porque é que os bons líderes, as pessoas poderosas e os ícones mediáticos conseguem alcançar os seus objetivos.

Enrique Alcat formou mais de cinco mil altos quadros de empresas multinacionais e PME, bem como líderes de opinião no seio das comunidades médica, académica, científica e empresarial. Dirigiu mais de duzentas campanhas de comunicação e participou na gestão e nas estratégias de mais de cem crises empresariais. Fez parte da plataforma online Top Ten Business Experts e foi professor catedrático do Curso Superior de Gestão Empresarial e Direção de Comunicação da IE Business School, tendo sido galardoado com o Prémio Manager Thinker 2010 pela sua contribuição e conhecimentos em matéria de comunicação com o mundo empresarial. Alcat, licenciado em Ciências da Informação pela Universidade de Navarra, doutorado pelo IESE e membro da Asociación de Directivos de Comunicación (DIRCOM), faleceu em fevereiro de 2014. Em 2005, publicou a obra Y ahora ¿qué? (Empresa Activa) e Seis recetas para superar la crisis (Alienta). Alcat é reconhecido como um dos maiores especialistas espanhois sobre comunicação.

Entrevista

Enrique Alcat, falecido no início deste ano, é considerado um dos maiores especialistas espanhóis em comunicação de todos os tempos.

Neste livro, Alcat aborda a questão da influência, clarificando o conceito: porque necessitamos de ser influenciadores e como o conseguiremos ser?

Alcat relembra que quem influencia é quem tem o poder de encaminhar e mudar o mundo, de fazer acontecer, de apaixonar os outros, através da sua paixão e arte da persuasão, comunicação e argumentação. No fundo, mais não é do que contaminar os outros com as nossas ideias, crenças e vontades.

Como o fazer? Alcat é bastante bom a passar da teoria à prática e, no final de cada capítulo, apresenta um resumo por tópicos do “a fazer”. No final, deixa-nos ainda aquelas que pensa serem as dez técnicas mais eficazes para se tornar num verdadeiro influenciador.

Um livro que penso valer a pena ser lido, mas sem esquecer que, ao poder da influência, está anexo o da responsabilidade e da ética. 

Que aquele pequeno diabinho que, por vezes, nos sussurra ao ouvido para seguirmos o caminho mais curto, mas com menos garantias e resultados no tempo, e para fazermos uso dos outros, ou fingirmos que não estão lá, não o tente ou o leve a dar-lhe ouvidos.

Votos de boas e frutíferas influências! 

Zurich Portugal conta com Nuno Oliveira, novo diretor de Recursos Humanos da seguradora

Nuno Oliveira acaba de assumir a liderança da Direção de Recursos Humanos da seguradora Zurich Portugal, sucedendo no cargo a Cláudia Vajão, e diz-se focado no desenvolvimento dos quadros da empresa como elemento potenciador do crescimento do negócio da marca.


Para Nuno Oliveira, “o grande desafio é encontrar ferramentas que garantam o foco da empresa e o envolvimento com as pessoas à medida que a organização vai crescendo e adaptando-se ao mercado”.

Nuno Oliveira foi até aqui diretor corporativo de Recursos Humanos para a Gestão de Topo e do Talento, em acumulação de funções com o cargo de diretor de Recursos Humanos, do Grupo Logista.

A mudança de área de atuação não intimida o gestor que aos 36 anos já soma no currículo a direção e coordenação de Recursos Humanos e recrutamento de empresas como o Grupo Luís Simões, a Otis Elevadores, a empresa de gestão e contabilidade Gesbanha ou a Marinha de Guerra Portuguesa, onde integrou a divisão de pessoal.

A importância do advérbio “permanentemente” - Camilo Lourenço

Um dos maiores desafios de quem dirige organizações é saber como manter o seu capital intelectual permanentemente focado nos objectivos traçados.

Antes de o leitor continuar pelo texto fora, volte a ler a frase anterior. E repare no provérbio: “permanentemente”. O desafio é esse: manter os seus quadros continuamente focados e interessados no que fazem. Porque é esse desejo permanente de vencer que faz a diferença em relação à concorrência.

Um dia, os responsáveis de uma empresa nacional convidaram-me para fazer uma palestra aos seus colaboradores. No final da sessão, um número apreciável dos presentes veio dar-me os parabéns. Não porque lhes tivesse explicado o que deviam fazer no ano seguinte (era um encontro de quadros), mas porque tinha falado de assuntos com os quais não lidavam no dia-a-dia. E esse contacto com o que não era a sua rotina diária tinha-os posto a pensar “fora da caixa”. 

No ano seguinte, voltei a ser convidado pela mesma empresa, para fazer o mesmo exercício. Depois de terminada a palestra, onde abordei temáticas diferentes, reparei (no Q&A) que as questões eram semelhantes às do ano anterior. Logo ali percebi que a empresa se encontrava no mesmo ponto em que a tinha encontrado meses antes. E reparei noutro “pormaior”: alguns quadros que na altura me pareciam motivadíssimos, pareciam agora desiludidos. Ou melhor, conformados. 

Passei as semanas seguintes a pensar naquele caso: como fora possível uma transformação tão grande em apenas um ano? A empresa, literalmente, estagnara. Um ano antes, todos pareciam saber o que fazer. E para onde ir. Um ano depois, a empresa estava no mesmo sítio e aqueles que deviam ser os agentes da mudança estavam conformados. 

O que se passou? Percebi algum tempo depois: quem os dirigia não conseguira manter a “chama” da motivação permanentemente acesa. Os ojectivos estavam lá, os meios também, a ambição idem. Mas alguma coisa falhara no processo de manter os quadros continuamente interessados nos desafios da empresa. Não sem surpresa, meses mais tarde o responsável foi afastado.  

Este é um dos temas mais difíceis quando se fala de Liderança. Um Líder deve ter carisma? Deve. Um Líder deve ser estratega? Claro que sim. Um Líder deve ter a ambição de vencer? Sem dúvida. Todos estes atributos (a que podemos juntar outros) são importantes. Mas o mais importante é saber o que fazer para evitar que os quadros percam a “chama” da motivação permanente. 

