James McSill: O storytelling empresarial é fundamental no implementar do projeto de visão e valores da empresa

James McSill, diretor do McSill Story Studio Internacional e reconhecido mundialmente ao nível do storytelling, acredita que "através do contar de histórias, a qualidade da visão e compreensão do negócio em si é melhorada". Segundo este, o storytelling empresarial permitem que "funcionários e clientes sejam induzidos a adotar um novo ângulo de visão".

Portal da Liderança (PL):  É diretor do McSill Story Studio Internacional e reconhecido mundialmente ao nível do storytelling, do desenvolvimento e da representação de autores. Porquê o storytelling empresarial? O que tem o líder e o negócio a ganhar com o seu uso?

James McSill (JM): O Storytelling, através da manipulação ou alteração dos elementos que constituem uma história, busca levar os colaboradores e clientes externos - e internos - da empresa a mudar o ângulo de visão, melhor gerindo as mudanças e a transformação nos negócios. No mundo dos negócios, é chamado de Storytelling (narrativa de negócios) para que a comunicação interna e externa que têm lugar na sociedade, por meio de contação de histórias. A narração dessas histórias, não só transmite, mas reforça, de forma mais eficaz do que a simples apresentação de dados factuais, conceitos, idéias e valores, onde a cultura corporativa é baseada. Pensar fora dos meios de caixa, além dos limites que influenciam a nossa visão da realidade e nos impedem de progredir. A narrativa de negócios ajuda a desenvolver a liderança dentro e fora da empresa, forçando um repensar crítico não só do que fazemos, mas porquê fazê-lo, permitindo, portanto, conceber a possibilidade de mudança. Neste sentido, os líderes empresariais usam o storytelling como ferramenta para as pessoas levantarem perguntas cujas respostas lhes permitam reinventar-se (superar suas próprias limitações culturais). 

Em suma, pode-se dizer que, através do contar de histórias, a qualidade da visão e compreensão do negócio em si é melhorada. 

PL: Quais os principais aspetos a não esquecer no storytelling empresarial?

JM: Não devemos esquecer que o storytelling não se limita apenas à coleção de histórias e experiências que definem a empresa, ou a técnicas de manipulação de elementos de uma história a título de emocionar a audiência, utilizada em marketing e publicidade, mas no uso da narrativa como uma ferramenta de reflexão para, por exemplo, a gestão de mudanças e a transformação das empresas. O storytelling empresarial, portanto, atua como um espelho da realidade, em que, por meio de narrativas, isto é, de histórias, funcionários e clientes sejam induzidos a adotar um novo ângulo de visão. 

PL: Quem o faz bem e quem precisa de trabalhar a técnica?

JM: Faz bem quem utiliza a eficácia da narrativa, do poder relevante, abrangente e emocionalmente compartilhado das histórias. Precisa trabalhar essas técnicas quem ainda não ouviu falar, já se informou mas ainda não se formou, já se formou, mas tem dificuldades para aplicar. O storytelling empresarial, em sua essência, é um instrumento fundamental em implementar o projeto de visão e valores da empresa, bem como apontar caminhos para um futuro alternativo em uma realidade em que o líder e a empresa, cada vez mais, têm de se reinventar a cada instante. O conhecer e o saber manipular os princípios básicos subjacentes às histórias tornaram-se ferramentas – ou armas – cruciais. Se a sua empresa não usar ou usar mal, o seu concorrente poderá usar ou usar melhor do que você!

PL: O storytelling empresarial tem sido apontado como a tendência do futuro, capaz de fazer face aos novos desafios no local de trabalho. Concorda? Porquê?

JM: Concordo, só que não se trata mais de futuro, mas de presente. No mundo dos negócios, o chamado storytelling é a base para que a comunicação interna e externa da empresa aconteça com eficácia. As histórias que definem as empresas posicionam essas instituições no seu lugar na sociedade. Por meio de histórias é que a empresa informa, forma, persuade, negocia e vende. As histórias não só transmitem, mas reforçam os valores de uma empresa e dos seus líderes mais eficazmente do que a simples apresentação de dados factuais. Conceitos, ideias e valores, onde, repito, a cultura corporativa é baseada, dependem totalmente de histórias.

PL: Publicou recentemente o livro “5 Lições de Storytelling”. De que forma é que este poderá ser uma ferramenta de trabalho para os gestores?

JM: O livro «5 Lições de Storytelling: Factos, Ficção e Fantasia» é o primeiro de uma série de cinco livros que abordarão os princípios básicos do storytelling. A série se propõem a informar e formar o profissional de storytelling. Este primeiro volume tornar-se-á uma ferramenta essencial se o gestor aproveitar a leitura e os exercícios para se informar sobre as histórias e os seus elementos e aplicá-los na sua vida, não só de gestor, mas como pessoa. O livro auxiliará sobremaneira aqueles que precisam utilizar histórias para envolver e levar uma audiência, leia-se aqui um cliente, a agir, leia-se também aqui, comprar um produto, um serviço ou uma ideia. Este livro forma a base dos que virão. O próximo será o «5 lições de Storytelling: Persuasão, Negociação e Vendas».

PL: Trabalha com líderes um pouco por todo o mundo ao nível da comunicação. Como vê a comunicação empresarial ao nível dos países lusófonos? Há diferenças entre os diversos países e formas de comunicar?

JM: Sem dúvida que há, e muita. Portugal busca uma comunicação dentro dos padrões que julga europeus. O que é natural, pois parte desta comunicação realmente acontece dentro da Europa num contexto cultural europeu. Já o Brasil, para quem o vê de fora, parece oscilar entre um falso modelo norte-americano e buscar um caminho próprio, uma voz brasileira. Os demais países lusófonos ainda estão poucos expostos ao conceito da utilização do storytelling. Entretanto, no branding, marketing e propaganda, tenho percebido o surgimento de uma «voz angolana», o que muito me apraz. A Lusofonia ainda tem um longo caminho a percorrer até encontrar o seu próprio lugar, que venha a concorrer de igual para igual com a «voz» anglo-saxônica, principalmente com a americana, e coma «voz» asiática, cada vez mais presente.

PL: E em termos mundiais? Quais as principais diferenças ao nível da comunicação empresarial que destaca em termos mundiais?

JM: Não há um estudo, que eu saiba, comparando a eficácia do storytelling na comunicação empresarial de país a país ou, até mesmo, de região cultural em região cultural, ou línguas. O que se percebe neste início de século é que, embora, praticamente todas as empresas mundiais, independente do tamanho, tenham o mesmo acesso aos meios de comunicação, as grandes corporações mundiais é que ainda fazem melhor uso de, por exemplo, canais simples de comunicação, como as mídias sociais.

Na verdade, o que vejo é uma gradual convergência de opinião quanto ao poder das histórias para implementar princípios e valores. Cada vez mais líderes empresariais, políticos e religiosos com que tenho contato em várias partes do mundo pedem-me para, pelo menos, informá-los mais sobre como proceder para que possam passar a utilizar técnicas que os auxiliarão a ganhar mercado. A ideia de que «quem conta a melhor história vence» parece-me estar se tornando universal.

PL: É apontado como um dos mais bem-sucedidos e experientes consultores literários a nível mundial. O que torna um livro de gestão num best-seller?

JM: A receita de um best-seller parece bastante simples do ponto de vista teórico. Mas quando o assunto é colocar em fusão todos os ingredientes, aí começa o problema. Não adianta seguir à risca as instruções. É como mágica: um toque de Midas faz com que um tema simples e uma história banal se transformem em fenômeno de vendas. Caso mais óbvio: Paulo Coelho. Quantos já não tentaram peregrinar os mesmos caminhos do “imortal” e tombaram falidos sem nem chegar ao ponto final, ou mesmo amargaram fracassos de venda ou nem sequer conseguiram fazer com que suas histórias chegassem às mãos de um editor ou deixassem a famosa “pilha do lixo” das editoras? Conclusão: não há fórmulas e até mesmo os conselhos são arriscados. Entretanto, a minha experiência me tem mostrado que um livro de gestão venderá mais se for um livro que informe ou inspire, ou faça ambas as coisas. Se formos seguir as tendências, os que mais vendem têm uma linguagem muito simples e não são livros muito longos. 

PL: O James está muito ligado à lusofonia. Quais as potencialidades e os desafios que perceciona no espaço lusófono? 

JM: A potencialidade é o que a Lusofonia tem a dizer para si mesma e para o mundo. O desafio é que a Lusofonia ainda se defina com histórias que nos levam, no mundo, a perceber o espaço lusófono como um espaço em que a autoestima das nações ainda precisa ser trabalhada. Somente as histórias é que geraram mudanças no comportamento das pessoas, e toda a história é válida e tem o mesmo poder. A Lusofonia tem de buscar uma voz própria, concentrar-se mais no que nos une e menos no que nos separa. 

