Empatia na altura de despedir? Sim, é possível

Com duas palavras, o CEO da Microsoft mostrou que é possível demitir 10.000 pessoas com empatia. Um caso raro no cada vez maior número de despedimentos entre as gigantes tecnológicas.

Não há uma forma fácil, ou a melhor forma, de informar os funcionários da empresa que vão deixar de o ser – que vão deixar de ter os seus empregos. Mas há formas muito más de o fazer: veja-se o despedimento de cerca de metade dos trabalhadores do Twitter por Elon Musk via e-mail no final de 2022… Pode ser que, quando se é CEO de uma grande empresa de tecnologia com muitos colaboradores espalhados pelo globo, se pense nesses funcionários mais como um número do que como pessoas. No entanto, quando se ocupa o cargo de líder, quer seja de uma multinacional, quer seja de uma microempresa, deve-se tratar sempre as pessoas com dignidade e com respeito, sobretudo na altura de eliminar os seus postos de trabalho. Foi o que fez Satya Nadella, CEO da Microsoft.

Em janeiro a Microsoft juntou-se à fileira das grandes tecnológicas a anunciar o despedimento de um elevado número de funcionários, ao comunicar o corte de 10.000 postos de trabalho até final do terceiro trimestre de 2023. Colocando em perspetiva, 10.000 pessoas representam pouco menos de 5% dos 220.000 funcionários da Microsoft. Ou seja, não se trata de um número muito grande tendo em conta a dimensão da companhia como um todo. Mas é um grande problema se se encontrar entre os 10.000 trabalhadores que vão ficar sem receber salário a partir de abril.

A Microsoft não é o Twitter, e o CEO, Satya Nadella, não é Elon Musk. O responsável máximo da Microsoft parece perceber que é possível demitir pessoas com o senso de humanidade que falta muitas vezes neste tipo de processos. Na declaração em que Satya Nadella anuncia as demissões, o responsável faz um bom trabalho ao explicar como lidar com este tipo de decisão. Não é complicado – na verdade, tudo se resume a duas palavras que constam na comunicação aos funcionários que foi publicada no blog da Microsoft: “Sabemos que este é um momento desafiante para cada pessoa impactada. A equipa de liderança sénior e eu temos o compromisso de que, ao passarmos por este processo, o faremos da maneira mais atenciosa e transparente possível”. Estas duas palavras no final – “atenciosa” e “transparente”, podem ser as mais importantes quando se trata de tomar decisões difíceis.

Se bem que, do lado de quem está a ser demitido, não importa o quão atencioso é na altura de despedir, dado que o resultado consiste em deixar de se receber salário. Mas acaba por importar, porque significa que os responsáveis de topo da empresa estão a tentar tornar a situação o menos má possível.

“Vamos tratar as nossas pessoas com dignidade e respeito, e agir com transparência”, escreveu Satya Nadella. “Estas decisões são difíceis, mas necessárias. São especialmente difíceis porque impactam as pessoas e as suas vidas – os nossos colegas e amigos.” O que significa na prática? A Microsoft afirma que vai fornecer aos funcionários “indemnizações acima do mercado, manter a cobertura de assistência médica por mais seis meses e a aquisição contínua de prémios de ações por seis meses”. Comparando isto com o facto de os funcionários do Twitter ainda estarem à espera da indemnização que lhes foi prometida quando a empresa anunciou as suas demissões por e-mail...

Nunca é bom perder o emprego, mas certamente torna todo o processo menos mau saber que os profissionais que tomam as decisões reconhecem o impacto que estas têm na vida de pessoas reais; e como um pouco de consideração e de transparência pode dar um senso de dignidade. Não muda o facto de que os líderes precisam de tomar decisões difíceis, mas muda a maneira como lidam com essas decisões. Na maioria das vezes, as pessoas que se está a demitir não são responsáveis por a empresa ter crescido rápido demais ou a economia ter mudado de forma drástica em seis meses. Ainda assim, são elas quem carrega o fardo. Pelo que a liderança lhes deve um processo de despedimento o mais correto e digno possível.

Em última análise, é esta a questão: pode-se fazer de uma forma má ou de uma forma correta. E fazê-lo bem significa o líder ser atencioso, partilhar informação com transparência e tratar os funcionários – mesmo aqueles que está a despedir – com respeito e dignidade.

15-03-2023

Portal da Liderança

Nota: Artigo adaptado de um texto produzido para a Inc. por Jason Aten, colunista sobre tecnologia.

Como atrair mais talento no feminino para as áreas tecnológicas?

Com a escassez de talento digital as empresas e organizações procuram, cada vez mais, talento feminino para ocupar funções nas áreas tecnológicas.

Andrea Correia de Jesus

Estudos como o mais recente relatório “The Equality Equation: Advancing the Participation of Women and Girls in Science, Technology, Engineering and Mathematics (STEM)”, do Banco Mundial, mostram que a percentagem de mulheres em funções nas áreas tecnológicas é de 28% a nível mundial, 17% na Europa e 15% em África. E que menos de 30% das mulheres escolhem estudos e formação nas áreas de ciências e tecnologias.

Qual o papel das empresas e organizações para impulsionar a representação feminina em funções tecnológicas e mesmo em estudos nestas áreas?
Numa primeira fase as empresas podem apostar na aquisição de talento ao investir na remodelação e no redimensionamento das funções, bem como ao apostar em qualificar mulheres com potencial para funções tecnológicas, mesmo que tenham qualificações de base noutras áreas, como gestão de empresas, Direito, ciências sociais e de informação.

Em paralelo, as empresas podem atrair mais mulheres para funções tecnológicas se investirem em aspetos considerados importantes por este grupo:
– oferecer modelos de trabalho que permitam conciliar os desafios profissionais e familiares;
– criar modelos de avaliação de desempenho e de valorização dos colaboradores adaptados ao modelo de trabalho híbrido;
– rever os processos internos de recrutamento e as campanhas de marketing de Recursos Humanos para ir ao encontro das expetativas e valores mais mencionados pelas mulheres;
– desenvolver ou manter as práticas internas de planeamento de sucessão para garantir uma boa representatividade de mulheres em cargos de chefia;
– promover uma cultura propícia à criatividade e inovação, indutora da criação de valor e de resultados sustentáveis.

Verdadeira transformação que se queira sustentável requer um investimento crescente por parte das organizações na flexibilização de modelos de trabalho e na capacitação de líderes enquanto ímanes de talento e mobilizadores de transformação digital. O desenvolvimento de competências de liderança em inovação, inclusão e empoderamento de equipas deve constar no programa de formação de qualquer tipo de organização. Como explica uma manager sénior responsável pela área de desenvolvimento e liderança numa consultora de inovação, “ajudamos os nossos clientes a incluírem pilares essenciais para a atração e a retenção de talento diverso e multidisciplinar nas suas estratégias de Recursos Humanos”. Acrescenta que a “inclusão, nas suas variadas vertentes, é um fator crítico de sucesso e deve ser parte integrante do ADN das organizações, pelo que apostamos em transmitir aos nossos clientes os benefícios da inclusão como potenciador de inovação e em os apoiar na implementação de práticas vencedoras”.