Não existem receitas certas e definitivas para ajudar um Líder a ultrapassar este problema. Até porque as receitas variam consoante a “moda”. Mas há uma sugestão que pode ajudar: dê a cada um dos quadros a atenção que você quereria, se estivesse no seu lugar… para vencer desafios. Ah! Mas faça isso permanentemente…

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Abraão Chilulo: Os líderes angolanos da escola tradicional necessitam de aceitar a mudança e a abertura

Abraão Chilulo, Chefe do Departamento de Promoção Tecnológica, da Direcção Nacional de Telecomunicações e Tecnologias de Informação de Angola, refere que "Precisamos de levar um pouco de Silicon Valley e influenciar a cultura dos angolanos para que possamos resolver os problemas com alguma facilidade".

Portal da Liderança (PL): Quais os grandes desafios que enfrenta atualmente?

PL: Quais os principais desafios que se colocam à liderança empresarial angolana? 

PL: O que necessitam os líderes angolanos para serem mais eficazes e bem-sucedidos? 

PL: De que forma a sua experiência em Silicon Valley potenciou a sua liderança? 

PL: O que mais o marcou na experiência que fez em Silicon Valley?  

Abraão António Chivela Chilulo é Chefe do Departamento de Promoção Tecnológica, da Direcção Nacional de Telecomunicações e Tecnologias de Informação de Angola.

Curso Prático de Estratégia, Planeamento e Monitorização - Angola

O  Curso Prático de Estratégia, Planeamento e Monitorização, promovido pela Leadership Business Consulting, visa dotar os Dirigentes com competências que lhes permitam planear e executar a estratégia com maior segurança, corrigindo sempre que necessário e procurando alternativas. A gestão faz-se com métricas.

No final do curso, os participantes estarão aptos a:

• Compreender a importância do planeamento estratégico para o sucesso da sua organização;
• Saber medir as variáveis que afectam o contexto no qual se insere a sua organização;
• Saber analisar e avaliar a necessidade de revisão dos objectivos estratégicos;
• Conseguir desdobrar os objectivos estratégicos em objectivos operacionais;
• Adoptar a métrica como a melhor amiga da sua organização.

Local: Luanda (Angola)

Duração: 3 dias | 21 Horas
Formação Intra - Qualquer altura do ano

Para valores de inscrição grupos, contacte:  Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.

Mais informações sobre o Programa

 

[Consulte aqui outras sugestões de programas de desenvolvimento]

O Principezinho Põe a Gravata: Uma fábula para redescobrir o que realmente importa na gestão de pessoas

 Livro

Título: O Principezinho Põe a Gravata: Uma fábula sobre o crescimento pessoal para redescobrir o que realmente importa
Autor: Borja Vilaseca
Edição: Maio, 2014
Páginas: 192
Editor: Self

Na consultora SAT os funcionários estão descontentes, reinam o mal-estar e a desconfiança... Até que chega Pablo, personagem optimista e entusiasta, baseada no Principezinho de Saint-Exupéry. Pablo é o novo gestor de pessoas e valores e revoluciona a empresa e a vida dos empregados com as suas concepções sobre o autoconhecimento, o desenvolvimento pessoal e a inteligência emocional, ensinando-os a apreciar a mudança que podem sentir as pessoas e as organizações de que fazem parte, quando tomam consciência do seu potencial, colocando-o ao serviço de uma função necessária, criativa, sustentável e com sentido. Em tom de fábula, Vilaseca transforma um livro sobre liderança num relato inspirador que pretende divulgar valores de crescimento pessoal através de uma história exemplar.

Borja Vilaseca nasceu em Barcelona a 4 de fevereiro de 1981. Como jornalista, especializou-se em temas de responsabilidade pessoal, liderança em valores e economia consciente. Entre outras publicações, colabora com o El País Semanal (EPS) e com o suplemento económico Negocios, ambos do El País. É o fundador do mestrado em Desenvolvimento Pessoal e Liderança da Faculdade de Economia da Universidade de Barcelona, dirigindo-o desde 2009. É também sócio fundador da consultora Koerentia, especializada em acompanhar empresas no seu processo de autoconhecimento, desenvolvimento e liderança organizativa. Tentando encontrar o motivo do vazio existencial que costuma afetar os seres humanos, começou a interessar-se pela psicologia e pela filosofia ocidental aos dezanove anos. Em 2005, frequentou um curso de eneagrama que assinalou um ponto de viragem na sua busca. Desde então, estudou por sua conta os grandes mestres da sabedoria oriental e aprofundou as formas de sentir bem-estar e plenitude duradouros fazendo parte da sociedade atual. Como consequência deste processo de autoconhecimento, descobriu a sua verdadeira vocação. Em 2006, começou a ministrar cursos e conferências e, em 2008, publicou o seu primeiro livro: Encantado de Conocerme (Plataforma). Atualmente, é professor do Porta22 (Barcelona Activa), na Fundação Ambit e em diferentes mestrados de coaching e inteligência emocional. O Principezinho põe a gravata é o seu segundo livro.

O livro “O principezinho põe a gravata” é descrito como um trabalho jornalístico que conta a história de uma consultora que, em cinco anos, conheceu um crescimento económico assinalável.

Tudo começa com um evento marcante na vida do diretor-geral dessa consultora e a história desenrola-se com as opções de gestão e de liderança que são feitas a partir daí. Alguma da terminologia usada, como o novo responsável pelas pessoas e valores (Diretor de RH) e a sala das máquinas (espaço dos consultores) imprimem um tom de maior graça à leitura.

Todos os leitores que trabalham arduamente, que se interrogam sobre os valores reais das empresas e sobre as opções de harmonia entre a vida pessoal e profissional, ficam interessados e querem ler toda a história deste livro, principalmente porque, ao contrário de outros livros de desenvolvimento pessoal que são feitos de episódios casuísticos e algo banais, este livro tem um enredo e, de forma subtil, faz-nos refletir e identificar-nos ou identificar alguém conhecido…

O prólogo escrito pelo próprio fundador e presidente honorário da consultora que serviu de inspiração ao livro, termina com uma citação que está omnipresente no livro: “Quem não vive para servir, não serve para viver”.