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

JM: Aprendo sempre quando vejo empresas que foram capazes de mudar histórias, percepções das suas empresas. Lembro, talvez, da primeira vez que me dei conta disto, na Escócia, quando era ainda muito jovem. Havia – e há – uma bebida chamada Lucosade, que nada mais é que uma água caramelizada. Na época, a Lucosade, que durante anos era usada como «a bebida que a gente toma quando está enfermo», começou a perder mercado. Ninguém, de repente, queira ser tachado como doente, quando se podia tomar outra bebida que «nos fazia felizes». Através de um «rebranding» – isto é, mudança de uma história – a Lucosade passou a ser vendida como o refrigerante nacional escocês, o que era de certa forma verdade, e como uma bebida que traz força e saúde. Hoje, há Lucosade saborizada e, principalmente, o Lucosade que bebem os fanáticos por ginásios. A Lucosade se reinventou, trocou a sua história e trocou o seu destino. Este tipo de transformação é feita pela mão, ou melhor, pela mente de um líder, um líder que bem conhece o poder das histórias. 

PL: Em resumo, qual o benefício real do storytelling?

JM: Ao contrário de outras fórmulas de influência, tais como persuasão pela pressão, suborno ou carisma, o storytelling funciona como uma estratégia de negócio que permite que as pessoas decidam por si mesmas, multiplicando a legitimidade de sua influência. 

PL: Afirma frequentemente que são sobretudo as histórias que inspiram à ação. Como assim?

JM: A história dos fornecedores de gelo é um bom exemplo disso. 

"No final do século XIX, começaram a comercialização do primeiro armazenamento a frio (frigoríficos). Dois vendedores de gelo estão em um bar a iniciar uma conversa em que o primeiro fabricante lamenta, dizendo: "Com essa nova invenção, o nosso negócio vai acabar e não haverá mais espaço para um vendedor de gelo." O segundo vendedor lhe responde: "Ah, isto depende do que significa vender gelo para você. Para mim, vender gelo representa uma solução para manter a comida por mais tempo. Na verdade, amanhã mesmo vou começar a vender geladeiras (frigoríficos)."

Eis uma história que nos ensina a não ter medo de mudar, a não ter medo do futuro!

Se fores, vai longe! Se fizeres, faz diferente! Se rires, ri até chorares! Se pensares, pensa por ti! Se saíres, sai da rotina! Se mudares, muda tudo!

James McSill nasceu no sul do Brasil. Estudou no sul do Brasil (UCPel / Letras), no sul da Inglaterra (Chichester/ Mestrado em Produção e Venda de Material Literário) e em Glasgow (Jordan Hill College - Negócios). É fundador e diretor executivo da McSill Ltd, Assessoramento Literário, Londres; Yorkshire Studio, Mentoring, Coaching e Treinamentos à distância para autores e da McSill Agency. É um dos consultores literários mais bem-sucedidos do mundo. O seu trabalho abrange a Europa, a América Latina e a América do Norte. É reconhecido pelas suas atividades pioneiras na indústria livreira. Linguista de formação, impulsionou metodologias como Task-based Learning, tendo mudado o cenário do ensino de idiomas estrangeiros no mundo. Este ano, acrescenta aos seus desafios o de diretor de uma agência literária (Brasil), de representante para a América Latina e Península Ibérica do prestigiado BritWriters' Awards (Inglaterra), bem como a ampliação de seu bem-sucedido sistema de treino remoto para jovens autores: Book in a Box. James é mentor certificado pelo Intitute of Enterprise and Entrepreneurs (IOEE).

António Ramalho nomeado presidente da REFER e José Luís Ribeiro dos Santos como vice-presidente

O Governo de Portugal nomeou António Ramalho, vencedor do Best Leader Awards* 2014 na categroia de Líder na Gestão de Empresa Pública, como presidente do conselho de administração da REFER e José Luís Ribeiro dos Santos como vice-presidente.


O Conselho de Ministros designou ainda como vogais José Saturnino Serrano Gordo (que era da administração das Estradas de Portugal), Alberto de Almeida Diogo (que estava na administração da REFER), Vanda Nogueira (que estava nas Estradas de Portugal), José Couto Osório (que exercia funções na comissão de planeamento para a fusão entre a REFER e as Estradas de Portugal) e Adriano Sousa Moreira.

O agora presidente do conselho de administração conjunto entre a REFER e as Estradas de Portugal, António Ramalho, já era presidente das Estradas de Portugal, enquanto o vice-presidente, José Luís Ribeiro dos Santos, desempenhava funções como vice-presidente da REFER.

Segundo o ministro da Presidência e dos Assuntos Parlamentares, Luís Marques Guedes, esta nova equipa irá "preparar a fusão definitiva" da REFER e das Estradas de Portugal.

No comunicado do Conselho de Ministros é ainda referido que no processo de designação dos novos membros do conselho de administração da REFER "foi ouvida a Comissão de Recrutamento e Selecção para a Administração Pública, que se pronunciou favoravelmente sobre estas nomeações".

"Os conselhos de administração da REFER e da EP - Estradas de Portugal, SA são integradas pelos mesmos administradores, que exercem funções em regime de acumulação, tendo sido estabelecido que os administradores auferem apenas uma remuneração e não beneficiam de qualquer remuneração adicional", é também referido no comunicado do Conselho de Ministros.

A Infraestruturas de Portugal, nova empresa que nascerá da fusão, contará com mais de 4.000 trabalhadores - dos quais 1.090 da Estradas de Portugal e 2.955 da REFER - e será gestora de 13.515 quilómetros de rodovia e 2.794 quilómetros de ferrovia.

O Governo defende que a fusão permitirá obter ganhos de eficiência muito relevantes, designadamente ao nível da contratação externa, da eliminação da sobreposição de estruturas internas comuns às duas empresas, da redução de encargos por via de economias de escala e de uma melhor afetação dos recursos disponíveis.

Em Julho, o ministro da Economia, Pires de Lima, adiantou que a fusão das duas empresas públicas "garante uma poupança, no mínimo, de 50 milhões de euros no próximo ano" e depois, em ano corrente, a partir do quarto ano, poupanças superiores a 100 milhões de euros.

A fusão entre a REFER e a EP está prevista no Plano Estratégico dos Transportes e Infra-estruturas (PETI3+), aprovado em Conselho de Ministros a 3 de Abril.

• Entrevista com António Ramalho

Líder na Política: Martin Luther King Jr.

A Personalidade

Martin Luther King, Jr. (1929 - 1968) foi um pastor protestante e ativista político americano. Tornou-se um dos mais importantes líderes do movimento dos direitos civis dos negros nos Estados Unidos e no mundo, com uma campanha de não-violência e de amor ao próximo. A 14 de outubro de 1964, King tornou-se a pessoa mais jovem a receber o Nobel da Paz. Em 1986, foi estabelecido um feriado nacional nos Estados Unidos para homenagear Martin Luther King, sempre na terceira segunda-feira do mês de janeiro.

Sugestão de Leitura

Título (PT): Eu Tenho um Sonho
Subtítulo: A Autobiografia de Martin Luther King
Título (BR): Um Apelo à Consciência - Os Melhores Discursos de Martin Luther King
Título (EUA): The Autobiography of Martin Luther King, Jr.

Páginas: 436
Editor: Bizâncio (PT); Jorge Zahar (BR); Grand Central Publishing (EUA)

Este livro reúne os inúmeros textos de Martin Luther King, muitos deles nunca publicados, fundidos num relato único como se de uma autobiografia se tratasse, mas preservando a sua integridade. Temos assim uma narrativa que traça a vida de King até ao fim (seria assassinado em 1968, com 39 anos), partindo de textos de base de períodos muito diferentes dessa mesma vida. As ideias, as lutas, a vida de um homem extraordinário.

Lições de Liderança de Martin Luther King Jr.

Como planeia converter os seus sonhos em ações?

Martin Luther King, cujo dia nacional nos Estados Unidos se comemora na terceira segunda-feira de janeiro, tornou-se um dos mais importantes líderes do movimento dos direitos civis dos negros nos Estados Unidos e no mundo. São muitas as lições que deixou aos líderes e muito é que há a aprender com ele.

• 1ª Lição: Comprometa-se completamente com a sua causa.

Luther King era um visionário e tinha um sonho muito maior do que a época em que viveu. Mas isso é que realmente carateriza os líderes visionários. O seu discurso “I Have A Dream” (Tenho um sonho) deu origem à crença e ao humanismo da consciência nacional sobre os direitos civis nos Estados Unidos. 

Discurso de Martin Luther King Jr. em 28 de agosto de 1963

Eu tenho um sonho. O sonho de ver os meus filhos a serem julgados pela sua personalidade e não pela cor da sua pele." -- Martin Luther King

Minibiografia de Martin Luther King Jr.

O que me preocupa não é o grito dos maus. É o silêncio dos bons." -- Martin Luther King

5 Passos para os líderes potenciarem a inovação: onde está a errar e o que deve estar a fazer

Segundo Haydn Shaughnessy, verifica-se em muitas empresas que os líderes não se comprometem com a inovação.

Haydn Shaughnessy, colunista da Forbes, refere que "muitos líderes deixam que um executivo com boa vontade organize um departamento de inovação, dão o seu aval a um programa de mudança na cultura da empresa mas depois deixam-nos a ambos sem recursos. Assim, o que muitas empresas necessitam é precisamente o que têm andado a evitar." Segundo este, "as empresas inovadoras precisam de uma liderança que não se comprometa apenas com recursos."