O caminho a percorrer para se alcançar uma representação superior de mulheres em tecnológica ainda é longo, sendo que todos os pequenos passos neste sentido são uma aposta certa no fortalecimento do core de qualquer organização que queira alcançar a meta.

08-03-2023

Portal da Liderança

Andrea Correia de Jesus, formada em Economia pela Universidade Nova de Lisboa, é apaixonada pelo desenvolvimento de pessoas. Com experiência estratégica e operacional junto de equipas e stakeholders a todos os níveis, é especialista em desenvolvimento de liderança na empresa internacional de consultoria de gestão LBC. Regressou ao país de origem, Portugal, após uma carreira internacional especializada em gestão de talento – em que trabalhou na Daimler e na Mercedes em países como os EUA, Reino Unido, França, Singapura e, mais recentemente, na Alemanha. O seu foco é colaborar com líderes no sentido de melhorarem o impacto dos negócios na globalização, assim como na atração e no desenvolvimento de talento.

Quantas universidades de topo são lideradas por mulheres?

As mulheres lideram quase um quarto (48) das 200 melhores universidades do mundo, mais 12% que há um ano (43). Embora ainda haja um longo caminho a percorrer até se alcançar a paridade, são mais 41% que há cinco anos, quando apenas 34 das melhores universidades do mundo eram lideradas por mulheres, refere o mais recente ranking Times Higher Education (THE).

Os dados do THE mostram que 16 das 58 melhores 200 universidades dos EUA têm presidentes no feminino, em comparação com 13 em 2022. Na Alemanha, cinco das principais universidades são agora lideradas por mulheres, face às anteriores duas, e com três mulheres a quebrarem séculos de liderança masculina em 2022.

Apesar do progresso nos últimos anos, ainda existem lacunas significativas em termos de igualdade na liderança no ensino superior. Dos 27 países com universidades entre as 200 melhores do mundo, 12 não têm qualquer liderança feminina.

Fonte: Fórum Económico Mundial/Times Higher Education

07-03-2023

Portal da Liderança 

Digital: Europa cada vez mais ligada

A Europa é uma das regiões do mundo mais conectada, tanto em termos da taxa de penetração da banda larga fixa como da móvel em todo o continente.

Em 2021 a taxa de banda larga fixa na Europa estava próxima da saturação, com uma taxa de penetração de 90,2%, por comparação com os 70,6% de 2012.

Mas o rápido crescimento da banda larga móvel foi ainda mais impressionante: a taxa de penetração mais que duplicou, de 46,2% em 2012 para 104% em 2021.

Fonte: Fórum Económico Mundial/Statista

02-03-2023

Portal da Liderança 

Beatriz Oliveira: Há uma diferença clara entre gerações

O que precisam de saber os líderes empresariais sobre os jovens que estão a entrar ou entraram recentemente no mercado de trabalho? – Reconhecer que “há uma diferença clara entre gerações. Não esperar que os novos membros da equipa sigam os mesmos valores que as pessoas que entraram há mais tempo e têm permanências maiores”, afirma Beatriz Oliveira, digital strategy manager na empresa de consultoria digital OMMAX, sedeada em Munique, na Alemanha. A responsável de 27 anos refere, em entrevista ao Portal da Liderança, que “para as gerações mais jovens o trabalho tem de ter um propósito, não só na indústria onde escolhem trabalhar, mas também seguindo valores como sustentabilidade, diversidade e inclusão. Os jovens valorizam coisas que não são monetárias, ou seja, investem muito no seu desenvolvimento”. Além de que “valorizam a flexibilidade: poder trabalhar a partir de casa, ter férias, tirar períodos de sabática… escolherem como usar o seu tempo e onde trabalhar”.

Em relação a de que forma podem os jovens contribuir para melhores lideranças, Beatriz Oliveira considera que devem ser “proativos e questionarem o status quo. Ou seja, sempre que encontram problemas, sugerirem alternativas concretas e recomendações que sejam acionáveis” para os resolver. Outro aspeto: “criar diálogo e fomentar feedback em duas direções. Isto significa que têm de ouvir feedback também, e não só dar feedback”, o que “é muito bom para o desenvolvimento, não só de hard skills mas também de soft skills: ouvir críticas construtivas”. E “dar feedback para cima, para os líderes, para se encontrarem soluções que funcionem para todos”.

Para a digital strategy manager, as competências mais importantes para um jovem líder do séc. XXI passam por ter: curiosidade, ou seja, deve “procurar constante desenvolvimento, aprender coisas novas e não tomar por garantido aquilo que já sabe”; flexibilidade, que “vai permitir aos líderes gerir os imprevistos da melhor maneira”; capacidade de colaboração, ao “ouvir o resto da equipa, ouvir os clientes, os parceiros de negócio e incorporar todos estes aspetos no dia a dia e no trabalho que estamos a fazer”.

No que diz respeito ao hábito diário mais eficaz que qualquer líder deve desenvolver, veja a resposta, a esta e a outras questões:

Quais os desafios mais importantes do setor no qual opera? Qual a próxima grande tendência neste setor?

Quais as competências mais importantes para um líder do séc. XXI?

O que precisam de saber os líderes empresariais sobre os jovens que estão a entrar/entraram recentemente no mercado de trabalho?

Como podem os jovens contribuir para melhores lideranças?

Qual considera ser o hábito diário mais eficaz que qualquer líder deve desenvolver?

Qual foi o maior desafio que enfrentou em termos profissionais? Como o superou?

Tem um líder-referência? Quem e porquê?

01-03-2023

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Beatriz Oliveira é digital manager de projetos de due diligence para investidores e desenvolvimento de estratégias digitais para clientes internacionais na empresa de consultoria digital OMMAX, na cidade alemã Munique, onde vive.
Anteriormente trabalhou como consultora na empresa internacional de marketing Avantgarde, em Munique, bem como em Xangai, na China.
Licenciada em Gestão pela Nova School of Business and Economics, em Lisboa, fez o mestrado em Finance & Investments pela Rotterdam School of Management, em Roterdão, Países Baixos.

China é o maior parceiro comercial da Arábia Saudita

O poderio económico da China tem vindo a aumentar nas últimas duas décadas. E já ultrapassou os EUA na qualidade de maior parceiro comercial de nações desenvolvidas como o Japão ou da União Europeia (UE).

A segunda maior economia do mundo (a seguir aos EUA) está a fazer incursões significativas no Médio Oriente. As importações e as exportações da China para a Arábia Saudita excedem o comércio combinado do principal país produtor de petróleo com os EUA e a UE. Ou seja, a China é hoje o parceiro comercial dominante da Arábia Saudita.

Fonte: Visual Capitalist/Gráfico de Ehsan Soltani/Dados OMC - Organização Mundial do Comércio

28-02-2023

Portal da Liderança 

Video teste RCP

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Storytelling. Porque devemos contar mais histórias na era do ruído?