Por Sandra Almeida

Sandra Almeida, doutoranda em Turismo na Universidade de Aveiro, com Mestrado em Gestão e Desenvolvimento em Turismo pela Universidade do Algarve, é licenciada em Turismo – ramo Marketing, pela Universidade do Algarve, tendo desenvolvido o 2º ano na University of Wales – Cardiff. Possui experiência relevante no sector do Turismo, tendo trabalhado numa consultadora em Londres especializada em turismo, hotelaria e lazer. Foi responsável por uma profunda reestruturação na feira internacional de turismo de Portugal, a BTL – Bolsa de Turismo de Lisboa, tendo sido sua diretora de 2006 a 2009. Posteriormente, no Turismo de Portugal, I.P., foi diretora de uma Escola de Hotelaria e Turismo. a. Foi Diretora Executiva da Talents4Cruising, uma agência privada de colocação de pessoal especializada no sector do turismo ligada ao CEO do Grupo Douro Azul. Desde Maio 2014 que regressou à consultadoria, sendo atualmente Assistant Manager na Leadership Business Consulting.

Barclays indica Carlos Brandão para presidir ao Comité de Gestão de Portugal em acumulação como CRO

Carlos Brandão vai assumir os destinos do banco e presidirá ainda ao comité de gestão do país. Gestor acumula liderança do Barclays com função atual de Chief Risk Officer.


O Barclays nomeou Carlos Brandão como country manager para Portugal, segundo informou o banco em comunicado.

Carlos Brandão irá presidir ao Comité de Gestão do país, que reúne os líderes das várias áreas de negócio do banco presentes no mercado nacional (Personal and Corporate, Investment Bank e Barclaycard) e representará estas áreas perante o Banco de Portugal, CMVM, APB e demais reguladores e entidades externas.

O gestor, que irá acumular a função de 'country manager' Portugal com a sua função actual de Chief Risk Officer do Barclays Portugal, entrou para o Barclays Portugal em 2008 como membro da Comissão Executiva portuguesa, com responsabilidades nas áreas de Crédito, Risco e Collections & Recoveries.

Em 2012, na sequência da criação de um cluster ibérico, Carlos Brandão tornou-se membro da Comissão Executiva Ibérica, responsável pela área de Risco e Controlo em Portugal. É, desde Janeiro deste ano, o principal interlocutor do banco junto dos reguladores portugueses.

Licenciado em Economia, com um Master em Gestão e Estratégia Empresarial pelo ISEG e um Master em Gestão Comercial e Marketing pela Universidade Católica, Carlos Brandão detém uma vasta experiência no sector bancário, tendo trabalhado em instituições como o Banco Santander Totta e BBVA.

O Barclays anunciou hoje a venda da sua atividade bancária em Espanha ao CaixaBank. O negócio em Portugal também está disponível para venda.

A Liderança e as necessárias reformas estruturais em Portugal - Camilo Lourenço

Uma das críticas que mais se ouve em Portugal é a de que o país está sem Liderança, no sentido em que não há figura política que se destaque por apresentar propostas diferentes que façam a ruptura com o rame-rame das últimas décadas, em que os sucessivos governos se preocuparam com a conjuntura e não com o longo prazo.

É uma "acusação" justa? As críticas têm alguma razão de ser, porque os governos que temos tido, têm centrado a sua actuação no ciclo eleitoral. Isto é, governam para quatro anos. Se não fosse assim, Portugal não teria chegado à quarta década pós-revolução sem reformas estruturais. E as poucas que tivemos, foram sempre impostas a partir do exterior, mormente nos momentos em que o país foi forçado a pedir assistência financeira: em 1978-1979, em 1983 e em 2011.

Se o leitor fizer um inquérito à opinião pública, provavelmente constatará que a maior parte dos portugueses defende essas reformas (as estruturais, aquelas que podem tirar o país do marasmo económico em que se encontra). Sendo assim, perguntar-se-á, porque é que os sucessivos governos não as implementaram?

A resposta é chocantemente simples: porque ninguém explicou aos portugueses o verdadeiro significado de reformas estruturais. Elas podem, se adoptadas, mudar a face do país. Para melhor. Mas a sua implementação tem efeitos colaterais significativos no curto prazo. Por exemplo, mexer na lei laboral vai criar, numa primeira fase, mais desemprego. Por exemplo, melhorar alguns aspectos da lei da concorrência vai levar, num primeiro momento, ao encerramento de empresas. Ainda outro exemplo: reduzir impostos, seja IRC seja IRS, vai obrigar a baixar despesas, nomeadamente com prestações sociais. Ou seja, numa primeira fase, o país terá de cortar em alguns apoios associados ao Estado Social. 

São estes efeitos colaterais que os dirigentes não gostam de explicar aos cidadãos, porque não conseguem superar o trauma do ciclo eleitoral: quem implementar aquelas reformas, muito provavelmente, perde as eleições seguintes. E daí o sucessivo adiamento de medidas que são fundamentais para o futuro do país. 

O problema é que este estado de coisas não se pode manter, sob pena de hipotecarmos o futuro e de sermos atirados para o ranking dos países mais pobres da União Europeia. 

Como resolver este bloqueio? A forma mais correcta seria renovar a classe política. Se olharmos para o panorama político actual, vemos que parte dos dirigentes se mantêm no Poder há 40 anos. Seja porque são parte da política que se vai fazendo, seja porque influenciam essa mesma política. 

Mas, como essa renovação tarda, é melhor pensarmos noutras soluções. Uma delas poderá ser a adopção de políticas implementadas noutros países, que deram resultado. Não como exercício de “benchmarking”, mas como obrigação. Por exemplo, adoptando as regras que a zona Euro vai ditando. No fundo, isto significa deixar que a Liderança de uma Federação (zona Euro) se substitua a uma Liderança de Estado federado (Portugal).