Quando questionou Scott Anthony, managing partner da Innosight, sobre o assunto, este referiu-lhe que “o que permite às empresas serem fantásticas ou medíocres é a sua liderança e a predisposição para não serem compreendidas durante anos. Não tenho visto nenhuma grande inovação que não conte com líderes comprometidos”, diz Scott e acrescenta que “qualquer empresa que pense ter um problema relacionado com a inovação tem na verdade é um problema de liderança.”

Dá o exemplo da Procter and Gamble que, sob a liderança de AG Laffley, cresceu e criou um departamento de inovação com 30 colaboradores sediados por todo o mundo e comprometeu-se a facultar-lhes todos os recursos necessários para atrair especialistas, inovadores e criar as redes de trabalho onde quer que estas pudessem estar. Assim sendo, Shaughnessy diz-nos que os líderes, para potenciarem a inovação, têm de:

1. Ter recursos e compromisso
Shaughnessy refere que "o exemplo da P&G, segundo a minha experiência, é único dada a extensão do compromisso assumido em termos de recursos, a abertura à inovação e o processo de mudança na cultura de inovação da empresa. O CEO, Laffley, também foi imbuído do espírito de inovação, tornando-o num aspeto imperativo para a sua equipa sénior". Referindo-se a Scott Anthony, pensa que este é da opinião que "não deverá haver desculpas que acabem com a inovação. Sabemos como gerar inovação e se internamente os talentos não a geram, contrate quem o faça. Não há desculpa." 

2. Estarem preparados para serem incompreendido
Como diz Scott Anthony, "os bons líderes inovadores estão preparados para serem incompreendidos enquanto o mercado evolui nesse sentido. Estes optam por uma visão a longo prazo e mantêm-se fiéis à mesma. "

3. Ser humildes para evitarem o síndrome do bebé preferido
Shaughnessy refere que tem ouvido frequentemente o quão habitual é um executivo sénior deitar tudo por terra ao ter um projeto preferido e que acaba por receber mais recursos e ocupar toda a equipa. Este reforça que "é importante haver alguma humildade por parte dos líderes para deixarem a equipa interna pronunciar-se." Este constata que lhe dizem "o que está errado nas empresas mas não têm como convencer os líderes séniores em como ultrapassar estes mesmos problemas."

4. Viverem com mais confusão
Referindo-se diretamente ao que lhe foi dito pelos próprios líderes, para estes, "a parte mais difícil da inovação é saberem que os seus colaboradores estão num caminho problemático mas terem igualmente a noção de que têm de ser eles a encontrar o curso certo. A nova palavra de ordem é “definir as linhas-mestras”, referindo que "desde que os colaboradores estejam de acordo com estas, há momentos em que os líderes têm de se afastar.

5. Lean
Shaughnessy acaba por referir que estas qualidades talvez estejam um pouco desatualizadas, uma vez que a inovação lean "é uma maneira de fazer com que os líderes levem a inovação a sério, pelo que não é bem uma qualidade de liderança mas, a seu tempo, o compromisso de apoiar o processos de inovação."

Fonte: Forbes

Haydn Shaughnessy é líder no pensamento da super-inovação e no uso de plataformas empresariais e ecossistemas. Foi partner no The Conversation Group, onde trabalhou com a Alcatel Lucent, Volvo, Unilever, entre outras. Escreve para a Innovation Management, onde já foi editor, bem como para a Forbes, Harvard Business Review, Wall Street Journal ou Irish Times.

O caso BES e a insustentável leveza da in-governação – Camilo Lourenço

“Tudo era tratado com o presidente, Ricardo Salgado, e havia indicações do género 'não se preocupem, está tudo a ser tratado pelo Dr. Álvaro Sobrinho, que é gente do melhor”, José Manuel Espírito Santo, ex-administrador do BES.

“Álvaro sobrinho não dava informação a Ninguém, só ao Dr. Ricardo Salgado (...). Havia praticamente uma pessoa a decidir por tudo. Essa pessoa era Ricardo Salgado”, Pedro Mosqueira do Amaral, ex-membro do Conselho Superior do BES.

“O Dr. Sobrinho gozava de grande autonomia, que reportava unicamente ao accionista, na pessoa do Dr. Ricardo Salgado”, Amílcar Morais Pires, ex-CFO do BES.

O resto do artigo de hoje poderia ser uma colecção de declarações como as citadas acima. Mas seria enfadonho para o leitor. Além de que estas chegam para ilustrar o problema que queremos analisar hoje: corporate governance.

Vamos deixar de lado a questão “acusatória”, ou seja, a preocupação em atribuir responsabilidades a alguém no processo BES: Ricardo Salgado, isoladamente, ou o conjunto de pessoas que com ele trabalhava. O que interessa verdadeiramente, ao ouvir quem já passou pela comissão de inquérito, é analisar outro problema: os efeitos da falta de governação na destruição das instituições. 

Pergunta: como é possível ter uma instituição financeira com tanto peso na economia portuguesa, controlada por uma única pessoa (e com tanto poder de decisão)? Como referiu o próprio Pedro Mosqueira do Amaral, “As decisões eram apresentadas, não eram decididas”. E o que choca é verificar que este sistema ultra-presidencialista na banca portuguesa não foi caso único. Se o leitor percorrer os “casos” que ocorreram na nossa banca, nos últimos 10 anos, há uma característica comum: o poder de decisão de um homem só. Foi assim no BPN, foi assim no BPP, foi assim no BCP e, sabe-se agora, foi assim no BES.

Qual a conclusão a tirar de tudo isto? Os supervisores têm de ser muito mais actuantes na questão da governação... e não apenas na análise dos números (onde tem havido, igualmente, falhas). Porque em última instância é o mau sistema de governança de uma instituição que influencia as más decisões. 

As empresas em geral, e os bancos em particular, não podem ficar dependentes da maior ou menor seriedade de quem os dirige. Tem de haver um sistema de “checks and balances”, que garanta que as instituições resistem aos interesses pessoais dos seus líderes. Ao contrário do que disse Mosqueira do Amaral, não se pode acreditar nos números por uma questão “de fé”.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

O que aprendi com o chef de um restaurante japonês – João Vieira da Cunha

O que distingue um líder bem-sucedido?

Quando defendemos que alguém foi um líder bem-sucedido, usamos o crescimento dos lucros da empresa (ou o crescimento dos fundos da ONG) que lideraram. Quando queremos defender que alguém teve uma carreira de sucesso, usamos o aumento de salário ou, pelo menos, o aumento de responsabilidade e de autoridade. 

Ser melhor é ser mais.

Mas não tem que ser assim.

Há duas semanas atrás, o meu filho fez quinze anos. Fomos jantar a um restaurante japonês. A comida era excelente e o restaurante era muito pequeno. Contei pelo menos 6 casais que chegaram sem reserva e, por isso, tiveram que ir jantar a outro lado. Um homem que estava sentado na mesa ao lado da minha, perguntou a uma das empregadas do restaurante se costumava ser assim.

A empregada disse que era sempre assim. Ao almoço, ao jantar, durante a semana, durante o fim de semana.

Porquê?

Porque o dono do restaurante, que também era o chef, não queria que o restaurante crescesse. Não queria aumentar o tamanho do restaurante. Não queria abrir outro restaurante. Não queria. Aquele restaurante tinha o tamanho certo. Pagava as contas. Era suficiente. 

Isto é ser um mau empresário? Quem acredita que os líderes devem ser avaliados pelo critério do crescimento, acha que sim. Acha que este empresário não é só incompetente. Também é burro.

Burro, burro, burro. E sem ambição nenhuma. 

É que só um burro sem ambição nenhuma deixa de ganhar mais dinheiro, porque não quer pôr mais cinco mesas no raio do restaurante.

Eu acho que o chef do restaurante japonês não só é muito inteligente, mas também é um líder fantástico, porque transmite aos seus colaboradores uma paixão sem limites pela excelência. É que o apetite voraz para o crescimento raramente tem tempo para apreciar a excelência. Quer mais, sempre mais. Desde que a qualidade seja boa, o resto não interessa. A excelência não interessa.

Acho que o chef do restaurante japonês tem muito que ensinar a muitos líderes. Mas estou mais interessado em perceber o que é que ele nos pode ensinar, enquanto pessoas. O chef do restaurante japonês ensina-nos a perguntar qual é o preço do crescimento. 

Para si, qual é o preço de fazer mais? Qual é o preço de dar mais um passo na sua carreira?

Quando comecei a escrever, escrevia muito. Escrevia e publicava vários artigos científicos por ano, como é hábito entre os académicos da área da gestão em Portugal. Agora, publico muito menos, mas acho que publico muito melhor. Publico melhor, não só porque estou a publicar em revistas científicas mais exigentes, mas também publico melhor porque o que eu escrevo é mais difícil de escrever e, por isso, obriga-me a trabalhar num nível de exigência muito acima do que o nível em que trabalhava antes. E isso deixa-me mais feliz, porque, quando qualquer um de nós faz um trabalho que o apaixona, fica mais feliz. Ao aumentarmos o nosso nível de exigência e, consequentemente, aumentarmos o nosso nível de excelência, estamos também a correr um maior risco de fracassar, porque estamos a trabalhar na fronteira da competência. Para mim, o preço de escrever mais é desafiar-me menos e, no fim, acabar por escrever pior. 