As histórias ensinam, emocionam, inspiram e impelem para a ação. E são as histórias que nos podem ajudar a redefinir o presente e o futuro das organizações, quando o excesso de estímulos e de informação tende, de forma paradoxal, a alienar-nos do que nos rodeia.

Carla Rocha

Estou na rádio há quase 30 anos. Comecei no Algarve em rádios locais e, assim que experimentei, percebi que era o que queria fazer. E percebi também que, de todas as rádios que ouvia na altura, havia uma que era especial: a RFM. O que mais desejava era aprender com aqueles animadores que falavam de forma tão próxima que pareciam meus amigos, e um dia decidi enviar-lhes o meu currículo (CV) – por correio, à boa maneira dos anos 1990. Mandei CV durante dois anos. A cada dois ou três meses enviava um atualizado, sempre à espera de resposta. Estava quase a desistir até que finalmente chegou uma carta. Dizia: “Lamentamos informar, mas de momento não dispomos de qualquer vaga que se enquadre no seu perfil.”. Nos dias seguintes li a carta dezenas de vezes e cheguei a uma conclusão: não eram eles que não tinham vaga, eu é que não tinha conseguido chamar a atenção. A minha abordagem é que não estava a funcionar.

Enquanto pensava como poderia ser mais criativa, a RFM lançou um passatempo. O vencedor ganhava uma viagem a Haia para ver um concerto de Céline Dion. O que era preciso fazer? – Uma gravação a simular uma reportagem do concerto. E foi isso que fiz: gravei a voz na casa de banho, juntei efeitos especiais a imitar o som de um estádio, pus uma amiga a fazer de Céline Dion, entrevistei a falsa cantora. E ganhei o concurso. Mas isso não foi o melhor. O melhor foi poder viajar durante três dias com pessoas da RFM que, quando regressaram de Haia, contaram a minha história ao diretor de programas e ele quis falar comigo. E foi assim que cheguei à RFM.

Esta é uma história pessoal que já tive oportunidade de partilhar em contexto de formação para transmitir esta ideia: todas as palavras têm impacto. Tudo o que nos dizem tem impacto em nós. E o contrário também é válido: tudo o que dizemos gera um efeito, mesmo quando não temos noção disso. A história de como comecei a trabalhar na RFM ajuda-me a sublinhar esta mensagem.

Se chegou até aqui na leitura deste artigo, é porque está a funcionar bem uma das principais funções do storytelling – captar e manter a atenção, quando queremos transmitir uma mensagem de forma clara. E sabemos como isso hoje pode ser difícil. Estamos na era do ruído, onde a corrente de estímulos e de informação à nossa volta diminui significativamente a nossa capacidade de foco e concentração. Estudos recentes mostram que os trabalhadores são distraídos quase de 3 em 3 minutos com o toque do telemóvel, uma mensagem ou um email a chegar. A cada distração são precisos cerca de 23 minutos para o trabalhador se voltar a concentrar na tarefa que tinha em mãos. Numa apresentação ou durante uma conversa informal ainda podemos acrescentar a lista mental de afazeres que teimosamente aparece na nossa mente e nos desliga do que estamos a ouvir; deixa-nos desconectados da mensagem e da pessoa que a está a transmitir.

O storytelling é uma das ferramentas de comunicação que mais me apaixona e que começa a conquistar credibilidade no mundo empresarial. Histórias – contadas de forma estratégica numa apresentação ou numa conversa informal – não são mero entretenimento, nem exercícios egocêntricos. São – a investigação científica aponta neste sentido – uma das formas mais eficazes de transmitir uma mensagem clara e de reforçar a ligação entre as pessoas, e entre as pessoas e a empresa. As histórias ensinam, emocionam, inspiram e impelem para a ação. E são as histórias que nos podem ajudar a redefinir o presente e o futuro das organizações, quando o excesso de estímulos e de informação tende, paradoxalmente, a alienar-nos do que nos rodeia.

O storytelling tem a capacidade de contrariar a quase inevitabilidade da era do ruído. As investigações no campo das neurociências ajudam-nos a perceber porquê. Quando ouvimos uma história, há dois fenómenos que acontecem e que têm impacto no nosso cérebro. Desde logo a libertação de cortisol, a hormona do stress, que nos deixa em alerta e, por isso, faz com que a nossa atenção seja redobrada. Depois a ocitocina, a hormona que nos dá aquele sentimento de “isto é comigo, isto é para mim” e nos faz querer agir, que nos impele à ação. Isto quer dizer que uma história – ao contrário do que acontece com o debitar de informação factual – aumenta o foco e a conexão. Talvez ao ler a história de como cheguei à rádio se tenha lembrado do primeiro CV que enviou ou da primeira empresa em que trabalhou. Ou do momento em que alguém o motivou para continuar ou, pelo contrário, o fez tomar novos caminhos.
Através de uma história relacionamo-nos com a mensagem que estamos a ouvir e com a pessoa que a está a transmitir. Sentimo-nos ligados e percebemos melhor o que está em causa. Envolvemo-nos. E isso dá-nos sentimento de pertença – a uma equipa, um projeto, uma empresa. Enquanto líder, consegue reforçar esse sentimento se a mensagem que quer transmitir – a sua essência – se destacar no meio do ruído.

Confesso: sou apaixonada por esta ferramenta de comunicação que é o storytelling. E é com entusiamo que tenho vindo a perceber que o mundo empresarial – que durante anos esteve assente no objetivo, no lógico e no racional – está à procura de novas narrativas. Que está a deixar de lado a crença de que as histórias servem apenas para entreter ou que “são só para o umbigo”. E que temas críticos para uma organização podem ser abordados por meio de histórias, sem perder a credibilidade.

Contar histórias de forma estratégica numa apresentação ou numa conversa informal não é, no entanto, um exercício imediato. Consegue-se com treino. A minha sugestão é: comece a olhar para o seu dia a dia, pessoal ou profissional, com outros olhos. Ligue o radar. Tudo o que acontece na nossa vida é material que pode ser transformado numa história que tem impacto na vida de uma pessoa, de uma equipa e, em última instância, de toda a organização. O desafio é trabalhar essas histórias de modo a acrescentarem valor num determinado momento, pela lição ou ensinamento que veiculam. Este é um ponto fundamental – tem de haver uma aprendizagem associada à mensagem que quer passar. Na história que partilhei consigo, a carta de rejeição que recebi acabou por ser fundamental para continuar – mas com outra abordagem, percebi que tinha de ser mais criativa do que estava a ser.

Contar histórias exige coragem. Se forem histórias de erros, lutas ou lacunas pode sentir-se vulnerável. Mas vale a pena arriscar. Quando comecei a explorar o storytelling conheci Doug Stevenson, um especialista na área. O Doug costumava dizer que contar histórias é como fazer bungee jumping. Não ficamos “quase” a saltar. Saltamos. São 5 segundos de coragem para saltar e sentir a adrenalina, enquanto estamos no ar – mas com a certeza de que, no final, vamos estar com os pés bem assentes na terra.