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

3 Erros e limitações fatais no sucesso do líder e da liderança das organizações

Mais de 20 anos de experiência de consultoria, em diferentes tipos de empresas e organizações, contextos culturais e países, levam-me a concluir que mais do que estratégia, organização ou processos, a liderança é a dimensão que mais impacto tem no sucesso das organizações.

Adicionalmente, os erros e as limitações de liderança que mais contribuem para o fracasso das organizações são os de comportamento e de caráter. Tomar a consciência desses erros e limitações é o primeiro passo para melhorar a liderança e para aumentar o sucesso individual e das organizações.

A observação acumulada e a experiência vivida levam-me a concluir que as limitações mais nocivas e disfuncionais centram-se em três caraterísticas: húbris, narcisismo e paranoia.

Estas caraterísticas são muito mais comuns e prevalecentes na vida das organizações do que se julga. Estas estão presentes em todas as pessoas, de uma forma ou de outra, e são acentuadas em diversas fases da vida das organizações e das pessoas. Em termos moderados, até são caraterísticas positivas para a organização. Em termos patológicos, são destrutivas para o próprio e para as organizações em que atuam.

A chave é evitar que estas caraterísticas se tornem patológicas. Compete a cada um fazer uma autoavaliação e um autocontrolo permanente, por forma a não desenvolver desequilíbrios patológicos que serão fatais para si e para as suas organizações.

• Uma das limitações de liderança mais comuns é a húbris.

A húbris é um conceito que está associado essencialmente à imprudência e ao desprezo temerário pelos riscos e pelo espaço dos outros, que advém da arrogância, do autoconvencimento e da presunção. A húbris é comum entre a liderança quando o próprio ou as empresas atingem bons resultados. Nestas circunstâncias, por vezes os líderes e a própria organização relaxam em resultado de um autoconvencimento das suas capacidades, que não é suportado por uma análise causa efeito. Muitas vezes o sucesso tem a ver com circunstâncias episódicas, não repetíveis, que estão para além da competitividade da oferta de valor da empresa ou do valor do indivíduo. Mesmo que o sucesso se deva à mais-valia da oferta competitiva da empresa, a reação e o valor dos concorrentes, ou a emergência de novas tecnologias que alterem as regras do jogo, não deve ser desprezada. Quando o autoconvencimento prevalece, gera-se um sentimento artificial de segurança e de impunidade, que reduz o espaço para a ponderação, para a prudência, para o bom senso, para o trabalho em equipa e que aceleram o caminho para o fracasso.

• Outro erro fatal muito comum é o narcisismo dos líderes.

O narcisista é uma pessoa que admira exageradamente a sua imagem e que nutre uma paixão excessiva por si mesmo. A autoestima e a confiança são saudáveis para a pessoa e a organização, mas quando desequilibrados, geram pessoas egocêntricas que se julgam grandiosos e que possuem necessidades exageradas de admiração e de aprovação de outras pessoas. Este tipo de líder consegue admiração e apoio mais facilmente do que os outros, porque desenvolve mais cuidadosamente a sua imagem, mas traz consigo um conjunto de problemas fatais para a organização. O mundo gira à sua volta e exageram os seus méritos em detrimento dos méritos dos outros. Tendem a escolher uma equipa de admiradores e de dependentes em vez de uma equipa capaz e com pensamento independente. Orientam os interesses da organização para o seu próprio interesse e satisfação, em vez do interesse dos vários stakeholders. Têm mais tendência para a imprudência financeira e para a arrogância e a húbris. Uma vez que estão muito centrados em si, preocupam-se pouco com a atração e com o desenvolvimento de novo talento e de novos líderes. Aprendem pouco com os outros. Como têm uma maior necessidade de admiração e de reconhecimento, entram em depressão mais facilmente, quando a admiração e a bajulação faltam, reforçando as necessidades narcísicas, acentuando o desequilíbrio e o problema. O narcisismo não é facilmente combatido pois o narcisista não está totalmente consciente da sua situação, uma vez que a exaltação da imagem é sentido pelo sujeito como um prémio de consolação e justiça que se atribui a si mesmo por não se ter sentido suficientemente valorizado.

• A terceira limitação e erro mais comum é a paranoia.

Segundo Jim Collins, a paranoia competitiva (productive paranoia), focada obsessivamente na questão “E se isto acontecer” até pode ser positiva, porque num mundo turbulento com mudanças inesperadas força a organização a estar preparada para vários cenários.

Mas a paranoia pessoal é disfuncional. Neste caso, os líderes ou pessoas em situações de chefia têm receio de perder a sua posição ou de ficar mal vistos por um ou outro motivo e, por isso, veem as críticas como um ataque pessoal e consideram as iniciativas ou relacionamentos que não o envolvam como ameaças ou conspirações. Este sentimento pode levar à sonegação de informação relevante para a equipa, ao afastamento de pessoas de elevado desempenho, a reações hostis a opiniões divergentes, à construção de um clima de desconfiança e eventualmente ao insucesso da organização.


Estas três caraterísticas – húbris, narcisismo e paranoia - têm em comum o desrespeito pelas outras pessoas, a indiferença pelo impacto nos outros ou nas organizações e a falta de remorsos.

Assim, o respeito pelos outros, o comportamento ético e uma autoavaliação exigente e honesta de nós próprios é meio caminho andado para se controlarem estas caraterísticas que acabam por prejudicar a todos, começando por nós próprios.

Carlos Oliveira é Presidente do Conselho de Administração e fundador da Leadership Business Consulting. Com mais de 15 anos de trabalho em consultoria de gestão e de Alta Direção, passou anteriormente pelas empresas multinacionais Andersen Consulting, hoje Accenture, e pela DHV Consultants. Coordenador da Sociedade da Informação e Governação Eletrónica na UMIC, Presidência de Conselho de Ministros, durante dois anos, onde montou a UMIC, definiu os planos de ação nacionais para a Sociedade da Informação e Governação eletrónica e do Programa Nacional das Compras Eletrónicas. Exerceu em 1991 funções de Deputado à Assembleia da República pelo círculo eleitoral Fora da Europa e Membro das Comissões Parlamentares de Economia, Finanças e Plano Negócios Estrangeiros, Cooperação e Comunidades Portuguesas. É vice-presidente da Câmara de Comércio e Indústria Luso-Sul Africana (CCILSA).