Mas há um custo mais pesado do que o de fazer trabalho de pior qualidade para fazer mais trabalho. É o custo de fazer trabalho de que não se gosta. Foi esse custo que o chef do restaurante japonês conseguiu evitar. Conseguiu continuar a fazer sushi, que é o trabalho que ele gosta de fazer. Conseguiu evitar ser gestor de um conjunto de restaurantes, um trabalho que é capaz de ter muito menos piada do que o desafio de fazer sushi do bom.

O que aprendi com a história do chef do restaurante japonês, é mais importante para mim do que o que posso ensinar com a minha história. É fácil chegar à conclusão de que é mais importante fazer melhor do que fazer mais, mas é muito mais difícil chegar à conclusão de que o objetivo na nossa carreira profissional deve ser parar onde fazemos o melhor (e somos mais felizes), do que tentar chegar o mais longe possível.

É difícil, porque quem mede sucesso, o faz pelo crescimento. Segundo este critério, eu estou pior do que estava antes e o chef do restaurante japonês está pior do que podia estar.

No meu caso, até parece que fiquei mais burro com o doutoramento no MIT. Pois fiquei, fiquei tão burro como o chef do restaurante japonês. Percebi que não quero fazer mais, independentemente do custo que isso tenha para a minha carreira. Quero é ser como o chef do restaurante japonês e ser capaz de parar onde me sinto feliz, porque, assim, sou desafiado todos os dias a fazer melhor.

João Vieira da Cunha é Diretor do Instituto de Investigação e Escola Doutoral da Universidade Europeia de Lisboa e professor visitante na Universidade de Ashrus, na Dinamarca. É doutorado em Gestão pela Sloan School of Management do MIT e Mestre em Comportamento Organizacional pelo ISPA. A sua investigação procura descobrir como é que as empresas podem tirar partido da desobediência dos gestores e dos colaboradores. Tem sido publicado nas principais revistas científicas internacionais na área da gestão e colabora regularmente na imprensa. A sua investigação tem ganho vários prémios internacionais de organizações, como a Academy of Management e a System Dynamics Society. Os seus clientes de consultadoria e formação de executivos incluem o Banco de Portugal, o Ministério da Saúde, a Novabase e o Barclays Bank.

Fim aos emails de ausência! Como usar o email automático para inspirar e cativar na ausência

  
Não está farto de receber aqueles emails automáticos a dizer que a pessoa com quem queria falar está de férias? Sim? Então porque é que, quando vai de férias, faz o mesmo e obriga os seus contactos a ter igualmente de ler um texto sensaborão?

Por alturas do Natal, à semelhança do que acontece lá para agosto, muitos são os que aproveitam para uns bons e merecidos dias de descanso. Está bem, talvez sejam mais uns terríveis dias de confusão e gritaria, mas nada que não anime um bom e tradicional encontro familiar!

Até aqui tudo bem. O problema é que, como muitos vão de férias, também quase todos colocam a mesmíssima mensagem automática nos seus emails. Mais variante, menos variante, todas dizem mais ou menos isto:

Muito obrigada pelo seu contacto. Encontro-me ausente até dia x. Entrarei em contacto consigo assim que possível.”

• Não se sente realizado? Estará a trabalhar para o líder errado? 15 constatações que o comprovam
• Quem tem ao seu lado? Macacos ou pessoas?
  
• Sabe aquela ideia que acarinha faz tempo? Sim, essa mesmo!
• Aumentos salariais? Como é valorizado o seu trabalho?
• Não tem tempo para nada? Vive em luta contra o tempo? 7 medidas para voltar a ser dono do seu tempos

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

Ana Paula Vitorino: Precisamos de decisões mais estáveis e mais consensuais na sociedade política portuguesa

Ana Paula Vitorino, Deputada da Assembleia da República de Portugal e Ex-Secretária de Estado dos Transportes, acredita que "poderemos passar a ser o país central da Europa relativamente ao Atlântico", mas que a política portuguesa necessita de trabalhar "a seriedade com que se abordam os assuntos e haver estabilidade das opiniões".

Ana Paula Vitorino cedeu esta entrevista no âmbito da 3ª Conferência do Ciclo de Conferências 2014 - Sociedade e Transportes, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL):  Quais os desafios que se colocam ao setor dos transportes em Portugal?

• O sistema de transportes deverá estar de acordo com a visão que temos para o país.
• Temos de valorizar os nossos recursos.
• Precisamos de tornar as nossas cidades competitivas.
• Os transportes têm de ir mais além do que os que temos hoje.
• O Interior de Portugal tem uma centralidade ibérica ímpar.
• Os transportes podem ligar o Interior de Portugal aos principais centros de produção e de consumo.
• O mar dá a Portugal uma centralidade euro-atlântica.
• Do mar poderemos usar o oceano, a ligação à lusofonia, aos mercados por via marítima e à Europa.

• Poderemos passar a ser o país central da Europa relativamente ao Atlântico. 

PL: Como vê a fusão entre a REFER e as Estradas de Portugal? 

• Os processos não podem ser a prioridade, mas sim a razão de ser deles mesmos.
• Duvido que o caminho para tornar mais eficiente este setor do Estado seja esta fusão.
• Juntar o rodoviário ao ferroviário é como juntar os cirurgiões cardíacos aos obstetras.
• Vejo com muita dificuldade a junção entre a parte operacional da REFER e a da Estradas de Portugal.
• A Estradas de Portugal é hoje quase um regulador e um gestor de conceções.

• A REFER tem uma responsabilidade ligada à operação. 

PL: Como pode o setor dos transportes contribuir para o desenvolvimento do território?

• Este setor é a viabilização de um conceito de sociedade e de economia.

• Ter um setor dos transportes a funcionar eficientemente significa aumentar a nossa competitividade. 

PL: Quais os desafios que se colocam à sociedade política portuguesa para melhor servirem o país?

• Um dos desafios da política portuguesa é a seriedade com que se abordam os assuntos e a estabilidade das opiniões.
• Não podemos defender uma coisa quando estamos na oposição e outra quando estamos no poder.
• O que for hoje feito nas nossas infraestruturas será o que os nossos bisnetos estarão também a utilizar.
• Tem de haver fundamentação, uma parte técnica bem separada do poder político, mas sem este se alienar da sua responsabilidade na decisão.
• Quem tem a responsabilidade e responde pela decisão perante o povo português são os políticos.
• Os políticos têm que, de forma séria, frontal e transparente, fazerem o que for melhor para o país e manterem as suas opiniões.
• Precisamos de decisões mais estáveis e mais consensuais no país.

Ana Paula Vitorino é licenciada em Engenharia Civil com mestrado em Transportes. Deputada da Assembleia da República portuguesa, é professora assistente no Instituto Superior Técnico, sócia gerente da TransNetWork e diretora da revista Cluster do Mar. Foi Chefe de Gabinete do Secretário de Estado dos Transportes 1996/1999; Vogal do Instituto de Gestão Financeira e Patrimonial da Justiça 2000/2001; Presidente do Instituto de Gestão Financeira e Patrimonial da Justiça 2001/2002; Secretária de Estado dos Transportes do XVII Governo Constitucional 2005/2009; Secretária Nacional do Partido Socialista 2004/2011; e Administradora da Hidroeléctrica de Cahora Bassa 2010/2012. Pertence à Comissão de Negócios Estrangeiros e Comunidades Portuguesas; Comissão de Economia e Obras Públicas; Comissão de Agricultura e Mar; e Comissão Parlamentar de Inquérito à gestão do BES e do Grupo Espírito Santo.

Alcatel-Lucent nomeia Willem Hendrickx com novo presidente de Operações para a EMEA

A Alcatel-Lucent nomeou Willem Hendrickx como presidente de operações para a Europa, Médio Oriente e África (EMEA).


O novo responsável pela gestão operacional e pelo departamento de vendas para a região conta com um vasto currículo na área das Tecnologias da Informação e Comunicação, tendo exercido funções até recentemente na Riverbed Technology.

O novo executivo acumula mais de 20 anos de experiência na área e vendas e gestão, adquirida em distintas empresas globais do sector, explica a Alcatel-Lucent em comunicado.

Integram o seu curriculum competências estratégicas nos departamentos de gestão comercial e de marketing corporativo, fruto das posições de liderança desempenhadas em companhias como a EMC e a Tieto.

«Willem Hendrickx é um profissional que possui o background perfeito para ajudar a nossa empresa a concretizar os objetivos estabelecidos no The Shift Plan para a Europa, Médio Oriente e África. Estes incidem especificamente num reforço da nossa aposta na inovação e no nosso crescimento enquanto especialistas nas tecnologias de acesso IP, cloud e de ultra-banda larga», comenta o CEO da Alcatel-Lucent, Michel Combes.