24-02-2023

Portal da Liderança

Carla Rocha é apresentadora na Renascença e consultora na área de comunicação. Na sua experiência de quase 30 anos de rádio esteve à frente de programas líderes de audiência em Portugal como “As 3 da Manhã” na Renascença, o “Café da Manhã” ou o talk show “Rocha no Ar” na RFM. Enquanto consultora em comunicação tem vindo a colaborar com empresas portuguesas e internacionais, nas quais implementa programas de formação. Fundou a empresa Carla Rocha Comunicação, a Academia Fale Menos, Comunique Mais e a Academia Fale Menos, Influencie Mais, com o objetivo de partilhar técnicas e estratégias de comunicação mais eficaz, influente e autêntica.
Licenciada em Ciências da Comunicação pela Universidade Autónoma de Lisboa; pós-graduada em Gestão de Marketing, Comunicação e Multimédia pelo Instituto Superior de Economia e pós-graduada em Gestão Aplicada para Gestores de PME pela Nova School of Business and Economics (Nova SBE), completou os cursos Leadership Principles (2021), Management Essentials (2021) e Negotiation Mastery (2022) na Harvard Business School Online, tendo obtido o Certificate of Specialization in Leadership and Management. Concluiu o curso Liderança no Futuro do Trabalho na Nova SBE. É docente na pós-graduação em Gestão do Bem-Estar e da Felicidade Organizacional na Faculdade Egas Moniz e do MBA Organisational Happiness no ISEC Lisboa - Instituto Superior de Educação e Ciências. Colabora com a Universidade Católica Portuguesa nos Programas de Executivos e com a Nova SBE no Mestrado Executivo em Liderança.
Foi curadora e oradora do TEDxULisboa e coordenadora do programa Atletas Speakers (desenvolvido pelo Comité Olímpico de Portugal, treina e orienta atletas olímpicos enquanto oradores). Tem participado em várias convenções e formações intensivas da National Speakers Association, nos EUA, sobre como falar em público.
Autora dos livros “Fale Menos Comunique Mais – 10 Estratégias para se Tornar um Grande Comunicador” e “Fale Menos Influencie Mais - 5 Estratégias para ser Ouvido e Comunicar com Influência”, tem vários artigos sobre comunicação publicados em livros e em revistas das mais variadas áreas temáticas.

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Empregos verdes cada vez mais procurados

Os postos de trabalho em áreas sustentáveis, ou “verdes”, vão além da instalação de painéis solares e da manutenção de turbinas eólicas. Englobam desde designers de produto a cientistas, passando por arquitetos e muitos outros com capacidade para encontrar formas de melhorar a sustentabilidade não só das suas empresas como do planeta.

Os empregadores procuram cada vez mais estas competências, no entanto não há trabalhadores qualificados suficientes para atender ao rápido crescimento dos cargos verdes/sustentáveis disponíveis. O número de empregos verdes no globo cresceu 8% ao ano nos últimos cinco anos, mas o número de pessoas que lista competências verdes nos perfis de LinkedIn cresceu 6% ao ano, segundo uma análise da rede social aos seus quase 800 milhões de utilizadores.

Ou seja, no sentido de preencher o crescente número de funções nesta área serão necessários cursos curtos em universidades, mais formação no trabalho em sustentabilidade, e uma maior qualificação.

Fonte: Fórum Económico Mundial/“Global Green Skills Report 2022”, LinkedIn

23-02-2023

Portal da Liderança 

Metaverso: a oportunidade de resolver 6 desafios no mundo do trabalho

O metaverso representa o próximo “grande salto” em frente. De acordo com especialistas, promete mudar o modo como socializamos, nos divertimos, aprendemos e fazemos compras. E, claro, vai ter forte influência na forma como trabalhamos.

O metaverso permitirá resolver importantes questões relacionadas com trabalho como o recrutamento, inclusão, integração de novos colaboradores, formação de pessoal e maior envolvimento. Com a previsão de que atinja os 5 triliões de dólares em criação de valor até 2030 (de acordo com o estudo “Value creation in the metaverse”, da McKinsey & Company), o metaverso terá um efeito positivo, inovador ou transformador no trabalho, segundo especialistas do setor.

Apesar dos desafios que coloca a internet 3D partilhada, e em tempo real, são muitas as oportunidades para o metaverso revolucionar o mundo do trabalho. Pode ajudar a enfrentar desafios como a escassez de talento, a aposta em qualificação constante, melhor diversidade, equidade e inclusão, e a implementação de um novo contrato social, refere Valérie Beaulieu, chief sales e marketing officer no Adecco Group, num artigo na Agenda/Fórum Económico Mundial. Para a executiva há seis principais desafios no local de trabalho que o metaverso pode ajudar a lidar com, à medida que se vai misturando em tudo o que fazemos:

1. Repensar a integração de colaboradores
A luta pelo melhor talento na era do trabalho híbrido mostra a necessidade de uma maior conexão, a começar pelo recrutamento. O metaverso pode mudar a forma como as empresas recebem novos funcionários, desde conhecer recrutadores em feiras virtuais de emprego até fazer uma visita de primeiro dia num escritório virtual.

Valérie Beaulieu dá o exemplo de um programa de formação que a sua empresa realizou na Bélgica para condutores de empilhadoras – uma das funções mais escassas no mercado de trabalho – em realidade virtual (RV). Os candidatos à função são colocados num simulador virtual que espelha o armazém físico, permitindo o processo de familiarização com o espaço real sem criar disrupção no mesmo. Os candidatos seguem as aulas teóricas digitais em casa e podem dominar a parte prática com simulações, tornando o processo de aprendizagem mais envolvente, seguro, eficaz e rápido.

2. Aumentar o envolvimento dos funcionários
O metaverso permitirá lidar com um maior afastamento por parte dos funcionários na nova realidade de trabalho híbrido, ao reinventar a forma como colaboram e vivem a cultura da empresa. Um terço dos funcionários que responderam à pesquisa “Global Workforce of the Future 2022” referiu que trabalharia no metaverso (32%), em que mostraram especial interesse a geração Z (46%), os trabalhadores temporários (58%) e cuidadores de terceiros (47%). Isto porque o envolvimento bidimensional no trabalho via videoconferência irá mudar para uma sensação de presença mais envolvente graças a avatares 3D e a outros hologramas no espaço digital, que representam a cultura da empresa e recuperam o bem que sabe ter uma conversa enquanto se bebe um café.

Tarefas e locais de trabalho gamificados também serão uma ferramenta para envolver os trabalhadores mais jovens. A maioria da geração Z (87%) e os millennials (83%) participa em jogos de vídeo pelo menos uma vez por semana, pelo que não terá qualquer problema em se ligar ao novo ambiente e às normas do metaverso.