China 2020: O que vai mudar? Que líderes irão surgir nesta economia e nos mercados onde esta?

China nos próximos anos. O que vai mudar? Que líderes e que desafios irão surgir nesta economia e nos mercados onde investe e opera?

Jean-Pierre Lehmann, professor no IMD e na Hong Kong Business and Economics University, analisou a realidade e os desafios que se colocam à China. Este refere que “As escolhas que a China fizer terão grande impacto no resto do mundo”.

“A China é o amanhecer de uma nova era. Politicamente, há a nova liderança de Xi Jinping, que irá esforçar-se, tal como os presidentes anteriores, para alimentar o crescimento económico, ao mesmo tempo que mantém a estabilidade política. Mas esta tarefa torna-se cada vez mais difícil no meio das crescentes preocupações na China com a economia mais lenta, a corrupção e os problemas sociais.” 

“As mudanças iminentes da China não se limitam apenas à sua nova liderança. Várias mudanças fundamentais estão a acontecer, o que cria desafios no panorama demográfico, social, ambiental, económico, político e geopolítico. A forma como a China lidar com esses desafios terá um tremendo impacto no resto do mundo.”

“Na tentativa de descobrir para onde a China está a ir, é necessário saber de onde esta vem. Como Winston Churchill referiu, "Quanto mais do passado conseguir ver, maior será o futuro que poderá ver." Esta afirmação pode ser especialmente aplicada à China.”  

Uma breve história: Do isolamento à globalização  
“No século XV, a China era a grande potência marítima mundial. Isto é, até que o tribunal Ming proibiu qualquer viagem marítima estrangeira e obrigou as populações costeiras a mudarem-se para o interior (uma mudança que levou a China ao isolamento, à medida que a Europa de Oeste começava os seus descobrimentos). Tendo virado as costas ao mar, a China focou-se no desenvolvimento e na consolidação do Império Chinês para o sucesso até à Revolução Industrial.

Com a Revolução Industrial surgiram empresários e comerciantes do Oeste, que viam na China uma terra cheia de possibilidades durante aquela era. O que se seguiu trouxe uma mudança fundamental para o país e para o mundo. Nenhum país alguma vez experimentou um declínio tão rápido como a China nos 110 anos, desde a Guerra do Ópio, em 1839, até à Libertação em 1949. A China foi humilhada.

Após a Libertação em 1949, a soberania foi recuperada e a China voltou a ser um membro respeitado (mesmo que por vezes temido) da comunidade internacional, embora estivesse ainda economicamente estagnada. Em 1976, os 23 % de população mundial chinesa era responsável por menos de 4% do PIB global. O aumento da globalização estava a forçar as nações a tomar a decisão de se juntarem ou de se retirarem. Desta vez, a China não se isolou, como tinha feito no passado. Como disse Zheng Bijian, intelectual e reformador chinês, “aceitar a globalização foi a escolha estratégica mais importante que a China alguma vez fez”. 

Embora não sem desafios, incluindo uma inflação galopante e o medo de "poluição espiritual estrangeira", a decisão de se juntar à economia do mercado global, trouxe resultados surpreendentes para a China. Entre 1978 e 1990, a economia chinesa expandiu-se 26 vezes e em 2010 ultrapassou o Japão ao tornar-se na segunda maior economia do mundo. Era cada vez mais claro que a China era realmente global, ao estar presente em todo o lado, desde África, onde um surto de investimentos em infra-estruturas, minas e terras estavam e estão a acontecer, até aos EUA, onde comprou mais de 1 trilhão de dólares em títulos do Tesouro dos EUA.”

Seis desafios  
“Devido ao incrível progresso da China, é cada vez mais claro que uma nova mudança está a ocorrer. De maneira nenhuma estou a insinuar que a China vai conseguir ultrapassar os EUA enquanto hegemonia económica mundial, ou que as outras economias irão enfraquecer em comparação com a China. Estou apenas a constatar que as escolhas que a China fizer, terão um efeito no resto do mundo. Em 2002, um antigo director geral da World Trade Organisation, Supachai Panitchpakdi, explicou como a China afeta o resto do mundo e, 10 anos depois, as suas palavras ainda se fazem sentir:    

"A forma como o país mais populoso do mundo enfrentar os vários desafios de desenvolvimento, irá determinar o tipo de mundo em que vivemos... Se a China tomar as decisões erradas, o resultado será desastroso. De forma recíproca, uma China que se consegue transformar numa sociedade aberta e relativamente afluente, será tanto uma inspiração para outros países como uma locomotiva que levará consigo outras economias mundiais.” 

“A China tem que enfrentar 6 desafios independentes, de modo a conseguir assegurar uma transição suave para o próximo nível de desenvolvimento. Enfrentá-los com sucesso, ajudá-la-á a evitar cair na armadilha do médio-prazo, a prevenir uma enorme agitação social e a evitar conflitos com o estrangeiro.”

Os 6 desafios são:  

1. Demográfico
“A abundante força laboral chinesa, composta por trabalhadores jovens e baratos, já não existe da mesma forma de outros tempos, uma vez que a população está a envelhecer rapidamente.”  

2. Social
“Centenas de milhões de pessoas ainda vivem em zona rurais e na pobreza, com uma classe média urbana emergente cada vez mais desiludida com uma governação fraca, uma grande corrupção e uma desigualdade desenfreada, o que faz aumentar a pressão para a liderança chinesa se tornar mais responsável.”

3. Ambiental
“A China está a emitir mais CO2 do que os EUA, e está a atingir os mesmos níveis deste em termos per capita, o que representa uma grande ameaça e um potencial desastre.”  

4. Económico
“O antigo modelo tem-se mostrado insustentável à luz destas preocupações emergentes, tendo levado a China a desenvolver um novo modelo mais baseado no consumo, nos serviços sociais, e a uma maior produção de valor acrescentado e com base na inovação.”