«A visão abrangente que tem das verdadeiras necessidades tecnológicas das empresas, em termos comerciais, vai ser-nos especialmente útil, uma vez que pretendemos diversificar a nossa oferta e abordar novos segmentos de mercado, como é o caso do sector das grandes empresas», acrescenta.

Hendrickx é cidadão belga, contando com uma licenciatura em Ciências Comerciais e um mestrado em Economia pelo European Institute of Higher Education (EHSAL), em Bruxelas, na Bélgica.

O novo executivo substitui Luis Martinez Amago, que assumirá um novo desafio na Alcatel-Lucent. O anúncio sobre a nova nomeação de Luis Martinez Amago será feito oportunamente, conclui o comunicado.

Líderes mundiais reúnem-se em Lisboa para debater a questão multidimensional da paz

A Projeto Sustentar – Plataforma Multidimensional e Inclusiva para o Desenvolvimento, reúnem-se esta segunda-feira, 22, no Centro Ismaili, em Lisboa, líderes mundiais numa reflexão sobre a questão multidimensional da paz.


Nazim Ahmad, Representante da Aga Khan Development Network para Portugal e Moçambique, Abddol Karim Vakil, Presidente da Comunidade Islâmica de Lisboa, Adriano Moreira, Presidente do Instituto de Altos Estudos da Academia de Ciências de Lisboa e Membro de Honra da Projeto Sustentar, Antonito de Araújo, Chefe de Missão de Timor Leste junto da CPLP, António Rebelo de Sousa, Presidente da SOFID, António Saraiva, Presidente CIP, 
João Luís Correia Duque, Professor Catedrático e membro do Conselho Consultivo da Projeto Sustentar, Maria da Graça Carvalho, Conselheira Principal da Comissão Europeia, e Rino Passigato, Núncio Apostólico, entre outros, marcarão presença (ver programa). 

Rodrigo Costa referido como novo presidente executivo da REN e Rui Vilar a manter-se como chairman

O novo gestor da Redes Energéticas Nacionais (REN) deverá assumir funções em janeiro de 2015, substituindo no cargo Rui Vilar que deverá manter-se como chairman.


Rodrigo Costa será o novo presidente executivo (CEO) da REN (Redes Energéticas Nacionais), devendo entrar para a administração da empresa a partir de janeiro de 2015, mas ainda como administrador.

O antigo presidente da Zon irá assim suceder no cargo a Rui Vilar, segundo apurou o Observador. Este gestor tem acumulado os cargos de presidente não executivo e CEO da REN desde a demissão de Rui Cartaxo. Vilar deverá ficar como chairman.

Rodrigo Costa será cooptado para a administração da REN na próxima quarta-feira, em reunião do conselho de administração, mas só será eleito presidente executivo na assembleia-geral de 2015. O gestor tinha abandonado a presidência da Zon na sequência da fusão com a Optimus que deu origem à Nos.

Janira Hopffer Almada venceu as eleições diretas no PAICV e é candidata a primeira-ministra para 2016

Janira Hopffer Almada venceu as eleições diretas do  PAICV, à primeira volta, sendo assim a candidata a primeira-ministra de Cabo Verde nas eleições legislativas 2016.


A recém-eleita líder do partido que sustenta o Governo de Cabo Verde obteve 51,24 por cento (%) dos votos expresso, contra 40, 31 % do seu principal adversário, Felisberto Vieira.

Cristina Fontes Lima ficou pelos 8,45 %, de acordo com os resultados provisórios apresentados no último domingo pela Comissão de Eleições do partido que sustenta o Governo.

No seu discurso de vitória, logo à primeira volta, Janira Hopffer Almada fez questão de realçar que “esta vitória é do PAICV. É uma vitória da nossa grande família e todos nós devemos comemorá-la”.

A nova líder do PAICV garantiu que irá criar todas as condições para que o presidente cessante do partido, José Maria Neves, possa continuar a desempenhar as suas funções “com distinção e termine o seu mandato com total sucesso”.

Janira Hopffer Almada reiterou também o “profundo respeito” que diz ter para com os seus “camaradas”, Cristina Fontes Lima e Felisberto Vieira, “e dizer-lhes da minha profunda amizade e do profundo respeito que tenho por eles, e mais, garantir-lhes que espero que, juntos, consigamos garantir a vitória do PAICV nas eleições de 2016”.

Foi a primeira vez que se apresentaram três candidatos e, facto igualmente inédito, duas mulheres, na sucessão de José Maria Neves à frente do PAICV desde o Congresso do ano 2000.

Janira Hopffer Almada, de 35 anos, natural da cidade da Praia, chegou ao Governo há quatro anos.


Continue a ler:

• José Maria Neves: O desenvolvimento será um grande desafio dos governantes cabo-verdianos
• Cristina Fontes: Fui confrontada com desafios que aceitei com alguma ousadia como ao nível do PAICV

Kim Sawyer: Em Portugal há um sentimento generalizado do “não posso”, quando tudo gira à volta do “eu posso”

Kim Sawyer, Embaixatriz dos Estados Unidos da América em Portugal, confessa que "Portugal está a dar-me a oportunidade de retribuir o que me foi dado" e que encontrou no país "um sentimento generalizado de “não posso”. "O falhanço é o primeiro passo para alcançar o seu próximo sucesso", refere.

Kim Sawyer cedeu esta entrevista no âmbito da Semana Global do Empreendedorismo, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL): Fundou uma empresa há 20 anos e contribui hoje destacadamente ao nível do empreendedorismo feminino. O que a faz atuar neste sentido?

Kim Sawyer (KS): Sinto que sou imensamente abençoada com a oportunidade que tenho aqui em Portugal, enquanto embaixatriz, de fazer a diferença e de retribuir tudo aquilo que aprendi ao longo dos anos. Para mim, o sucesso é sinónimo de ter a capacidade de retribuir o que nos foi dado e o que alcançámos, e Portugal está a dar-me essa possibilidade, pelo que estou imensamente feliz. É isto que me move.

Há um estudo que mostra que nós mulheres retribuímos muito mais, em termos financeiros, para com a comunidade, o que é mais uma razão pela qual a diversidade de género é tão importante no local de trabalho.

PL: Viveu, viajou e trabalhou com um grande leque de países e em diferentes áreas, tendo-se mudado recentemente para Portugal. Quais os principais desafios que auspicia na liderança no feminino em Portugal? 

KS: No geral, penso que, não apenas relativamente às líderes mulheres e com menos evidência na geração mais nova, há um sentimento generalizado de “não posso”. Oiço frequentemente o “não posso fazer" qualquer coisa. Quando pergunto o porquê, respondem-me habitualmente apenas um "porque não". 

Parte do que aprendi com a minha experiência é que nunca posso parar no “não posso”. Tudo gira à volta de “eu posso”. De outra forma, nunca se chega a lado nenhum. Penso também que os papéis tradicionais de cada género estão muito mais enraizados aqui em Portugal do que nos Estados Unidos. Não que nos Estados Unidos não houvesse a mesma situação há 25 anos atrás e que esteja totalmente extinta, mas penso que Portugal está ainda um pouco atrás dos EUA nesta questão da igualdade de género.

PL: Como espera que o programa “Connect to Success” contribua e surta impacto na sociedade empresarial portuguesa? 

KS: Já está a acontecer. O facto de termos 25 empresas, e falamos de grandes empresas em Portugal, a promoverem a mentoria junto das empresárias, destacando três a quatro membros da sua equipa tendo em vista o desenvolvimento das mulheres de negócio, diz tudo. Penso que, à medida que forem trabalhando de forma mais próxima com estas empresárias, irão ver que a diversidade de género, seja em termos de cadeia abastecedora, ambiente de trabalho, seja enquanto detentoras de empresas, não é apenas a coisas mais acertada, mas a mais inteligente a fazer.

PL: Quais as competências fundamentais de um líder? 

KS: Penso que a compaixão, a motivação, a empatia e a compreensão. A capacidade de serem assertivos sem serem agressivos, de ver nas entrelinhas. A capacidade de compreenderem a vida e a sua dinâmica e o facto incontornável de nunca deverem mudar os seus princípios e valores fundamentais, mas sim a forma como poderão alcançar os objetivos inerentes à mudança constante em que hoje vivemos e que temos de conseguir acompanhar. Também nunca poderá ser esquecida a capacidade de admitir que não se está sempre certo.

PL: Em que é que difere a liderança nos Estados Unidos da de Portugal? 

KS: Uma das diferenças que mais constato entre ambas, tem a ver com o que falávamos, o medo de falhar. 

Costumo dizer que “o falhanço é o primeiro passo para alcançar o seu próximo sucesso”, desde que abrace esse falhanço e aprenda com ele. Pensemos em pessoas como Steve Jobs. Este falhou muitas vezes antes de ter criado o iPad e o iPhone. Pensemos no Richard Branson da Virgin. Sabe quantas vezes os produtos da Virgin falharam? A propósito disto, o seu primeiro negócio com capital de risco foi a publicação de uma revista quando estava ainda no ensino secundário e quase foi expulso por ter escrito um artigo sobre doenças venéreas. Por isso aí tem!