3. Aprendizagem e desenvolvimento inovadores
Pesquisa do Fórum Económico Mundial indica que 1 bilião de pessoas devem passar por uma requalificação até 2030, transformando cada funcionário num aprendiz vitalício. Valérie Beaulieu diz que a marca Akkodis, do Grupo Adecco, executou mais de 2.000 projetos de RV e de realidade aumentada (RA) para a área de indústrias inteligentes.

Ou seja, o metaverso é uma oportunidade de construir um “campo de formação” para a vida real, permitindo práticas/tarefas com riscos ou gastos mínimos. Por exemplo, um engenheiro do setor automóvel pode aprender a fazer a manutenção de um carro elétrico via RV, e os profissionais de vendas podem fazer masterclasses sobre como conduzir um pitch, tudo sem riscos.

4. Reformular o recrutamento
O metaverso não vai mudar apenas a maneira como trabalhamos, vai mudar também a forma como as empresas procuram talento. Os futuros recrutadores podem examinar currículos com base em credenciais de empregadores anteriores verificadas, ou fazer entrevistas em espaços de avaliação projetados para tranquilizar candidatos nervosos. E vão estar a recrutar para várias novas profissões específicas do metaverso – arquiteto de construção, developer de ecossistema e designer de metaverso podem ser algumas das funções que vamos ver anunciadas em sites de emprego virtuais.

5. Abordar a inclusão
Segmentos como as mulheres e pessoas de cor querem trabalhar em ambientes híbridos ou totalmente remotos. O metaverso pode permiti-lo sem os forçar a sacrificar a visibilidade no local de trabalho, mas só se os atuais preconceitos não se replicarem nos espaços virtuais.

O desenvolvimento do metaverso baseia-se em dados. Para evitar que se perpetuem preconceitos, Valérie Beaulieu afirma que teremos de ajustar os dados da “vida real” em termos de enviesamento, e garantir que os mundos virtuais proporcionam uma hipótese igual de ter sucesso no espaço de trabalho.

6. Resolver a escassez de talento
A inovação tende a ser acompanhada por disrupção quando se trata de substituir empregos antigos por novos tipos de trabalho. Mas se o metaverso for bem gerido pode ajudar a resolver a escassez de talento, ao transferir algumas tarefas do mundo real para o digital. Os protótipos, por exemplo, podem não ter de ser construídos fisicamente no futuro, basta criar a versão digital (como um comboio virtual para testar a ergonomia do design, a posição dos assentos, realizar tarefas de manutenção à distância, etc.). Estas novas formas de trabalho envolvem aprendizagem digital, ambientes de simulação e assistência de trabalho via RV ou RA. Por exemplo, uma solução da Akkodis aproveita a RA dos óculos HoloLens para melhorar a inspeção de qualidade e a engenharia de fabrico, o que capacita o inspetor e reduz a necessidade de supervisão em tempo real por um engenheiro.

Ainda agora começou
Valérie Beaulieu relembra que existem desafios, como garantir o acesso equitativo às ferramentas necessárias, dado que os aparelhos de realidade virtual, luvas hápticas e outras tecnologias de ponta são caros. Há ainda questões que se prendem com ética, privacidade e dependência digital. Desafios que se torna urgente resolver, dado que a escala e o valor do metaverso vão continuar a crescer.

“Não é o espaço ou o lugar que cria a cultura: são as pessoas”, disse Ellyn Shook, diretora de liderança e de recursos humanos na Accenture, durante um debate do Adecco Group sobre “O impacto da escassez de talento no futuro do trabalho”. Ou seja, obtemos o que investimos quando se trata do mundo do trabalho, e o mesmo irá acontecer no metaverso. Este tem o potencial de derrubar barreiras e de unir pessoas de diferentes géneros, etnias, idades, idiomas ou culturas. O metaverso pode se tornar num espaço mais igualitário e inclusivo, e que funcione para todos.

22-02-2023

Portal da Liderança

Investir em talento para trabalhar ao lado da IA

As tecnologias de inteligência artificial (IA) e de machine learning estão a mudar a natureza do trabalho executado – sobretudo o manual e que envolve tarefas rotineiras. No entanto a automação também vai criar emprego.

Embora a mudança na divisão de tarefas entre humanos e máquinas possa levar à substituição de 85 milhões postos de trabalho até 2025, neste período podem surgir 97 milhões novas funções. Posições essas que serão representativas da forma como humanos, máquinas e algoritmos funcionam bem juntos, estima o “Future of Jobs Report”, do Fórum Económico Mundial. E as empresas mais bem-sucedidas serão as que investirem em talento que possa trabalhar com mais eficiência ao lado da IA e de outras aplicações inteligentes.

Fonte: Fórum Económico Mundial/“Future of Jobs Report 2020”

21-02-2023

Portal da Liderança 

Escassez global de competências acentua-se

Quase nove em cada 10 empresas em todo o mundo (87%) dizem ter uma lacuna de competências – ou terão uma nos próximos anos. Se não for trabalhada, esta lacuna será gigantesca em 2030, revela a McKinsey. A empresa estima que cerca de 375 milhões de trabalhadores no globo vão precisar de mudar de categoria profissional – e desenvolver competências para serem eficazes nas novas funções.

O avanço da tecnologia digital garantirá que competências como codificação, engenharia e análise de dados permaneçam em alta. Mas criar uma força de trabalho eficaz para a era digital vai exigir um conjunto mais amplo de capacidades. Atributos humanos como criatividade, ou que exigem uma capacidade social ou emocional, devem ser mais procurados e considerados premium no que toca a encontrar e desenvolver líderes excecionais de pessoas.

Fonte: Fórum Económico Mundial/“Five Fifty: The skillful corporation”, McKinsey & Company (2021)

16-02-2023

Portal da Liderança 

Requalificação precisa-se

O mercado global de trabalho está a mudar de forma rápida – e as competências exigidas aos trabalhadores também. Cerca de 50% da força de trabalho que permaneça nas atuais funções vai precisar de requalificar as principais competências até 2025, segundo o relatório “Future of Jobs Report 2020” do Fórum Económico Mundial.

Há empregadores que estão a investir na requalificação dos atuais funcionários, em que dois terços esperam obter retorno já em 2024. E há o caso do unicórnio americano Guild Education, que está a trabalhar com companhias da Fortune 1000 como o Walmart, o grupo Hilton ou a Walt Disney para que a educação seja um benefício proporcionado aos colaboradores destas empresas. Os programas educativos baseiam-se no mundo real e visam desenvolver as capacidades e conhecimentos dos funcionários, ajudando-os a criar um futuro melhor para si próprios.

Fonte: Fórum Económico Mundial/“Future of Jobs Report 2020”

14-02-2023

Portal da Liderança 

Constança Casquinho: Se não colaborarmos ficamos à beira da extinção

Um dos desafios que as empresas enfrentam hoje? – Agilidade. As organizações terem de se reinventar quase momento a momento. Daí a necessidade de colaboração – enquanto pessoas, enquanto organizações, “ou estaremos à beira da extinção”, diz Constança Casquinho, docente de Strategy Consulting e de Mindfulness in Leadership na Nova School of Business and Economics (Nova SBE), em entrevista ao Portal da Liderança.