5. Político
“O sistema atual não pode funcionar eficazmente face a estes desafios sofisticados, cada vez mais reconhecidos como constituindo um impulso para uma reforma política.”

6. Geopolítico
"A ascensão pacífica da China" parece cada vez mais duvidosa à medida que o país se envolve numa série de preocupantes discussões com os seus vizinhos e revela relações muito tensas com os EUA.

Ainda assim, a ascensão da China continua. Mesmo que a taxa de crescimento económico pareça estar a diminuir, o seu crescimento é contrastante com as economias em declínio da União Europeia, do Japão e dos EUA, não só em relação às trocas globais e aos investimentos, mas também em relação às finanças globais.

Trata-se do amanhecer de uma nova era para a China, não só a nível político mas também a nível demográfico, social, ambiental, económico e geopolítico. Ninguém sabe o que os anos seguintes a uma nova liderança irão trazer. No entanto, podemos ter a certeza de que a China e o mundo em 2020, estarão, provavelmente, muito diferentes do que eram em 2010 e de como eram em 2000. 

Fonte: IMD

Jean-Pierre Lehmann é professor emeritus de economia política internacional no IMD e Senior Fellow do Fung Global Institute, Hong Kong, sendo professor do Executive MBA (EMBA) e nos programas Orchestrating Winning Performance (OWP).

Flávio Quembo: Dentro de cinco anos poderemos vislumbrar um novo Moçambique

Flávio Quembo, Presidente da Associação Nacional de Jovens Empresários de Moçambique (ANJE), refere que "os altos investimentos provenientes da descoberta de recursos naturais irão alargar as oportunidades de negócio no país", alertando que "É crucial que tomemos as decisões certas para permitir a inclusão de todos no processo de exploração e rentabilização dos benefícios daí provenientes".

Portal da Liderança (PL):  Quais os desafios que se lhe apresentam, enquanto Presidente da Associação Nacional de Jovens Empresários (ANJE)? 

Flávio Quembo (FQ): Promover e fazer combinar a vontade política, as ações do sector privado e a intenção e capacidade dos jovens criarem e gerirem melhor os seus negócios.

PL: Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

FQ: O início ou a criação da ANJE foi com certeza a fase de maior aprendizagem, pois é um grande desafio levar jovens, recém-formados e com muitas despesas e expetativas, a trabalhar em regime de voluntariado. Com isso, aprendi que a maior motivação do homem não é o dinheiro, mas sim a sua crença.

PL: Quais os principais desafios que se colocam hoje ao empreendedorismo em Moçambique? 

FQ: O maior desafio neste momento em Moçambique é a urgência de se produzir um estudo científico sobre o empreendedorismo, que sirva de base ou diagnóstico situacional para recomendar com clareza o desenho e implementação de uma Política Nacional do Empreendedorismo, visando responder às atuais barreiras enfrentadas por quem quer começar e desenvolver o seu negócio no país.

PL: Que sectores são hoje mais promissores ao investimento e empreendedorismo no país? 

FQ: A prestação de serviços, no geral, tem sido uma saída para quem tem barreiras no acesso a capital inicial considerável, como é o caso dos jovens. Porém os altos investimentos provenientes da descoberta de recursos naturais irão alargar as oportunidades de negócio no país.

PL: Qual a importância que os jovens tomam no crescimento e no desenvolvimento empresarial moçambicano? 

FQ: Os jovens constituem a maioria populacional em Moçambique, pelo que são a maior força produtiva do país, mas não apenas por via de MPME. Até mesmo no sector informal são os maiores fornecedores de bens e serviços à cadeia de suprimentos pública e privada no país. Podemos, por isso, considerá-los cruciais para o crescimento e desenvolvimento empresarial moçambicano.

PL: O que falta em Moçambique para as empresas serem mais inovadoras e capazes de manterem o foco e de atingirem os resultados ambicionados? 

FQ: Moçambique é um país com uma economia em franco crescimento, porém embrionária. O que está em falta, neste momento, é uma “atitude” das pessoas favorável ao desenvolvimento empresarial inovador e produtivo, fruto da educação e da cultura. A atitude pode ser traduzida em termos de valores concretos, como:

1. A ética como princípio básico;
2. A integridade;
3. A responsabilidade;
4. O respeito pelas Leis e Regulamentos;
5. O respeito pelo direito dos demais cidadãos;
6.  O amor ao trabalho;
7. O esforço pela poupança e pelo investimento;
8. O desejo de superação;
9. A pontualidade;
10. A ordem e a limpeza;
11. Falta de atitude;

12. Falta de vontade cumprir e ensinar os princípios acima.

PL: O que perspetiva para Moçambique daqui a cinco anos? 

FQ: Nesta fase em que se abre uma nova página na história do País, é crucial que tomemos as decisões certas para permitir a inclusão de todos os moçambicanos no processo de exploração e rentabilização dos benefícios daí provenientes. Se, de facto, isso se verificar, dentro de cinco anos poderemos vislumbrar um novo Moçambique, onde o jovem pode decidir sobre a sua opção de carreira, considerando o empreendedorismo uma alternativa concreta para quem reúne atitude, conhecimentos e capacidade para conceber e gerir um negócio concreto. Obviamente, terão sido definidos padrões de qualidade e a cultura de inovação fará parte desta economia competitiva e repleta de oportunidades de desenvolvimento socioeconómico. Esperamos que as oportunidades decorrentes dos megaprojetos sejam nessa altura inclusivos para os moçambicanos, estimulando o desenvolvimento de negócios, mas também um clima favorável ao desenvolvimento individual e coletivo.

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes nos próximos 10 anos?

• A conciliação do desenvolvimento económico com o capital humano, tendo em conta o estado atual não ideal, em que as pessoas não participam no boom do petróleo, gás, carvão, por falta de know how;
• A reorientação das políticas de desenvolvimento, focadas na edução empreendedora para obter recursos humanos qualificados, pois, na nova economia, o capital intelectual é mais valioso do que o capital material, ou seja, a força de trabalho do futuro estará ligada à criatividade e ao inteleto e não a atividades repetitivas;

• A implementação de políticas financeiras que visem impulsionar o surgimento e crescimento de MPMEs.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder nos próximos 10 anos?