Concordo e penso que parte disto se deve à grande diferença no tipo de risco assumido. Penso que os empreendedores de sucesso tomam riscos calculados. Como disse, ler nas entrelinhas e perspetivar o futuro é muito importante. Estes não estão apenas a fazer algo sem pensar no risco, mas antes fazem-no conhecendo muito bem o risco que estão a tomar. Estudam-no, planeiam e desenvolvem o produto cuidadosa e pensadamente.

PL: Que conselho dá às mulheres que vivem os desafios da liderança? 

KS: Penso que será ótimo se conseguir um mentor, alguém para quem olhar e que a ajude e a guie. Essa pessoa não precisa de ser outra mulher. 

Penso que o que é verdadeiramente muito importante no "Connect to Success", são os programas de mentoria. Ao contrário de muitos dos programas de mentoria, onde é uma mulher a ser mentora de outra mulher, no “Connect to Success", tudo o que acautelamos é que seja uma pessoa com as capacidades e competências para trabalhar com outro alguém. Sugiro assim que encontrem um mentor, alguém a quem possam ver como referência, com quem trabalhem e que as ajudem a desenvolver essas mesmas competências. 

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Kim Sawyer tem mais de 21 anos de experiência em direito legal e atuação junto do governo americano. Foi nomeada Women’s Business Enterprise Star em 2014, o prémio máximo do Conselho Nacional americano, tendo também sido a vencedora do Enterprising Women of the Year Award em 2011. É formada em artes pela Clark University e direito pela Boston University School of Law. É membro da Unclaimed Property Professionals Organization, do  Center for Women & Enterprise, Women Presidents' Organization, e do Women Impacting Public Policy. É também assessora da Embaixada dos EUA em Portugal, onde desenvolve o programa “Connect to Success”.

 

O negócio é estar ‘ahead of the game’ em vez de fazer a mesma coisa – Camilo Lourenço

Quando dirigia publicações de economia e negócios, havia uma coisa que me fascinava: a procura do elixir do sucesso. Eu explico... Vivíamos obcecados com a fórmula para se atingir a excelência nos negócios. Ele era "a melhor empresa", "o melhor CEO", "o melhor empreendedor", "o melhor gestor"...

No fundo, o que nós queríamos era explicar ao leitor que a fórmula do sucesso é replicável. Bastava apenas que o leitor seguisse o guião que o jornalista transmitia no artigo (ou na entrevista), que retratava uma de duas situações: ou a experiência de alguém com "track record" de sucesso em determinada área (um empreendedor, um gestor, um empresário...), ou o conselho de algum sábio consultor.

Durante alguns anos, esta aposta na fórmula do sucesso fez escola no jornalismo de negócios. De tal forma que o fenómeno, que tinha começado nas revistas, rapidamente se alastrou aos jornais especializados: dos pioneiros ("Exame", "Executive Digest"), passámos a jornais como o "Diário Económico" e o "Jornal de Negócios", e mesmo aos suplementos de economia dos jornais generalistas.

Mas, como sempre acontece no mundo da economia, o excesso de oferta desvaloriza o produto. Há alguns anos, um empreendedor de sucesso, a propósito deste fenómeno, dizia-me: "Oh Camilo, se é assim tão fácil replicar a fórmula, e se vocês vendem tantas revistas, por que é que não temos uma invasão de gente de sucesso?".  

Não dei muita importância à crítica. Fiz mal. O que a pessoa em causa me estava a dizer é que estávamos a cometer dois erros: demasiado foco na tecla 'how to' e pouca atenção a um aspecto mais importante: "who can do it... and why". 

Ou seja, as publicações de negócios estavam a exagerar na dose "o-sucesso-é-fácil-e-toda-a-gente-pode-lá-chegar", esquecendo-se que há outros requisitos que contam mais. Talvez isso explique a desvalorização desta temática nos últimos anos. Não que as publicações tenham deixado de tratar o assunto, mas o interesse que ele suscita diminuiu. 

Há dias, reencontrei o autor da crítica que desvalorizara há anos e elogiei a sua capacidade de antecipar a mudança. Na conversa que se seguiu ouvi uma nova sugestão: "Camilo, já reparou que passados 15 anos, vocês (jornalistas) continuam a falar no 'how to'? Não vos ocorre analisar os exemplos de sucesso que andaram a vender e ver o que lhes aconteceu? Experimentem analisar, nos fracassos, o que correu mal; e, nos sucessos, o que permitiu às empresas darem o salto em frente". 

Foi um directo de direita, como se diz no box. E, no chão, quando me tentava levantar, levei o segundo: "O negócio é estar 'ahead of the game’. No jornalismo, como em outras áreas da economia, anda muita gente a fazer a mesma coisa. Não há diferenciação". Bingo!

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Sem Empresas Colaborativas Não Há Crescimento – Carlos Oliveira

Há alguns anos atrás, testemunhei uma situação elucidativa do valor para as empresas da abertura à colaboração com outras empresas.

Empresas A e B

Um cliente internacional reuniu com a Empresa A, portuguesa, que claramente só era competente para fazer metade do trabalho requerido, mas que se queria posicionar como empresa capaz de assumir toda a responsabilidade do projeto e depois subcontratar numa posição dominante a uma outra empresa. O cliente perguntou ao gestor da empresa A, se consideraria uma parceria com a empresa B para melhor responder à sua necessidade. O gestor da empresa A respondeu que “Nem queira saber, deixe-me contar-lhe alguns do podres dessa empresa e dessa gente”, e prosseguiu na destruição da credibilidade da empresa B e do seu gestor.

Na reunião seguinte, o cliente reuniu com a empresa B, que teve exatamente o mesmo comportamento quando questionada sobre uma eventual parceria com a empresa A.

Empresas Y e Z

No dia seguinte, o cliente teve uma reunião com os gestores das empresas Y e Z de um outro país e colocou exatamente a mesma questão sobre uma eventual parceria com a outra empresa. Embora tivessem alguma preocupação sobre uma eventual parceria, tanto o gestor da empresa Y como o da empresa Z, responderam que estavam preparados para equacionar uma parceira, dado o respeito que tinham pela outra empresa.

Mesmo sem saber muito sobre a teoria de jogos, torna-se evidente para todos, que as empresas A e B anularam-se uma à outra, enquanto que as empresas Y e Z se alavancaram para ganharem um projeto que nenhuma delas era capaz de conseguir por si só.

A Economia da Velocidade e a Prosperidade

Mary Wakefield, num artigo recente, referiu que “a confiança e a cooperação para além dos limites da família, são elementos fundamentais para se ter sucesso na sociedade global de hoje”, salientando que “as sociedades mais pobres são as que têm círculos de confiança muito restritos”. Esta postura é similar à visão do Professor Burton Lee, da Universidade de Stanford, que refere que um dos motivos para Silicon Valley estar à frente de outras economias, em termos de inovação económica e de prosperidade, é porque conseguiu construir um código de comportamento e de relacionamentos baseado na confiança alargada, o que lhe permite acelerar os processos empresariais e económicos e chegar a soluções que outras economias, com agentes económicos mais fechados, não conseguem atingir.

As Empresas do Bloco Económico Lusófono devem ser Y e Z

A maior parte das empresas portuguesas tem uma pequena dimensão para abordar o mercado global. Estas devem unir-se e trabalharem em colaboração, para chegarem mais longe. As empresas dos países africanos de língua oficial portuguesa têm uma boa entrada nos mercados africanos, mas, no geral, ainda não têm a profundidade de oferta que têm as empresas portuguesas e as brasileiras, que sozinhas conseguem uma menor aceitação neste mercado.

O crescimento das empresas de língua oficial portuguesa – em qualquer país do Bloco Lusófono - num mundo económico dominando por outras línguas e culturas, não passa por rivalidades estéreis, mas pela construção de relacionamentos de parceria e pelo fortalecimento de uma cultura de complementaridade e de confiança.

Olhando para a nossa realidade, tem havido uma grande evolução, mas há ainda um longo caminho a percorrer para chegarmos, em conjunto, a uma maior prosperidade na economia global.

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como a África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

Anabela Possidónio: O networking é fundamental no aceder a cargos de liderança e os homens fazem-no melhor

Anabela Possidónio, Diretora do The Lisbon MBA, refere que "as mulheres propõem-se muito menos a serem promovidas (...) e só se propõem a uma função quando acham que têm 100% dos requisitos", e que um dos grandes desafios de hoje é "saber como é que eu, como líder, consigo manter o meu equilíbrio pessoal". 

Portal da Liderança (PL):  É diretora do premiado The Lisbon MBA. Quais as competências de liderança que um MBA desenvolve e que se traduzem para este numa vantagem competitiva, nacional e internacionalmente?

PL: Assumiu há 6 meses a direção executiva do The Lisbon MBA, depois de quase um ano à frente do marketing, admissões e gestão de carreira. Qual a visão que traçou e onde pretende chegar?

Anabela Possidónio (AP): O nosso grande objetivo para este ano, especialmente depois de consolidarmos a nossa posição nos rankings do Financial Times onde fomos considerados o 52º melhor MBA do mundo, é apostar ainda mais na internacionalização. Queremos continuar a afirmar-nos como uma opção de excelência a nível mundial, não só aumentando o número de alunos internacionais, como também aumentando o número de estágios, parcerias e colocações no estrangeiro.