E o grande desafio para os líderes? – Criarem condições para que as pessoas queiram permanecer nas empresas. Neste sentido, a coordenadora do Programa de Desenvolvimento de Liderança do The Lisbon MBA Nova&Católica considera que a maioria dos desafios nas organizações podem ser minimizados com a mudança de paradigma do “eu” para “nós”. Mais: o líder, para criar um contexto conducente à criatividade e à inovação, terá de ser cada vez mais “ABC”: “A” de “arquiteto”, que vê como toda a organização contribui para o propósito; “B” de “bridge maker”, que faz a ponte entre as várias unidades, para que a criatividade surja da cocriação; “C”, de “catalyst”, ou catalisador, que faz as pontes para fora da organização.

Em relação a o que deve fazer um líder para garantir que continua a crescer e a desenvolver as suas competências de liderança, para Constança Casquinho há que “ser humilde: só conseguimos aprender se tivermos a noção do pouco que sabemos”. E “menos ego, mais talento. Reconhecermos que estamos sempre a reinventar-nos e que a aprendizagem faz parte desse processo”.

Quando questionada se estamos a preparar líderes para amanhã, a responsável pelos Consulting Labs dos mestrados na Nova SBE afirma que sim, tanto do ponto de vista de ferramentas, como humano/de soft skills. No entanto considera que ainda permanece nas faculdades o espírito de que os estudantes devem competir uns com os outros, “e isso destrói valor. Temos de ensinar os nossos alunos a trabalhar em equipa. A intenção está lá, mas ainda há trabalho a fazer. Há que estabelecer pontes de comunicação”. Veja a entrevista na íntegra:

Quais são, na sua opinião, os principais desafios de liderança no contexto atual?

Quais são as principais competências que os líderes necessitam desenvolver para ultrapassar estes desafios?

O que deve fazer um líder para garantir que continua a crescer e a desenvolver as suas competências de liderança?

Qual considera ser o hábito diário mais eficaz que qualquer líder deve desenvolver?

Enquanto docente, considera que o país está a preparar líderes para amanhã?

Como deve um líder promover o pensamento criativo e a inovação na sua organização?

15-02-2023

Armanda Alexandre, Emanuel Sousa/Portal da Liderança

Constança Casquinho coordena o Programa de Desenvolvimento de Liderança do The Lisbon MBA Nova&Católica e é professora na Nova School of Business and Economics, onde leciona os cursos de Strategy Consulting e de Mindfulness in Leadership e é responsável pelos Consulting Labs dos mestrados. Licenciada em Economia pela Nova SBE e com um MBA pelo INSEAD, é coach, professora de yoga e de mindfulness certificada. É ainda neuro linguistic programmer. Iniciou a carreira profissional como consultora na McKinsey em Portugal e Espanha. Trabalhou com a AT Kearney e mais tarde com o European Bank for Reconstruction and Development no Reino Unido. A experiência em consultoria e gestão confere-lhe fortes competências no desenvolvimento e na facilitação de programas de estratégia e de liderança com os seus clientes de diferentes áreas, em aceleração de performance, desenvolvimento de liderança e excelência de equipa. O seu trabalho tem enfoque no desenvolvimento de liderança e em transformação cultural. O seu propósito orientador é transformar as culturas organizacionais de competição para colaboração, de medo para confiança; o foco é o incremento dos níveis de consciência pessoais e organizacionais.

Metaverso industrial – isto é só o começo

Se ainda são muitas as empresas a dar os primeiros passos no metaverso, as principais indústrias – desde o setor automóvel ao transporte marítimo e mineração – já vão muito à frente na corrida.

O setor industrial focou-se num aspeto crucial do metaverso: o “digital twinning” (réplica virtual ou clone), que funde as realidades digital e física. Os portos marítimos começaram a utilizar a ferramenta para rastrear contentores na imensidão das docas; as empresas aeroespaciais estão a construir motores e fuselagem no mundo digital para simular voos de aeronaves bem antes de produzir a primeira peça; e muitas novas fábricas existem tanto no mundo digital como no físico, permitindo visualizar as operações ao ínfimo detalhe.

Até agora o “digital twinning” tem sido usado sobretudo para monitorização e análise, mas o potencial do metaverso industrial é bem maior, à medida que se juntar à equação redes 5G privadas, novas tecnologias de deteção ou de inteligência artificial, entre outros.

Fonte: Fórum Económico Mundial/ABI Research

09-02-2023

Portal da Liderança 

A mudança pode ser uma nova zona de conforto

As organizações, tal como as pessoas, passam por distintos estágios de maturidade. Desde a necessidade de controlo até à fase mais madura de crescimento, todas as pessoas, todas as equipas e todas as organizações passam por processos de mudança mais ou menos dolorosos, mas essenciais à transformação e ao amadurecimento.

Vera Alemão de Oliveira

Um dos maiores e mais frequentes constrangimentos num processo de mudança organizacional é o medo da mudança, que pode ser paralisante. Está frequentemente associado a falta de confiança, bloqueia a motivação para assumir riscos, para desafiar o status quo e a zona de conforto que lhe está associada.

O status quo, por menos favorável que possa parecer e por mais críticas que possa merecer, já é conhecido e oferece uma falsa sensação de controlo, à semelhança dos hábitos e rotinas. Passar do conhecido para o desconhecido exige um salto de fé e resultados não controlados. É mais fácil e seguro permanecer na zona de conforto e legitimar essa inércia com pretextos que resultam do medo de fracassar. Esse medo é tanto maior quanto menor for a capacidade organizacional de assumir e enfrentar riscos. Sair da zona de conforto, qualquer que seja, implica entrar na zona de medo.

Uma vez ultrapassado o medo inicial, a organização está mais predisposta a enfrentar a mudança e a lidar com novos desafios e problemas, mas também com novas soluções, processos mais eficazes e que requerem novas competências. Nesta fase, a organização começa a desenvolver, frequentemente sem se dar conta, uma nova zona de conforto: a zona de aprendizagem.

É esta zona de aprendizagem que servirá de ponto de partida para explorar outras opções, definir objetivos mais ambiciosos e audazes, e vivenciar verdadeiramente a sua missão, entrando na zona de crescimento. É nesta fase que pessoas e organizações crescem, amadurecem, prosperam e alcançam o sucesso.

Não é possível atingir a zona de crescimento sem sair da zona de conforto e enfrentar o desconhecido.

08-02-2023

Portal da Liderança

Vera Alemão de Oliveira, consultora e business coach, é talent manager na LBC, onde desenvolve projetos de Recursos Humanos, gestão da mudança, desenvolvimento de competências e coaching para gestores e executivos. Ao longo do seu percurso profissional dirigiu o departamento de Recursos Humanos de uma empresa com mais de 500 pessoas, foi responsável de comunicação numa multinacional de origem holandesa, e foi membro da comissão executiva de um centro de formação. É também instrutora de yoga, o que lhe permite abordar os temas ligados ao desenvolvimento de pessoas de uma forma holística e integrada, incluindo técnicas de concentração e mentalização para redução de stress e melhoria da qualidade de vida.