• Responsabilidade - Capacidade de realização e de comunicação de ações de grande impacto socioeconómico;
• Carisma - Capacidade de influenciar as ações e comportamentos dos outros para o melhor;
• Talento - Habilidade de capitalização das oportunidades disponíveis no seu meio envolvente. 

PL: Nelson Mandela tinha as pessoas como inspiração. Já Henry Ford encontrava inspiração no desafio constante dos limites da imaginação. O que o inspira a si? 

FQ: A minha inspiração é resultado direto do meio e momento onde nasci e cresci. Inspiro-me nas dificuldades e barreiras dos homens e mulheres com quem convivo no dia a dia, mas também nas oportunidades existentes neste país belo e próspero que começam a traduzir-se numa transformação social, política, económica e tecnológica positiva. Inspiro-me particularmente em poder fazer parte deste processo de transformação, como um ator indispensável, capaz de propor e executar soluções concretas de desenvolvimento. Não poderia imaginar-me noutro lugar, nem noutro momento, se não neste.

PL: Um dia, o que é que o mundo vai dizer de si? 

FQ: Um homem que não tinha medo de se juntar aos melhores, para criar mudanças de impacto social e económico para a maioria.

Flávio Quembo nasceu a 22 de Março de 1984 em Tete e é licenciado em Ciência Política. Filho de um funcionário dos CFM e de uma enfermeira, é oriundo de uma família humilde que sempre defendeu a importância de ter uma profissão. Por esse motivo, apostou numa formação com forte componente técnica. Depois de ter concluída a sua formação técnica, em 2005, trabalhou, em Maputo, durante 5 anos como Técnico de Construção de Estradas e Pontes e decidiu fundar a Associação dos Técnicos Médios Profissionais – ATEMP, com o objetivo de defender a Classe Técnica Media Profissional em Moçambique. Em 2009, com mais quatro colegas técnicos, decidiu criar uma empresa de construção civil denominada ENGITEC. Foi nessa fase que, ao aperceber-se dos desafios que a estruturação e gestão de uma empresa ofereciam, decidiu juntar-se a alguns jovens para formar a ANJE, organismo que se pretende aglutinador e defensor dos interesses dos Jovens Empresários.

Angola vai surpreender nos próximos 10 anos e tornar-se numa das referências mundiais de modernização

Angola vai surpreender e tornar-se numa das referências mundiais de modernização socioeconómica realizada numa só geração. Para quem só vê o copo meio cheio em Angola, esta afirmação pode parecer arrojada. No entanto, uma análise objetiva mostra que este cenário é plausível e provável.

Para este efeito, Angola terá de superar cinco desafios determinantes e interdependentes: crescimento distribuído e social, diversificação económica, recursos humanos qualificados, instituições fortes e independentes, e estabilidade política e social.

1. Cinco Condições Favoráveis
Cinco fatores são bons indicadores do elevado potencial de modernização do país. O primeiro é sobejamente conhecido: Angola possui enormes riquezas que impulsionarão o seu crescimento, nomeadamente o petróleo e o potencial agrícola.

Segundo, o desempenho nos últimos 10 anos é extraordinário e um bom indicador da capacidade dos angolanos irem bem mais longe, especialmente se considerarmos que o país não tinha condições de base após uma guerra prolongada e de efeitos devastadores. As estatísticas e os indicies internacionais não ilustram o progresso já realizado por deficiência de reporte.

Terceiro, os dirigentes angolanos, após foco na construção de infraestruturas e de instituições de Estado, estão agora concentrados na erradicação da pobreza, na juventude e num desenvolvimento mais distribuído socialmente.

Quarto, a elevada concentração populacional em Luanda e noutras cidades facilita o processo de modernização.

Quinto, a dinâmica económica da SADC e a recuperação da economia mundial terão um impacto positivo na frente externa e no investimento em Angola.

2. Cinco Desafios Determinantes
Para realizar o potencial apontado, Angola terá de superar cinco desafios plenamente alcançáveis.

Crescimento Distribuído e Social
O desafio de Angola não é crescer, mas “crescer de forma distribuída” com benefício de toda a população. Só assim terá sustentabilidade e estabilidade.

O cenário é positivo pois a opinião pública e os dirigentes angolanos estão presentemente muito focados neste desafio. Existe uma grande preocupação com as questões sociais e o combate à pobreza, com os jovens e com o desenvolvimento rural e agrícola. O Plano Nacional de Desenvolvimento e os diversos planos estratégicos setoriais mostram que existe um esforço estruturado e sustentado para endereçar este desafio.

Diversificação Económica
A diversificação económica é importante, não só porque o petróleo é finito, mas por outros motivos que tornam premente: tornar a balança externa e as receitas do Estado menos dependentes das flutuações do preço mundial do petróleo; evoluir de uma economia tutelada centralmente pela distribuição das receitas do petróleo para uma economia que gera e distribui rendimentos e empregos numa relação mais direta com atividades relacionadas com o ciclo e o mérito produtivo das populações, como as pescas, a agricultura, o comércio e a pequena indústria, com efeitos social e territorialmente localizados.

O cenário é positivo, embora difícil, pois nem todas as atuais políticas de substituição de importações são fáceis de implementar ou boas para a economia. É preciso ser mais seletivo. No que se refere ao aumento de exportação não associada ao petróleo, o desafio é complexo e será de médio prazo porque não está somente associado à captação de investimento, mas também à entrada em circuitos mundiais, à captação e desenvolvimento de competências competitivas regionalmente ou a nível mundial, e à construção de cadeias de valor integradas.

Qualificação do Capital Humano
Angola tem um grande défice de capital humano qualificado, que não será facilmente suprido dado o hiato criado durante a guerra e a fragilidade do sistema de ensino e das universidades. No entanto, dois fatores indicam uma evolução positiva neste aspeto.