Queremos continuar a formar executivos de sucesso que possam ser líderes em qualquer parte do mundo. Para isso, é necessário reforçar a presença em todos os mercados de uma forma estruturada, preparando os alunos para que sejam capazes de assumir funções de primeira linha nas multinacionais e simultaneamente, de acompanhar o crescimento de Portugal no mundo. 

PL: Quais os principais desafios que hoje se deparam na gestão da carreira de um executivo e como melhor ultrapassá-los?

PL: Se eu quisesse ser admitida no The Lisbon MBA, que conselhos me dava para aumentar a probabilidade de ser aceite e garantir melhores resultados no final do mesmo?

PL: Exerceu cargos de liderança na BP em diversos departamentos e países, como o México e o Reino Unido. Qual o principal desafio que enfrentou e que lições de liderança aprendeu nestes anos na organização? 

Ter trabalhado em geografias tão distintas como Espanha, México e Reino Unido obrigou-me a desenvolver competências ao nível da liderança adaptativa, dado que, em cada uma das geografias, o desafio era diferente.

Para se ter uma ideia, no México, por exemplo, tinha como missão desenvolver o conceito das lojas de conveniência, o que implicava desenvolver a marca e a oferta, bem como implementar processos claros e eficientes. Mas o maior desafio de todos era fazer isto, ao mesmo tempo que formava uma equipa que deveria estar preparada para, em dois anos, assumir a gestão do negócio. Vinda eu de outro país com uma cultura de empresa, em que a capacidade de iniciativa era valorizada, pensei que poderia aplicar o mesmo estilo. Não demorei muito a perceber que, embora a empresa fosse a mesma, a cultura do país era distinta e o estilo de liderança tinha que estar adaptado a uma cultura em que era muito mais comum guiar e ajudar as pessoas. Só depois de ter integrado esta vertente, consegui criar uma equipa que estava preparada para assumir riscos, e consequentemente para gerir o negócio.

Já a experiência do Reino Unido foi completamente distinta. Como advisor internacional não tinha qualquer autoridade formal junto dos países. Eu aconselhava, mas a decisão final era sempre deles. Nessa função, tive que desenvolver a minha capacidade de influenciar os outros, para  que eles me vissem como uma pessoa da sua própria equipa. Aprendi que conseguimos obter melhores resultados ao envolvermos as pessoas nas diferentes fases do processo de decisão, ao invés de assumirmos que temos que saber tudo na posição de consultor interno. Dessa forma, conseguimos um maior respeito e envolvimento por parte dos outros e a probabilidade de sucesso aumenta exponencialmente.

PL: Como gere as solicitações e as prioridades entre a sua vida profissional e familiar? 

AP: A par da minha atividade profissional, tenho duas filhas de apenas dois e sete anos e um marido com uma vida profissional tão cheia como eu.  Para conseguir gerir as diferentes áreas da minha vida, tenho o apoio de uma baby-sitter que vai buscar as minhas filhas e me cuida delas nos finais de dia e que estende o seu horário sempre que chego mais tarde. 

Para além disso, tenho uma agenda partilhada com o meu marido, para conseguirmos compatibilizar da melhor forma a nossa vida pessoal e profissional. Finalmente, sou praticante de yoga, o que me ajuda a manter o equilíbrio necessário para conseguir gerir as diferentes solicitações.

PL: Ser líder ou ter essa ambição e ser-se mulher é em Portugal uma dificuldade acrescida ou, pelo contrário, facilita o processo? O que é esperado de uma líder mulher é o mesmo de um líder homem?

PL: Qual o balanço que faz da prática da liderança em Portugal? 

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes e que competências são hoje urgentes de apostarem e dominarem, para um melhor exercício das suas funções? 

AP: Há uma certa tendência para as empresas se focarem nos resultados imediatos, esquecendo a estratégia para o futuro e podendo, inclusive, hipotecar o crescimento sustentado da organização.

Contudo, neste momento, já temos várias empresas que compreendem que, para competirem num mercado global, têm que ter uma visão. Não só têm que compreender o futuro, mas têm que ter a capacidade de o moldar. E isto consegue-se com resiliência, com inovação (que permite obter melhores resultados com um menor investimento) e com uma compreensão muito grande por parte dos colaboradores de que a organização está a caminhar numa mesma direção.

Por outro lado, segundo os últimos estudos que realizámos, verificámos que nos tempos atuais de instabilidade económica, uma das componentes mais importantes para qualquer líder é a necessidade de saber gerir o stress. Esta é também uma das maiores lacunas dos gestores atuais. Tendo isto em mente, alterámos os nossos programas de desenvolvimento de soft skills (a Leadership Stream no caso do part time e os Friday Forum no internacional) para enfocar precisamente nesta componente.

PL: Qual o líder nacional ou internacional cuja liderança destaca e porquê?

AP: Na realidade, não tenho só um líder que me tenha servido de inspiração, mas vários. Por outro lado, não quero cair na tentação de eleger alguém como lider, apenas recorrendo ao conhecimento geral dessa pessoa (por vezes incompleto) sem ter tido a oportunidade de trabalhar diretamente com ela. Assim sendo, em vez de nomear alguém, optaria antes por falar em competências de liderança. A mais importante que testemunhei foi a genuína preocupação com o bem-estar das pessoas, garantindo o nível de informação e suporte corretos para as ajudar a ultrapassar a incerteza e continuarem a apresentar resultados. Outra competência que me marcou foi a capacidade de criar uma cultura de empresa, em que o erro não só é bem-vindo, como também premiado, contribuindo para que as pessoas não tenham medo de arriscar. Finalmente, destacaria a capacidade de construir uma visão e levar as pessoas a terem vontade de transformar essa visão em realidade. 

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes nos próximos 10 anos?

AP: Numa altura de conjuntura económica instável como a atual, um grande desafio que se coloca aos líderes é que consigam, não só ajustar-se às alterações contantes, mas que sejam capazes de prever o futuro e até de o condicionar. E tudo isto com uma grande rapidez, porque as empresas que não forem capazes de mudar de forma rápida e ágil serão aquelas que serão mais facilmente ultrapassáveis.

Outro grande desafio é o de fazerem mais com menos. Com recursos escassos, cada vez mais, é pedido aos gestores que consigam mais resultados com orçamentos mais reduzidos. Aqui, é necessário criatividade e capacidade de inovação por parte dos líderes. É também necessário não se cair no facilitismo de cortar todas as iniciativas que não produzam resultados no curto prazo. Tem que haver uma preocupação com a formação contínua e em ajudar os que estão à nossa volta a adquirir novas competências e a fazer mais e melhor.

Outro desafio tem a ver com a necessidade de liderarem equipas multiculturais num mercado cada vez mais global. Numa altura em que as fronteiras se esbatem, as empresas têm que competir a nível global, respondendo a necessidades de clientes de vários países.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder nos próximos 10 anos? 

AP: Inspiração e exemplo – capacidade de entender, influenciar e inspirar os seus pares com o seu comportamento e a sua forma de estar. Habilidade para criar relações sólidas e de confiança. Referência e exemplo dos que tem a sua volta.

Visão e capacidade de decisão - capacidade para integrar diferente tipo de informação e diversidade de perspetivas de forma a definir um caminho. Aptidão para interpretar o todo e as partes e para tomar decisões. Habilidade para convencer os outros sobre os benefícios da sua visão e das suas decisões.

Gestão de talento – Capacidade para atrair, inspirar e gerir o talento e as competências das pessoas com quem trabalha, levando-as a ser melhores. Utilização de estilos de liderança diferentes em função do contexto.

PL: Qual foi a situação que a fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

AP: Não consigo nomear apenas uma situação, já que a aprendizagem tem sido um processo contínuo. Ao longo do meu percurso, aprendi diferentes coisas nas mais diversas situações e, todos os dias, continuo a aprender.

PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si? 

AP: Para mim, mais importante do que o que o Mundo vai dizer de mim, é aquilo que as pessoas que interagem comigo pensam, neste momento. A minha ambição é que, através da minha atuação, inspiração e exemplo, possa ajudar as pessoas a superarem-se a si mesmas, divertindo-se a fazê-lo. 

Anabela Possidónio é Diretora Executiva do The Lisbon MBA. É detentora de um MBA e um Mestrado em Marketing pela Universidade Católica e tem uma certificação em coaching pela New Ventures West. Desenvolveu a sua carreira em empresas da área do Retalho e Oil & Gas em geografias tão distintas como o México, Reino Unido, Espanha e Portugal. Paralelamente à sua atividade no mundo corporativo, deu aulas nos programas de Formação de Executivos da Católica-Lisbon.
O The Lisbon MBA resulta de uma joint-venture entre as duas escolas de negócios mais conceituadas em Portugal, a NOVA-SBE e a Católica-Lisbon SBE. Esta parceria compreende um MBA part-time com a duração de dois anos e um MBA internacional full-time, de duração de 1 ano (12 meses), em associação com a prestigiada MIT Sloan School of Management. Estes programas de MBA têm sido reconhecidos pelo apoio ao empreendedorismo, pela abordagem holística e pelo desenvolvimento de “soft skills” necessárias na arena avançada de gestão.