Cultura de organização – aprendizagens no ecossistema fintech

A construção de uma cultura organizativa é um trabalho contínuo, mas as mudanças recentes no mundo e a crescente pressão na retenção de talento obrigam-nos a refletir sobre este tema e a tornar claras as práticas, os valores e condutas que queremos promover dentro da equipa.

António Ferrão

Quando aceitei o desafio de me juntar à Portugal Fintech vinha também incluído o desafio de compreender e fortalecer uma cultura já criada de trabalho e de organização. Atualmente, a cultura da Portugal Fintech é um elemento central da orgânica da associação e tem um impacto fundamental no nosso desempenho e satisfação individual. Neste artigo tento resumir a nossa visão de cultura e algumas aprendizagens realizadas.

A Portugal Fintech é uma associação não lucrativa focada em apoiar o ecossistema de start-ups fintech português, isto é, start-ups que aplicam tecnologia a serviços financeiros. A organização é liderada por uma direção não executiva composta pelos fundadores e por uma equipa a tempo inteiro que é complementada por uma rede de voluntários com disponibilidades variáveis. Esta diversidade e dispersão colocou desde o dia zero uma pressão para criar uma cultura de trabalho que garanta coesão e alinhamento a toda a equipa.

Este artigo pretende organizar e sumarizar alguns princípios que a nossa equipa foi absorvendo de diferentes experiências e que resultam no que se pode descrever como a nossa cultura organizacional. Uma cultura que permite à Portugal Fintech crescer ano após ano e apoiar de forma direta o ecossistema fintech nacional e o internacional.

Em primeiro lugar, a organização está assente numa elevada concentração de talento e em feedback contínuo. O livro sobre a cultura da Netflix, “No Rules Rules”, de Reed Hastings e Erin Meyer, descreve como uma organização deve eliminar regras e promover a autonomia e o “empowerment” individual. A visão é que a autonomia equilibrada com alinhamento permite ser ágil e crescer mais rápido, visto que as equipas têm espaço para decidir. Porém, para a Portugal Fintech, existem duas dimensões neste livro que são ofuscadas pelo foco na liberdade e na autonomia. O autor é claro que esta liberdade só pode existir se se verificarem dois pressupostos: concentração de talento enquanto premissa-base para uma cultura de sucesso e a proliferação de feedback contínuo, construtivo e acionável. A qualidade do talento parece ser um tema óbvio, porém o risco de descorarmos este princípio é letal, e a cultura não sobrevive à existência de mau talento. Pelo contrário, o bom talento carece de estima, reconhecimento e progressão, pelo que o feedback tem um papel fundamental no ciclo virtuoso do crescimento.

Em segundo plano, no que toca à organização de trabalho, procuramos absorver princípios do livro “Lean Startup”, de Eric Ries, para desenvolver uma cultura de construir, medir, aprender, assente nas formas de desenvolver produto utilizadas por start-ups em todo o mundo. Procuramos testar de forma controlada os nossos projetos (pouco, pequeno e possível) para validar o seu impacto e adesão. Crescemos com base a “bootstrap”, ou seja, uma pressão elevada nos recursos disponíveis comparando com a ambição do trabalho, mas essa realidade “aguça o engenho” e ensinou-nos a ser ágeis. Esta exigência também nos obriga a sermos “accountable” e a procurar formas de quantificar esse mesmo impacto.

Por fim, importa destacar as aprendizagens que absorvemos diretamente das start-ups que apoiamos, e que em parte fazem parte do nosso ADN. Ao contrário de outros setores de empreendedorismo, tipicamente as start-ups Fitech são fundadas por profissionais que adquiriram uma extensa experiência no sector financeiro e que, por esse motivo, estão habituados a processos de decisão estruturados, racionais e que os afastem de um “confirmation bias”. Essa cultura é depois transferida para o universo dinâmico, imprevisível e informal do empreendedorismo. O resultado: organizações altamente ágeis e autónomas, mas alinhadas de forma frequente através de processos de decisão rápidos e imparciais.

Também nós absorvemos essas práticas, criando uma cultura de autonomia, capacidade de decisão individual, mas também elevada entreajuda. De forma prática, procuramos incutir na equipa um balanço entre a fundamentação das nossas decisões e a necessidade de decidir rápido em contextos de incerteza.

Assim, é possível resumir sete princípios-base que ao dia de hoje guiam a organização, mas aos quais poderíamos adicionar outros igualmente importantes – concentração de talento, feedback contínuo, tomar risco de forma controlada, quantificar o nosso impacto, autonomia, elevada capacidade de decisão, entreajuda.

Claro está, existe ainda caminho a fazer para tornar mais clara e evidente a nossa cultura, tanto para a equipa como para os nossos clientes, parceiros, beneficiários e sociedade em geral. A cultura enfrenta vários desafios na sua operacionalização diária, mas consideramos fundamental ter um norte para nos guiar neste processo.

06-02-2023

Portal da Liderança

António Ferrão é board member na Portugal Fintech, a principal associação portuguesa não lucrativa para o desenvolvimento do ecossistema fintech e entidade gestora da Fintech House – hub físico em Lisboa que alberga uma comunidade de 90 start-ups fintech. É também managing director e fundador da Fintech Solutions, consultora de inovação para a criação de novos serviços financeiros digitais em colaboração com o ecossistema de start-ups.
Anteriormente foi project manager em diferentes geografias, com foco em estratégia e operações, tendo desenvolvido projetos em África e na Europa, sobretudo nas áreas de transportes, setor público e utilities.
Licenciado pela Nova School of Business and Economics (Nova SBE), tem um mestrado em Gestão Estratégica na Rotterdam School of Management.

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Quociente cultural como competência de futuro

Depois do tão conhecido quociente emocional, eis que há algo mais a ter em conta tanto pelas organizações como pelos colaboradores: o quociente cultural, ou inteligência cultural, cada vez mais uma competência de futuro.

Andrea Correia de Jesus

Já não são só aqueles que viajam por motivos profissionais que se veem confrontados com a questão de saber como agir em contextos interculturais. Os ambientes de trabalho apresentam-se cada vez mais diversificados, com a dimensão cultural a surgir como fator essencial a considerar nos relacionamentos com colegas, parceiros e clientes. O desafio coloca-se até em equipas na mesma organização, dado que as diferenças culturais não estão só relacionadas com nacionalidade, etnia e crenças, mas abrangem também as referências e as atitudes que se apercebem, por exemplo, quando se trabalha com grupos de várias gerações.

Desde que o livro “Inteligência Emocional”, de Daniel Goleman, se tornou um best-seller na década de 1990 que se passou a considerar a inteligência/quociente emocional (QE) um fator adicional de sucesso nas organizações. As competências interpessoais (como o sentimento de empatia ou o respeito pelos outros) somam-se assim às competências analíticas e de processamento de informação para medir o desempenho.