A crise económica em Portugal tem servido para desviar para Angola recursos humanos críticos que de outra forma não estariam tão disponíveis, o que está a acelerar, com efeitos imediatos, a modernização e o crescimento do país.

Estão planeadas, e algumas já em curso, políticas e ações de base, com recurso a novas tecnologias e à internet, que vão permitir que Angola dê um grande salto a nível escolar, universitário e profissional. No entanto, a baixa capacidade de implementação fará com que os efeitos não sejam sentidos nos próximos três anos, tendo porém um impacto significativo num horizonte de dez anos.

Instituições Fortes e Independentes
Poucos países conseguem atingir e manter um nível sustentado de desenvolvimento social e económico sem instituições fortes e independentes, nomeadamente administração pública eficaz, justiça independente, regulação económica  e comunicação social plural e livre, entre outros. Angola terá de superar este desafio, que não é fácil. Regista-se um progresso notável, pois partiu-se do quase zero. No entanto, o caminho a percorrer é ainda longo, dependendo não só da capacidade financeira e organizacional, mas também da alteração de mentalidades e da distribuição incremental do poder entre instituições.

Estabilidade Política e Social
Não há desenvolvimento, nem democracia, sem estabilidade política e social. O cenário é positivo, mas requer maturidade e empenho de todos os angolanos, gestão de consensos mínimos e um governo forte por forma a manter o necessário equilíbrio entre, por um lado, unidade do Estado, estabilidade social e política, crescimento económico e social e, por outro lado, crescente democracia e distribuição do poder.

Contrariamente a algumas visões simplistas, a democracia não depende da boa vontade, nem se decreta, e não acontece de um dia para o outro. É um processo, progressivo e frágil, que deve ser suportado pelo desenvolvimento económico e social (cidadãos capazes de fazer opções informadas e livres) e que requer estabilidade social e unidade do Estado.

3. Um Futuro Brilhante
Angola vai surpreender, pois tem condições para endereçar estes cinco desafios com sucesso. Os próximos anos irão revelar uma das maiores evoluções mundiais nos índices de desenvolvimento social e económico.

Fonte: Arregaçar as Mangas
 

Carlos Oliveira é Presidente do Conselho de Administração e fundador da Leadership Business Consulting. Com mais de 15 anos de trabalho em consultoria de gestão e de Alta Direção, passou anteriormente pelas empresas multinacionais Andersen Consulting, hoje Accenture, e pela DHV Consultants. Coordenador da Sociedade da Informação e Governação Eletrónica na UMIC, Presidência de Conselho de Ministros, durante dois anos, onde montou a UMIC, definiu os planos de ação nacionais para a Sociedade da Informação e Governação eletrónica e do Programa Nacional das Compras Eletrónicas. Exerceu em 1991 funções de Deputado à Assembleia da República pelo círculo eleitoral Fora da Europa e Membro das Comissões Parlamentares de Economia, Finanças e Plano Negócios Estrangeiros, Cooperação e Comunidades Portuguesas. É vice-presidente da Câmara de Comércio e Indústria Luso-Sul Africana (CCILSA).

Líder “improvável” vs. Líder “natural” - Camilo Lourenço

É uma daquelas questões tradicionais quando se analisa a problemática da Liderança: a Liderança afirma-se de per si ou vai-se construindo?

Por outras palavras, um Líder “topa-se” à distância… na forma como age… como pensa… como comunica? Ou pode ser alguém por quem não se dá nada, mas que de repente se afirma como o farol de uma organização ou de um país?

A experiência mostra que há inúmeros casos que se reconduzem à segunda hipótese. Vejamos três bons exemplos da União Europeia nos anos 80. 

Na década de 80, a União (então Comunidade Económica Europeia) teve três líderes que se destacaram: Margaret Thatcher, François Mitterrand e Helmut Kohl.

Dos três, Margaret Thatcher afirmava-se “naturalmente”: tinha postura, falava bem, transpirava convicção e mostrava-se capaz de tirar a Inglaterra de um declínio de décadas. Mais: ganhara uma guerra (com a Argentina) por causa de um território minúsculo, situado a milhares de quilómetros. Ou seja, mostrava que tinha convicções.

Ao pé dela, Mitterrand e Kohl pareciam dois anões. Mas, no final dessa década, percebeu-se que quem iria ficar na História da Europa não seria Thatcher, mas sim Mitterrand e Kohl (este mais do que o primeiro, como veremos num dos próximos artigos). Porquê? Porque, apesar das suas extraordinárias capacidades, Thatcher queria ser “rainha” do seu quintal: a Inglaterra. Mitterrand e Kohl, embora menos exuberantes (Mitterrand perdeu muitas vezes batalhas nos conselhos europeus, quando se batia com Thatcher…), apostaram alto: queriam liderar um continente.

Thatcher deixou, sem dúvida, uma marca profunda. Não só na Europa, mas no mundo: combateu (com o seu parceiro, do outro lado do “lago”, Ronald Reagan) o império soviético e viveu para ver a vitória; iniciou um ambicioso programa de privatizações que foi copiado em todo o mundo (Portugal incluído); defendeu o primado do indivíduo sobre o Estado e deu cabo do excessivo peso que os sindicatos tinham na economia inglesa. Mas cometeu um erro: deixou-se acorrentar a um doentio nacionalismo inglês. E lutou ardentemente contra o aprofundamento da ideia de União Europeia (era, por exemplo, ferozmente contra o projecto da Moeda Única). 

Mitterrand e Kohl sabiam que não tinham a “aura” de Thatcher. Mas sabiam que o futuro era… a Europa: a construção de um modelo único (não se conhece nenhuma estrutura com as características da União Europeia: um meio termo entre um Estado federal e uma comunidade económica) que afastasse o risco de novas guerras no continente.

No final, triunfaram os líderes “improváveis”, duas pessoas que não tinham o verbo fácil, que não faziam virar cabeças quando entravam numa sala e que não empolgavam ninguém. Duas personalidades que, à partida, pareciam ser figuras com mera dimensão nacional, mas que acabaram por marcar o futuro de um continente. No fundo, foi o triunfo da “liderança improvável” sobre a “liderança natural”.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.