Ciclo de conferências 2014 Sociedade e Transportes reúne líderes do setor para reflexão e tomada de medidas

No próximo dia 10 de dezembro, o Ciclo de conferências 2014 Sociedade e Transportes reúne os líderes do setor. O mote à reflexão e tomada de medidas será o sistema de transportes e o ordenamento do território e como os transportes podem desenvolver um espaço territorial.

As notas de abertura estarão a cargo de Luís Campus e Cunha, Presidente da SEDES e a moderação com António Ferreira Lemos, membro do Conselho Consultivo do Grupo de Trabalho dos Transportes e Mobilidade da SEDES.

Como oradores está prevista a presença de Ana Paula Vitorino, Deputada à Assembleia da República; Cristina Dourado, Administradora da Fertagus; Fernando Nunes da Silva, membro da Assembleia Municipal de Lisboa e Professor Catedrático do IST; João Pereira Teixeira, Presidente da CCDR Lisboa e Vale do Tejo; e João Correia Leitão, Professor Auxiliar da UBI e membro o Grupo do Empreendorismo da SEDES.

O Portal da Liderança marcará presença enquanto media partner do evento, para trazer até si os testemunhos e conclusões de alguns dos líderes do setor em Portugal.

António Correia e Silva homenageado por Nuno Crato na Academia das Ciências de Lisboa

António Correia e Silva, Ministro do Ensino Superior, Ciência e Inovação de Cabo Verde, tornou-se ontem académico-correspondente da Academia das Ciências de Lisboa.


Nuno Crato, Ministro da Educação de Portugal, e Artur Anselmo, Presidente da Academia das Ciências de Lisboa, presidiram à cerimónia de receção do novo académico-correspondente, a quem entregaram o diploma e o colar académico.

Os Elogios Históricos estiveram a cargo dos académicos Andrade de Gouveia, José Simões Redinha, saudado por Armando Pombeiro, Viegas Guerreiro e Carlos Alberto Medeiros, saudado por António Dias Farinha.

O Portal da Liderança marcou presença a convite de António Correia e Silva, que se manifestou deveras satisfeito com este novo desafio e se comprometeu a tudo fazer para o honrar.

O que é que o Santander tem que os outros não têm? – Camilo Lourenço

O que têm em comum Eduardo Stock da Cunha, Nuno Amado, Vieira Monteiro e António Osório? Todos passaram pelas cadeiras do Santander. Tudo começou no início da década de 90, quando Ana Patricia Botin convidou Horta Osório para criar o Banco Santander de Negócios Portugal.

Osório foi buscar pessoas que conhecia bem para o seu círculo próximo, algumas das quais já tinham trabalhado com ele no Citibank (onde Osório tinha sido director do mercado de capitais). Cito de memória: Nuno Amado, Eduardo Stock da Cunha, Sofia Frère, Luis Bento dos Santos, João Ermida, Miguel Bragança... 

Anos mais tarde, quando o Santander junta ao seu portfolio o Totta & Açores, numa azeda batalha com o governo português (ver livro “Irresponsáveis”), Osório passa a responsável do grupo em Portugal. E vai buscar Vieira Monteiro para a administração, onde está também Nuno Amado, Luís Bento dos Santos e Miguel Bragança. 

Daquele grupo de colaboradores, Stock da Cunha, Nuno Amado e Vieira Monteiro chegaram a presidentes de bancos (Bento dos Santos é um dos administradores do Santander Totta): Stock da Cunha no Novo Banco, Vieira de Castro no Santander Totta (com a saída de Osório para Inglaterra) e Nuno Amado no Millennium BCP (onde tem feito, aliás, um trabalho notável). Para não falar de Elias da Costa, no Banco Santander de Negócios.

Isto significa alguma coisa? Significa. Não é normal ver, num espaço de tempo tão curto, tantos elementos de uma pequena equipa chegarem aos destinos máximos de três bancos. 

E como explicar este “fenómeno”? Não vou simplificar a resposta fulanizando a questão (algo a que somos muito dados em Portugal). Ou seja, há aqui, indiscutivelmente elementos de valia pessoal do líder António Osório, com quem todos eles trabalharam. Mas há também uma componente institucional importante. O mesmo é dizer que estamos perante um contributo significativo da chamada “escola Santander”. Isso ajuda a explicar o crescimento extraordinário que estas pessoas tiveram em tão pouco tempo. Até porque têm formações e experiências profissionais muito diferentes. Nuno Amado, por exemplo, é um homem “de números”: começou na auditoria. Stock da Cunha, por sua vez, esteve ligado à banca de investimentos, por definição muito diferente da banca comercial (o Novo Banco é um banco comercial). Mas não é por isso que deixa de fazer um excelente trabalho na instituição que agora lidera… como se tem visto.

Se há coisa que temos de retirar desta “diáspora” do Santander, é que ela pode ser um bom case-study para outras instituições em Portugal. Contam-se pelos dedos as empresas que, entre nós, podem ser consideradas escolas de liderança. Em tempos houve o BPA, de onde saíram muito dos actuais banqueiros. Mas o exemplo não medrou. É verdade que, aqui e ali, vão aparecendo alguns bons exemplos. Mas não chega. E, mais importante do que apostar neste ou naquele líder, o que realmente interessa é criar escolas de líderes.  

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Sandra Correia: Sou uma mulher dentro de um mundo de homens a tornar a Pelcor na marca de referência

Sandra Correia, CEO da Pelcor, confessa que "A Pelcor foi um momento de irreverência" e que conseguiu transformá-la "num exemplo de igualdade de género." Tem hoje como objetivo "tornar a Pelcor numa marca de moda de referência, que usa a cortiça como matéria prima."

Sandra Correia cedeu esta entrevista no âmbito da Semana Global do Empreendedorismo, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL):  A Pelcor conta no seu portfólio com peças desenvolvidas para nomes como Barack Obama e, recentemente, Lady Gaga. Como chegou até aqui?

"Por natureza, sou uma fazedora de sonhos."
"Passados dois anos do desafio, a Teresa conseguiu entregar o vestido de pele de cortiça bordado a ouro a Lady Gaga."
"É preciso saber agarrar as oportunidades."

PL: Vinda de um setor tendencialmente tradicional, como conseguiu vencer num setor tendencialmente tradicional e masculino? 

"Tivemos uma grande procura de produto no virar do milénio, mas nos anos seguintes a procura não foi a que estávamos à espera."
"Sou uma mulher dentro de um mundo de homens."
"A Pelcor foi um momento de irreverência."

PL: Recebeu o prémio europeu Best Woman Entrepeneur em 2011. Quais os maiores desafios que enfrentou e que lhe permitiram chegar até este reconhecimento?

"No meu empreendedorismo, quis que a cortiça se tornasse moda." 
"Nós europeus não olhamos para a cortiça como um material nobre."
"Nos EUA, no Médio Oriente e na Ásia a cortiça é “uau”!"
"Consegui transformar a minha empresa num exemplo de igualdade de género."
"Sinto orgulho por ter contribuído para este novo nicho de mercado."
"Quero tornar a Pelcor numa marca de moda de referência, que usa a cortiça como matéria prima."

PL: Qual a situação que a fez aprender mais sobre liderança?

"Quando somos empreendedores, entregamos tudo aquilo que temos, não só o nosso como o da nossa equipa."
"Se estiver 100% motivada, a minha equipa está 100% motivada."
"As equipas dependem muito dos líderes."
"Não é fácil quando nos dizem que não fomos escolhidos, porque optaram por um produto da China."
"Quando me dizem “não”, penso que, se me disseram não, é porque alguma oportunidade melhor virá."
"É o “não” que me faz ser mais persistente, mais resiliente, porque depois outras coisas bem melhores virão."
"O maior desafio é saber receber um “não” e transformá-lo em algo positivo."

PL: O que é imprescindível a todos os empreendedores e em cargos de liderança?

"As relações humanas que estabelecemos com os colaboradores dentro da organização são fundamentais."
"Amanhã posso ter de dar resposta a um grande desafio e tenho de ter a equipa pronta para o fazer."
"Eu não imponho. Eu peço sempre a opinião a cada elemento da minha equipa e é do conjunto de opiniões que seguimos depois o nosso caminho."
"Partilhem apenas o que é importante com a vossa equipa, o que estes são capazes de filtrar ou quando já é um dado certo."

PL: Que conselhos deixa às mulheres da lusofonia para uma melhor liderança?

"É importante ter uma metodologia, um business plan e saber a que público nos dirigimos."
"É muito importante que se seja persistente, resiliente, honesto nos negócios e na liderança e que se seja sonhador e acredite em si."

Sandra Correia fundou e é CEO da Pelcor desde 2005. Anteriormente foi gestora da qualidade da Novacortiça. É formada em economia pela Universidade de Huelva, em empreendedorismo e gestão da inovação pela Universidade Católica e em comunicação empresarial.