Agora surgem os conceitos de inteligência cultural e de quociente cultural (QC) como fatores críticos de sucesso e em vários estudos que definem quais as competências de futuro.

“Mas a inteligência emocional não é suficiente?” perguntarão alguns. Ambas as formas de inteligência – a emocional e a cultural – se baseiam em aspetos interrelacionais. De forma simplificada: a inteligência cultural vem acrescentar mais uma dimensão, ao se considerar o contexto intercultural nas relações com os outros para além da situação e da personalidade de cada um.

Recordemos que a inteligência emocional é a capacidade de identificar e de lidar com as próprias emoções e sentimentos, e de reconhecer as emoções dos outros para gerir situações e pessoas. Por exemplo, durante a sua apresentação numa reunião apercebe-se de que um colega faz uma expressão que interpreta como sendo de espanto. E, em vez de a interpretar mediante o seu mapa interno (ou perspetiva), opta por lhe perguntar se tem alguma dúvida ou algo a acrescentar. Aqui, a inteligência cultural tem em consideração o facto de como pessoas de diferentes partes do mundo e origens se exprimem de forma verbal e não verbal. Neste exemplo, ter em conta o contexto cultural implicaria que refletisse sobre a melhor forma de abordar o seu colega para compreender e acautelar a reação deste; e, dependendo da cultura subjacente, só então ponderar se deveria questioná-lo durante a reunião ou mais tarde, a sós.

Talvez valha a pena referir que pessoas com QC alto não são peritas em todos os tipos de cultura. Muito mais apresentam as competências para facilmente se orientarem em situações novas de forma confiante e fazerem julgamentos acertados baseados nas suas observações. São curiosas em relação a comportamentos diferentes e pouco familiares e conseguem reconhecer características coletivas de um grupo em particular, permitindo-lhes identificar o impacto de dada cultura. Reconhecem a complexidade das influências culturais e refletem como estas representam uma dimensão adicional face às outras características do indivíduo relacionadas com a sua função (por exemplo, vendas) ou com a sua personalidade (como ser introvertido).

É possível desenvolver a inteligência cultural?
A boa notícia é que é possível. E, se considerarmos a crescente mobilidade e a diversidade cultural de pessoas por motivos de trabalho ou outros fatores nos últimos tempos, até se pode acrescentar que nunca foi tão fácil ter oportunidades para desenvolver estas competências. Temos o caso de Portugal, uma nação desde há várias décadas de fronteiras abertas ao turismo e à circulação de pessoas de diferentes culturas e religiões, além de que o passado à descoberta de outros continentes e o número elevado de emigrantes a viver “lá fora” terá alargado a capacidade de observar e de percecionar diferenças culturais. É só uma questão de se aprofundar os conceitos.

A inteligência cultural é medida numa escala semelhante à aplicada ao quociente de inteligência. Diz-se que pessoas com um QC alto têm mais facilidade em se posicionarem em ambientes diferentes e de usar práticas de negócio mais efetivas de forma a apresentar melhor desempenho em contextos interculturais.

Os métodos usados para medir a inteligência cultural e o QC baseiam-se em fatores cognitivos e metacognitivos, motivacionais e comportamentais.

Modelos simplificados apresentam quatro passos no uso e no desenvolvimento da inteligência cultural, nomeadamente:

1. Aumentar o conhecimento sobre os hábitos, valores e crenças de outras culturas tendo em atenção que o importante não é ser um especialista em muitas culturas, mas sim em aperceber as semelhanças e as diferenças culturais, e de como dada cultura influencia comportamentos, valores e crenças.

2. Definir a estratégia que se reflete no planeamento de ações com base nas observações das diferentes culturas e do sentido que se dá a essas observações.

3. Refletir sobre a motivação individual e as razões que levam ao esforço de querer aprender sobre diferentes culturas e de querer agir de forma confiante em contexto de culturas diversas.

4. Passar à ação como forma de adaptar o seu comportamento a contextos culturais diferentes e ter capacidade de lidar de forma ágil e livre de ideias pré-concebidas com as dificuldades que vão surgindo.

Como foco central para o desenvolvimento tanto da inteligência emocional como da inteligência cultural está a autoconsciência enquanto pilar para aperceber e reconhecer os nossos hábitos, os nossos pontos cegos e desafiar os padrões dos nossos pensamentos. Para desenvolver a inteligência cultural qualquer destes quatro passos apresentam um bom ponto de partida.

Que tal iniciar o desafio de desenvolver a inteligência cultural e de “tomar consciência” ao perguntar a colegas e vizinhos de outras nacionalidades quais as épocas festivas que costumam celebrar e como o fazem?

01-02-2023

Portal da Liderança

Andrea Correia de Jesus, formada em Economia pela Universidade Nova de Lisboa, é apaixonada pelo desenvolvimento de pessoas. Com experiência estratégica e operacional junto de equipas e stakeholders a todos os níveis, é especialista em desenvolvimento de liderança na empresa internacional de consultoria de gestão LBC. Regressou ao país de origem, Portugal, após uma carreira internacional especializada em gestão de talento – em que trabalhou na Daimler e na Mercedes em países como os EUA, Reino Unido, França, Singapura e, mais recentemente, na Alemanha. O seu foco é colaborar com líderes no sentido de melhorarem o impacto dos negócios na globalização, assim como na atração e no desenvolvimento de talento.

Tecnologia quântica: uma das tendências em 2023

A computação quântica, que usa partículas subatómicas para criar formas de processar e armazenar informação, promete operar em ordens de grandeza mais rápidas que os atuais melhores processadores. Ou seja, a tecnologia quântica irá ajudar a resolver problemas complexos numa fração do tempo.

Embora a tecnologia quântica ainda esteja nos primórdios, o grande investimento realizado por parte de Governos e de indústrias significa que provavelmente iremos ver um rápido progresso em hardware e software nos próximos tempos, bem como produtos quânticos a entrar no mercado.

Fonte: Fórum Económico Mundial

07-02-2023

Portal da Liderança 

Quais as tecnologias de importância estratégica global na próxima década?

O “Markets of Tomorrow Report 2023” tenta responder a esta questão com base em mais de 12 mil respostas de empresas de acima de 120 economias. Foram colocadas três perguntas-chave:
Que tecnologias são a maior prioridade estratégica nos próximos 10 anos?
Em que setores essas tecnologias têm maior probabilidade de gerar novos mercados?
Quais os principais obstáculos ao crescimento destes mercados?

Numa época de rápidas mudanças tecnológicas, não seria de surpreender se as tecnologias de ponta surgissem no topo na pesquisa. No entanto, as três principais tecnologias globais são: as agrícolas, que são vistas pelos respondentes como a mais alta prioridade estratégica; seguem-se as tecnologias de educação e desenvolvimento da força de trabalho; e, em terceiro lugar, de armazenamento e geração de energia. 

Fonte: Fórum Económico Mundial/“Markets of Tomorrow Report 2023”

02-02-2023

Portal da Liderança